管控体系优化设计方案汇报
管控体系优化设计方案汇报提要：信息化建设规划：经销公司由信息管理部制定后，报集团审批；全资公司在经销公司信息化规划下自行制定后报产品经销公司审核后
源自物管学堂
管控体系优化设计方案汇报
尊敬的产品经销公司领导、机关各部门：
2018年4月底，产品经销公司启动管控体系优化项目，目前已完成《产品经销公司管控体系诊断报告》、《标杆企业研究报告》、《产品经销公司管控体系优化设计方案》，并与公司相关领导进行多次讨论，同时，根据目前的优化设计方案，已初步整理形成《产品经销公司管理总纲（初稿）》、《产品经销公司核决权限表（初稿）》、《机关部门职责说明书（初稿）》、《产品经销公司及全资公司流程手册（初稿）》《控参股公司管控体系导入实施操作指引（草稿）》、《产品经销公司授权申请（草稿）》，下一步将根据讨论确定的优化设计方案进一步完善以上报告内容。为有效推动管控项目下一步工作，确定管控重大事项，特将前期项目成果总结汇报，请领导审定。
一、管控核心问题诊断结论
经调研了解，我们认为产品经销公司目前管控体系运行过程中主要存在以下四个问题：
（一）经销公司本部基础管理较为完善，但所属单位缺乏标准化流程指引，且主动性弱，基础管理工作有待健全和加强；
（二）经销公司及部分所属单位有明确的战略和目标，但由于自身能力问题，对集团要求调整的适应性有改善的空间；
（三）现有管控模式较好的支持了公司“十二五”期间战略目标达成，但面向“十三五”的发展，管控深度和宽度需要重新构建和完善；
（四）管控权限划分整体划分较为合理，部分权限不匹配（如人员招聘、聘用），且现有权限执行不到位，导致责权利不对等。
二、总体解决思路
针对以上问题，结合产品经销公司的“构建运营高效的网络体系，打造优质的销售渠道，实现效益最大化”战略发展要求，我们提出五大总体解决思路：
（一）优化业务运营
明确未来三大业务发展思路及所属单位定位；明确未来三大业务运营优化方向及举措。
（二）明确层次定位
经销公司定位：业务战略与策略中心、业务管理与运营协调中心、业务支持与服务各项中心；
下属单位定位：成本中心、运作与执行中心，且根据各单位实际情况，进行详细界定。
（三）进行分类管控
针对下属单位战略重要性、业务特点、股权结构等，在19条管理条线上实行差异化分类管控。
（四）明细权限界面
明确各个层级、各个部门、各专业机构、决策机构的职责权限，构建“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的责权利体系，发挥各级组织的主动性，提高整体运作效率。
（五）完善制度流程
通过梳理流程、修订制度，打通经销公司与集团公司、与下属单位之间的制度衔接和流程流转的接口，提升运营效率和决策质量。同时加强制度、流程的宣贯与培训。
三、优化业务运营模式
（一）业务发展思路及组织功能定位
1.针对现有管控体系及业务运行过程中存在的问题，借鉴标杆企业做法，结合z集团、产品经销公司实际情况，明确未来业务发展思路：
（1）终端发展：未来发展需要破局。通过规划新的区域；寻找新的平台、新的合作方式；在已有平台上进行模式破局：特许经营、租赁经营等方式以实现终端发展。
（2）自有油品销售：未来发展需要突破。通过内供、直供、小额配送等业务的协同发展以实现自有油品销售的发展。
（3）化工业务：未来发展需要升级。通过优化中央仓布局，依托大数据优化定价模式，优化客户结构、物流配送、激励机制，以销促产、外采外销等机制的建立与升级以实现化工业务的发展。
2.基于未来业务发展思路，按照效益最大化原则对所属各单位的
业务和定位进行调整：
（二）业务运营优化建议
1.成品油业务
（1）成品油业务模式
图1成品油业务模式
（2）成品油销售业务优化建议
强化服务基础：完善业务组织及人员配置；加强油站服务培训，规范服务行为，强化服务意识；完善直供业务标准，对直供加油站实施标准化管理。
配套客户管理机制：将客户进行分类管理，以客户为中心、制定具有竞争力的定价机制，明确各级客户分类标准、政策及客户关系维护机制。
完善激励机制：优化制定更具激励性的机制，激发业务人员工作积极性的同时，促使目标的达成。
加大市场营销力度：灵活采取开展买赠、广告、品牌宣传、降价等营销活动，扩大市场知名度。未来应主要依托自有终端平台开展“z 石油”品牌宣传，提升z自有品牌形象。
增强油品保供能力：加强与上游销售公司的协调，足量保证终端零售企业供应，并加强物流配送能力，保证及时送货。
拥抱互联网，促进企业升级发展：利用信息技术，优化企业服务水平，改善消费者的用户体验。利用腾讯、阿里巴巴等公司互联网及大数据优势，在业务开发与推广、移动支付
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、媒介宣传、o2o业务、地图导航、用户忠诚度管理、大数据应用与交叉营销等领域进行合作，发挥合作双方核心能力和资源互补优势，推进相关产品和服务的创新及产业升级。
2.化工及燃气业务
（1）化工及燃气批发业务模式：
图2化工及燃气批发业务模式
（2）燃气零售业务模式：
图3燃气零售业务模式
（3）化工及燃气业务运营优化建议
价格管理：构建化工品价格模型，丰富定价机制；应用数据分析软件进行价格走势预测；参与期货交易，提高市场定价话语权；优化营销策略（多元化、灵活性）。
库存管理：经销公司化工部承担自有仓头寸管理职能，确保集团利益最大化。即根据价格走势及对市场的预判，提出各区域公司未来自有仓头寸预警，提交经销公司价格与客户管理委员会审议、总经理办公会审批后下发各单位执行。
客户管理：加大直销客户数量和销量，同时配套相应的客户、政策机制以改善客户结构。
物流配送：优化一次、二次物流配送，持续降低运输费用，提升产品销售附加值；通过接入一次物流数据接口，以加强对一次物流的监管；二次物流逐步实现从客户自提到配送到厂，由省石化工贸提供二次物流配送服务。
3.网络建设业务
（1）网络建设业务模式：
图4网络建设业务模式
（2）终端网络建设优化建议
把握市场，合理布局：针对上游生产及资源供应情况，结合市场需求，合理规划终端网络布局，对未进入区域进行专业化调研、分析，在布局市区网点的同时，寻求新的发展机遇和新的合作方式。同时关注进入市场时机，通过调整投资收益率来调整网络发展速度。
转变模式，创新合作：基于目前发展瓶颈，转变发展模式，强化合资公司经营模式转变（高速z、交通z），在陕西省内及周边试行自主开发、委托经营，以工贸公司为平台租赁收购油站，委托z壳牌经营的模式，在省外区域内通过购并、合营合作、租赁经营、特许经营等方式开展合作，实现多渠道、多元化、多区域发展。
明确目标，配套机制：集团公司及产品经销公司在明确总体终端网络发展目标的同时，应明确各级单位权限和定位，并配套相应的组织、人员、投资计划和资金予以支持。
标准运作，持续改进：加强终端网络标准化管理：构建并持续完善油气站投资模型，油气站形象标准化手册，油气站标准化建设相关
入围招标，站点评估流程标准化等。
人才培养，运营提升：采取聘用行业优秀人才、加强专业性培训等方式带动公司整体运营人才能力提升。
四、管控体系优化
本次管控体系优化指导思想为：
以集团公司对二级公司的管控体系为指导方针，以“3355”为战略定位，以实现油、气、化工、煤炭产品营销网络一体化为战略导向，以实现集团公司价值最大化和经销公司管控效益最优为提升方向，构建“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的权责利体系，顶层设计经销公司管控体系，推动资源优化组合和合理配置，有效防范与控制风险，以保障经销公司“国际知名的能源化工营销企业”目标的达成。
（一）修订管控基础
1.修订经销公司战略规划
产品经销公司发展目标为：通过各业务的快速布局发展以及优异的产品质量和营销服务，提高产品经销公司在国内、国际的知名度；对标国际国内先进油气化工煤炭企业，在网络拓展、网点运营和企业内部管理方面学习先进企业优异做法，实现超越发展，并最终将产品经销公司建成具有竞争力的国际知名能源化工营销企业。
