供应链战略规划需要解决的三个核心问题(2010-11-21 14:20:26)转载▼
管理咨询顾问公司的创始人Robert A. Rudzki经常到世界各地给企业的高层管理人员做供应链管理培训，每次培训开始他都会问同样的两个问题。第一个问题是：“如果你相信全球企业的最高管理者多数都能明白供应链中存在着巨大的潜力，请举起你的手。”通常有不超过10%的观众会举起手。第二个问题是：“如果你相信这些全球企业的最高管理者还懂得怎样发掘供应链中的潜力，请继续举着你的手”，而此时通常没有人还举着手。
这几年，随着供应链管理理念的发展和众多成功案例的涌现，越来越多的企业已经逐渐认识到供应链管理的重要性，但是无论国内还是国外，许多企业对供应链的认识还仅仅停留在企业运作的层面。经常能听见企业的高级管理者把供应链管理简单或片面地看作是采购管理、仓库管理或者是物流管理；经常能看见企业的供应管理人员忙着降低库存却损失了客户交货的准时率，忙着降低采购价格却忽略了采购批量的控制，甚至是忙着缩短供应商的付款周期而伤害了与供应商的关系。而这些都因为企业没有能从战略层面来思考和规划供应链。
有太多的例子可以证明，供应链的战略应该也必须成为企业的核心战略。古语有云，兵马未动、粮草先行，古代战争中无数场著名战役的成功正是围绕“粮草”而精心设计的；现代企业中的佼佼者如沃尔玛、Dell、丰田汽车等等也同样都是供应链领域的翘楚。可以这么说，世界上任何一家领先企业的背后都一定有着一个坚实的而卓越的供应
链体系。
供应链的战略同其他战略一样，都需要进行详细的规划和精密的设计。正如前文所说，企业往往很容易淹没在日常繁杂的运作中而缺少“跳出来”的系统性思考。这种系统性思考需要解决的是供应链战略的三个核心问题，这三个问题是一切后续问题的根本，换句话来说，所有在供应链具体运作中出现的问题都可以从这三个核心问题中来寻找答案。
首先是理解客户需求的性质。客户的需求是多样化的，不同的产品有着不同甚至迥异的客户需求性质。不久前我和国内某著名服装企业的战略规划人员谈到这个问题的时候，对方很困惑：“客户的需求不都是要求快速响应么？”虽然快速响应是当今大多数制造业企业面对得最多的客户要求，但它并不能充分代表客户需求的性质。如水、电、
油等的供应链就是不强调快速而强调稳定的供应链。类似这样的例子还有很多，仅就快速响应来说，也还可以继续进行细分或研究。为什么要研究客户需求的性质，这就好比是在谈恋爱，如果连对方喜欢什么都不清楚，又怎么能抓住姑娘的心呢？然而，现代企业的组织模式让我们在研究客户需求性质的时候往往很迷茫。现代企业的组织模式通常将企业的销售、生产、采购等部门隔离开，出于各自部门利益或指标的驱动，不同部门将所获得的信息加以筛选或加工而只传递对自己有利的部分，例如销售部门为了争夺销售额或市场份额，会将市场预测数据人为夸大来获得更多内部资源的支持。因此未来的趋势是将这三个部门予以整合，形成一个崭新的供应链运营平台，从而更好地避免信息传导失真和部门利益纷争。供应链运营平台的一个重要职能就是研究客户需求的性质，并将它有效地传递到企业内部的运作部门，甚至是供应链中上下游的合作企业。在许多欧美企业中都有S&OP（综合销售和运营计划）这样的虚拟的松散的组织平台，通过定期召集销售、采购、生产等部门的人员分析检讨企业的供应链运作情况。未来这个平台将会变得更紧凑、更加强而有力，以此来面对如今客户需求动态变化的趋势和挑战。
其次是设计供应链的运营模式。在充分掌握客户需求的性质后，管理者就可以围绕需求的性质来设计供应链的运营模式。供应链管理界的泰斗Hau Lee李效良先生对如何匹配客户需求和供应链运营模式有着精辟的分析，他也因此建立了一套经典匹配理论模型来指导企业的实践（见下图）。众多专家根据这套经典理论模型发展出了各具特色特供应链运营模式。例如著名咨询专家John Gattorna将这套理论发展成一套动态供应链匹配模型，他根据“与客户关系的松散程度”以及“需求可预测性的高低程度”，将供应链分为持续补货型供应链、精益型供应链、敏捷型供应链、全柔性供应链。万变不离其宗，这些不同的理论模型都有一个核心的指导原则，就是“战略要能匹配客户需求的性质”。当然由于客户需求不断在变化，战略也要具备一定的柔性和适应性。同时由于这些模型都是对大量企业实践案例的总结，
只能对企业进行指导，企业如果需要具备竞争优势，还必须在模型基础上开发出适应自己企业的独特的供应链运营模式，所以永远不要忘记“最土的往往是最好的”，否则就会出现所谓的先进理论“水土不服”的现象。因此那句我们耳熟能详的名言：“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”，则更应当被解释为“供应链模式之间的竞争”。
资料来源：Hau L. Lee, Aligning Supply Chain Strategies with Product Uncertainties[J],California Management Review, Spring 2002,44(3):108.
