绩效考核如何应用
篇一：绩效考核结果应用,怎么用才更好
绩效考核结果应用，怎么用才更好
提起对绩效考核结果的应用，有HR就想到无非就是对员工进行正负激励，且多以正激励为主，如兑现绩效工资和奖金、加薪晋级、培训提升、更多授权、更好发展机会等，果真是这样的吗？相信有HR有不同的看法，考核结果要怎么用才更好，一起来探讨交流一下吧，请问：
1、如何看待绩效考核结果的应用价值？
2、绩效考核结果应用方式多种多样，具体该怎么来用才更好？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法。
说到绩效考核结果的应用，有必要再重申一下绩效管理的定义——“绩效管理是指为了达成组织目标，通过持续开放的过程，实现组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标完成行为的过程。”由此可以看出：“绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。”既然是一种“手段”和“过程”，那么，在实施时也就难免存在运用不当、环境影响、人为偏差等诸多问题。也就是说，绩效管理是一把“双刃剑”，一旦“舞”得不好，其结果可想而知，有时候可能就不只是“杀敌一千，自损八百”的问题了，甚至于要“赔了夫人又折兵”，“绩效主义毁了索尼”就
不仅仅是最好的例证，同时，也更应该让我们有所警示，应该引起我们更多地思考。
我一开始就这么说，并不是在贬低“绩效管理”，相反，我们公司的绩效管理、绩效考核开展的也是“轰轰烈烈”，“如火如荼”。我只是想提醒大家，在实行绩效管理的时候，不要光看到“红旗飘”，看到“光鲜”的一面，更要关注其背后的、深层次的、乃至于负面的东西的发现挖掘、预防控制和整改提升。
在上周“如何看待薪资保密问题”的分享中我曾提到过，世上没有什么“绝对”的事情，凡是有其“利”必有其“弊”，绩效管理也如此，绩效考核亦是如此，而绩效考核结果的应用更是如此。
说到绩效考核结果的应用，教科书和许多专家们都明确的告诉我们：“绩效考核结果可以为企业的人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息。尤其在招聘选拔、人才培训开发、薪酬方案调整、职业管理以及绩效改善等多个方面更是离不开绩效考核的结果。”众所周知，绩效考核关键在于考核结果的应用，如果不能良好地应用考核结果，绩效考核也就失去了意义和价值。那么，对于“如何看待绩效考核结果的应用价值”这个问题来说，我认为，关键在于怎样去“良好”地应用，诸如与奖金分配、薪酬调整、培训、职位调整以至于末位淘汰等诸多方面挂钩结合都还是次要的，因为这些都是“过去式”，是“表面文章”，只是“重视考核”的举措。而如何通过考核结果的应用去促进成长，促进企业与员工共同成长才是最关键的，才是真正的面向未来的“重视管理”。简单地说：绩效考核结果的应用价值在于如何通过
识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平等信息，做出相应的“指导”，来促使企业的目标得以实现并且不断提升，才是绩效考核结果应用的真正价值所在。
对于“绩效考核结果应用方式多种多样，具体该怎么来用才更好”这个问题，前面提到了教科书和专家们已把应用的各个方面解读的十分清楚，而考核结果在以上这些“领域”里怎样用，怎样用才好，教科书和专家也都已经讲解的很完美，即便是“度娘”，这方面的专业资料、
方案也是一给一大把，并且非常全面、详细，比我要高明得多，我就不敢在“关公面前耍大刀”了，只能在这里就绩效结果应用时容易被忽略、容易出现的“弊端”抛一下“砖”，提一个醒，做一下“另类”的分享。记得前段时间播放了一个电视剧叫做《大漠枪神》，剧中主人翁燕双鹰有一句经典台词是：“不要相信自己的眼睛，因为很多时候你亲眼看到的未必是事实……要注意自己的身后。”这和中国经典的《颜回抢饭》的故事如出一辙，都是同样阐明了这样一个道理——眼见未必是事实！而我之所以要强调这一点，目的就是想要提醒大家，绩效考核也好，考核结果应用也罢，我们不能仅仅只“眼见”其表面的东西，或是凭自己的主观经验来判断，更要注意“它”的“身后”，注意探究“身后”的真实原因所在，才是使绩效考核结果能够得到“良好”应用的关键。鉴于此，我认为，要使绩效考核结果“良好”地“被”应用，除了教科书和专家们所讲之外，还应当特别注意做好以下几点：
1、注重“多次”结果整合运用，防止近因效用带来弊端。
大家都知道“近因效用”，它是指“在多种刺激一次出现的时候，印象
的形成主要取决于后来出现的刺激，即交往过程中，我们对他人最近、最新的认识占了主体地位，掩盖了以往形成的对他人的评价。”在工作和人际交往中，这种现象很常见，而绩效考核亦是如此。尤其是在一些定性指标的评价中，评定者都会自觉或不自觉地犯下这种错误，从而导致绩效结果和实际情况有出入，也可以说导致某些评价不公平。
在绩效考核结果的应用中，大多数企业一般都是按季度、半年度、年度来进行兑现的，更有一些公司会将第四季度考核与年终考核放在一起来评价（我们公司之前就是这样做的），这就更加会导致考评中容易出现“近因效应”作怪的现象。也就是说，明明是季度、半年或是年度考核，有可能评价者会根据最近一段时间对被评价者的印象或绩效来评定。尤其是被评价者近期的“成绩”或“缺点”比较“典型”“突出”时，更容易使评价者做出有偏差的评判，从而导致绩效结果不能充分反映实际事实，造成不公平、不公正的现象出现。
因此，我们在进行绩效考核结果的应用时，应当将多次考核的结果进行整合才好。即：要将被考核者在几个考核周期、较长时期内的绩效结果结合起来运用，才能更好的防止“近因效应”带来的弊端，使绩效考核结果的应用真正体现公平公正，有力促进企业绩效管理的持续改进。
需要说明的是，这种整合应用，不针对每个月度、季度的绩效奖金发放等短周期的考核结果应用，主要针对职位变动、薪酬调整、职业管理等相对长远的应用来进行比较好。
2、注意指标数据综合分析，避免盲目乐观以偏概全。
绩效考核指标的设计是个技术活，也是一个令HR们十分伤脑筋的问题，可以说，没有一个企业敢说自己的绩效考核指标设计的是很完美的，然而，现在有很多关于绩效方面的书，书的作者都会强调自己的观点、方法可以复制；也有许多培训机构、培训老师，成天搞什么KPi特训等等，并且每一位培训老师都说自己的课程可以信手拈来照搬套用……而事实上，每一个企业都有自身的特点，尤其是行业的不同，导致很多指标是不同的，即便是表面看起来类似的指标，其涵盖的具体内容也是不尽相同的，所以说绩效指标难以复制，也不能复制，尤其不能盲目复制！我们只能在实施绩效管理的过程中不断调整、不断改进才行。因此，在每一个绩效考核周期结束之后，根据绩效考核结果来对现行的考核指标进行数据分析很有必要。