产品经销公司战略定位为：以“3355”为战略定位，实现油、气、化工、煤炭产品营销网络一体化。三大目标：网络发展目标、销售规模目标、利润效益目标；三大战略：网建战略、客户战略、资源战略；
五大举措：发展网络，终端强企、优化管理，规范治企、多元合作，共赢兴企、量效并举，品牌塑企、创新模式，电商助企；五大保障：体系化安全保障、专业化人才保障、精细化管理保障、信息化平台保障、先进性组织保障。
2.明确产品经销公司及下属各单位功能定位
经销公司应在集团公司给出的定位框架下，结合公司发展战略和业务特点，制定更加明确、具有可操作性的各级组织功能定位。
（1）产品经销公司定位：业务战略与策略中心、业务管理与运营协调中心、业务支持与服务共享中心。
以上定位要求产品经销公司应具备基本的五大功能：
战略管理：开展各业务市场研究分析，制定公司发展战略；中长期规划的实施情况监控与报告；指导下属单位战略制定，确定绩效目标并考核；内外部资源管理与配置；培育公司、各业务板块的核心能力。
业务管理：销售计划的制定、分解及督促执行；指导并协助下属单位进行市场研究与客户开发；客户服务标准的制定与监督执行；客户投诉的接收与处理。
运营协调：资源协调；资金协调；内外部关系协调。
风险控制：财务风险控制；运营风险控制；安全风险控制；变革管理。
职能管理：人力资源；财务；招投标与采购；信息系统、行政等支持职能。
（2）公司下属各业务单元按照其承担的业务和职能，也各有其相应的功能定位，具体见“三、优化业务运营模式”中表1。
3.公司各业务的战略和功能定位，对公司管控体系的设计提出了新的要求：
（1）对决策机制提出的要求：完善公司决策组织与决策规则，形成涵盖公司所有重大事项、规则明确、流程清晰的决策机制，提升公司决策效率和质量。
（2）对资源和能力提出的要求：加强与上游生产企业的沟通协调能力，确保资源的有效、高质供应；加强市场研究分析能力与市场营销能力，提升对市场的掌控能力；加强物流配送能力，健全物流配送体系。
（3）对业务职能提出的要求：公司本部关注宏观环境研究、竞争策略制定、运行协调、监督检查等，变统计部门为专业支持部门，强化本部业务部门的业务指导职能；下属单位关注具体业务执行、对客户进行直接开发和管理等；厘清公司本部与各下属单
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位的业务管控界面，明确管控宽度和深度，形成高效的业务运行体系。
（4）对管理职能提出的要求：转变公司本部管理职能工作方式，变命令传达方式为管理服务方式，增强本部管理职能的支持服务功
能；精简下属单位管理职能，使下属单位聚焦于业务活动的开展。
（5）对其他能力与资源的要求：强化规范输出；构建战略执行保障体系，有效监控下属公司业绩；有选择的开展人才建设，辅以有竞争力的薪酬体系，强化文化建设。强化信息化系统建设，提升公司运营效率。
4.管控模式选择
产品经销公司作为集团公司分公司，对全资公司管控模式沿用集团公司对经销公司的管控模式（操作型管控），对绝对控股公司实行战略控制型管控，对相对控股和参股公司实行战略规划型管控（见下表2）。
（二）治理机制优化
治理机制优化主要通过以下三个方面来实现。
1.治理模式设计
依据不同的股权比例和战略重要度，治理模式分成行政直管、合规型治理、进取型治理、价值型治理四大类。
对于全资公司采取行政直管模式，对于绝对控股公司采取进取型治理模式，对于相对控股公司采取价值型治理模式，对于参股公司采取合规型治理模式。
2.外派董监高管理
依据治理模式、公司类型等，选择合适的董监事人员在所属单位任职，并加强对外派董监事的服务支持力度：
（1）z壳牌系公司实行专职董事
z壳牌系z方董事实行专职，并依照壳牌专职董事履职相关文件，明确z方专职董事授权范围，强化责权，使董事能专注于合资公司的发展，有效履行产品经销公司的管理意志。
（2）严控外派董监高选拔任用程序
①对于外派董监事及高级管理人员的选派工作统一由公司人力资源部组织进行，经经销公司推荐、初步考察后，提交集团公司考察、任命；
②形成科学的外派董监事及高级管理人员任职资格，严格按照任职资格进行外派人员提名，确保其有能力维护股份方利益；
③制定规范的外派董监事及高管人员考察程序和考察标准，严格按照程序和标准进行外派人员的遴选。
（3）完善外派人员考核机制
结合经营业绩完成情况、个人综合评价结果，对外派人员分月度、年度及任期结束进行考核，采取将薪酬与外派人员考核得分相挂钩的方法对外派人员的工作进行激励约束，并作为其未来晋升与调离的重要参考依据。
3.董监事议事规则与机制
本着“内部程序＋法定程序”的基本原则，保证产品经销公司对所属公司的管控和行使出资人权利：先由产品经销公司通过内部程序形成决策意见，再通过所属公司董事会行使法定程序，使产品经销公司的意志成为所属公司的相应决议。会议结束后一周内，外派董监事将决议文件报经销公司企业管理部备案。
同时为实现有效监督，产品经销公司需在现有经营信息统计汇报体系的基础上，建立外派人员会议制度，加强对所属公司的信息传递和监督职能：外派人员会议每个季度召开一次，所有派驻所属公司的人员和产品经销公司相关职能部门负责人参与会议，加强产品经销公司与所属公司之间的沟通、提高协作效率。派驻同一单位的董事监事共同于下季度15日前将上季度派驻单位生产经营情况以书面形式报经销公司董监事管理委员会，每年1月15日前将派驻单位去年经营管理状况及本人履职情况以书面形式报告产品经销公司董监事管理委员会。
（三）组织结构优化
1.职责优化后组织结构
产品经销公司组织结构调整如下：
（1）“价格管理委员会”名称变更为“价格与客户管理委员会”，“考核管理委员会”名称变更为“薪酬与考核管理委员会”，“安全管理委员会”名称变更为“安全生产委员会”，增加“审计与风险管理委员会”。
（2）“油气销售部”名称变更为“计划与油气销售部”。
（3）延安、榆林销售服务中心作为公司内设分支机构。
（4）客服中心设置为公司部室。
职责优化后产品经销公司本部组织结构如图5所示：
2.明确各组织职能与分工
（1）各专业委员会
在产品经销公司决策层面，设立相应的专业委员会，通过决策机构的专业化和程序的科学化，提高公司重大决策的科学性，最大程度避免经营决策风险。除预算管理委员会、安全生产委员会、审计与风险管理委员会主任由总经理担任，安全生产委员会副主任由党委书记担任外，公司领导班子不再担任各专业委员会成员，调整为分管业务的主管领导、相关业务部门负责人担任成员，并进一步明确各专业委员会主要职责。
为提高决策效率，各专业委员会实行流程式签批，即提交议题至各专业委员会成员，由各委员会成员逐一签署意见（可采用邮件方式）。如需召开会议，则由委员会成员提议，召开会议讨论进行决议。
对于议事频次较高的事项，可授权相关委员会进行审批：价格与客户管理委员会（价格调整的审批）、预算管理委员会（月度预算的审批）、薪酬与考核管理委员会（考核结果的审批）。
（2）机关各部门
优化调整部分职能，具体调整如下：
①市场研究、预测分析：加强市场研究、预测分析，为领导决策或外派董监事发表意见提供有力支持：油气销售部负责成品油行业市场研究、预测分析；化工品销售部负责化工行业市场研究、预测分析；投资规划部负责终端网络市场研究与分析。
②组织机构管理：经销公司本部内部组织架构设置及职能划分由企业管理部负责；新设公司或经营机构方案的拟定等由企业管理部负责；四定方案由人力资源部负责，与相关单位、部门配合，与集团公
司进行对接。
③商标管理：由法律事务部负责（包括商标许可、商标侵权处理等）。
④风险与内控体系管理：归口部门在企业管理部，风险和内控管理体系建设在各部门、所属单位；企管部做好日常检查、监督（包括本部分权合理、合规性，下属单位授权使用合理性、是否到位，下属单位分权合理性）；审计监察部对风险和内控管理体系进行审查、评估、反馈、提出处置意见
⑤标准化管理：企管部为统一归口管理部门，工作标准由人力资源部负责，管理标准由企业管理部负责，技术标准由投资规划部负责，其中油站建设标准、投资模型、工程建设标准等由投资规划部负责，油气产品标准、损耗标准及油气站运营标准由计划与油气销售部负责，化工产品损耗标准、物流标准由化工品销售部负责。