最后一个核心的问题就是供应链的赢利性。这几年一个新的名词不断被大家提到，就是供应链金融（Supply Chain Finance）。供应链的终极目标和企业的终极目标是一致的，就是确保企业的赢利性。供应链运营模式除了需要能与客户需求性质匹配外，还要能同时确保企业赢利。我们常常看见生产部门为了提高产线效率而生产出一堆暂时还卖不出去的成品库存，采购部门为了换取更好的采购价格而放大采购的批
量。这些局部的优化无法确保供应链持续的赢利性。Supply Chain Council 所创立的供应链SCOR Model, 在第一层次的指标中区分了供应链的外部指标和内部指标，其中所有内部指标都与供应链财务相关，这三个内部指标分别是现金周转效率（cash to cash cycle time）、供应链固定资产回报（return on supply chain fixed assets）、营运资本回报（return on working capital）。这些指标在SCOR Model中由上至下逐级展开并具体到供应链人员所熟悉的运作绩效指标上如库存周转率、供应商付款周期、外购或自制的比率等。随着企业精益化管理的发展，越来越多的企业认识到供应链是“企业的第二个利润源泉”。在许多国际知名企业里出现了供应链财务经理这样的高端岗位，通过专人专职对企业供应链进行财务管理并为供应链规划提供财务支持，这也充分证明了财务管理与供应链管理唇齿相依、相辅相成的关系。除此以外，近年兴起的供应链融资创新也为企业尤其是缺少资金的中小企业提供了丰富的融资方案。
客户需求性质、供应链运营模式、供应链赢利性是企业在做供应链战略规划时必须而且是首先需要回答的三个核心问题。杰克·韦尔奇曾经说过：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争！”。很显然，如果企业不能回答这三个核心问题，就还没有真正开始规划自己的供应链战略，更无从说具备供应链运作上的竞争优势了。
供应链管理五大核心模块课程之一供应链管理核心与基础 一、供应链管理核心与基础 1.新的竞争环境与SCM的发展 2.供应链管理思想的发展 3.供应链管理的核心与内涵 4.全球供应链管理的特征和类型； 5.全球供应链管理系统的结构； 二、SCM与企业竞争战略 1.企业的战略路径选择与SCM的目标、角色； 2.SCM与商业模式 3.生产方式如何影响SCM？ 案例：联想并购IBM PC后SCM整合问题 三、供应链管理计划 1.供应链综合计划； 2.供给/需求协同计划； 3.供应链管理下的生产计划与控制； 案例：独立的供应链服务商 四、供应链管理库存控制 1.供应链管理环境下的库存管理 2.供应链库存控制与管理的常用策略 3.供货商管理库存VMI 五、供应链管理战略规划 1.供应链管理的发展阶段 2.供应链管理的绩效评估 3.供应链管理的软件支持 4.全球化供应链运行中存在的问题 5.跨国物流与运输 6.电子商务 案例：PPG的没落和VANCL的崛起 六、供应链管理策略实施 1.敏捷供应链与精益供应链 2.准时生产JIT(JUST IN TIME)的起源 3.供应链中实现JIT的先决条件 4.供应链中实施JIT的技术手段 5.电子商务条件下的JIT应用 6.全球供应链管理中的风险及其控制 7. SCM系统的安全和可靠性保证 案例：汽车工业的供应链模式 七、大案例讨论 1.供应链的垂直整合-- 三星vs富士康 2.商业模式与SC沃尔玛vs淘宝
课程之二供应链管理流程标准一、供应链管理–前沿的思考和实践 1.全球SCM的最新理念和思想动态介绍 2.CSCMP在做些什么？ 二、《CSCMP供应链管理流程标准》 1.计划流程自检及最低标准和最佳实践标准 1.1 供应链计划流程 1.2 供给/需求协同 1.3 库存管理 1.4 库存计划 2.采购流程自检及最低标准和最佳实践标准 2.1 战略采购 2.2 供应商管理 2.3 采购 2.4 进向物料管理 3.制造流程自检及最低标准和最佳实践标准 3.1 产品工艺 3.2 伙伴关系和合作 3.3 产品或服务定制 3.4 制造流程 3.5 制造基础架构 3.6 支持流程 4.交付流程自检及最低标准和最佳实践标准 4.1 订单管理 4.2 仓储/执行 4.3 定制化/延迟 4.4 交付设施 4.5 运输 4.6 电子商务交付 4.7 管理客户/客户伙伴关系 4.8 售后技术支持 4.9 客户数据管理 5.执行流程自检及最低标准和最佳实践标准 5.1 战略和领导 5.2 竞争力标杆 5.3 产品/服务创新 5.4 产品/服务数据管理 5.5 流程存在和控制 5.6 测量、技术、商务管理、质量 三、流程标准的运用 1.方法论和工具箱 2.自我诊断的运用 3.流程分析和再造 4.最低标准和最佳实践标准