譬如说，我们通常对营销部门会下达业绩指标，而老板关注的也是他们的业绩，因此，他们会想方设法的去努力提高业绩。但是，我们HR作为绩效管理的设计者和主导者，就不能只是单一的去关注这一点了，必须要将这个指标与其它相关指标进行综合考虑才行。首先我们必须要清楚“业绩”和“绩效”有什么不同？“在既定时间内，你所完成的工作成果叫?业绩?”，而“绩效”则是“在既定资源条件下创造的价值”，“业绩”可以忽略投入，“绩效”则不能。所以，我们非常有必要根据考核结果的相关数据去进行综合分析。例如，被考核者是否运用了一些“手段”迫使经销商加大了库存量？有没有出现货物积压？是否造成了后期的退货？退货中的货损货差有多大？回款率指标如
何？营销的成本投入多大？客户满意度的评定有没有出入等等……
注意指标数据“身后”的综合分析，可以让我们及时发现绩效管理过程中存在的“漏洞”，便于杜绝损害公司利益的事情发生，保障公司和员工健康发展。
3、不可忽视团队指标评价，减少团队之间矛盾产生。
在企业的经营管理过程中，团队协作的必要性是不言而喻的。而随着社会的不断进步，市场环境的快速变化，竞争的日益加剧，团队协作的趋势也越来越明显，团队协作的重要也必将日渐凸出。但是，我们在绩效考核中，却往往容易把对个人的考核看得重于对团队的评价，这是非常严重地错误，甚至可以说是致命的错误也不为过。
在绩效考核中，我们常常喜欢把任务目标简单的分解给个人或是每个部门，美其名曰“责任到人”“落实到位”，奖励与究责也都集中在个人或是一个部门身上，从而忽视了其他配套部门和配合岗位的作用抑或是责任。而现实中，每一个团队成员和部门都扮演着不同的、不可或缺的角色，我们的忽视，随着时间的推移，就极易引发个人与团队、团队与团队之间产生矛盾，直至造成公司整体绩效的停滞不前甚至是下降。
因此，我们在每一个考核周期结束的时候，需要对团队指标的评价结果给予“特别关注”，以便于在今后的管理和改进中尽量避免此类情况的出现，进而减少相互之间矛盾的产生，努力调动各个团队的积极性，充分发挥团队的力量，促进公司与员工共同提高绩效。
4、考核结果纳入知识管理，以利团队整体绩效改进。
( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 2020新版安全管理部门绩效考 核管理办法 Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process
2020新版安全管理部门绩效考核管理办法 为抓好安全日常管理工作，促进基础管理工作的有效落实，推进安全体系建设的有序开展，实现管理工作规范化、制度化、常态化的目的，落实部室人员的工作职责任务，提高工作效率，特制定本考核办法，对部门工作人员进行考核，考核结果作为每月部室绩效工资发放的主要依据。 一、考核标准 1、工作能力：主要指具备本职岗位的专业知识与技能，工作履职成效等。（30分） 2、创新能力：主要指独立承担本职工作，具有创造性、前瞻性，有始有终地做好各项工作，管理有创新思路方法。（5分） 3、服务态度：主要指能够服务于生产，工作主动认真负责。（10分）。 4、团结协作：主要指在工作中与同事的协调，与领导的协调，
与其它部门的协调，顾全大局，服从领导，吃苦耐劳，多做奉献。（10分） 5、执行力：能够顺利完成部门领导安排的临时性专项任务及部门月度工作计划，对于部门下发的各项整改计划能够跟踪到位，及时考核。（30分） 6、劳动纪律(出勤、出差、各项活动)：（15分） 注：考核细则中，每1分的兑现额度，按照企管部分配的月度考核工资总额平均分配给在岗人员，安全部按照考核细则兑现本人月度考核实得工资。 安全管理部考核细则 序号 项目 分值 考核内容 扣分标准 得分
绩效考核的主要方法 强制分布法 关键事件法 行为锚定等级评价法 目标管理法 平衡计分卡 关键绩效指标 绩效考核方法优缺点比较 方法优点缺点 强制分布法在每一绩效等级中都会有预定数量的人数。评价结果取决于最初确定的分布比例。 关键事件法关键事件对绩效的影响，便于管理者的评价难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列。 行为锚定评价法能够为评价者提供一种“行为锚”，评价结果非常精确。设计较为困难。目标管理法有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同。耗费时间。 医院绩效考核评估方法 平衡计分卡 创始人：哈佛商学院教授（战略管理专家）： 罗伯特·S·卡普兰(Robert S·Kaplan) 复兴全球战略集团总裁： 大卫·P·诺顿(David P·Norton) 平衡计分卡（BSC)核心思想是通过财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
---维度：维度体现了医院战略的基本关注点； ---战略目标：是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标； ---指标与指标值：指标是由预先设定关键性战略目标推导而来；指标值是指标的具体要求，也是评价指标实现与否的具体尺度； ---行动计划：是支持平衡计分卡每个指标的具体项目计划，目的是为了指标与指标值的实现。
---围绕医院的战略目标,把医院、科室和员工个人的业绩目标与行动计划有机地结合起来。 ---根据不同医院、科室以及员工的能力和特点，量身定做。 ---在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。 --- 医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行绩效沟通。
企业绩效评价的方法与应用 近几年来，随着管理理念的进步，国内管理层对绩效评价的观念也产生了巨大的变化，从单一的注重财务目标完成转为整体经营成效的提升。而激烈的市场竞争也迫使经营者思考如何提高现有员工的工作效率、以及如何留住企业的核心人员等一系列问题。绩效管理作为一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，被企业决策者予以高度的关注。 一、绩效评价概述 要讨论绩效评价的方法，必须理解绩效评价的含义，它首先不应该被错误地认为是一年一次的形式化填表工作，而可以简单地概括为“管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识”的过程。其次企业管理人员把绩效评价定义为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、组织及至社会都受益。从这一角度而言，绩效评价是我们企业人力资源管理当中的重中之重，更是企业发展中的一把不可或缺的“双刃剑”。 二、绩效评价的内容 绩效评价的内容直接关系到绩效评价方法的选择问题，绩效评价的内容也就是绩效的内容。绩效可以简单的归纳为员工在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效益。在实际工作中，绩效的表现形式多种多样，但最后我们都可以归结为任务完成情况、工作效率和工作效益三个方面。任务的完成情况是员工在一特定时间内工作任务的完成情况，包括任务完成的质量和数量两个方面。工作效率是员工在工作过程中对企业及自身资源的利用效率。企业资源包括时间资源、物质资源、资金、设备、信息知识资源及人力资源等等。自然资源包括自身的工作方式、工作能力及工作态度等等。工作效益是员工的工作给公司创造的经济价值。经济价值包括直接经济价值和间接经济价值。间接经济价值包括对企业整体工作效率的改善，对企业未来发展的良性影响等。 通过对以上绩效评价内容的恰当评价，我们就可以得出信度和效度都很高的绩效考核结果，以达到改善员工的工作表现，达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和未来的成就感的目的。