⑥网络规划：未来可成立战略规划部
管控体系优化设计方案汇报提要：信息化建设规划：经销公司由信息管理部制定后，报集团审批；全资公司在经销公司信息化规划下自行制定后报产品经销公司审核后
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和投资管理部，由战略规划部承担公司发展战略规划、网络规划职能，投资管理部负责投资及项目管理。作为过渡，按当前现状，发展战略规划、油气网络规划由投资规划部负责，化工网络规划由化工品销售部负责
⑦固定资产管理：下属单位固定资产日常管理（盘点、大修、报表等）在油气销售部、化工品销售部，投资规划部为最终审核部门；固定资产购置计划、处置、报废时各单位直接报至投资规划部。
⑧计划制定与下发：油气销售部名称变更为“计划与油气销售部”，为产品经销公司计划、统计归口管理部门；化工部提交化工业务计划、投资规划部提交投资计划和终端网络发展计划、财务资产部提交费用预算至计划与油气销售部，由计划与油气销售部统一上报和下发。
⑨品牌管理：公司油气销售部负责公司油气产品品牌的规划、建设、推广和管理工作；化工品销售部负责公司化工产品品牌的规划、建设、推广和管理工作；党群工作部负责公司企业品牌、形象的宣传与推广工作，是公司品牌管理的归口管理部门。
⑩工商资质管理：工商资质管理由办公室统一负责：经销公司营业执照及各工商资质的管理、申报、年检及档案管理；集团公司证照申领；下属单位证照备案管理。
?外派人员管理：人员管理在人力资源部（日常管理、档案、薪酬、人员考察、考核），企业管理部参与外派董监高的提拔选派；外派董监高的考核由人力资源部负责，其他外派人员考核由派驻单位考核。针对派驻单位相关议题、事项的管理在企业管理部。
?干部管理：包括干部竞聘方案编写、组织考察、干部档案、干部任免文件拟定等，由党群工作部负责，审计监察部参与干部考察；机关干部业绩考核列入公司整体绩效考核工作，由企业管理部负责，
干部其他方面考核由人力资源部负责；外派干部考核由人力资源部负责，企管部提供基础业绩数据。
?团务工作：由党群工作部调整至团委。
?女职工管理：由工会办公室调整至女职工管理委员会。
3.未来经销公司本部组织结构建议
（1）“企业管理部”和“法律事务部”分设为两个部门；
（2）“审计监察部”分设为“内控审计部”和“纪检监察部”；
（3）“投资规划部“分设为“战略规划部”和“投资管理部”。
（四）权限体系优化
1.权限体系框架
项目组依据根据产品经销公司特点及管控要求，梳理出19条管控子条线以构建产品经销公司整体权限体系（见下表3）。
2.权限体系优化内容
（1）业务类子体系
①油气销售
a营销战略规划：全资公司在经销公司战略规划指导下编制本公司战略，报经销公司党政联席会审批后组织实施。控参股公司在经销公司战略指引下，编制本公司战略，提交本单位决策机构审批，并报经销公司备案。
b售后服务：全资公司以及控参股公司的售后服务统一由客服中心接收，然后反馈至所属各单位解决。
②化工品销售
a营销战略规划：全资公司在经销公司战略规划指导下编制本公司战略，报经销公司党政联席会审批后组织实施。控参股公司在经销公司战略指引下，编制本公司战略，提交本单位决策机构审批，并报经销公司备案。
b需求计划：控参股公司统销类化工及燃气产品需求计划报经销公司审批。
c销售计划：控参股公司编制销售计划经内部审核后报经销公司审核后统一上报集团公司审批。
d购进价格：控参股公司化工产品、燃气产品购进价格由集团公司统一制定或采取销售倒推模式确定购进价。
e销售价格：控参股公司化工产品、统销燃气产品销售价格由各单位自行制定实施，超出权限上报经销公司或集团公司审批；促销方案需经销公司、集团审批后方可执行。
f客户管理：控参股公司的化工业务、统销燃气产品，由经销公司统一制定客户管理办法，客户由下属单位自行管理，并向经销公司化工部备案客户档案。
g激励机制：控参股公司在经销公司激励原则指导下制定公司内部详细激励方案，报经销公司备案。
h售后服务：全资公司以及控参股公司的售后服务统一由客服中心接收，然后反馈至所属各单位解决。
③网络终端发展
a油气站终端网络规划：全资公司在经销公司战略规划指导下编
制本公司终端网络规划，报经销公司党政联席会审批后组织实施；控参股公司在经销公司战略指引下，编制本公司终端网络规划，提交本单位决策机构审批，并报经销公司备案。
b化工终端网络规划：全资公司中央仓仓储服务商选择按照招标管理相关规定执行。控参股公司中央仓布局由所属各单位履行内部审批程序后报经销公司备案。
（2）业务支持类子体系
①品牌管理
a品牌规划：全资公司在经销公司品牌规划框架下，自行制定本公司品牌规划，由本公司决策机构审批后组织实施，并向经销公司备案；控参股公司自行制定定本公司品牌规划，由本公司决策机构审批后组织实施，并向经销公司备案。
b年度推广计划：经销公司各专业部门制定方案，由公司总经理办公会审批后组织实施，并报集团公司备案；全资公司自行制定方案并组织实施，产品品牌推广与宣传方案报经销公司对应专业部门备案；控参股公司自行制定方案并组织实施。
c新设商标：全资公司经本公司决策机构审议后，提交经销公司党政联席会审批后自行组织实施；控参股公司新设商标的设计、注册报经销公司审批后实施。
②采购招标
招标代理机构选择时，全资公司在集团公司指定的招标代理机构准入目录中选择合作单位，选择完成后报经销公司备案；控参股公司
优先选择集团公司准入目录中机构。
③安全环保
安全专用费用使用情况：全资及控股公司安全生产费用由各单位自行审批，使用情况报产品经销公司备案，经销公司报集团公司备案参股公司安全费用的使用情况在报备控股方同时报经销公司备案。
④质量、计量管理
质量、计量管理标准与制度：全资公司及控参股公司在经销公司制定的标准及制度基础上制定自己的标准和制度，报经销公司备案；经销公司对下属单位实施监督和检查。
（3）管理支持类子体系
①战略管理
战略规划和调整:全资公司在经销公司战略规划指导下编制本公司战略，报经销公司党政联席会审批后组织实施，经销公司负责对全资公司战略监督与战略实施评估，并且负责协助全资公司监控国家宏观经济、政策变化和行业竞争态势，对重大问题及时提出对策；控参股公司在经销公司战略指引下，编制本公司战略，提交本单位决策机构审批，并报经销公司备案。
②人力资源管
管控体系优化设计方案汇报提要：信息化建设规划：经销公司由信息管理部制定后，报集团审批；全资公司在经销公司信息化规划下自行制定后报产品经销公司审核后
源自物管学堂
理
a人力资源规划：全资公司在经销公司人力资源规划的框架和原则下，制订本公司的人力资源规划，并报产品经销公司总经理办公会审批；控股公司根据公司实际情况及外部环境，制订本公司人力资源规划，提交本公司决策机构审批，并报经销公司备案；参股公司根据公司实际情况及外部环境，制订本公司人力资源规划，提交本公司决策机构审批。
b组织机构调整:控参股公司组织机构调整由本公司决策机构审议后组织实施，并报经销公司备案。
c整体薪酬方案：全资公司严格控制工资总额，在经销公司薪酬方案原则指导下，制定本单位薪酬方案，报经销公司党政联席会审批后执行。
d绩效考核：全资公司在经销公司的指导原则下自行制定本公司绩效考核方案，提交本公司决策机构审批后执行，并报经销公司备案。 e培训管理：全资公司可根据本公司需求参加经销公司组织的各类培训，全资公司可根据企业实际管理要求，在经销公司整体培训计划框架下，自行编制年度培训计划，经本公司决策机构审批后报经销公司备案。
f干部任免：全资公司由经销公司审批后本单位任免，控参股公司由经销公司任免。注：控参股公司干部指z方外派干部。
g员工退休和退出：全资公司决策机构审批后实施，并报经销公司备案。
仓库布局优化方案设计1 《仓库布局优化方案设计》 课程作业 学院: 交通运输与物流学院专业年级: 2010级物流管理课程: 物流中心规划与管理成绩: 目录 1.方案设计目的…………………………….第(3)页 2.方案设计内容及要求…………………….第(3)页 3.方案设计分析步骤……………………….第(3)页 4.参考文献………………………………….第(13)页 H公司仓库布局优化方案 一、目的 1.发现和挖掘仓库管理存在的不合理方面 2.分析不合理的布局设计 3.优化公司的仓库布局，从而使仓库利用率最大化 二、内容以及要求 1.分析H公司仓库货物及货位利用情况