在供应链的设计过程中，我们认为应遵循一些基本的原则,以保证供应链的设计和重建能满足供应链管理思想得以实施和贯彻的要求。 1.自顶向下和自底向上相结合的设计原则 在系统建模设计方法中,存在两种设计方法,即自顶向下和自底向上的方法。自顶向下的方法是从全局走向局部的方法，自底向上的方法是从局部走向全局的方法；自上而下是系统分解的过程，而自下而上则是一种集成的过程。在设计一个供应链系统时，往往是先有主管高层做出战略规划与决策，规划与决策的依据来自市场需求和企业发展规划，然后由下层部门实施决策，因此供应链的设计是自顶向下和自底向上的综合。 2.简洁性原则 简洁性是供应链的一个重要原则，为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精洁的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。比如供应商的选择就应以少而精的原则，通过和少数的供应商建立战略伙伴关系，于减少采购成本，推动实施JIT 采购法和准时生产。生产系统的设计更是应以精细思想(Lean Thinking)为指导，努力实现从精细的制造模式到精细的供应链这一目标。 3.集优原则(互补性原则) 供应链的各个节点的选择应遵循强-强联合的原则，达到实现资源外用的目的，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，就象一个独立的制造单元（独立制造岛），这些所谓单元化企业具有自我组织、自我优化、面向目标、动态运行和充满活力的特点，能够实现供应链业务的快速重组。 4.协调性原则 供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐,因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证。席酉民教授认为和谐是描述系统是否形成了充分发挥系统成员和子系统的能动性、创造性及系统与环境的总体协调性。只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。 5.动态性(不确定性)原则 不确定性在供应链中随处可见，许多学者在研究供应链运作效率时都提到不确定性问题。由
目标： 1获得符合企业质量和数量要求的产品或服务 2以最低的成本获得产品或服务 3确保供应商提供最优的服务和及时送货 4发展和维持良好的供应商关系 5开发潜在的供应商。 战略： 1设计一种能最大限度地降低风险的合理供应结构 2采用一种能使采购总成本最低的采购方法 3与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本，提高质量的长期合作关系。 二、供应商的评估和选择 1建立供应商评估和选择小组 2确定全部的供应商名单 3列出评估指标并确定权重 4逐项评估每个供应商的履行能力 5综合评分并确定供应商 方法： 三、供应商选择的评估要素 1技术水平，供应商提供的技术参数是否达到要求 ，供应商是否拥有技术队伍有能力去制造或供应所需的产品吗。供应商有产品开发和改进项目的能力吗。供应商能帮助改进产品吗。 2产品质量，供应商的产品必须能够持续稳定达到产品说明书的要求，供应商必须要有一个良好的质量控制体系，对供应商提供的产品除了子啊工厂内做质量检验外，还要考虑从实际使用效果，即检查在实际环境中使用的质量状况， 3供应能力＝生产能力，企业需要核准供应商是否具有相当生产规模与发展潜力，这就意味着供应商的制造设备必须能够在数量上达到一定的规模，能够保证供应所需要要的数量的产品。 4价格，供应商应该能够提供有竞争力的价格，这并不意味着必须是最低的价格，这个价格是考虑了要供应商满足所需要的时间，所需的数量，质量，服务后确定的，供应商还应该有能力向购买方提供改进产品成本的方案。 5地理位置==紧缺时及时性，供应商的位置对库存量的管理有相当大的影响、，如果物品单价较高，需求量又大，距离近的供应商有利于管理，购买方总是期望供应商距离自己近一些，或至少要求供应商在当地建立库存，地理位置近送货时间就短。意味着紧急缺货时，可以快速送到。 6可靠性==信誉问题，在选择供应商时，应该选择一些有较高声誉的，经营稳定的以及财务
第一章物流商主导的供应链战略规划 供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动。供应链不仅包括制造商和零件/原材料供应商，也包括批发/分销商，零售商和客户本身。在一个组织内部，供应链涵盖实现客户需求的所有职能，包括新产品开发、采购、生产、分销、财务和客户服务等等。供应链是动态的，其中包含了信息，产品和资金在供应链各组织之间的流动，供应链的每个组织环节执行不同的流程，与供应链的其它组织相互作用。 供应链的目的是要使整个供应链产生的价值最大。供应链的价值是指最终产品销售给客户带来的收入与供应链满足客户需求所支付的总成本之差，供应链营利(supply chain profitability)是指整个供应链各组织所共享的总利润。在大多数商业供应链中，供应链的价值与供应链营利紧密相关，供应链营利越高，供应链也就越成功。供应链的成功是根据供应链营利来定义的，而不是根据单个组织的利润来评测(侧重单个组织的营利通常导致整个供应链营利减少)。 供应链的战略规划是从企业战略的高度来对供应链进行全局性规划，通过在整个供应链上进行规划，进而实现为企业获得竞争优势的目的。供应链战略规划所关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运作的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。 1.1 物流商主导的供应链概述 (一)物流商主导的供应链模型