安全管理绩效考核及应用 一、责任数据化才能落实责任。现场安全员的工作量和成果表现在对责任区内班组作业的工作内容的了解，自已的责任具体是什么。如工作点有什么危险？已经消除了多少？还有哪些没有消除？采取了什么措施，符合安全施工条件吗？有哪些施工行为是违章行为？哪些违章行为纠正不了，需要暂时停工整顿后才能继续作业？责任区域是否达到安全文明施工的条件？根据这些内容，可以提炼2个基本数据来衡量现场安全员的工作量和成果。一是检查了哪些内容，二是安全员观察纠正了多少个缺陷点。现场安全员在现场通过“安全工作汇报表”，分别从：卫生清洁、环保及定置化管理问题、脚手架施工问题、施工用电问题、空洞邻边防护及安全设施、运输起重吊装作业问题、高处作业、防火防爆问题、安全/劳保用品使用八方面内容对作业场所“人机料法环“进行隐患排查，及时给予处理及纠正，同时做好记录，每周向安全管理部门汇总，统计分析。记录的内容包括：存在问题、责任班组及责任人、处理方式及结果，详见附表（1—4、5）。二、工区安全状态的识别、分析、评价、考核。工区安全状态统计数据的内容和指标主要有：、总人数、处罚总数、整改总数、千工日处
罚率、千工日整改率、缺陷总数及分类和分布、影响缺陷影响缺陷增加的因素变化量（有特定时段内工作量的增加、施工人员进场人数的增加、重复性违章人数的增加、也有因采用新工艺的因素等）。自身的比较分析如事故、缺陷的上升或下降与工日的增加或减少有主要的关系。通过整理每周(月)总工日、处罚、整改总数、Δ1总工日增加率、Δ2总缺陷数（处罚及整改总数）的增加率，形成图表，可以分析工区安全状态和趋势。根据总量指标的判断，把Δ2-Δ1值，形成环比曲线可以说明安全状态的趋势。下降趋势，则说明安全状态转好；上升趋势则转差。也可以根据相对指标判断，采用千工日处罚率和千工日整改率，可以对标比较分析，详见附表（1—3）。三、安全管理人员的绩效考核。安全部每2周组织项目部安全管理人员进行一次安全联合检查，并对各责任区域安全状态作出评价，作为对安全管理人员的工作考核依据评价结果详见附表（1—2）。??项目部安全管理人员的绩效考核汇总表（1—2）? 责任工区安全管理人员?所属部门工区周内发现、排查安 全隐患总数（A）周完成整改安全隐患总数B完成情况率 C={B/(B+A)} ×100%?工效评价填报人：?? 审核：?? ?日期：注：关于过失率对绩效结果的评价：完成率 90%<C<100%绩效评价结果为优秀；过失率
绩效考核的11种主要方法 1）比较法（排序法） 是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法（交替排序法）、配对比较法（对偶比较法）此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。 2）强制分布法（硬性分布法） 强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。 理论依据：正态分布规律（在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线） 适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律） 优缺点： 操作较简单，可避免趋宽/趋严/趋中的误差；但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致，会带来不公平的情况。应注意留有一定的灵活性。 3）量表评定法（尺度评价表法） 量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。这是目前应用最广泛的绩效考核方法。 设计步骤：选纬度——定权重——分等级——给定义 优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大 4）混合标准尺度法 混合标准尺度法的基本步骤：
根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度； 准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句； 把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列，使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级，因而使其主观成分难以掺入； 考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判，符合描述则记为“＋”，否则记为“－”。 5）评语法（也叫描述法） 基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的关键性事件，由此得到对员工的综合考核。 6）行为锚定法（行为定位等级评价法） 7）行为观察量表法 8）关键事件法 9）目标管理法 目标管理法的实施步骤： 确定组织目标：在年度计划中确定组织的成果目标 确定部门目标：部门领导与其上级共同商定 讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献 确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标 工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较 提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈。 10）关键绩效指标法（KPI）