2.对H公司仓库原有货位利用状况进行调整并提出优化方案 3.小组单独提出的仓库布局方面的问题以及解决方案 三、分析步骤 1.原理（运用EIQ分析法等基础理论对H公司仓库布局优化方案设计） (1).EIQ分析法是以顾客导向为主，且针对具有不稳定或波动条件的物流 配送中心作业系统的一种分析方法。 (2).EIQ分析法的目的是协助设计者掌控物流作业特性，探讨其运作方式， 规划作业系统、拣货方式和储位划分。 (3).EIQ分析法的要素： ①E(Entry)是指订单件数； ②I(Item)是指货物品项或种类； ③Q(Quantity)是指每一笔订单、每一类货物所订购的数量资料，是结合 订单与类别的桥梁。 (4).EIQ 分析法流程图
2.步骤 (1). 运用EIQ分析(包括订单量(EQ)分析; 品项数量(IQ)分析; 订单品项数(EN)分析; 品项受订次数(IK)分析)， (2).各种参数分析 ①H公司订单量(EQ)分析 EQ分析见表1所示 ②H公司品项数量(IQ)分析IQ分析见表2所示
目标管理体系设计方案 目录 目标管理体系设计的理论依据 (1) 一、需要理论 (1) 一、马斯洛的需要层次理论 (1) 二、赫茨伯格的需要双因素理论 (1) 三、麦克利兰需要动机理论 (1) 二、强化理论 (2) 三、期望理论 (3) 四、公平理论 (3) 北兴目标管理体系设计的基本原则 (5) 一、把握目标管理的基本原理 (5) 二、结合北兴的具体情况 (5) 三、明确目标管理的目的 (5) 齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司目标管理制度 (6) 第一章总则 (6) 第二章目标的设定 (6) 第三章目标的执行 (7) 第四章公司的目标管理 (7) 第五章部门的目标管理 (8) 第六章岗位的目标管理 (9) 附表一累计货款回收率调整系数对照表 (11)
附表二工资总额调整系数对照表 (12) 附表三部门考核总表 (13) 部门考核总表——销售部 (13) 部门考核总表——企管部 (15) 部门考核总表——财务部 (17) 部门考核总表——办公室 (18) 部门考核总表——机电装备部 (20) 部门考核总表——生产技术部 (22) 部门考核总表——采购部 (24) 部门考核总表——保供部 (25) 部门考核总表——质保部 (26) 部门考核总表——炼钢车间 (27) 部门考核总表——轧钢车间 (29) 部门考核总表——公辅车间 (31) 附表四部门纵向考核表 (32) 纵向考核表——销售部 (32) 纵向考核表——企管部 (34) 纵向考核表——财务部 (36) 纵向考核表——办公室 (37) 纵向考核表——机电装备部 (39) 纵向考核表——生产技术部 (40) 纵向考核表——采购部 (41) 纵向考核表——保供部 (42) 纵向考核表——质保部 (43) 附表五部门客观考核表 (44) 部门客观考核表——企管部 (44) 部门客观考核表——财务部 (45) 部门客观考核表——机电装备部 (48) 部门客观考核表——生产技术部 (49) 部门客观考核表——质保部 (50) 部门客观考核表——炼钢车间 (51) 部门客观考核表——轧钢车间 (52) 部门客观考核表——公辅车间 (53) 附表六部门横向考核表 (54) 部门横向考核表——销售部 (54) 部门横向考核表——企管部 (55) 部门横向考核表——财务部 (57) 部门横向考核表——办公室 (58) 部门横向考核表——机电装备部 (59) 部门横向考核表——采购部 (60) 部门横向考核表——生产技术部 (61) 部门横向考核表——质保部 (62)
目录 一、质量目标-----------------------------------------------------------3 二、质量保证体系-------------------------------------------------------3 三、质量管理组织体系图-------------------------------------------------3 四、质量监控程序图-----------------------------------------------------5 五、工程质量控制图---------------------------------------------------------------5 六、质量工作职责-----------------------------------------------------------------7 1、项目经理职责-------------------------------------------------------------7 2、项目副经理职责-----------------------------------------------------------8 3、项目技术负责人职责------------------------------------------------------8 4、施工员（工长）职责------------------------------------------------------9 5、计划统计预算员职责------------------------------------------------------10 6、材料物资、设备员职责----------------------------------------------------11 7、综合办公室人员职责------------------------------------------------------11 8、试验员职责---------------------------------------------------------------12 9、测量员职责---------------------------------------------------------------13 10、兼职质检员职责---------------------------------------------------------14 11、专职质检员职责---------------------------------------------------------14 七、质量管理制度---------------------------------------------------------------15 1、技术交底制度------------------------------------------------------------15 2、材料进场检验制度--------------------------------------------------------15 3、样板引路制度------------------------------------------------------------15 4、施工挂牌制度------------------------------------------------------------16 5、质量否决制度------------------------------------------------------------16 6、成品保护制度------------------------------------------------------------16 7、质量文件记录制度--------------------------------------------------------16 8、培训上岗制度-----------------------------------------------------16 9、工程质量事故报告及调查制度---------------------------------------17
