第三章供应链战略
2.；论述如何获取供应链战略与竞争战略的匹配。
要获取供应链战略与竞争战略的匹配，企业首先应当理解顾客，即企业必须理解每一个目标顾客群的顾客需求，这能帮助企业确定预期成本和服务要求；其次，企业应当对供应链有一定的理解，明确其供应链设计是用来做什么的；最后，企业要获取战略匹配，如果一条供应链运行良好，但与预期顾客需求之间不相互匹配，那么，企业或者重构供应链以支持其竞争战略，或者改变其竞争战略以适应供应链。
4.试述供应链战略匹配范围的拓展是如何改善供应链业绩的。
利用二维空间图形来描述战略匹配范围的拓展。从横向看，战略匹配范围在供应链的各个阶段，从上游的供应商一直向下游的顾客上拓展；从纵向看，战略匹配范围在四个重要的互相协调的职能战略——竞争战略、产品开发战略、市场营销战略和供应链战略上拓展。
第五章供应链设计与优化
2.供应链设计包括那几个方面内容举例说明。
1供应链成员及合作伙伴选择，供应链中一级级叠加
起来的成员。总数可能会很大，所以这样的供应链是非常复杂的;2网络结构设计，供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接方式三方面组成;3供应链运行基本规则主要内容包括：协调机制、信息开放与交互方
式、生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资金结算方式、争议解决机制等。
4.简述供应链网络设计的一般步骤。
1明确供应链战略;2明确地区性设施的构架;3选择合适的地点;4选择布局区位。
第七章供应链生产管理
2.简述面向供应链的生产组织计划模式。
实施：（1）计划制定：1）以销定产，建立主生产计划；2）编制日装配计划，将生产任务
细化到日；3）指定物料需求计划，保证零部件配套；4）计划修正。
（2）计划执行：1）依靠计算机网络，全面了解生产信息；2）建立在线分析处理系统；3）指定信息录入制度，确保信息的准确性
（3）计划控制：1）生产异常控制；2）生产进度控制
（4）计划考核
第九章供应链信息管理
2.供应链管理中信息流的控制模式有哪几种各有何特点
1）分散控制，特点：各部门对信息的流向及内容有决定权，能灵活掌握信息需求及信息传播的时间、地点和方式，但企业不能从整体上把握信息的流向及内容，缺乏宏观调控能力并可能导致信息流的混乱和无序，管理效率下降，严重时将会导致管理失控
2）集中控制，特点：信息的流向及内容完全有一个中心所控制，缺乏信息流动的灵活性
3）综合协调控制，特点：兼具分散控制和集中控制的宏观协调能力，使管理效率大大提高，符合供应链管理的群体决策机制，物流、信息流都能顺畅、快捷的流动。
5构建供应链IOIS的方法有哪些
1)如何确定“需求的信息”2)为供应链IOIS确定“需求的信息”3)转入信息系统原型
第十章供应链财务管理
1.解释供应链管理领域中渠道结构管理、库存管理、订单管理和运输管理同资产回报率之间的关系。
渠道库存最小化带来的直接结果就是资金占用的减少。流线型的渠道结构设计通过减少不必要的中间过程，可以减少渠道各环节的存货，降低运输和仓库等渠道成本。库存的全面减少也直接导致资产回报率的增加。
库存管理决策通过减少库存量和最优化库存地点，减少存货资产方面的投资。上述决策要求做好销售及存货水平方面的数据分析，并考虑场所所在地域的因素。
高效的订单管理不仅能降低供应链成本，还能协助企业增加销售额，并提高企业的资产回报
率。
运输决策将对销售和库存管理产生影响。通过低成本的运输方法，同时又不增加其他费用，形式上的最优化保障了降低运输成本的机会和可能。这样，运输管理决策在增加了销售机会的同时，又降低了库存和成本，并最终使企业资产回报率得以提高。
2.解释杜邦分析系统，并说明如何运用它进行供应链战略的选择。
杜邦分析系统中，净利润率是净利润与销售收人的比值；资产周转率是销售收入和资产总和的比值，说明的事企业使用资产而进行销售活动的效果；资产回报率是净利润和资产总和的比值，反映了资产的盈利状况；净资产回报率显示的是股东报酬与股东企业权益之间的关系。第十二章供应链的组织与流程
1.简述供应链管理的组织结构的典型模式。
1）传统物流管理组织结构；2）简单功能集合的物流组织形式；3）物流功能独立的组织形式；4）物流一体化组织形式；5）从功能一体化想过程重构转移
4.举例说明供应链企业组织结构和管理过程重组的步骤。
1）组织机构重组的基本内容：职能解析：确定企业所应具备的基本职能和为实现基本职能
需执行的工作内容。管理过程分析与重组：对实现基本职能活动的顺序进行分析，找出其不合理部分，进行重新安排，以使活动更加有效。
2）管理过程实施的步骤：（1）确定所要重组的管理过程；（2）划分为子过程分别绘制；（3）汇总叠加复原流程结构；（4）流程网络结构图结构优化；（5）对优化后的子过程改造；（6）重新绘制流程网络结构；（7）评价流程网络结构图；（8）重复直到满意为止。
案例分析：
库存控制的方法：
1.提高预测的需求/准确性
2.组织结构的调整
3.上下游之间的关系（供应商与企业之间的关系）
4.ABC、JIT、VMI
5.安全库存的设定（服务水平越高，安全库存就越高）
6.库存缓冲点的设定（延迟）
7.信息系统的使用
延迟策略的含义：将形式和特征的变化尽可能向后推迟。
A——全年需求量；B——每批订货量；F——每批订货成本；C——每件年储存成本
1.订货批量=A/Q
2．全年相关订货成本=F*A/Q
3.平均库存量=Q/2
4.全年相关储存总成本=C*Q/2
5.全年相关总成本=F*A/Q+C*Q/2
6．经济订货量=√2A*F/C
7．经济批数=√AC/2F
ABC分类