常见的绩效考核方法有哪几种，请说出至少 3 种，并评价其优劣特点？第一种，MBO 又称目标管理法，其优势是可以将公司的战略层层分解到每个员工的身上。大家的努力方向明确，清晰，也便于激励、考核；不足就是成本较高，需要上下都明白一致这么分解的根据和理由是什么，才可以达到有效的激励； 第二种，强制分步法，其优势就是较能快速的按照一定的比例将员工的能力、绩效排序；其不足也是来源于优势，用于分布的比例的来源，及一定要排出个上中下，会造成不公平合理，和最后的几名其绩效也不是差的情况出现； 第三种，行为量表法，我的理解就是其优势就是能根据公司发展的需要，采用符合公司需要的行为，并辅助于出现的比例来计算总分，来对比员工的绩效；不足之处就是成本也很高，不能全面的衡量员工的所有工作行为，行为对应的比重的选择也要看用工具的人的水平的。 其中MBC E该说是属于常见的一种，而强制分布从严格意义上来说，不算绩效考核的方法，因为强制分布的依据是什么，结果是怎么出来的，是要考究的。那么目前通常使用比较多的集中考核方法，我个人认为有： KPI、BSC、M B O、360 度，以上这么几种。 那么MBC目标管理绩效考核方法，选手回答的比较好，确实是常见的考核方式之一，他的优点是能将任务和目标分解落实下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目标很难制定和明确，比如目标的商定过程比较花成本，上下沟通等 其次是BSC平衡计分卡，平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具，那么也正因为是战略管理工具，所以可以分解作为绩效考核方法。他的优点是维度很全面，财务、客户、内部、发展，是严格基于战略的分解落地；缺点在目前的中国企业的适用性和高要求性，因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题，那么没有上就没有下，同时对管理规范性的要求也很高。 再说说360 度评价，优点很明显，上级、下属、同级、客户等等全方位的评价。能够比较综合的反映此人的情况，而缺点也很明显，就是操作中很容易出现人际关系导向，即人际关系号的人，给你高分，人际关系差的人，分数很低，而不是实际工作的表现。同时评价很难量化，因此，建议360度考评，最好不要作为绩效考核结果，有一些导向，而作为个人改善的参考，最合适。 最后是KPI，这是用的最常见的绩效考核方法，关键绩效指标。那么根据此人工作岗位的工作内容，提取关键绩效指标，然后考核。优点是紧扣工作职责，和阶段性目标。缺点是KPI 指标不同阶段考核不同，同时指标值不好确定，以及有些岗位KPI 很难量化，时间关系，我就说这么多，同时小猪说的末位淘汰制，我个人认为严格来说，也不算绩效考核方法，这个和强制分布是一个道理，是通过一些方法得出了结果。那么结果如何应用，这个更合适强制分布或末位淘汰，强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。
常用的绩效评估方法 绩效考评是人力资源开发与管理工作中的一项重要的基础性工作,它是组织战略的直接体现,是员工薪酬、福利、职业发展和培训的直接依据。这是爱汇网小编整理的常用的绩效评估方法，希望你能从中得到感悟! 常用的绩效评估方法 等级评估法 等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如优、良、合格、不合格等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。 目标考评法 目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。 序列比较法 序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。
相对比较法 与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记 1 ，工作较差的员工记 0 。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。 小组评价法 小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考评的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考评的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲明评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考评偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。 重要事件法 考评人在平时注意收集被考评人的重要事件，这里的重要事件是指被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。该考评方法一般不单独使用。 评语法 评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的
公司安全生产目标各部门考核指标-制度大全 公司安全生产目标各部门考核指标之相关制度和职责，序号部门安全生产目标考核部门周期考核办法计算办法一季度二季度三季度四季度半年1公司1.杜绝火灾、爆炸、泄漏等重大事故的发生,重大危险源控制率100%管理者代表季度根据《... 序号部门安全生产目标考核部门周期考核办法计算办法一季度二季度三季度四季度半年1 公司1. 杜绝火灾、爆炸、泄漏等重大事故的发生,重大危险源控制率100%管理者代表季度根据《重大危险源管理方案》,检查其实施控制的情况已实施控制的《重大危险源管理方案》与应实施控制的《重大危险源管理方案》之比100%100%2. 重大环境因素控制率100%管理者代表季度根据《重大环境因素管理方案》,检查其实施控制情况已实施控制的《重大环境因素管理方案》与应实施控制的《重大环境因素管理方案》之比100%100%3.生产安全事故为零管理者代表半年根据《事故报告》记录的信息统计出事故发生的次数04.重伤、死亡事故为零,轻伤事故控制在5人次/年以下,职业病发病率为零管理者代表半年根据《事故报告》及年度员工健康查体的信息统计出事故发生的次数及职业病发病次数05.污水达标排放管理者代表半年根据《污水排放记录》及环保局监测站的《化验监测报告》《化验监测报告》达标排放次数与实际污水排放次数之比100%6.做好污染预防,无相关方投诉发生管理者代表半年根据客户服务部的《客户意见反馈记录》统计出污染投诉情况0 2 安全管理部1.安全生产零事故管理者代表半年根据《事故报告》记录的信息统计出事故发生次数02.门卫危害告知与控制不符合每周不高于一次管理者代表季度根据《签约商违规处罚通知》及《检查工作记录表》统计出每周违规处罚次数(告知与控制不符合造成)003.