关于软件质量管理体系建设的 方案 参考资料: 《cmmi3级软件过程改进方法与规》 《 ISO9001:2000标准》 修改记录: 作者简介： 软件企业质量经理、高级项目经理，联系方式__qq:317974257 方案说明： 参考了《cmmi3级软件过程改进方法与规》、《 ISO9001:2000标准》。同时参考了业界同行
写的相关方案或文章，吸收了他们的优秀见解。 1.引言 (3) 1.1软件质量概述 (3) 1.2公司软件质量现状分析 (4) 1.3软件质量管理的特点 (4) 1.4软件质量责任分配 (7) 2.软件质量管理体系建设总体方案 (7) 2.1进一步推动软件质量管理体系建设的原则 (8) 2.2软件质量管理体系完善需要解决的主要问题 (9) 2.3配置管理—实施软件质量管理的重要步骤 (10) 2.4进一步完善我们的测试管理体系 (12) 2.4.1.软件测试的组织与管理规划 (13) 2.4.2.测试管理体系过程控制 (15) 2.4.2.1测试流程模型 (16) 2.4.2.2测试流程控制 (16) 2.4.2.3测试小结 (18) 2.5软件质量保证（SQA）的实施 (19) 2.5.1.SQA概述 (19) 2.5.1.SQA实施 (20) 2.5.2.SQA与SQC区别与协作 (22) 2.6全面软件质量管理 (23) 2.6.1.全面软件质量管理 (23) 2.6.2.全面软件质量管理的方法---制定质量管理计划 (23) 2.6.3.全面软件质量管理的方法---技术评审 (24) 3.结束语 (24)
1.引言 1.1软件质量概述 随着信息技术的飞速发展，使软件产品应用到社会的各个领域，也造就了软件行业激烈竞争的生存环境，随着软件规模及复杂性急剧加大，软件质量已经成为人们共同关注的焦点。技术是软件企业的生命，而质量则是它的灵魂,软件企业要在竞争中占有一席之地，软件质量保证是第一要素。由此，软件质量的重要性是不言而喻的。 软件质量是指与软件产品满足规定的和隐含的需求的能力有关的特征和特性的总和。通常来说，软件质量应该包含六方面的特性: 功能性、可靠性、易使用性、效率、可维护性、可移植性。 软件质量管理包括：软件质量计划编制、软件质量保证和软件质量控制三个过程域。质量计划就是为了实现质量目标的计划,它主要结合各个公司的质量方针，产品描述以及质量标准和规则通过收益、成本分析和流程设计等工具制定出来实施方略，其容全面反应用户的要求，为质量小组成员有效工作提供了指南，为项目小组成员以及项目相关人员了解在项目进行中如何实施质量保证和控制提供依据，为确保项目质量得到保障提供坚实的基础。质量保证（Quality Assurance ，QA）的目的是提供一种有效的人员组织形式和管理方法，通过客观地检查和监控“过程质量”与“产品质量”，从而实现持续地改进质量。质量保证是一种有计划的、贯穿于整个产品生命周期的质量管理方法。质量控制是对阶
生产运营管理课程设计仓储作业存货管理优化方案 学生姓名： 学号: 专业: 班级: 指导教师： 2014年7月14日
仓储作业管理优化方案 通过这学期对《生产运作管理》这门课程的学习，我们对企业在生产过程中的各个环节有了一定的认识和了解。“纸上得来终觉浅” ，为了使我们对这门课程及其有关知识有进一步的认知与体会，感受到、学习到生产运作方面的有关经验，学校为我们安排了生产运作管理课程设计。 在王宗光老师的带领下，我们去了兰州电机有限责任公司（原兰州电机厂，简称兰电）和甘肃省建设机械设备公司非别进行了为期半天的参观。我将针对兰电的仓库与仓库管理进行分析，并提出新的仓储管理作业方案。 研究现状： 兰电是西北地区最大的制造电机和发电设备的企业，拥有国家认定的企业 技术中心，通过IS09001认证。公司员工5300余人，占地面积58万平方米，拥有总资产9.06 亿元。主营产品具有批量较大，个体差异化程度低的特点。生产线数量巨大，但主要以手工和半自动线为主，产能较低，受人工影响较大。 由于厂区面积较大，车间分工较细。其三种仓库，即原材料库，半成品库以及成品库的分布也比较复杂。 原材料库：由于兰电的主营产品批量较大，个体化差异较小，其原材料的采购具有一致性和可预计性的特点。其厂区中有一个面积较大的原材料库，各种原材料按照一定的分类，按顺序有秩序地存放在铁架上，并留有较充足的空间可供原材料临时放置与叉车等运输车辆出入。 同时，各车间中均有一个面积较小的原材料库，供生产所需的原材料临时存放，减少原材料在原材料库与各车间之间的运输次数与时间。这些原材料临时仓库中，也将原材料分类，写好标签，有序地进行放置。而一些体积较大或不易运输的材料通常在车间内有专用的存放地点，通过有轨的厂内运输车辆来运输。 这大小两仓库间的运输一般通过叉车来完成，但小型临时原材料库由于面积太小，不能留出满足叉车通过的空间，所以需要通过人力来完成。 半成品库：在兰电的厂区中，我们没有见到半成品库。其半成品通常堆放在车间中的某一片区域，等待加工或是运输到下一个加工点。 成品库：在参观中，我们也没有见到成品库，生产好的产品在经检验合格，包装好，打印上其有关信息后被运输到厂区的物流中心，这些产品整齐地列在道路两边，等待着被运上火车，开往火车西站，然后分目的地进行装运，运送到客户手中。 而不合格的产品，会根据其问题所在进行修理，修好后与其他合格产品一
××有限责任公司目标治理体系设计方案
北京深蓝世纪治理咨询有限公司 2002年8月
目录 目标治理体系设计的理论依据 (1) 一、需要理论 (1) 一、马斯洛的需要层次理论 (1) 二、赫茨伯格的需要双因素理论 (2) 三、麦克利兰需要动机理论 (2) 二、强化理论 (3) 三、期望理论 (4) 四、公平理论 (5) 北兴目标治理体系设计的差不多原则 (7) 一、把握目标治理的差不多原理 (7) 二、结合北兴的具体情况 (7) 三、明确目标治理的目的 (7) ××有限责任公司目标治理制度 (9) 第一章总则 (9)
第二章目标的设定 (9) 第三章目标的执行 (10) 第四章公司的目标治理 (11) 第五章部门的目标治理 (13) 第六章岗位的目标治理 (14) 附表一累计货款回收率调整系数对比表 (18) 附表二工资总额调整系数对比表 (19) 附表三部门考核总表 (20) 部门考核总表——销售部 (20) 部门考核总表——企管部 (23) 部门考核总表——财务部 (25) 部门考核总表——办公室 (27) 部门考核总表——机电装备部 (29) 部门考核总表——生产技术部 (32) 部门考核总表——采购部 (34) 部门考核总表——保供部 (36) 部门考核总表——质保部 (37)
部门考核总表——炼钢车间 (39) 部门考核总表——轧钢车间 (41) 部门考核总表——公辅车间 (43) 附表四部门纵向考核表 (45) 纵向考核表——销售部 (45) 纵向考核表——企管部 (47) 纵向考核表——财务部 (49) 纵向考核表——办公室 (50) 纵向考核表——机电装备部 (52) 纵向考核表——生产技术部 (53) 纵向考核表——采购部 (54) 纵向考核表——保供部 (55) 纵向考核表——质保部 (56) 附表五部门客观考核表 (57) 部门客观考核表——企管部 (57) 部门客观考核表——财务部 (58) 部门客观考核表——机电装备部 (61)