供应链管理五大核心模块课程之一供应链管理核心与基础 一、供应链管理核心与基础 1.新的竞争环境与SCM的发展 2.供应链管理思想的发展 3.供应链管理的核心与内涵 4.全球供应链管理的特征和类型； 5.全球供应链管理系统的结构； 二、SCM与企业竞争战略 1.企业的战略路径选择与SCM的目标、角色； 2.SCM与商业模式 3.生产方式如何影响SCM？ 案例：联想并购IBM PC后SCM整合问题 三、供应链管理计划 1.供应链综合计划； 2.供给/需求协同计划； 3.供应链管理下的生产计划与控制； 案例：独立的供应链服务商 四、供应链管理库存控制 1.供应链管理环境下的库存管理 2.供应链库存控制与管理的常用策略 3.供货商管理库存VMI 五、供应链管理战略规划 1.供应链管理的发展阶段 2.供应链管理的绩效评估 3.供应链管理的软件支持 4.全球化供应链运行中存在的问题 5.跨国物流与运输 6.电子商务 案例：PPG的没落和VANCL的崛起 六、供应链管理策略实施 1.敏捷供应链与精益供应链 2.准时生产JIT(JUST IN TIME)的起源 3.供应链中实现JIT的先决条件 4.供应链中实施JIT的技术手段 5.电子商务条件下的JIT应用 6.全球供应链管理中的风险及其控制 7. SCM系统的安全和可靠性保证 案例：汽车工业的供应链模式 七、大案例讨论 1.供应链的垂直整合-- 三星vs富士康 2.商业模式与SC沃尔玛vs淘宝
课程之二供应链管理流程标准一、供应链管理–前沿的思考和实践 1.全球SCM的最新理念和思想动态介绍 2.CSCMP在做些什么？ 二、《CSCMP供应链管理流程标准》 1.计划流程自检及最低标准和最佳实践标准 1.1 供应链计划流程 1.2 供给/需求协同 1.3 库存管理 1.4 库存计划 2.采购流程自检及最低标准和最佳实践标准 2.1 战略采购 2.2 供应商管理 2.3 采购 2.4 进向物料管理 3.制造流程自检及最低标准和最佳实践标准 3.1 产品工艺 3.2 伙伴关系和合作 3.3 产品或服务定制 3.4 制造流程 3.5 制造基础架构 3.6 支持流程 4.交付流程自检及最低标准和最佳实践标准 4.1 订单管理 4.2 仓储/执行 4.3 定制化/延迟 4.4 交付设施 4.5 运输 4.6 电子商务交付 4.7 管理客户/客户伙伴关系 4.8 售后技术支持 4.9 客户数据管理 5.执行流程自检及最低标准和最佳实践标准 5.1 战略和领导 5.2 竞争力标杆 5.3 产品/服务创新 5.4 产品/服务数据管理 5.5 流程存在和控制 5.6 测量、技术、商务管理、质量 三、流程标准的运用 1.方法论和工具箱 2.自我诊断的运用 3.流程分析和再造 4.最低标准和最佳实践标准
在供应链的设计过程中，我们认为应遵循一些基本的原则,以保证供应链的设计和重建能满足供应链管理思想得以实施和贯彻的要求。 1.自顶向下和自底向上相结合的设计原则 在系统建模设计方法中,存在两种设计方法,即自顶向下和自底向上的方法。自顶向下的方法是从全局走向局部的方法，自底向上的方法是从局部走向全局的方法；自上而下是系统分解的过程，而自下而上则是一种集成的过程。在设计一个供应链系统时，往往是先有主管高层做出战略规划与决策，规划与决策的依据来自市场需求和企业发展规划，然后由下层部门实施决策，因此供应链的设计是自顶向下和自底向上的综合。 2.简洁性原则 简洁性是供应链的一个重要原则，为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精洁的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。比如供应商的选择就应以少而精的原则，通过和少数的供应商建立战略伙伴关系，于减少采购成本，推动实施JIT 采购法和准时生产。生产系统的设计更是应以精细思想(Lean Thinking)为指导，努力实现从精细的制造模式到精细的供应链这一目标。 3.集优原则(互补性原则) 供应链的各个节点的选择应遵循强-强联合的原则，达到实现资源外用的目的，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，就象一个独立的制造单元（独立制造岛），这些所谓单元化企业具有自我组织、自我优化、面向目标、动态运行和充满活力的特点，能够实现供应链业务的快速重组。 4.协调性原则 供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐,因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证。席酉民教授认为和谐是描述系统是否形成了充分发挥系统成员和子系统的能动性、创造性及系统与环境的总体协调性。只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。 5.动态性(不确定性)原则 不确定性在供应链中随处可见，许多学者在研究供应链运作效率时都提到不确定性问题。由
目标： 1获得符合企业质量和数量要求的产品或服务 2以最低的成本获得产品或服务 3确保供应商提供最优的服务和及时送货 4发展和维持良好的供应商关系 5开发潜在的供应商。 战略： 1设计一种能最大限度地降低风险的合理供应结构 2采用一种能使采购总成本最低的采购方法 3与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本，提高质量的长期合作关系。 二、供应商的评估和选择 1建立供应商评估和选择小组 2确定全部的供应商名单 3列出评估指标并确定权重 4逐项评估每个供应商的履行能力 5综合评分并确定供应商 方法： 三、供应商选择的评估要素 1技术水平，供应商提供的技术参数是否达到要求 ，供应商是否拥有技术队伍有能力去制造或供应所需的产品吗。供应商有产品开发和改进项目的能力吗。供应商能帮助改进产品吗。 