事故隐患整改率100%管理者代表季度根据《事故隐患整改通知书》与《事故隐患整改方案》实际整改次数与应整改次数之比100%100%4.重大危险源按要求辨识和控制率100%管理者代表季度根据《事故报告》和《重大危险源清单》统计出重大危险源辨识情况100%100%5签约商培训率100%管理者代表季度根据《施工人员统计表》与《签约商培训记录》实际培训人数与总人数之比100%100%6.消防设施设备完好率100%管理者代表半年根据《消防设施设备测查记录》检查记录的信息统计出设施设备完好率100%7.职业病发生率为零管理者代表半年根据员工年度体检的信息统计出体检人数、职业病发生人数08.劳保用品合格使用率100%管理者代表半年根据《安全、环保、健康观察表》检查记录的信息及抽查记录合格劳保用品与总使用劳保用品之比100%9.污水达标排放率100%管理者代表半年根据《污水排放记录》及环保局监测站的《化验监测报告》。污水达标排放次数与总排放次数之比100% 3 各车间1.违犯操作规程发生率为零安全管理部半年根据《事故报告》及《检查工作记录》的信息统计出违规发生的次数02.隐患整改率为100%安全管理部半年根据《隐患整改通知书》实际整改次数与应整改次数之比03.事故发生率为零安全管理部季度根据《事故报告》的信息事故报告的数量004.劳保用品按规定配戴率100%安全管理部季度根据《安全检查工作记录》的信息统计出未按规定配戴次数100%100%5.重大危险源按要求辨识率100%安全管理部季度根据《事故报告》有关安全检查记录和《重大危险源清单》统计出重大危险源辨识情况100%100%6.废气达标排放率100%安全管理部半年根据环保局《监测报告》的信息统计出达标排放次数与实际排放次数之比100% 4 总工办1.安全事故发生率为零安全管理部季度根据《事故报告》的信息事故报告的数量002.隐患整改率为100%安全管理部半年根据《隐患整改通知书》统计出实际整改次数与应整改次数之比100%3.设施设备完好运转率
浅论绩效考核结果的运用 摘要：本文论述了注重绩效考核结果运用的重要意义及运用范围。并在此基础上，深入地剖析了目前绩效考核结果运用存在的问题。由此提出建立绩效管理导入制度、建立绩效申诉制度、实现绩效与薪酬、晋升、培训挂钩以及加强绩效沟通和反馈，实现绩效改进等手段来达到绩效考核结果的有效运用。 关键词：绩效考核结果运用绩效改进 绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法。它对于企业管理的重要作用得到了广大的企业管理者普遍认可。因此，相当多企业重视绩效考核，在这一方面投入较大的精力。遗憾的是真正通过绩效考核实现预期目的的企业不多，多数企业最后不是流于形式，就是中途夭折。究其原因可能是多方面的，其中大多数企业忽视绩效考核结果运用是致使绩效考核流产的原因之一。 一、绩效考核结果运用的意义 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。从概念上，我们可以认识到：绩效考核是以企业经营目标为出发点，对员工工作进行考评，并把考核结果与人力资源管理的其他职能相结合，发现企业中存在的问题并且不断改进；也可以认识到绩效考核运用在企业管理中发挥着承上启下的作用。体现在一方面它是组织人力资源管理等职能开展的基础，另一方面是企业提升管
理水平促进绩效改进的途径之一。 对全体员工进行考核以后，管理者可以根据最终的考核结果采取各项有效措施，对绩效目标能起到助推的作用。如何发挥绩效考核助推器的作用？实现公司与员工的双赢是绩效管理的关键所在。考核结果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用，是提高制度化管理水平的关键。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此必须重视考核结果的运用。只有及时合理地将考核结果运用于管理工作的各个环节，健全激励机制，增强员工自身压力和危机感，才能调动和扩大员工的工作积极性。 对于企业而言，通过绩效考核结果，能够发现企业中存在的问题并不断改进，在提高绩效的同时，增加人力资源价值；能够做出正确的用人决策，使正确的人做正确的事情，并且能够奖励及留住表现最好的员工。 对于员工而言，绩效考核结果不仅能够使自身获得参与目标设定的机会，获得对技能及行为的反馈，不断改进学习，获得讨论及计划个人发展及职业生涯的机会，增加认同感，而且还与个人利益密切相关。 二、绩效考核结果运用的范围和存在问题分析 （一）绩效考核结果运用的范围 绩效管理是一个闭合的循环管理系统。系统中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与沟通以及绩效考核结果运用等各个子系统。绩效考核结果运用是其中一个关键的子系统，包括绩效改进和导入以及其他人力资源管理环节的应用。它是绩效管理产出效益的重要环节。 1、从管理角度看，绩效考核结果可以为人力资源管理的各个层面服务 （1）给员工定期与上级就绩效进行沟通的机会，以利于改进工作绩效
绩效考评的常用方法 在绩效考评中，选择适当的考评方法和技术，是十分重要的，它是考核结果信度、效度的前提保障。绩效评估的方法可以大致分为以下几类：： 绩效评估方法图 1、分类量表法 评定量表法：评定量表法是评估者对被评估者的业绩标记在一个连续区间内，由于简单易行，它被经常使用。现有两种类型的评定量表法，有时可同时用于评估中。第一种也是最常用的一种是列举工作质量、数量等；第二种侧重行为，列举例定的行为、效果等。 等级评估法：等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为向相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如”优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。以上两种方法的优点在于参照标准明确，评估结果易于做出，非常简便、快捷。其缺点在于标准制定，特别是针对管理层的工作标准制定难度较大，缺乏可量化衡量的指标。等级宽泛，难以把握尺度，容易出现主观偏差和趋中误差，造成大多数人高度集中于某一等级。 2、行为目标法 行为锚定等级评价法：行为锚定等级评价法又称行为期望量表法。它是将传统的业绩评定表与关键事件法结合，形成规范化评价表格的方法。该法以等级分值量表为根据，配之以关键行为描述或事例，然后分级逐一对员工绩效进行评价。其倡导者宣称，它比其他所有种类的绩效考评工具都具有更好和更公平的评价效果。建立行为锚定等级评价法通常要求按照以下步骤进进行：获取关键事件、建立绩效评价等级、对关键事件重新加以分配、对关键事件进行评定、建立最终的工作绩效考评体系。 目标管理法：目标管理在由管理大师彼得·德鲁克提出之后，因其对绩效考评工作的有
