**顾问(深圳)有限公司组织结构诊断咨询报告
德勤咨询(上海)有限公司
目录
目录
一、项目概述
二、诊断框架
三、**现行组织结构诊断
四、**的组织发展战略诊断
五、其他相关问题及优化建议
**地产顾问(深圳)有限公司组织结构诊断报告
一、项目概述
1、服务范围
根据**地产顾问(深圳)有限公司(以下简称**)和德勤咨询(上海)有限公司(以下简称德勤)签订的合同，德勤将在以下几个方面考察**目前的组织结构设置以及目前确定的组织结构发展策略：
?**是否制定了明确合理的经营战略。
?**目前的组织结构设计是否与**的经营战略相符。
?组织结构中的管理幅度、管理层级、交流沟通是否合理。
?**营运业务流程和基础管理流程设置是否全面，是否有遗漏。
?**现有的业务流程设置和管理流程设置是否与**目前所处的发展阶段
相符。
?**业务部门设置和管理部门设置是否平衡。
?**各业务流程之间是否存在潜在冲突。
?各部门的关键业务流程的优先权是否明确。
?**的部门设置和权责划分是否清晰，部门之间是否存在权责冲突。
?部门资源配备是否与其权责划分相匹配。
2、项目产出
德勤将按照合同的约定在本报告中对**现有的组织结构及组织发展策略中现存问题和潜在问题进行分析，其内容包括问题描述、成因分析、危害性分析以及
优化建议等方面。
3、报告依据
本报告主要依据对以下资料的分析而形成：
?2000年11月16日至11月29日期间对**人员的5天访谈，访谈对
象包括董事长、总经理、副总经理4人、中层管理人员15人、其他
业务人员3人。
?**提供的内部管理文件及相关数据资料。
二、诊断框架
1、基本观点
企业的组织结构本身不是企业经营的目标，而是企业实现其价值的工具。因此组织结构诊断的目的在于考察现行的企业组织结构是否有利于企业价值的实现，这将涉及战略、结构、流程、激励机制、人力资本以及企业文化等诸多因素。
图 1 企业组织结构分析的主要相关因
2、诊断的逻辑
企业的经营战略往往是企业价值追求的集中体现。因此，组织结构诊断的起点将是明确企业的经营战略。之后，我们将结合企业的经营战略和企业在其成长周期中所处的发展阶段来分析企业的业务线布局和职能部门配备是否合理。下一步则的分析重点在于各主要业务流程之间的关联关系和流程内部各业务环节之间的衔接是否顺畅。在明确了企业主要的业务流程之后考察的重点就可以转到部门职责的划分，进而细化到各部门关键岗位的设置及其主要职责的界定，以及各部门的人员配备情况。最后，考察的重点将集中到各部门和关键岗位的绩效考核指标及业绩评估制度，这是企业管理体系的实施细节，它们将对企业组织结构设计目标的最终实现起到决定性的作用(由于本项目中包括了人力资源管理诊断服务，因此这部分内容将被包括在人力资源诊断报告中)。
图2 企业组织结构诊断的逻辑
三、**现行组织结构诊断
1、**现行组织结构图
图3 世联现行组织结构图2、诊断综述：
3、代理业务现存问题分析
代理业务目前是**公司的基础业务。从业务人员规模、销售收入、利润和管理费用支出等几个角度看，代理部所占比重都超过了公司的50%的。
2000年各业务部门业务状况对比
-5000
5000
1000015000200002500030000
(本图及下图中策划部的营业收入可能没有包括承接代理业务后退给发展商的策划费用)
2000年1月至9月各业务部门销售收入对比
23%
4%
4%
2000年1月至9月各业务部门管理费用比例
代理部
57%
9%
13%
图4-a 世联公司2000年各业务部门业务状况对