1、质量管理体系 1.1、项目质量目标概述 我公司始终坚持“质量第一”的方针，确保施工全过程始终处于受控状态，质量活动规范有序，保证工程施工质量。 （1）质量方针 规范受控，贯彻始终，质量第一，确保履约。 （2）质量目标 ①保持按GB/T19001-2000idtISO9001-2000建立的质量保证体系持续有效的运行。 ②确保产品质量合格率100%。 ③杜绝重大质量责任事故。 1.2、项目质量管理原则 （1）、以顾客为关注焦点:项目组织依存于其顾客的需求。因此，项目组应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望领导作用。 （2）、领导作用:在这里要突出项目经理的作用,以项目经理为组织核心并协调各个部门来开展工作。 （3）、全员参与:产品质量是企业活动的各个环节、各个部门全部工作的综合反映。企业中任何一个环节、任何一个人的工作质量都会不同程度地、直接或间接地影响产品质量。因此必须把企业所有人员的积极性和创造性充分调动起来，不断提高人员的素质，上自厂长、下至工人人人关心质量问题，人人做好本职工作，才能生产出用户满意的产品。 （4）、过程方法:过程方法实际上是对过程网络的一种管理办法,它要求组织系统地识别并管理所采用的过程以及过程的相互作用。 （5）、管理的系统方法:在质量管理中采用系统方法，就是要把质量管理体系作为一个大系统，对组成质量管理体系的各个过程加以识别、理解和管理，以达到实现质量方针和质量目标。
（6）、持续改进:制定改进目标和寻求改进机会的过程是一个持续过程，该过程使用审核发现和审核结论、数据分析、管理评审或其他方法，其结果通常导致纠正措施或预防措施。 （7）、以事实为决策基础:基于事实的决策方法指有效的决策是建立在对数据和信息进行分析的基础上，它要求尊重客观事实，尽量用数据说话。 1.3、项目质量管理原理： （1）系统原理； 项目是由不同的环节、不同的阶段、不同的要素所组成的，项目的各环节、各阶段、各要素之间存在着相互矛盾又相互统一的关系。因此在项目质量管理过程中，应运用系统原理进行系统分析，用统筹的观念和系统个的方法对项目质量进行系统的管理，使得项目总体达到最优。 （2）PDCA循环管理； PDCA循环可分为四个阶段 图
一种通用权限管理方案的设计方案 分析了权限管理的概念和一些与权限管理容易混淆的概念。提出了一种目前可以应用到绝大多数与权限有关的系统设计中的通用权限管理方案。该方案以角色对用户进行分组，通过用户数据库、角色数据库、权限数据库、用户－权限数据库以及角色-权限数据库来实现权限的分层管理。该设计方案能够由管理员方便的对权限进行设置。通过对角色的权限设置可以达到快速设置权限。通过对用户的权限设置可以达到权限的精确控制。文章最后以某项目为基础对该权限设计方案进行了实现。通过测试，该方案能够很好的对用户权限进行控制，从而提高整个系统的安全性。 标签：权限系统角色数据库 1 权限管理的概念 权限管理是软件系统中最常见的功能之一。所谓权限管理，一般指根据系统设置的安全规则或者安全策略，用户可以访问而且只能访问自己被授权的资源，不多不少。权限管理几乎出现在任何系统里面，只要有用户和密码的系统。尤其是在B/S机构的系统中，由于没有专门的客户端软件系统，所以权限管理就显的尤为重要。如果一个B/S系统的权限管理设计的不好，那么一个“非法用户”就可以轻而易举的获取整个系统的所有本能，包括超级管理员的功能。那么这样的系统还有谁敢使用。 很多人，常将“用户身份认证”、“密码加密”、“系统管理”等概念与权限管理概念混淆。用户身份认证，根本就不属于权限管理范畴。用户身份认证，是要解决这样的问题：用户告诉系统“我是谁”，系统就问用户凭什么证明你就是“谁”呢？对于采用用户名、密码验证的系统，那么就是出示密码。当用户名和密码匹配，则证明当前用户是谁；对于采用指纹等系统，则出示指纹；对于硬件Key 等刷卡系统，则需要刷卡。密码加密，是隶属用户身份认证领域，不属于权限管理范畴。 2 权限管理的设计 2.1 权限管理的对象在一般的系统设计中，权限管理的参于对象包括用户对象、角色（或分组）对象、功能模块对象。角色是为了完成各种工作而创造，用户则依据它的责任和资格来被指派相应的角色。功能模块则对不同的系统来说各不相同，一般在系统设计中最终将其以图形界元素的形式表现出来（比如软件界面上的各个功能按钮）。 2.2 权限管理举例下面我们举例说明2.1中提到的用户、角色、功能三个对象在权限管理中具体应用。表1中列出了某文档管理项目中权限管理的一部分设计表。从中我们可以清晰的区别出这三个对象以及它们的各自作用。
任务3制定计划与实行目标管理（参考答案） 一、单项选择题 1．A 2．A 3．B 4．A 5． A 6．B 7．D 8．C 9．C 10．C 二、判断题 1．错 2．错 3．错 4．对 5．对 6．错 7．对 8．对 9．对 l0．对 三、简答题 1．什么是计划？计划工作的特征有哪些？ 计划，通常是指人们行动之前预先拟定的行动内容、具体目标、采用方法和实施步骤。计划的特征可以概括为五个方面，即目的性、首位性、普遍性、效率性和创造性。 2.简述计划编制的程序。 计划工作的程序一般包括：机会分析、确定目标、编制计划的前提、制定可供选择的方案、评价各种方案、选择方案、编制派生计划、用预算形式使计划数字化等。 （1）机会分析 机会分析的主要内容是根据市场、竞争、顾客的需求，组织的长处和短处，对未来可能出现的机会进行初步分析，了解利用这些机会的能力，弄清组织面临的主要不确定因素，分析其发生的可能性和影响程度，并展望组织可能取得的成果。 （2）确定目标 计划工作的第一步是在机会分析的基础上为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标，即组织在一定时期内所要达到的效果。恰当地确定哪些成果应首先取得，即哪些是优先目标，这是目标选择过程中的重要工作。 （3）编制计划的前提 计划工作的前提就是计划实施时的预期环境，即组织将在什么样的环境下执行计划。确定前提条件，就是要对组织未来的内外部环境和所具备的条件进行分析和预测，弄清计划执行过程中可能存在的有利条件和不利条件。 （4）制定可供选择的方案 (5）评价各种方案 在评价时要从各个方面的客观性、合理性、有效性、经济性和可操作性等方面来衡量。 （6）选择方案 选择方案是计划工作最关键的一步，也是抉择的实质性阶段。在选择最佳方案时，要注意两个方面：一是应选出可行性、满意性和可能带来的结果三者结合最好的方案；二是方案的投入产出比率，应选出投入产出比率尽可能大的方案。 （7）编制派生计划 派生计划就是总计划下的分计划。在完成方案的选择之后，计划工作并没有结束，还必
1.1质量和安全管理措施方案 1.1.1项目安全施工管理保障 1 完善的项目管理组织结构 我司制定了专门的项目知识体系，培养专业项目经理人，指导项目实施，协调项目资源，监控和评估项目阶段成果的公司级项目管理部；各部门设有辅导项目管理，跟踪项目实施过程，提供项目支持的项目执行部，在每个项目执行部还配备项目信息收集、数据统计、协调配合的专职项目管理接口人员。我司经过多年项目实施的经验积累，并在实施工程中总结规范，已经形成了一个完善的项目组织管理机制，该机制为有效管理和实施项目提供了有力保障。 2 切实可行的项目管理知识体系 我司项目管理部参照PMBOK，结合行业项目特点，制定了一整套切实可行的项目管理知识体系，其中包括《项目管理实施制度》、《项目管理和实施流程》、《项目管理和实施规范》、《项目管理和实施模板》、《项目绩效评估办法》、《项目经理队伍建设规划》等。通过项目管理知识体系的有效运用，为本项目实施提供了指导性的方法论，同时通过规范化管理项目的实施，有效保证了本项目在预算范围内按时保质实现建设目标。 3 专业化项目经理队伍 我司从引进项目管理开始，就注重对项目经理资质的培养。目前我司有多名通过国际项目管理专业PMP资格认证的专业项目经理或IPMP项目经理，多名通过信产部项目经理认证资质的人员。 4 先进的项目管理信息平台 在项目管理流程化、模板化、规范化的基础上，自行开发并投入使用了项目管理信息系统，为项目资源的高效调度，项目信息的及时沟通反馈，项目进度的定期监督控制，项目风险的预防应对，项目问题的把握解决，项目质量的保证和项目总结、评估等提供了信息化解决手段和平台，逐步实现项目的体系化、规范化和科学化管理。