《 安全保卫部绩效考核管理办法为建立有效的激励、约束机制，调动安全保卫部全体干部职工工作积极性，促进平安广电事业健康发展，特制定本办法。 第一章总则 1. 绩效考核的目的 将安全保卫部职工实际工作情况与绩效奖金分配挂钩，通过客观评价职工的业绩、能力、态度等，实现按劳取酬、多劳多得、奖优罚劣、奖勤罚懒，促进职工提升自我能力和管理，从而有效提升安全保卫部整体绩效。也通过对部门管理人员的定期绩效评估，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。 2. 绩效考核的对象 本办法所规定的绩效考核对象为安全保卫部正处级以下员工。 3. 绩效考核的原则 ! A、客观、公正、严格、公开； B、注重实绩，激励与约束相结合； C、效率优先，兼顾公平； D、月度考核与年度考核相结合，定性考核与定量考核相结合； E、分层、分级、分类；
4．绩效考核结果的应用 A、与绩效奖金分配挂钩； B、为薪酬调整、职务升降、岗位调整、评选先进、人才培养、业务培训、解聘离职等提供依据； ] C、年终评优评先的重要依据； 第二章绩效考核的程序和内容 1、考核依据主要包括：岗位描述、工作目标与任务计划、本部门规章制度。 2、考核内容主要分为业绩考核、能力考核和态度考核三个方面（总权重100%，总分100分）。安全保卫部包括主任现在才三个人，所以只能设立三个岗位，分别是：综治目标考核管理岗位；治安工作管理员岗位；消防安全员岗位；具体考核内容描述如下： （1）业绩考核内容（总权重70%，70分）是指个人任务完成情况，以工作实绩为重点，考核出勤率、工作品质、工作量、执行能力、工作难度、协调能力。 A、综治目标考核管理岗位： 一、建立、健全、更新综治目标管理规章制度和工作台账。 二、落实综治目标管理的制度和责任（责任状签订）。 " 三、落实对各单位的月度、季度、年度综治考核和奖惩的实 施情况。
安全部管理人员绩效考核方案
安全部管理人员绩效考核方案 一、总则 第一条为规范环境、职业健康安全管理，落实《安全生产法》、《建筑法》和公司关于安全生产的要求，明确安全部门的环保和施工安全责任，规范部门人员在建设施工中的健康、安全、环境管理，在施工管理中各尽其职，各负其责，特制定本办法。 第二条本办法是指对安全部经理及安全部管理人员考核周期内安全管理水平及成果作出的综合评价。 第三条绩效考核根据安全部部门职责及公司制订安全管理政策、安全管理目标采用指标量化、百分制评分的办法进行。 第四条本办法适用于公司安全部。 二、考核机构及人员 第五条公司绩效考核小组组长由公司分管生产的副总经理担任。考核小组基本职责是：负责制定、修订考核办法并组织实施；负责对安全部经理和部门管理人员实施考核评价；形成考核报告交公司审定；对安全部绩效考核工作进行指导和检查。 三、考核内容及评分标准 第六条对安全部经理考核 1.考核内容：主要围绕安全部部门职责条款来开展，考核项目包括安全管理目标、安全生产责任制考核、人员素质与安全教
育培训制度、安全检查制度、生产安全事故报告和调查处理制度、作业过程管理、文明施工标准化等内容。 2.所用考核表采用百分制，各相关内容所占分值见（附件2）。 第七条对安全部管理人员考核 1.考核内容：主要围绕公司和安全部制订的管理制度来开展，考核项目包括安全管理目标、巡视时间、责任区域安全隐患数量与整改效率情况、安全教育、安全技术交底、内业资料管理、作业过程管理、文明施工标准化、工作速度、执行力度等内容。 2.所用考核表采用百分制，各相关内容所占分值见（附件1）。 四、考核时间及程序 第八条绩效考核每季度进行一次，对安全部相关人员的考评工作必须在每季终了的十天内完成。 第九条考核程序 安全部整体考核：公司组织考核小组→发布考核时间→考核→召开总结会进行绩效情况反馈→考核结束→考核领导小组对考核的情况进行汇总评分考核→结束。 五、考核结果及运用 第十条绩效考核结果作为安全部人员薪酬分配的主要依据，具体见下表：
[分享] 常用的10种绩效考核方法大盘点 【引言】每个企业的具体情况都不同，适用的考核方法也不尽相同，实际上尽管存在着各种不同的考核方法，但是其本质上是相通的，都是用科学的方法对员工的工作进行量化的评价。我们在新年之际对绩效考核的方法来个大盘点吧： (一)图尺度考核法 也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素(质量，数量，或个人特征等)，还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记(从“不令人满意”到“非常优异”)。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。 这一测评方法有很多种变形，比如通过对指标项的细化，可以用来测评具体某一职位人员的表现。指标的维度来源于被测对象所在职位的职位说明书，从中选取与该职位最为密切相关的关键职能领域，再进行总结分析出关键绩效指标，然后为各指标项标明重要程度，即权重。图尺度评价法的优点是：使用起来较为方便;能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。其主要缺点是：不能有效指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法;不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈;这种方法的准确性不高。由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准，所以很可能得不到准确的评定，常常凭主观来考评。 (二)直接排序法 是一种较为常用的排序考核法。即在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效的某个方面。首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。 直接排序法的优点是：容易识别好绩效和差绩效的员工;如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，有利于绩效面谈和改进。 缺点是：如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐;严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的。 (三)对偶比较法 针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，这是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。也是一种相对的定性评价方法。优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。 缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。 (四)强制分配法