物流是物品从供应地向接收地的实体流动过程中，根据实际需要，将运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等功能有机结合起来实现用户要求的过程。 物流商主导的供应链是随着社会分工和物流专业化、社会化程度的提高而出现的，是一种集成化的管理思想和运作方式。通过它可以实现物流服务的集成和资源的整合，在创造客户价值的同时实现供应链所有节点企业价值的增值。 (二)物流商主导的供应链特征 1.物流商主导的供应链模式中，产品对物流具有相当的依赖性。 2.突出供应链环节的整体性，强调各环节信息的融合。 3.作为主导者的物流商拥有强大的品牌效应。 4.作为主导者的物流商对供应链物流系统的集成是-一个动态过程。 (三)物流商主导的供应链管理 1.供应链物流管理的定义： 美国供应链管理专业协会(CSCMP)的定义:
TCL集团建立供应链管理之策略
TCL集团建立供应链管理之策略 随着全球经济一体化进程的加快, 势必推进国内企业与国际市场全面接轨的步伐, 然而, 就当前的管理现状与经营水平来说, 中国企业与世界先进企业相比尚存在着较大的差距, 特别是一些企业在复关之后面对白炽化的市场竞争趋势已显得力不从心, 不知所措, 无从招架和难以应对。鉴于上述情形, 我们的企业必须要敢于面对现实, 积极研究对策, 不断改进经营, 提高管理水平, 增强核心竞争力才是唯一出路, 否则就会被无情, 残酷的市场竞争所淘汰, 这已是不争的事实! 众所周知: 供应链的管理已成为制约企业生存与发展的核心要素, 日益突显, 其中, 如何有效地运用企业的物流采购供应链及其资源是现代企业面临的重大难题之一, 而且在企业经营战略中占有攸关置要的地位, 是全面改进和大力提升企业整体管理水平的重要环节, 正因如此, 加强供应链的管理就成为TCL集团今年经营管理的主题工作内容之一, 受到广泛重视。 建立采购招标管理平台, 规范采购业务流程和采购人员行为, 杜绝采购”黑箱”操作和采购腐败是极为有效和完全必要的。众所周知: 国内众多知名家电企业在连年的”价格战”驱动下, 已另辟蹊径, 把眼光放在了加强采购供应链的管理上, 而且收到较好的成效。例如连续二年亏损且即将被摘牌的科龙集团, 在格林柯尔入主科龙之后, 顾雏军出任董事长之初,
即树老板之威。一句最经典的话就是: 你们每花一块钱, 就有我两毛钱。对科龙原有的采购组织系统进行变革调整, 建立采购竞标管理平台, 成立采购管理工作组, 所有供应商凡是在品质、交货期、资信等方面得到科龙认证经过后, 都能够参与科龙的采购竞标活动, 采购工作组通知合格供应商到科龙集中上网竞标, 即每家供应商的代表进入科龙事先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标, 所有供应商均不与采购人员见面, 采购人员经过网上报价确认供应商, 仅此一项就在顾老板入主科龙的头一年, 降低采购成本几千万元。去年9月TCL移动通讯有限公司也导入采购电子招标系统, 至今已节约采购成本300万元, 由此可见, 成效是巨大的, 效果是明显的。 众所周知: 对于技术性一般的企业, 其物流采购成本比例在30%—80%之间; 对于高新技术产业公司, 其采购成本比例一般为10%—30%; 对于多年成熟的简单技术, 采购成本比例可能高达90%, 例如电话机售价100多元/台, 厂家仅有几元利润。由此可见, 如何使企业在白炽化的竞争中求生存、谋发展, 不但要在研发、销售、制造上寻找改进点, 而且也需要在物流采购供应链上挖掘潜力。采用一套科学、系统、有效的物流采购管理操作平台去指导、改进和实施物流采购运作, 形成企业独有的物流采购优势, 以促进研发、保障生产需求供应, 为企业参与市场竞争、获得持久发展提供动力。同时, 也是杜绝采购腐败的一剂”良药”。
关于供应商发展战略规划报告 1.目的： 以最低总成本建立产品与服务供给渠道，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易，战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重发展与供应商长期战略合作关系 2.采购定位模型： 按物料的关键性及采购量金额等，将采购物料定位为以下四大类型，针对不同的类型采购不用的供应商关系管理，使供应商关系管理更明确； 战略采购：相对内部需求与外部供应均属于高风险的物料，采购金额规模较大；属于公司与采购组织关键物料，需要平衡总体采购成本； 瓶颈采购：供应紧缺，缺货频率风险较大，随时可能造成供应中断或停顿，此类采购重点需要评估监控供应的风险； 战术采购：产品/服务供应市场充足，在行业内标准化程度较高，采购方通常处于采购的过程的有利地位，采购谈判过程中可以利用优势地位， 实现利益最大化； 日常采购：低价值，低风险，替代品较多，使用简单有效的采购管理，降低采购过程成本；