2产品质量，供应商的产品必须能够持续稳定达到产品说明书的要求，供应商必须要有一个良好的质量控制体系，对供应商提供的产品除了子啊工厂内做质量检验外，还要考虑从实际使用效果，即检查在实际环境中使用的质量状况， 3供应能力＝生产能力，企业需要核准供应商是否具有相当生产规模与发展潜力，这就意味着供应商的制造设备必须能够在数量上达到一定的规模，能够保证供应所需要要的数量的产品。 4价格，供应商应该能够提供有竞争力的价格，这并不意味着必须是最低的价格，这个价格是考虑了要供应商满足所需要的时间，所需的数量，质量，服务后确定的，供应商还应该有能力向购买方提供改进产品成本的方案。 5地理位置==紧缺时及时性，供应商的位置对库存量的管理有相当大的影响、，如果物品单价较高，需求量又大，距离近的供应商有利于管理，购买方总是期望供应商距离自己近一些，或至少要求供应商在当地建立库存，地理位置近送货时间就短。意味着紧急缺货时，可以快速送到。 6可靠性==信誉问题，在选择供应商时，应该选择一些有较高声誉的，经营稳定的以及财务
TCL集团建立供应链管理之策略
TCL集团建立供应链管理之策略 随着全球经济一体化进程的加快, 势必推进国内企业与国际市场全面接轨的步伐, 然而, 就当前的管理现状与经营水平来说, 中国企业与世界先进企业相比尚存在着较大的差距, 特别是一些企业在复关之后面对白炽化的市场竞争趋势已显得力不从心, 不知所措, 无从招架和难以应对。鉴于上述情形, 我们的企业必须要敢于面对现实, 积极研究对策, 不断改进经营, 提高管理水平, 增强核心竞争力才是唯一出路, 否则就会被无情, 残酷的市场竞争所淘汰, 这已是不争的事实! 众所周知: 供应链的管理已成为制约企业生存与发展的核心要素, 日益突显, 其中, 如何有效地运用企业的物流采购供应链及其资源是现代企业面临的重大难题之一, 而且在企业经营战略中占有攸关置要的地位, 是全面改进和大力提升企业整体管理水平的重要环节, 正因如此, 加强供应链的管理就成为TCL集团今年经营管理的主题工作内容之一, 受到广泛重视。 建立采购招标管理平台, 规范采购业务流程和采购人员行为, 杜绝采购”黑箱”操作和采购腐败是极为有效和完全必要的。众所周知: 国内众多知名家电企业在连年的”价格战”驱动下, 已另辟蹊径, 把眼光放在了加强采购供应链的管理上, 而且收到较好的成效。例如连续二年亏损且即将被摘牌的科龙集团, 在格林柯尔入主科龙之后, 顾雏军出任董事长之初,
即树老板之威。一句最经典的话就是: 你们每花一块钱, 就有我两毛钱。对科龙原有的采购组织系统进行变革调整, 建立采购竞标管理平台, 成立采购管理工作组, 所有供应商凡是在品质、交货期、资信等方面得到科龙认证经过后, 都能够参与科龙的采购竞标活动, 采购工作组通知合格供应商到科龙集中上网竞标, 即每家供应商的代表进入科龙事先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标, 所有供应商均不与采购人员见面, 采购人员经过网上报价确认供应商, 仅此一项就在顾老板入主科龙的头一年, 降低采购成本几千万元。去年9月TCL移动通讯有限公司也导入采购电子招标系统, 至今已节约采购成本300万元, 由此可见, 成效是巨大的, 效果是明显的。 众所周知: 对于技术性一般的企业, 其物流采购成本比例在30%—80%之间; 对于高新技术产业公司, 其采购成本比例一般为10%—30%; 对于多年成熟的简单技术, 采购成本比例可能高达90%, 例如电话机售价100多元/台, 厂家仅有几元利润。由此可见, 如何使企业在白炽化的竞争中求生存、谋发展, 不但要在研发、销售、制造上寻找改进点, 而且也需要在物流采购供应链上挖掘潜力。采用一套科学、系统、有效的物流采购管理操作平台去指导、改进和实施物流采购运作, 形成企业独有的物流采购优势, 以促进研发、保障生产需求供应, 为企业参与市场竞争、获得持久发展提供动力。同时, 也是杜绝采购腐败的一剂”良药”。
关于供应商发展战略规划报告 1.目的： 以最低总成本建立产品与服务供给渠道，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易，战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重发展与供应商长期战略合作关系 2.采购定位模型： 按物料的关键性及采购量金额等，将采购物料定位为以下四大类型，针对不同的类型采购不用的供应商关系管理，使供应商关系管理更明确； 战略采购：相对内部需求与外部供应均属于高风险的物料，采购金额规模较大；属于公司与采购组织关键物料，需要平衡总体采购成本； 瓶颈采购：供应紧缺，缺货频率风险较大，随时可能造成供应中断或停顿，此类采购重点需要评估监控供应的风险； 战术采购：产品/服务供应市场充足，在行业内标准化程度较高，采购方通常处于采购的过程的有利地位，采购谈判过程中可以利用优势地位， 实现利益最大化； 日常采购：低价值，低风险，替代品较多，使用简单有效的采购管理，降低采购过程成本；
合作伙伴：买卖双方之间的一个长期关系的承诺；这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上，通过下列目标，共担风险和分享 回报是根本基础：（持续发展，提供竞争地位，杜绝浪费，加快革 新，利润增长）。 战术合作：合作基于双方信任的关系满足双方的需求，双方均注重低风险的交易过程，保持对供应商持续的吸引力，同时在信息交换上不如合 作伙伴关系，使买方交易过程中始终处于较优势的地位； 交易关系：通过普通交易成功完成产品或服务的订购，通常是交易价值低、风险低的产品或服务，在交易过程中尽量投入低的人力与过程成 本； 4.供应关系考核： 合作伙伴：连续一年综合考核评分均在95分以上，且双方能达成共同的目标，认同互相的经营发展模式，能共同的承担风险，可在双方意 愿的情况达成合作伙伴关系； 战术合作：经综合考评均为合格供应商，或当考核较差，但愿意通过改善提升综合能力使之产品与服务均符合我司的要求； 交易关系：通常不予考核，在成本及服务上有较好的优势。 5.合作关系管理： 1.通过综合考评来评估供应商的综合水平，考评评分作为供应合作关系提升 与降级的重要参考依据； 2.订单量按相关考评结果及供应商合作等级进行合理的分配，通常合作伙伴 关系供应商订单额不低于80%； 3.成控人员要争取维持以上供应商的合作关系及供应阶梯数量，当有供应商 退出或因考核不及格被淘汰时，应及时开发供商。