权限 在系统中，权限通过模块＋动作来产生。（在系统中也就是一个页面的所有操作，比如（浏览、添加、修改、删除等）。将模块与之组合可以产生此模块下的所有权限。 权限组 为了更方便的权限的管理，另将一个模块下的所有权限组合一起，组成一个权限组，也就是一个模块管理权限，包括所有基本权限操作。比如一个权限组（用户管理），包括用户的浏览、添加、删除、修改、审核等操作权限，一个权限组也是一个权限。 角色 权限的集合，角色与角色之间属于平级关系，可以将基本权限或权限组添加到一个角色中，用于方便权限的分配。 用户组将某一类型的人、具有相同特征人组合一起的集合体。通过对组授予权限（角色），快速使一类人具有相同的权限，来简化对用户授予权限的繁琐性、耗时性。用户组的划分，可以按职位、项目或其它来实现。用户可以属于某一个组或多个组。 一、通过给某个人赋予权限，有四种方式： （一）：通过职位 在职位中，职位成员的权限继承当前所在职位的权限，对于下级职位拥有的权限不可继承。 例如前台这个职位，对于考勤查询有权限，则可以通过对前台这个职位设置考勤 查询的浏览权，使他们有使用这个对象的权限，然后再设置个考勤查询权（当然也可以不设置，默认能进此模块的就能查询），则所有前台人员都拥有考勤查询的权利。 （二）：通过项目 在项目中，项目成员的权限来自于所在项目的权限，他们同样不能继承下级项目的权限，而对于项目组长，他对项目有全权，对下级项目也一样。 例如在项目中，项目成员可以对项目中上传文档，查看本项目的文档，可以通过对项目设置一个对于本项目的浏览权来实现进口，这样每个成员能访问这个项目了，再加上项目文档的上传权限和查看文档权限即可。 对于组长，因为可以赋予组长一个组长权（组长权是个特殊的权限，它包含其他各种权限的一个权限包），所有组长对于本项目有全权，则项目组长可以对于项目文档查看，审批，删除，恢复等，这些权限对于本项目的下级项目依然有效。 （三）：通过角色 角色中的成员继承角色的权限，角色与角色没有上下级关系，他们是平行的。通过角色赋予权限，是指没办法按职位或项目的分类来赋予权限的另一种方式，如：系统管理员，资料备份员 例如对于系统中，全体人员应该默认都有的模块，如我的邮件，我的文档，我的日志，我的考勤等等，这些模块系统成员都应该有的，我们建立一个角色为系统默认角色， 把所有默认访问的模块的浏览权限加入到里面去，则系统成员都能访问这些模块。 （四）：直接指定 直接指定是通过对某个人具体指定一项权限，使其有使用这个权限的能力。直接指定是角色指定的一个简化版，为了是在建立像某个项目的组长这种角色时，省略创建角色这一个步骤，使角色不至于过多。 例如指定某个项目的组长，把组长权限指定给某个人。 二针对职位、项目组： 如果用添加新员工，员工调换职位、项目组，满足了员工会自动继承所在职位、项目组的权限，不需要重新分配权限的功能。
任职资格管理体系设计方案
(建议稿)
提交人：XXXX
任职资格管理体系设计方案
企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企 业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工 任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持 续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的
1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做 实给予评价
2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持 持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据
二、任职资格管理体系设计流程
（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等
（此处省略）
（二）、职位梳理
1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司 及地方公司的岗位及职责
可参考《人力资源岗位职责（V2.8.14）》（附件一）
2、职位（族）序列设计 2.1 职位体系设置：将公司所有职位划分为 6 大序列：管理序列、技术序列、营销序列、 专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的
岗位分别纳入到每个职位类中。
职位族
职位类
岗位
备注
管理序列 专业序列 技术序列
营销序列 事务族 操作族
经营类 职能类 生产类 人事行政类 财务管理类 IT 类 计划类 研发类 工程技术类 工艺质量类 建设规划类 策划类 销售类 市场类
公共关系类 仓储类
行政后勤类 质检类 操作类
备注：此表为举例说明，不作正式文件使用
2.2 资格级别设置：
级别
管理序列
职位
岗位
专业、技术序列
职位
岗位
营销序列
职位
岗位
五级:资深专家 专家
专家
专家
四级:专家
资深专员
三级:骨干
高级专员
二级:有经验者 专员
一级:初做者 助理专员
资深工程师 高级工程师
工程师 助理工程师
资深工程师
高级工程师
销售工程师
助理
/
备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C 级）、普通等（B 级）、职业等（A 级）
仓储管理方案优化方案及降低仓储成本的措施
###公司仓储管理方案优化方案及降低仓储成本的措施一、仓储管理方案优化方案 针对公司存在的一些问题，从员工素质的提高、仓储场地规划、仓储信息化管理、库存模型的控制等方面提出优化方案。 1. 建立培训体系,提高员工素质 根据员工素质要求,采用“走出去、请进来”的方法进行培训。总经理和管理层人员送到专门的物流知识培训点去系统学习,其他在职人员每年定期进行一次业务理论知识培训。新进、新上岗人员应进行岗前培训,以老带新,使其具备上岗基本技能。员工每年进行理论知识、业务技能比武、考核,奖优惩劣,倡导学技术、用技术的正气之风。同时完善制度,加强绩效考核。建立严格的岗位责任制,明确各岗位履行的职责和应具备的基本要求,做到合理分工,各司其职,责任清楚,职权明确。加强绩效考核,使之不仅与作业量挂钩,还与作业效率挂钩,实行有奖有罚,充分调动员工的积极性。 2．合理规划仓储场地,完善仓储设施与设备 合理的仓储网络设计,能提高仓库的利用率和仓储的运作效率,减少固定成本支出,提升效益。(1)调整仓库网络。将A、B两个区细分为十六个区左右，电脑上可以清楚地查找到产品方位，加快了备货速度，提高出货效率。(2)合理规划库区布局。分行政公区、作业区、后勤服务区等。(3)合理划分库区,定置定放。将原材料仓根据物资大类及物资使用整体性划分为3个库。(4)将A字架改为凹字架。不仅充分利用了场地，更可以减少搬运量并防止产品因重压而变形。如下图所示：
A字架凹字架 图4.1.2 货架示意图 3. 全面推进仓储信息化管理 应用完善的仓储管理系统,可优化企业的作业流程,自动分配货位,实现仓储管理的信息化、自动化、智能化,提高企业的管理水平。 (1)系统功能设计 用友U8是一个标准化系统,实现了业务流、信息流、物流、资金流的真正集成,实现“加强监督控制、提升管理水平”最终目标。系统应具有以下功能:①数据录入功能。②数据检索功能。③数据统计功能。④数据查询功能。⑤数据打印功能。⑥是数据维护功能。⑦系统安全管理。⑧数据的转移功能。⑨图表显示功能。Excel图表,使统计数据更形象直观。 (2)流程设计 入库流程：物资入库业务是仓储工作的起始环节,是仓库根据采购订单的情况,进行实物进库的工作。公司物资入库程序 ,主要包括接货准备、物资验收、入库堆放、入库信息处理等。 出库流程：物资出库业务是储存业务的最后一个环节,是仓库根据使用单位或业务部门开出的商品出库凭证(提货单、领料单、调拨单)发货的工作。公司物资出库程序,主要包括出库凭证审核、拣货、发货检查、装车发货、出库信息处理等。 4. 建立有效的库存控制模型 有效的库存控制,可以避免超储或缺货,提升优质服务;减少库存空间占用,降低库存总费用;控制库存资金占用,加速资金周转。 (1)重视供应链管理,实施ERP,获取物流管理“第三方利润源泉” 加强供应链知识培训,使全体人员懂得实施物流管理的意义和作用,知道“第三方利润源泉”的巨大,从而改变理念,并将物流管理思想应用于实际工作,提高管理水平,向管理要效益。 (2)应用库存控制方法,尽量减少库存量 ABC分类法：按电力物资在电网中的地位和占用公司资金比例及作用大小,把公司物资分为 A、B、C三类。A类物资是石英晶体,占石英石成品的９