合作伙伴：买卖双方之间的一个长期关系的承诺；这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上，通过下列目标，共担风险和分享 回报是根本基础：（持续发展，提供竞争地位，杜绝浪费，加快革 新，利润增长）。 战术合作：合作基于双方信任的关系满足双方的需求，双方均注重低风险的交易过程，保持对供应商持续的吸引力，同时在信息交换上不如合 作伙伴关系，使买方交易过程中始终处于较优势的地位； 交易关系：通过普通交易成功完成产品或服务的订购，通常是交易价值低、风险低的产品或服务，在交易过程中尽量投入低的人力与过程成 本； 4.供应关系考核： 合作伙伴：连续一年综合考核评分均在95分以上，且双方能达成共同的目标，认同互相的经营发展模式，能共同的承担风险，可在双方意 愿的情况达成合作伙伴关系； 战术合作：经综合考评均为合格供应商，或当考核较差，但愿意通过改善提升综合能力使之产品与服务均符合我司的要求； 交易关系：通常不予考核，在成本及服务上有较好的优势。 5.合作关系管理： 1.通过综合考评来评估供应商的综合水平，考评评分作为供应合作关系提升 与降级的重要参考依据； 2.订单量按相关考评结果及供应商合作等级进行合理的分配，通常合作伙伴 关系供应商订单额不低于80%； 3.成控人员要争取维持以上供应商的合作关系及供应阶梯数量，当有供应商 退出或因考核不及格被淘汰时，应及时开发供商。
案例海尔：现代物流创造的奇迹 海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。” 张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力是什么？就是一个：定单。如果没有定单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。” 1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济 海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海
尔物流通过3个，即采购、配送、分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8.张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。 2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存 海尔改变了传统仓库的"蓄水池"功能，使之成为一条流动的"河".海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。 建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开
2017年供应链管理企业三年发展战略规划 一、公司发展战略 (2) （一）战略愿景 (2) （二）经营目标 (2) 二、业务发展计划 (3) （一）市场和业务开发计划 (3) 1、行业拓展计划 (3) 2、业务拓展计划 (4) 3、区域拓展计划 (4) （二）运营提升计划 (4) （三）品牌建设计划 (5) （四）IT建设计划 (5) （五）人力资源计划 (7) 三、拟定上述计划所依据的假设条件和实施计划的主要困难 (7) （一）拟定上述计划所依据的假设条件 (7) （二）实施上述计划将面临的主要困难 (8) 四、业务发展计划与现有业务的关系 (9)
一、公司发展战略 （一）战略愿景 公司以成为中国供应链管理行业的领导者为愿景，以成为客户最佳战略合作伙伴为经营理念，始终将“满足客户需求”作为企业永续发展的基石。 （二）经营目标 公司未来三年发展目标为：顺应服务外包、供应链管理市场大发展的趋势，持续增强供应链管理服务方案设计及执行能力，拥有以集成解决方案为核心的各目标行业领先服务能力，形成辐射全国的供应链网络，成为服务各个行业、市场占有率领先的供应链管理行业标杆企业，成为社会、股东认可，员工、客户满意的企业。 战略布局方面，计划延伸至供应链管理的上下游环节，上游延伸至物流服务领域，一方面强化自有仓库的资产配置，另一方面搭建互联网平台整合车货资源。下游拓展产业布局，全面深入手机、进口食品、汽车零配件等行业并拓展跨境电商客户，形成公司新的产业覆盖集群，拓展增长潜力；区域布局方面，建设覆盖全国主要物流节点城市的物流网络，并加强与地方政府的合作，顺应一带一路的国家战略，分享中西部地区进出口贸易增长的红利。目标是确保公司全面保持供应链行业的核心竞争力，在纵向产业链布局上覆盖进出口代理、保税和非保税仓储、国内配送（包括干线运输）、线上平台、跨区转关、
Chapter 2 Supply Chain Performance: Achieving Strategic Fit and Scope True/False 1. 一个公司的竞争战略是通过该公司的产品和服务满足的客户需求组合来界定的。 T 2. 价值链强调的是公司各个职能战略间的紧密关系。 T 3. 一个公司的产品开发战略通过该公司的产品和服务满足的客户需求组合来界定的。 F 4. 一个公司的产品开发战略拟定了公司将要开发的新产品组合。 T 5. 一个公司的供应链战略详述市场是如何进行市场细分的，产品如何定位、定价、和促 销 F 6. 一个公司的供应链战略关注的是原材料的采购、物料的运输、产品制造和配送。 T 7. 供应链的响应程度应符合所隐含的不确定性。 T 8. 供应链的响应程度不需适应所隐含的不确定性。 F 9.为了实现完整的战略匹配，公司必须确保在价值链中的所有职能战略一致并支持竞争 战略。T 10. 为了实现完整的战略匹配，公司必须确保在价值链中的所有职能有各种战略支持职能 目标。 F 11. 如果公司要继续达到战略匹配，由于需求与供给发生了转变，供应链战略必需随产品 生命周期而改变。 T 12. 假如公司要继续达到战略匹配的话，供应链战略必须建立在产品生命周期的开始，而 且不能改变。 F 13. 为了保持战略的匹配，供应链策略必须随着产品的生命周期调整，随竞争环境变化调 整。 T 14. 公司间围的战略匹配是必要的，因为竞争发生中供应链与供应链之间，而不是 公司与公司之间。 T 15. 公司间围的战略匹配是不必要的，因为竞争发生中供应链与供应链之间，而不 是公司与公司之间。 F 16. ？？？？公司间的围战略匹配要求公司评估整个供应链中每一个动作。 T 17. 设计和管理供应链流程和成功的供应链密切相关。 T