第三章供应链战略 2.；论述如何获取供应链战略与竞争战略的匹配。 要获取供应链战略与竞争战略的匹配，企业首先应当理解顾客，即企业必须理解每一个目标顾客群的顾客需求，这能帮助企业确定预期成本和服务要求；其次，企业应当对供应链有一定的理解，明确其供应链设计是用来做什么的；最后，企业要获取战略匹配，如果一条供应链运行良好，但与预期顾客需求之间不相互匹配，那么，企业或者重构供应链以支持其竞争战略，或者改变其竞争战略以适应供应链。 4.试述供应链战略匹配范围的拓展是如何改善供应链业绩的。 利用二维空间图形来描述战略匹配范围的拓展。从横向看，战略匹配范围在供应链的各个阶段，从上游的供应商一直向下游的顾客上拓展；从纵向看，战略匹配范围在四个重要的互相协调的职能战略——竞争战略、产品开发战略、市场营销战略和供应链战略上拓展。 第五章供应链设计与优化 2.供应链设计包括那几个方面内容举例说明。 1供应链成员及合作伙伴选择，供应链中一级级叠加 起来的成员。总数可能会很大，所以这样的供应链是非常复杂的;2网络结构设计，供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接方式三方面组成;3供应链运行基本规则主要内容包括：协调机制、信息开放与交互方 式、生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资金结算方式、争议解决机制等。 4.简述供应链网络设计的一般步骤。 1明确供应链战略;2明确地区性设施的构架;3选择合适的地点;4选择布局区位。 第七章供应链生产管理 2.简述面向供应链的生产组织计划模式。 实施：（1）计划制定：1）以销定产，建立主生产计划；2）编制日装配计划，将生产任务
细化到日；3）指定物料需求计划，保证零部件配套；4）计划修正。 （2）计划执行：1）依靠计算机网络，全面了解生产信息；2）建立在线分析处理系统；3）指定信息录入制度，确保信息的准确性 （3）计划控制：1）生产异常控制；2）生产进度控制 （4）计划考核 第九章供应链信息管理 2.供应链管理中信息流的控制模式有哪几种各有何特点 1）分散控制，特点：各部门对信息的流向及内容有决定权，能灵活掌握信息需求及信息传播的时间、地点和方式，但企业不能从整体上把握信息的流向及内容，缺乏宏观调控能力并可能导致信息流的混乱和无序，管理效率下降，严重时将会导致管理失控 2）集中控制，特点：信息的流向及内容完全有一个中心所控制，缺乏信息流动的灵活性 3）综合协调控制，特点：兼具分散控制和集中控制的宏观协调能力，使管理效率大大提高，符合供应链管理的群体决策机制，物流、信息流都能顺畅、快捷的流动。 5构建供应链IOIS的方法有哪些 1)如何确定“需求的信息”2)为供应链IOIS确定“需求的信息”3)转入信息系统原型 第十章供应链财务管理 1.解释供应链管理领域中渠道结构管理、库存管理、订单管理和运输管理同资产回报率之间的关系。 渠道库存最小化带来的直接结果就是资金占用的减少。流线型的渠道结构设计通过减少不必要的中间过程，可以减少渠道各环节的存货，降低运输和仓库等渠道成本。库存的全面减少也直接导致资产回报率的增加。 库存管理决策通过减少库存量和最优化库存地点，减少存货资产方面的投资。上述决策要求做好销售及存货水平方面的数据分析，并考虑场所所在地域的因素。 高效的订单管理不仅能降低供应链成本，还能协助企业增加销售额，并提高企业的资产回报
案例海尔：现代物流创造的奇迹 海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。” 张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力是什么？就是一个：定单。如果没有定单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。” 1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济 海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海
尔物流通过3个，即采购、配送、分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8.张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。 2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存 海尔改变了传统仓库的"蓄水池"功能，使之成为一条流动的"河".海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。 建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开
供应链管理
Supply Chain Management
第一节 供应链构建的体系框架
整个供应链体系的构建是一个庞大而 复杂的工程，主要有以下几方面的内 容：
? 供应链管理的组织架构模型 ? 供应链环境下运作组织与管理 ? 供应链管理环境的物流管理 ? 基于供应链的信息支持系统
第二节 供应链构建的设计原则
? 自顶向下的设计和自底向上相结合的设 计原则