最新资料，word文档，可以自由编辑！！ 精 品 文 档 下 载
【本页是封面，下载后可以删除！】 绩效考核的方法及其应用 绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是现代组织不可或缺的管理工具。有效的绩效考核不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，还可在整体上对人力资源管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，作为公平合理地酬赏员工的依据。因此，在人力资源管理中，首先要选择合适的考核方法。常用的考核方法有以下几种： 评级量表法 评级量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。评级量表法把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表，由考核者做出考核。评级量表法之所以被用得最多，是因为考核者发现它极易完成，而且费时又少，又好学，并且有效性也很高。评级量表法之所以能实现考核的目标，是因为它创造了一种数量化考核，它把员工绩效的每
一因素都反映了出来，总考核成绩可以被看作绩效增长或被用作进行提升的依据。 除表示形式的评级量表，还有非表形式的评级量表。非表形式的量表通常有效性更强，因为它对量表上的每一点特征都作了简短的说明，而不是简单地量表上的高或低，因为评级量表上的每一水平的特征都作了精确的描述，因此考核者可以给员工的绩效一个更精确的评价。在以表形式的评级量表上，考核者只能主观地确定每个要素每一等级的水平。多数评级量表都是非表形式的，因为其考核内容与工作联系更紧，更针对员工的表现。 每个测评单位可根据自己行业的特点，制作一些量表作为评价的依据，量表可以复杂些，也可简单些，只要能测出不同的品质就行。总的说来，评级量表又简单又省事。同时，决策者发现评级量表可以满足很多考核目标，因为它给出了绩效的结果，这个数量结果可以用来调薪、调配工作等。 评级量表法也有缺陷。使用这种量表，考核者很容易产生晕圈误差和趋中误差。过于宽大的或中庸的考核者，就会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分。多数评级量表并不针对某一特别岗位，而是适用于组织的所有单位，因而不具有针对性。评级表也容易使考核者的偏见或晕圈效应进入绩效考核中。 关键事件法 关键事件法是由美国学者福莱？诺格和伯恩斯在954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是
企业绩效考核常用六种方法 一、评级量表法： 评级量表法，是绩效考核中采用最普遍的考核方法。由考评人员用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用五点表。 二、等级鉴定法： 1．概念 又称图表考核法，是一种历史最悠久的、也是应用非常广泛的员工业绩考核方法。 2．实施过程 在应用这种考核方法时，考核者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个考核项目列出几种行为程度供考核者选择，等级鉴定法有多种形式，根据各自结构的变化，它们大致有三个方面的区别：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。 3．优点 这种方法成本比较低，容易使用。假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分别等于5、4、3、2、1分，在对各个考核标准设定了权重之后，员工业绩的考核结果可以加总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较。等级鉴定法在考核内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较低 三、强制分配法： 1．概念 所谓强制分配法就是按“正态分布”，对考核评价结果或考核者进行合并归类，避免主管偏宽的评价而规定的方法。常用于绝对考核（一般一些客观的考核要素，如任职资格，工作任务等）之后的调整，由考核人员将员工分为几类，每一类强制规定一个百分比，按员工整体绩效归入某一类。常用于绝对考核（一般指工作资格，工作量等）之后的调整，即调整出S、A、B、C、D各档次的分布或极优、优、良、中、差的分布。 2．实施过程 （1）确定A、B、C、D、E各个评定等级的奖金分配的点数，使每个等级之间点数的差别具有充分的激励效果。 （2）由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有员工进行0～100的评分。 （3）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。
管理制度编号：YTO-FS-PD258 安全管理人员绩效考核办法通用版 In Order T o Standardize The Management Of Daily Behavior, The Activities And T asks Are Controlled By The Determined Terms, So As T o Achieve The Effect Of Safe Production And Reduce Hidden Dangers. 标准/ 权威/ 规范/ 实用 Authoritative And Practical Standards
安全管理人员绩效考核办法通用版 使用提示：本管理制度文件可用于工作中为规范日常行为与作业运行过程的管理，通过对确定的条款对活动和任务实施控制,使活动和任务在受控状态，从而达到安全生产和减少隐患的效果。文件下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用。 为加强基础、基层安全管理，深化、细化现场安全监督，实行隐患治理“关口前移、重心下移”，实现安全管理由被动转变为主动，充分调动各级安全管理者的工作极积性，达到“人人肩上有担子、个个身上有责任”，层层落实安全监督管理责任，做好安全现场监督检查工作，及时发现和消除安全隐患，避免或减少伤害事故，特制订本考核办法。 一、考核范围 分公司安全副经理、安全科、安全组长及安全组人员。 二、考核审批程序 安全组人员由安全组长进行考核，安全科长审核，分公司安全副经理审批；安全科人员、安全组长由安全科长进行考核，分公司安全副经理审核，经理审批；分公司安全副经理由安全部组织进行考核，公司安全副总经理审批。 三、考核办法