随着全球经济一体化进程的加快，势必推进国内企业与国际市场全面接轨的步伐，然而，就目前的管理现状与经营水平来说，我国企业与世界先进企业相比尚存在着较大的差距，尤其是一些企业在复关之后面对白炽化的市场竞争趋势已显得力不 从心，不知所措，无从招架和难以应对。鉴于上述情形，我们的企业必须要敢于面对现实，积极研究对策，不断改善经营，提高管理水平，增强核心竞争力才是唯一出路 ，否则就会被无情，残酷的市场竞争所淘汰，这已是不争的事实！众所周知：供应链 的管理已成为制约企业生存与发展的核心要素，日益突显，其中，如何有效地运用企业的物流采购供应链及其资源是现代企业面临的重大难题之一，并且在企业经营战 略中占有攸关置要的地位，是全面改善和大力提升企业整体管理水平的重要环节， 正因如此，加强供应链的管理就成为TCL集团今年经营管理的主题工作内容之一， 受到广泛重视。 建立采购招标管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为，杜绝采购“黑箱”操作 和采购腐败是极为有效和完全必要的。众所周知：国内众多知名家电企业在连年的“价格战”驱动下，已另辟蹊径，把眼光放在了加强采购供应链的管理上，并且收到较 好的成效。例如连续二年亏损且即将被摘牌的科龙集团，在格林柯尔入主科龙之后，顾雏军出任董事长之初，即树老板之威。一句最经典的话就是：你们每花一块钱，就 有我两毛钱。对科龙原有的采购组织系统进行变革调整，建立采购竞标管理平台，成立采购管理工作组，所有供应商凡是在品质、交货期、资信等方面得到科龙认证通过后，都可以参与科龙的采购竞标活动，采购工作组通知合格供应商到科龙集中上网 竞标，即每家供应商的代表进入科龙事先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标 ，所有供应商均不与采购人员见面，采购人员通过网上报价确认供应商，仅此一项就在顾老板入主科龙的头一年，降低采购成本几千万元。去年9月TCL移动通讯有限公司也导入采购电子招标系统，至今已节约采购成本300万元，由此可见，成效是巨大的，效果是明显的。 众所周知：对于技术性一般的企业，其物流采购成本比例在30%— 80%之间；对于高新技术产业公司，其采购成本比例一般为10%— 30%；对于多年成熟的简单技术，采购成本比例可能高达90%，例如电话机售价100多元/台，厂家仅有几元利润。由此可见，如何使企业在白炽化的竞争中求生存、谋发展
供应链战略规划需要解决的三个核心问题(2010-11-21 14:20:26)转载▼ 管理咨询顾问公司的创始人Robert A. Rudzki经常到世界各地给企业的高层管理人员做供应链管理培训，每次培训开始他都会问同样的两个问题。第一个问题是：“如果你相信全球企业的最高管理者多数都能明白供应链中存在着巨大的潜力，请举起你的手。”通常有不超过10%的观众会举起手。第二个问题是：“如果你相信这些全球企业的最高管理者还懂得怎样发掘供应链中的潜力，请继续举着你的手”，而此时通常没有人还举着手。 这几年，随着供应链管理理念的发展和众多成功案例的涌现，越来越多的企业已经逐渐认识到供应链管理的重要性，但是无论国内还是国外，许多企业对供应链的认识还仅仅停留在企业运作的层面。经常能听见企业的高级管理者把供应链管理简单或片面地看作是采购管理、仓库管理或者是物流管理；经常能看见企业的供应管理人员忙着降低库存却损失了客户交货的准时率，忙着降低采购价格却忽略了采购批量的控制，甚至是忙着缩短供应商的付款周期而伤害了与供应商的关系。而这些都因为企业没有能从战略层面来思考和规划供应链。 有太多的例子可以证明，供应链的战略应该也必须成为企业的核心战略。古语有云，兵马未动、粮草先行，古代战争中无数场著名战役的成功正是围绕“粮草”而精心设计的；现代企业中的佼佼者如沃尔玛、Dell、丰田汽车等等也同样都是供应链领域的翘楚。可以这么说，世界上任何一家领先企业的背后都一定有着一个坚实的而卓越的供应
链体系。 供应链的战略同其他战略一样，都需要进行详细的规划和精密的设计。正如前文所说，企业往往很容易淹没在日常繁杂的运作中而缺少“跳出来”的系统性思考。这种系统性思考需要解决的是供应链战略的三个核心问题，这三个问题是一切后续问题的根本，换句话来说，所有在供应链具体运作中出现的问题都可以从这三个核心问题中来寻找答案。 首先是理解客户需求的性质。客户的需求是多样化的，不同的产品有着不同甚至迥异的客户需求性质。不久前我和国内某著名服装企业的战略规划人员谈到这个问题的时候，对方很困惑：“客户的需求不都是要求快速响应么？”虽然快速响应是当今大多数制造业企业面对得最多的客户要求，但它并不能充分代表客户需求的性质。如水、电、