? 简洁性原则 ? 集优原则（互补性原则） ? 动态性（不确定性）原则 ? 协调性原则 ? 创新性原则 ? 战略性原则
第三节 供应链构建的几个基本问 题
一、供应链构建的系统观
? 供应链的整体性 ? 供应链的相关性 ? 供应链的结构性和有序性 ? 供应链的动态性 ? 供应链的目的性 ? 供应链的环境适应性
第三节 供应链构建的几个基本问题(续)
二、供应链构建与物流系统
物流系统是供应链的物料流通道，是供应链管 理的重要内容。物流系统设计是指原材料和零部 件所经历的采购入厂存储—投料—加工制造—装 配—包装—运输—分销—零售等一系列物流过程 的设计。
三、供应链构建与先进制造模式
供应链管理适应了这种趋势，因此，供应链 的设计应把握这种内在的联系，使供应链管理成 为适应先进制造模式发展的先进管理思想。
第四节 供应链的结构模型
一、供应链拓扑结构模型
（一）供应链的模型1：静态链状模型
自供 然应 界商
制
分用
造
销户
商
商
图 1 模型 I：静态链状模型
2017年供应链管理企业三年发展战略规划 一、公司发展战略 (2) （一）战略愿景 (2) （二）经营目标 (2) 二、业务发展计划 (3) （一）市场和业务开发计划 (3) 1、行业拓展计划 (3) 2、业务拓展计划 (4) 3、区域拓展计划 (4) （二）运营提升计划 (4) （三）品牌建设计划 (5) （四）IT建设计划 (5) （五）人力资源计划 (7) 三、拟定上述计划所依据的假设条件和实施计划的主要困难 (7) （一）拟定上述计划所依据的假设条件 (7) （二）实施上述计划将面临的主要困难 (8) 四、业务发展计划与现有业务的关系 (9)
一、公司发展战略 （一）战略愿景 公司以成为中国供应链管理行业的领导者为愿景，以成为客户最佳战略合作伙伴为经营理念，始终将“满足客户需求”作为企业永续发展的基石。 （二）经营目标 公司未来三年发展目标为：顺应服务外包、供应链管理市场大发展的趋势，持续增强供应链管理服务方案设计及执行能力，拥有以集成解决方案为核心的各目标行业领先服务能力，形成辐射全国的供应链网络，成为服务各个行业、市场占有率领先的供应链管理行业标杆企业，成为社会、股东认可，员工、客户满意的企业。 战略布局方面，计划延伸至供应链管理的上下游环节，上游延伸至物流服务领域，一方面强化自有仓库的资产配置，另一方面搭建互联网平台整合车货资源。下游拓展产业布局，全面深入手机、进口食品、汽车零配件等行业并拓展跨境电商客户，形成公司新的产业覆盖集群，拓展增长潜力；区域布局方面，建设覆盖全国主要物流节点城市的物流网络，并加强与地方政府的合作，顺应一带一路的国家战略，分享中西部地区进出口贸易增长的红利。目标是确保公司全面保持供应链行业的核心竞争力，在纵向产业链布局上覆盖进出口代理、保税和非保税仓储、国内配送（包括干线运输）、线上平台、跨区转关、
第一章导论 1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。 2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。 3.供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。 4.供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。 5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。 6.供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争—合作—协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于Internet的供应链协调机制）。
7.供应链管理的基本思想 1.“横向一体化”的管理思想。 2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。 3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。 4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。 5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。 6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。 7.更加关注物流企业的参与。 第二章供应链管理的基本问题 1.供应链的特征：①复杂性；②动态性；③交叉性；④面向用户需求。 2.供应链的类型：①稳定的和动态的；②平衡的和失衡的；③效率型和响应型；④风险规避和敏捷。 3.供应链管理的运行机制：合作、决策、激励、自律、风险（建立战略合作伙伴关系；加强信息交流与共享，优化决策制定；加强激励机制的应用；柔性设计；风险的日常管理）、信任机制。 4.基于传统制造模式下的扩展企业模型： 5.基于供应链的扩展企业模型： 6.集成化供应链管理理论模型①控制回路（作业回路）：顾客化需求、集成化计划、业务流程重组、面向对象过程控制；②策略回路：顾客化策略、信息共享、调整适应性、创造性团队；③性能评价回路：满意度评价、同步性评价、协调性评价、价值增值性。 7.集成化供应链管理实现的步骤：①基础建设；②职能集成；③内部集成化供应链管理； ④外部集成化供应链管理；⑤集成化供应链动态联盟。