OA系统权限管理设计方案 l 不同职责的人员，对于系统操作的权限应该是不同的。优秀的业务系统，这是最基本的功能。 l 可以对“组”进行权限分配。对于一个大企业的业务系统来说，如果要求管理员为其下员工逐一分配系统操作权限的话，是件耗时且不够方便的事情。所以，系统中就提出了对“组”进行操作的概念，将权限一致的人员编入同一组，然后对该组进行权限分配。 l 权限管理系统应该是可扩展的。它应该可以加入到任何带有权限管理功能的系统中。就像是组件一样的可以被不断的重用，而不是每开发一套管理系统，就要针对权限管理部分进行重新开发。 l 满足业务系统中的功能权限。传统业务系统中，存在着两种权限管理，其一是功能权限的管理，而另外一种则是资源权限的管理，在不同系统之间，功能权限是可以重用的，而资源权限则不能。 针对OA系统的特点，权限说明： 权限 在系统中，权限通过模块+动作来产生，模块就是整个系统中的一个子模块，可能对应一个菜单，动作也就是整个模块中（在B/S系统中也就是一个页面的所有操作，比如“浏览、添加、修改、删除”等）。将模块与之组合可以产生此模块下的所有权限。 权限组 为了更方便的权限的管理，另将一个模块下的所有权限组合一起，组成一个“权限组”，也就是一个模块管理权限，包括所有基本权限操作。比如一个权限组（用户管理），包括用户的浏览、添加、删除、修改、审核等操作权限，一个权限组也是一个权限。
角色 权限的集合，角色与角色之间属于平级关系，可以将基本权限或权限组添加到一个角色中，用于方便权限的分配。 用户组 将某一类型的人、具有相同特征人组合一起的集合体。通过对组授予权限（角色），快速使一类人具有相同的权限，来简化对用户授予权限的繁琐性、耗时性。用户组的划分，可以按职位、项目或其它来实现。用户可以属于某一个组或多个组。 通过给某个人赋予权限，有4种方式(参考飞思办公系统) A. 通过职位 a) 在职位中，职位成员的权限继承当前所在职位的权限，对于下级职位拥有的权限不可继承。 b) 实例中：如前台这个职位，对于考勤查询有权限，则可以通过对前台这个职位设置考勤查询的浏览权，使他们有使用这个对象的权限，然后再设置个，考勤查询权（当然也可以不设置，默认能进此模块的就能查询），则所有前台人员都拥有考勤查询的权利。 B. 通过项目 a) 在项目中，项目成员的权限来自于所在项目的权限，他们同样不能继承下级项目的权限，而对于项目组长，他对项目有全权，对下级项目也一样。 b) 实例中：在项目中，项目成员可以对项目中上传文档，查看本项目的文档,可以通过对项目设置一个对于本项目的浏览权来实现进口，这样每个成员能访问这个项目了，再加上项目文档的上传权和查看文档权即可。
公司绩效考核方案
目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -
工程质量管理体系方案 目录 工程质量管理体系方案 (1) 1. 质量目标 (4) 2. 质量保证体系 (4) 3. 质量管理组织体系图 (5) 4. 质量监控程序图 (6) 5. 工程质量控制图 (7) 6. 质量工作职责 (8) 6.1. 项目经理职责 (8) 6.2. 项目副经理职责 (9) 6.3. 项目技术负责人职责 (9) 6.4. 施工员（工长）职责 (10) 6.5. 计划统计预算员职责 (11) 6.6. 材料物资、设备员职责 (12) 6.7. 综合办公室人员职责 (12) 6.8. 试验员职责 (13) 6.9. 测量员职责 (13) 6.10. 兼职质检员职责 (14) 6.11. 专职质检员职责 (15) 7. 质量管理制度 (15) 7.1. 技术交底制度 (15) 7.2. 材料进场检验制度 (16) 7.3. 样板引路制度 (16) 7.4. 施工挂牌制度 (16) 7.5. 质量否决制度 (16) 7.6. 成品保护制度 (16) 7.7. 质量文件记录制度 (17) 7.8. 培训上岗制度 (17)
7.9. 工程质量事故报告及调查制度 (17) 7.10. 坚持“三检”、“三不交接”和“五不施工”制度 (17) 7.11. 坚持隐蔽工程检查签证制度 (17) 7.12. 坚持测量资料换手复核制度 (18) 7.13. 施工过程的质量检测制度 (18) 7.14. 仪器设备的检定制度 (18) 7.15. 施工资料管理制度 (18) 7.16. 质量奖惩制度 (18) 7.17. 竣工图的编制、审核、移交制度 (19) 8. 质量控制 (19) 8.1. 严格按规范施工 (19) 8.2. 保证施工人员操作技能 (19) 8.3. 严格物资、设备管理 (20) 8.4. 严格过程质量控制 (20) 8.5. 保证竣工阶段的质量 (20) 8.6. 测量及试验、计量的控制 (21) 9. 分项质量保证措施 (21) 9.1. 钢筋工程 (21) 9.2. 模板工程 (23) 9.3. 砖砌体工程 (24) 9.4. 混凝土工程 (24) 9.5. 屋面工程 (25) 9.6. 装饰工程 (25) 10. 质量通病及防治措施 (27) 10.1. 常见工程质量通病 (27) 10.1.1. 挖方边坡塌方 (27) 10.1.2. 基坑泡水 (27) 10.1.3. 回填土达不到设计要求 (28) 10.1.4. 混凝土蜂窝 (28) 10.1.5. 混凝土麻面 (29)
我们侧重从企业整体层面制定风险战略、完善内控体系、设计风险管理流程和组织职能等。我们帮助企业搭建风险管理的综合架构，建立风险管理的长效机制，从根本上提升风险管理的效率和效果。 全面风险管理体系建设将帮助企业达到以下目标： ·从企业战略出发，统一风险度量，建立风险预警机制和应对策略 ·明确风险管理职责，将所有风险的管理责任落实到企业的各个层面 ·形成风险信息的收集、分析、报告系统，为风险的实时有效监控和应对提供依据 ·避免企业重大损失，支持企业战略目标的实现 ·使所有企业利益相关人了解企业的风险，满足股东以及监管机构的要求 ·形成一套自我运行、自我完善的风险管理机制 · 风险评估 系统辨识客户企业面临的风险，将辨识出的风险进行定性和定量的分析，评价风险对企业目标的影响。 ·统一的风险语言 ·确定风险列表和坐标图 ·确定企业风险管理的重点 ·明确风险的价值 · 风险管理诊断 评估企业风险管理体系的整体水平，诊断对于重大风险管理的应对手段，把握企业了解当前的风险管理现状，提出改进的建议方案。 ·评估核心风险的管理状况
·满足合规的要求 ·找出风险管理现状与最佳管理实践之间的差距 · 风险战略设计 根据企业的发展战略，结合企业自身的管理能力，明确风险管理目标，并针对不同的风险，引入量化分析工具，确定风险偏好和承受度，设计保证战略目标实现的风险管理战略。 ·确定风险管理指导方针 ·确定风险偏好及风险承受度 ·确定企业整体风险模型 ·确定风险预警体系 · 风险文化建设 统一企业的风险意识和风险语言，培养企业员工的风险责任感，建设与企业风险战略相符合的风险文化。 ·普及风险管理知识 ·强化全员风险意识 ·建立道德诚信准则 · 风险管理规划 帮助企业制订全面风险管理体系建设的总体规划，建立一套长效机制并协助客户将总体规划分解落实，明晰每步的工作内容和里程碑。 ·明确全面风险管理的最终目标 ·确定预期效果与评估标准 ·确定实施的步骤 ·确定组织方式 ·确定资源配置方案 · 风险流程设计 基于企业现有的内控流程，结合已评估出的风险，找出流程中的关键风险控制点，梳理并细化具体控制内容，修改制度，增加监控指标，强化业务和管理流程中的内部风险控制。