供应链管理的五大策略 1. 需求和供应的快速同步。在制定供应链计划时，无论什么品牌，无论是使用通用平台亦或是专业供应链计划平台，有可能为了应对变化需要很长的时间去制定计划/调整计划。所以快速的同步是应对变化的有效手段。只有快速的计划，才能快速响应供应链的变化，并快速量化评估变化对供应链绩效的影响并形成一定的企业机制才能保障供应链各个环节的需求。随着供应链快速响应相应管理研究的不断深入以及解决方案的不断创新，企业可以针对不同的变化模拟场景在非常短的时间内进行计划模拟并量化变化带来的影响，快速决策，快速响应，缩短计划和执行的差距，从而保证供应链的高效。 2. 卓越的执行。供应链快速优化之后如何执行以及执行层面能否快速反馈都是十分关键的问题。卓越的执行主要体现在一下几个方面：1）仓储精益化管理：知道仓储的量，在哪个库位，提高仓储的效率和库存准确性。2）制造车间的精益化化管理：能够用正确的料，正确的设备做出合规的产品，通过对制造车间实时透明化高效有序管理提高产线效率。3）运输管理执行精益化：通过物流和分销的同步减少运输花费。 3. 端到端的可视化协作。从整个供应链管理的角度来看，外协工厂的低可视化、高的库存、低客户响应度都是企业不得不面对的问题，所以企业必须通过规范的供应链协作来减少风险，增加可视性、敏捷性，及时进行计划模拟分析、产能协作、物料拉动的能力等工作，实现供应链一体化的目标。 4. 可持续发展。供应链的可持续发展主要分为三个方面：1）社会责任。企业供应链可持续发展的社会责任报告包含很多KPI指标，中国企业还处在初级阶段，并没有强制性要求，但是现今的企业已经慢慢将供应链的社会责任发展报告并成为了企业管理非常重要的方面。2）实现整个供应链端到端的可追溯。端到端的追溯实施企业并不容易，因为在整个供应链环节中牵涉到很多的供应商或是第三方，第三方如何实现信息全程可追溯成为重要难点。3）供应链设计。 5.集成的供应链解决方案的落地。需求供应的快速同步、卓越的执行、可视化和协作、可持续发展都是供应链解决方案努力的方向，只有实现集成这些应用平台的信息集成、流程集成才是可以帮助企业供应链实现优化落地和优化的的方案，才能成为落地的基础。 参考文献： 制信网SCM专区文库：https://www.doczj.com/doc/7415452333.html,/Subject/SCM/Index.aspx
第二章供应链管理的核心内容 [教学目的] 让学生了解供应链需求管理、供给管理和需求满足的定义、目的及作用；深刻理解牛鞭效益对企业造成的危害，剖析其产生的主要原因，以及供应链协同的内涵；掌握牛鞭效益的解决方法。 [教学重点] 需求预测的类型和方法，解决牛鞭效益的对策 [教学难点] 牛鞭效益的解决方法 [教学方法] 教师讲解、案例分析教学、模拟教学法、多媒体辅助教学 [课时安排] 理论2课时+实训2课时 [教学内容] 从某种角度看，整个供应链在“短期生产”阶段的运行管理可以凝练为对供给和需求的管理。因为在供应链的各流程上，每一个成员企业都是一个体现供需关系的节点。对于每一个特定的节点，所有上游业务的供给者都是该节点成员的供应商，而所有下游的需求者都是其客户。每一个成员企业都有其上下游供应链，下游需求拉动了它的业务，而它的需求又拉动了上游的业务。供方把自己的资源有效地整合在一起满足需求；反过来，供给也影响和制约于需求。做好需求与供给的管理，是供应链“短期生产”阶段高效运作的基础。同时，两者在供应链上既是一对矛盾，又是统一体，研究需求管理旨在为供给管理提供服务，而供给管理则是以需求管理的最终结果为支持。作为供应链上的核心企业，必须及时把握需求及其变化，以更好地整合供应链资源来匹配需求，实现供需的最佳平衡。同时，在需求发生变化时，能以最快的速度在克服约束的基础上达到新的供需平衡，以保证供应链的稳定性。 第一节供应链供给与需求管理 在当今“需求创造供给”的市场环境中，市场已经由制造商“推动”型变
为需求“拉动”型，“大规模定制”的经营方式更加符合市场和客户的需求。需求管理就是以供应链末端客户和生产需求为核心，有计划地利用各种资源，协调和控制需求，实现供应链上供需平衡的业务活动。它包括通过了解需求的特性与需求管理的组成，运用恰当的方法做好需求预测和需求计划。 成功供应链的实施，需要准确把握顾客的需求，否则会出现大量库存，或者会因为缺货而不能满足顾客需求。企业依靠需求管理，以生产能力和需求相匹配为目标。通过改进生产计划、压缩需求、延期交货、增加生产能力等来进行需求管理。 一、供应链需求管理 （一）需求管理的定义 以用户为中心，以用户的需求为出发点，集中精力来评估和管理用户需求，并试图利用该信息制定生产决策，以实现按用户效用最大化的一种活动。 注意： 1)需求管理中的需求不同于经济学中的需求2)用户效用的最大化是指企业以最有效的方式、以最低的成本和价格向用户提供最能满足其个性化需求的产品；管理需求的本质是在整个供应链中促进企业能力的提高；最理想的需求管理要求企业根据用户的具体需求，而不是根据市场的预测制定生产计划。 供应链将供应商、制造商、分销商、零售商和最终客户构成的功能网链．对每个环节的供需界面进行协调、优化管理。可以使顾客需求信息沿着与供应链物流相反方向准确迅速地反馈到供应链中各成员企业．各成员企业据此对产品的增加、减少、改进．质量提高．原料的选择等做出正确的决策，保证供需的有效平衡。然而．要合理实施供应链管理．需要对各种需求不确定性进行识别．准确把握客户需求特性，合理运用各种预测技术，积极响应市场变化．做到供应链反应能力和供应链总体成本之间的合理平衡。 （二）需求管理的必要性 1、提高整个供应链的效益 传统的供应链：生产过程优先于销售，易造成产品的库存积压； 需求管理：公司现了解顾客的需求，然后再生产 2、满足多样化和个性化需求