随着全球经济一体化进程的加快，势必推进国内企业与国际市场全面接轨的步伐，然而，就目前的管理现状与经营水平来说，我国企业与世界先进企业相比尚存在着较大的差距，尤其是一些企业在复关之后面对白炽化的市场竞争趋势已显得力不 从心，不知所措，无从招架和难以应对。鉴于上述情形，我们的企业必须要敢于面对现实，积极研究对策，不断改善经营，提高管理水平，增强核心竞争力才是唯一出路 ，否则就会被无情，残酷的市场竞争所淘汰，这已是不争的事实！众所周知：供应链 的管理已成为制约企业生存与发展的核心要素，日益突显，其中，如何有效地运用企业的物流采购供应链及其资源是现代企业面临的重大难题之一，并且在企业经营战 略中占有攸关置要的地位，是全面改善和大力提升企业整体管理水平的重要环节， 正因如此，加强供应链的管理就成为TCL集团今年经营管理的主题工作内容之一， 受到广泛重视。 建立采购招标管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为，杜绝采购“黑箱”操作 和采购腐败是极为有效和完全必要的。众所周知：国内众多知名家电企业在连年的“价格战”驱动下，已另辟蹊径，把眼光放在了加强采购供应链的管理上，并且收到较 好的成效。例如连续二年亏损且即将被摘牌的科龙集团，在格林柯尔入主科龙之后，顾雏军出任董事长之初，即树老板之威。一句最经典的话就是：你们每花一块钱，就 有我两毛钱。对科龙原有的采购组织系统进行变革调整，建立采购竞标管理平台，成立采购管理工作组，所有供应商凡是在品质、交货期、资信等方面得到科龙认证通过后，都可以参与科龙的采购竞标活动，采购工作组通知合格供应商到科龙集中上网 竞标，即每家供应商的代表进入科龙事先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标 ，所有供应商均不与采购人员见面，采购人员通过网上报价确认供应商，仅此一项就在顾老板入主科龙的头一年，降低采购成本几千万元。去年9月TCL移动通讯有限公司也导入采购电子招标系统，至今已节约采购成本300万元，由此可见，成效是巨大的，效果是明显的。 众所周知：对于技术性一般的企业，其物流采购成本比例在30%— 80%之间；对于高新技术产业公司，其采购成本比例一般为10%— 30%；对于多年成熟的简单技术，采购成本比例可能高达90%，例如电话机售价100多元/台，厂家仅有几元利润。由此可见，如何使企业在白炽化的竞争中求生存、谋发展
供应链管理知识点 总结
供应链管理知识重点 第一章 1.供应链管理概念：供应链管理是一种从供应商到最终客户的整 个渠道的总体流程的集成哲学。 2.供应链五个领域：需求、计划、订单交付、供应、回流。 3.供应链两个支持平台：物流支持和信息支持的平台。 4.供应链管理基本职能领域：产品工程、产品技术保证、采购、 生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理，辅助职能领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销等。 5.传统管理模式的缺陷：传统管理采用了“纵向一体化”模式， 有一下缺点：（1）增加企业投资负担（2）承担丧失市场时机的风险（3）迫使企业从事不擅长的业务活动（4）在每个业务领域都直接面临众多竞争对手（5）增大企业的行业风险 6.供应链管理的基本思想：（1）“横向一体化”的管理思想 （2）非核心业务一般采取外包方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结合成战略联盟关系，加强外包过程中的协调和管理。 （3）供应链企业间形成的是一种合作性竞争（4）以顾客满意度作为目标服务化管理（5）供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成（6）借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件（7）更关注物流企业的参与
第二章 1.供应链的特征：（1）复杂性（2）动态性（3）面向用户需求（4）交叉性 2.供应链的类型；（1）稳定的供应链和动态的供应链（2）平衡的供应链和失衡的供应链（3）效率型的供应链和响应型的供应链（4）风险规避供应链和敏捷供应链 3.供应链管理的运行机制：（1）合作机制（2）决策机制（3）激励机制（4）自律机制（5）风险机制（6）信任机制 4.扩展企业的定义：扩展企业能够定义为一个概念性组织的单元或系统，它包括采购公司和供应商（一个或多个），它们经过紧密合作来实现最大化的利润共享。 5.扩展企业的特征：（1）核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，将非核心业务外包给外部产品供应商和服务提供商（2）扩展企业的核心企业与供应商和客户建立了一种长期的、互相信赖的关系，把供应商和客户当作合作伙伴而不是竞争对手（3）为了实现供应商、客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动 6.什么叫业务外包：企业将其它非核心竞争力业务外包给其它企业。 7.业务外包的主要方式：（1）临时服务（2）子网（3）与竞
供应链战略规划需要解决的三个核心问题(2010-11-21 14:20:26)转载▼ 管理咨询顾问公司的创始人Robert A. Rudzki经常到世界各地给企业的高层管理人员做供应链管理培训，每次培训开始他都会问同样的两个问题。第一个问题是：“如果你相信全球企业的最高管理者多数都能明白供应链中存在着巨大的潜力，请举起你的手。”通常有不超过10%的观众会举起手。第二个问题是：“如果你相信这些全球企业的最高管理者还懂得怎样发掘供应链中的潜力，请继续举着你的手”，而此时通常没有人还举着手。 这几年，随着供应链管理理念的发展和众多成功案例的涌现，越来越多的企业已经逐渐认识到供应链管理的重要性，但是无论国内还是国外，许多企业对供应链的认识还仅仅停留在企业运作的层面。经常能听见企业的高级管理者把供应链管理简单或片面地看作是采购管理、仓库管理或者是物流管理；经常能看见企业的供应管理人员忙着降低库存却损失了客户交货的准时率，忙着降低采购价格却忽略了采购批量的控制，甚至是忙着缩短供应商的付款周期而伤害了与供应商的关系。而这些都因为企业没有能从战略层面来思考和规划供应链。 有太多的例子可以证明，供应链的战略应该也必须成为企业的核心战略。古语有云，兵马未动、粮草先行，古代战争中无数场著名战役的成功正是围绕“粮草”而精心设计的；现代企业中的佼佼者如沃尔玛、Dell、丰田汽车等等也同样都是供应链领域的翘楚。可以这么说，世界上任何一家领先企业的背后都一定有着一个坚实的而卓越的供应