【常见的绩效考核方法及应用简表】最常见绩效考核方法 常见的绩效考核方法及应用简表对个体的绩效评估方法序号考核方法方法定义使用范围优点缺点 1 民意测验法民意测验法就是请被考核者的同事、下级及有工作联系的人对被考核者从几个方面进行评价，从而得出对被考核者绩效得考核结果。 比较适宜管理人员，但这种方法往往要结合其他的考核方法一起使用简单、容易操作，适用于规模较小的企业； 体现了民主集中的原则调查的数据因人为的因素，导致信度与效度有所降低 2 共同确定法这一方法得基本过程是：先由基层考评小组推荐，然后进行专业考核小组初评，再由评定分委员会评议投票，最后由评定总委会审定。 对管理人员比较适合体现了考核的民主性考核没有标准，基本上是人际关系的体现，不能反映工作的成绩 3 配对比较法就是将被考核者进行两两逐对比较，比较中认为绩效更好的得1分，绩效不如比较对象的得0分。在进行完所有比较后，将每个人的所得分加总就是这个人的相对绩效，根据这个得分来评价出被考核者的绩效优劣次序。 适用于工作绩效能够以数量来衡量的工作考核操作简单、方便，适用于管理基础薄弱的中小公司主观性强，考核标准不能量化，考核结果不精确 4 等差图表法在实际操作中主要考虑； 两个因素：一是考核项目，即要从哪些方面对员工的绩效进行考核； 二是评定分等，即对每个考核项目分成几个等级。在确定了这两者后，即可由考核者按照评定图表的要求对被考核者给出分数。 规模小的公司比较适宜考核操作简单、方便主观性强，考核标准不能量化，考核结果不精确； 考核要素没有重点与非重点之分 5 要素评定法（点因素法）实际上是在等差图表法的基础上，经过两点改动而形成的。第一，考虑到不同的考核项目具有不同的重要性。因而考虑加权的因素，将不同的因素赋予不同的重要性，这个重要性是通过他们各自的分值范围体现的。 规模小、管理基础薄弱的公司比较适宜考核操作简单、方便； 考核要素能够体现出工作的重要性来主观性强，考核标准不能量化，考核结果不精确6 关键绩效指标 KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。 适用于有战略规划的公司，年度目标的公司在公司战略目标的指引下，能够把目标分解到部门及员工的日常工作当中来； 能够使公司集中有限的资源来达到公司目标； 很好的体现了20/80原则指标之间没有驱动要素； 追求结果，忽略了过程； 没有关注重点指标之外的其他基础指标，致使重点指标的完成受到影响7 目标管理法作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·得鲁克
常用的绩效考评方法-一类型：人力资源 雇员比较系统 排序法（Ranking Method） 第一种，叫排序法。从这个词面上可以看出来，排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。 我们根据什么指标来排的呢？比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一名。也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。 排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。 比如，针对业务员开发新客户的数量，也可以用来排序。好处是什么？就是针对业绩来说，这个部门谁好谁坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常公正的判断。它的坏处是什么？坏处就是太简单了。每一次排序只能找一项最基本因素。有时业务员考虑销售的利润非常大，而放弃了开发新客户，只是维持一两个老客户，他能得到很高的利润，但是他不开发新客户。这是排序法一个比较短视的地方。
排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以，有时会有一些误区。操作简单，仅适合正在起步的企业采用。 平行比较法（Paired Comparison Method） 平行比较法是员工和员工的平行比较。 举例： 表5－2平行比较考核表 根据每 “＋”的 工，你选定一项衡量指标，在这项指标上谁好，谁差一些，甲跟乙相比打一个分数。甲比乙强，甲就是＋号，乙就是－号。排完以后，甲再跟丙比，在这项指标上谁好，谁稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。然后，甲再跟戊比，甲比完了四个人，看这里面甲比谁更好一些，比谁更差一些，甲一共有
文件编号：RHD-QB-K6802 （管理制度范本系列） 编辑：XXXXXX 查核：XXXXXX 时间：XXXXXX 安全设备部绩效考核办 法标准版本
安全设备部绩效考核办法标准版本操作指导：该管理制度文件为日常单位或公司为保证的工作、生产能够安全稳定地有效运转而制定的，并由相关人员在办理业务或操作时必须遵循的程序或步骤。，其中条款可根据自己现实基础上调整，请仔细浏览后进行编辑与保存。 为更好地维护和保障整个工业园区设备的正常运转，调动安全设备部全体人员的积极性，快速反应、高效运行。特制定设备维修考核办法： 一、工作职责： 1、负责制动器工业园生产及动力设备及供电系统、供水系统、供热系统、天然气管网、空压气管网、中央空调系统、照明系统等公共设施全过程的管理； 2、负责制动器工业园安全生产监督管理； 3、负责制动器工业园环保、职业健康、及“三废”处理的管理。
二、绩效考核范围： 1、设备维修与管理。包括设备监督检查、设备档案管理；设备安装、故障维修、二级保养及部分设备大修工作。 2、供电系统；供热管网；供水管网；天燃气管网；高压气管网；消防管网；中央空调系统；全工业园区上下水设施；照明、路灯、食堂、宿舍、太阳能；生活污水处理设施；房屋维护及办公设施等11大系统设施日常维护。 考核设备范围包括： 股份公司：现有设备609台。其中数控设备52台，普通设备292台，动力设备265台。 瑞塞尔公司：机械设备59台，其中数控车床37台；普通设备20台。 博瑞克公司：机械设备58台，其中数控车床6
台；普通设备52台。 三、考核指标： 1、数控设备月完好率达到90%；故障停机率5% 2、普通设备月完好率达到85%；故障停机率5% 3、动力设备月完好率达到90%；故障停机率3% 4、管网设施月完好率达到95%，故障停机率2%，直接涉及生产的设施随时维修 设备维修计划的按期完成率不低于95% 设备日点检率不低于98%；设备月组织检查次数不低于4次 单台设备故障检修停机时间：主要生产设备故障检修停机时间不超过48小时，其他设备故障检修停