链体系。 供应链的战略同其他战略一样，都需要进行详细的规划和精密的设计。正如前文所说，企业往往很容易淹没在日常繁杂的运作中而缺少“跳出来”的系统性思考。这种系统性思考需要解决的是供应链战略的三个核心问题，这三个问题是一切后续问题的根本，换句话来说，所有在供应链具体运作中出现的问题都可以从这三个核心问题中来寻找答案。 首先是理解客户需求的性质。客户的需求是多样化的，不同的产品有着不同甚至迥异的客户需求性质。不久前我和国内某著名服装企业的战略规划人员谈到这个问题的时候，对方很困惑：“客户的需求不都是要求快速响应么？”虽然快速响应是当今大多数制造业企业面对得最多的客户要求，但它并不能充分代表客户需求的性质。如水、电、
供应链管理的五大策略 1. 需求和供应的快速同步。在制定供应链计划时，无论什么品牌，无论是使用通用平台亦或是专业供应链计划平台，有可能为了应对变化需要很长的时间去制定计划/调整计划。所以快速的同步是应对变化的有效手段。只有快速的计划，才能快速响应供应链的变化，并快速量化评估变化对供应链绩效的影响并形成一定的企业机制才能保障供应链各个环节的需求。随着供应链快速响应相应管理研究的不断深入以及解决方案的不断创新，企业可以针对不同的变化模拟场景在非常短的时间内进行计划模拟并量化变化带来的影响，快速决策，快速响应，缩短计划和执行的差距，从而保证供应链的高效。 2. 卓越的执行。供应链快速优化之后如何执行以及执行层面能否快速反馈都是十分关键的问题。卓越的执行主要体现在一下几个方面：1）仓储精益化管理：知道仓储的量，在哪个库位，提高仓储的效率和库存准确性。2）制造车间的精益化化管理：能够用正确的料，正确的设备做出合规的产品，通过对制造车间实时透明化高效有序管理提高产线效率。3）运输管理执行精益化：通过物流和分销的同步减少运输花费。 3. 端到端的可视化协作。从整个供应链管理的角度来看，外协工厂的低可视化、高的库存、低客户响应度都是企业不得不面对的问题，所以企业必须通过规范的供应链协作来减少风险，增加可视性、敏捷性，及时进行计划模拟分析、产能协作、物料拉动的能力等工作，实现供应链一体化的目标。 4. 可持续发展。供应链的可持续发展主要分为三个方面：1）社会责任。企业供应链可持续发展的社会责任报告包含很多KPI指标，中国企业还处在初级阶段，并没有强制性要求，但是现今的企业已经慢慢将供应链的社会责任发展报告并成为了企业管理非常重要的方面。2）实现整个供应链端到端的可追溯。端到端的追溯实施企业并不容易，因为在整个供应链环节中牵涉到很多的供应商或是第三方，第三方如何实现信息全程可追溯成为重要难点。3）供应链设计。 5.集成的供应链解决方案的落地。需求供应的快速同步、卓越的执行、可视化和协作、可持续发展都是供应链解决方案努力的方向，只有实现集成这些应用平台的信息集成、流程集成才是可以帮助企业供应链实现优化落地和优化的的方案，才能成为落地的基础。 参考文献： 制信网SCM专区文库：https://www.doczj.com/doc/3515372871.html,/Subject/SCM/Index.aspx
Chap er 3 Supply Chain Drivers and Obs acles True/False 1. 供应链的主要驱动因素是设施、库存、运输、信息。 T 2. 供应链的主要驱动因素是客户、设施、库存、运输和信息。 F 3. 生产场地和仓储设施是两大主要设施。T 4. 配送中心和仓储设施是两大主要设施。 F 5. 库存是供应链的一项重要驱动因素,因为改变库存政策能大大改变供应链的效率和响应 性。 T 6. 信息可能是影响供应链绩效的最大的因素，因为它直接影响了其他的各个因素。 T 7. 信息可能是影响供应链绩效的最大的因素，虽然它对其他因素的影响很小。 F 8. 没有过剩产能的设施比有大量过剩产能的设施在单位产品的生产上更有效率。 T 9. 没有过剩产能的设施比有大量过剩产能的设施在单位产品的生产上没有多大的效率。 F 10. 高利用设施将难以应付需求的波动。 T 11. 有大量过剩产能的高利用设施将很容易地应付需求的波动。F 12. 单品储存法是用传统仓库储存所有的同一种产品一起存放的方法。 T 13. 库存仓储单位的仓储方法使用传统仓库存放所有的同一种产品一起存放的方法。 F 14. 库存决策的组成包括了周转库存、安全库存、季节性库存和寻找供应源。 T 15. 库存决策的组成包括了库存能力、周转库存、安全库存、季节性库存和寻找供应源。 F 16. 周期库存是为了抵消可预测的变化而建立的。 F 17. 季节性库存是为了抵消可预测的变化而建立的。 T 18. 当使用季节库存的公司没有能力生产满足所有需求时，会在低需求时为高需求时建立 库存。 T 19. 公司采用季节性库存将为了在高需求周期时提高生产率而保持一个水平库存。 F 20. ？？？？？ 21. 实现战略匹配的关键是公司在响应性和效率之间寻求平衡的能力，这种平衡最佳地满 足了目标顾客的需求。 T 22. ？？？ 23. 诸如产品品种的增加、生命周期的缩短等许多障碍，已使供应链实现战略匹配越来越 困难。 T Mul iple Choice 1. 下列哪一项不是供应链绩效的主要驱动因素？ E a. 设施 b. 库存 c. 运输 d. 信息
供应链战略规划需要解决的三个核心问题 文：施云 Greybeard管理咨询顾问公司的创始人Robert A. Rudzki经常到世界各地给企业的高层 管理人员做供应链管理培训，每次培训开始他都会问同样的两个问题。第一个问题是：“如果你相信全球企业的最高管理者多数都能明白供应链中存在着巨大的潜力，请举起你的手。”通常有不超过10%的观众会举起手。第二个问题是：“如果你相信这些全球企业的最高管理者还懂得怎样发掘供应链中的潜力，请继续举着你的手”，而此时通常没有人还举着手。 这几年，随着供应链管理理念的发展和众多成功案例的涌现，越来越多的企业已经逐 渐认识到供应链管理的重要性，但是无论国内还是国外，许多企业对供应链的认识还仅仅停留在企业运作的层面。经常能听见企业的高级管理者把供应链管理简单或片面地看作是采购管理、仓库管理或者是物流管理；经常能看见企业的供应管理人员忙着降低库存却损失了客户交货的准时率，忙着降低采购价格却忽略了采购批量的控制，甚至是忙着缩短供应商的付款周期而伤害了与供应商的关系。而这些都因为企业没有能从战略层面来思考和规划供应链。 有太多的例子可以证明，供应链的战略应该也必须成为企业的核心战略。古语有云， 兵马未动、粮草先行，古代战争中无数场著名战役的成功正是围绕“粮草”而精心设计的；现代企业中的佼佼者如沃尔玛、Dell、丰田汽车等等也同样都是供应链领域的翘楚。可以这么说，世界上任何一家领先企业的背后都一定有着一个坚实的而卓越的供应链体系。
供应链的战略同其他战略一样，都需要进行详细的规划和精密的设计。正如前文所说，企业往往很容易淹没在日常繁杂的运作中而缺少“跳出来”的系统性思考。这种系统性思考需要解决的是供应链战略的三个核心问题，这三个问题是一切后续问题的根本，换句话来说，所有在供应链具体运作中出现的问题都可以从这三个核心问题中来寻找答案。 首先是理解客户需求的性质。客户的需求是多样化的，不同的产品有着不同甚至迥异的客户需求性质。不久前我和国内某著名服装企业的战略规划人员谈到这个问题的时候，对方很困惑：“客户的需求不都是要求快速响应么？”虽然快速响应是当今大多数制造业企业面对得最多的客户要求，但它并不能充分代表客户需求的性质。如水、电、油等的供应链就是不强调快速而强调稳定的供应链。类似这样的例子还有很多，仅就快速响应来说，也还可以继续进行细分或研究。为什么要研究客户需求的性质，这就好比是在谈恋爱，如果连对方喜欢什么都不清楚，又怎么能抓住姑娘的心呢？然而，现代企业的组织模式让我们在研究客户需求性质的时候往往很迷茫。现代企业的组织模式通常将企业的销售、生产、采购等部门隔离开，出于各自部门利益或指标的驱动，不同部门将所获得的信息加以筛选或加工而只传递对自己有利的部分，例如销售部门为了争夺销售额或市场份额，会将市场预测数据人为夸大来获得更多内部资源的支持。因此未来的趋势是将这三个部门予以整合，形成一个崭新的供应链运营平台，从而更好地避免信息传导失真和部门利益纷争。供应链运营平台的一个重要职能就是研究客户需求的性质，并将它有效地传递到企业内部的运作部门，甚至是供应链中上下游的合作企业。在许多欧美企业中都有S&OP（综合销售和运营计划）这样的虚拟的松散的组织平台，通过定期召集销售、采购、生产等部门的人员分析检讨企业的供应链运作情况。未来这个平台将会变得更紧凑、更加强而有力，以此来面对如今客户需求动态变化的趋势和挑战。 其次是设计供应链的运营模式。在充分掌握客户需求的性质后，管理者就可以围绕需求的性质来设计供应链的运营模式。供应链管理界的泰斗Hau Lee李效良先生对如何匹配客户需求和供应链运营模式有着精辟的分析，他也因此建立了一套经典匹配理论模型来指导企业的实践（见下图）。众多专家根据这套经典理论模型发展出了各具特色特供应链运营模式。例如著名咨询专家John Gattorna将这套理论发展成一套动态供应链匹配模型，他根据“与客户关系的松散程度”以及“需求可预测性的高低程度”，将供应链分为持续补货型供应链、精益型供应链、敏捷型供应链、全柔性供应链。万变不离其宗，这些不同的理论模型都有一
概念名称解释 企业核心能力一个组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。 价值链波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 基本活动指生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务五种活动。 支持活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。 波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年为一家造纸公司提供咨询而提出的一种投资组合分析方法。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。 通用矩阵又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。 产品——市场演变矩阵是美国学者霍佛（C．W．Hofer）设计出一个具有15个方格的矩阵，用以评价企业的经营状况。 SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。这里，S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势(Weakness)，O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。 SPACE分析为克服SWOT分析的不足，SPACE矩阵用四维坐标进行评估，环境稳定要素和产业实力要素是反映外部环境的两维坐标；财务实力要素和竞争优势要素是反映企业内部条件的两维坐标。 平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。