供应链战略规划需要解决的三个核心问题 文：施云 Greybeard管理咨询顾问公司的创始人Robert A. Rudzki经常到世界各地给企业的高层 管理人员做供应链管理培训，每次培训开始他都会问同样的两个问题。第一个问题是：“如果你相信全球企业的最高管理者多数都能明白供应链中存在着巨大的潜力，请举起你的手。”通常有不超过10%的观众会举起手。第二个问题是：“如果你相信这些全球企业的最高管理者还懂得怎样发掘供应链中的潜力，请继续举着你的手”，而此时通常没有人还举着手。 这几年，随着供应链管理理念的发展和众多成功案例的涌现，越来越多的企业已经逐 渐认识到供应链管理的重要性，但是无论国内还是国外，许多企业对供应链的认识还仅仅停留在企业运作的层面。经常能听见企业的高级管理者把供应链管理简单或片面地看作是采购管理、仓库管理或者是物流管理；经常能看见企业的供应管理人员忙着降低库存却损失了客户交货的准时率，忙着降低采购价格却忽略了采购批量的控制，甚至是忙着缩短供应商的付款周期而伤害了与供应商的关系。而这些都因为企业没有能从战略层面来思考和规划供应链。 有太多的例子可以证明，供应链的战略应该也必须成为企业的核心战略。古语有云， 兵马未动、粮草先行，古代战争中无数场著名战役的成功正是围绕“粮草”而精心设计的；现代企业中的佼佼者如沃尔玛、Dell、丰田汽车等等也同样都是供应链领域的翘楚。可以这么说，世界上任何一家领先企业的背后都一定有着一个坚实的而卓越的供应链体系。
供应链的战略同其他战略一样，都需要进行详细的规划和精密的设计。正如前文所说，企业往往很容易淹没在日常繁杂的运作中而缺少“跳出来”的系统性思考。这种系统性思考需要解决的是供应链战略的三个核心问题，这三个问题是一切后续问题的根本，换句话来说，所有在供应链具体运作中出现的问题都可以从这三个核心问题中来寻找答案。 首先是理解客户需求的性质。客户的需求是多样化的，不同的产品有着不同甚至迥异的客户需求性质。不久前我和国内某著名服装企业的战略规划人员谈到这个问题的时候，对方很困惑：“客户的需求不都是要求快速响应么？”虽然快速响应是当今大多数制造业企业面对得最多的客户要求，但它并不能充分代表客户需求的性质。如水、电、油等的供应链就是不强调快速而强调稳定的供应链。类似这样的例子还有很多，仅就快速响应来说，也还可以继续进行细分或研究。为什么要研究客户需求的性质，这就好比是在谈恋爱，如果连对方喜欢什么都不清楚，又怎么能抓住姑娘的心呢？然而，现代企业的组织模式让我们在研究客户需求性质的时候往往很迷茫。现代企业的组织模式通常将企业的销售、生产、采购等部门隔离开，出于各自部门利益或指标的驱动，不同部门将所获得的信息加以筛选或加工而只传递对自己有利的部分，例如销售部门为了争夺销售额或市场份额，会将市场预测数据人为夸大来获得更多内部资源的支持。因此未来的趋势是将这三个部门予以整合，形成一个崭新的供应链运营平台，从而更好地避免信息传导失真和部门利益纷争。供应链运营平台的一个重要职能就是研究客户需求的性质，并将它有效地传递到企业内部的运作部门，甚至是供应链中上下游的合作企业。在许多欧美企业中都有S&OP（综合销售和运营计划）这样的虚拟的松散的组织平台，通过定期召集销售、采购、生产等部门的人员分析检讨企业的供应链运作情况。未来这个平台将会变得更紧凑、更加强而有力，以此来面对如今客户需求动态变化的趋势和挑战。 其次是设计供应链的运营模式。在充分掌握客户需求的性质后，管理者就可以围绕需求的性质来设计供应链的运营模式。供应链管理界的泰斗Hau Lee李效良先生对如何匹配客户需求和供应链运营模式有着精辟的分析，他也因此建立了一套经典匹配理论模型来指导企业的实践（见下图）。众多专家根据这套经典理论模型发展出了各具特色特供应链运营模式。例如著名咨询专家John Gattorna将这套理论发展成一套动态供应链匹配模型，他根据“与客户关系的松散程度”以及“需求可预测性的高低程度”，将供应链分为持续补货型供应链、精益型供应链、敏捷型供应链、全柔性供应链。万变不离其宗，这些不同的理论模型都有一
供应链管理职业规划 在从事培训工作的过程中，经常有受训者问道自己应该向哪个方向发展。似乎很多人对眼前的工作与未来的方向感到迷茫。 例如，以为在国有冷藏物流公司做订单调度的受训者问，从供应链管理的角度看，冷藏物流到底有什么长远发展？他已经从事当前的工作两年多了，可以看不到头，也看不到自己工作的价值。他问我，是否应该转行去做采购？ 由于时间关系，我当时无法系统性的回答他，只是简单的讲，供应链上的很多工作都是环环相扣，彼此依存的。所以，尽管手边在做某项具体的工作，如果不跳出大山看大山，就睡丧失对风景的全貌的认识，也就会丧失对眼前一个山丘的兴趣。 所以，看某个环节的工作的时候，如果能够联系上下游环节，认识到流程的关联性，主动思考如何从一个点扩散出去，变成对所属流程的持续优化，再扩展到对其他相关流程的改善，最后着眼于全局的变革，就会觉得眼前的工作不再那么枯燥了。 但是，如果想把自己的视野拓宽，究竟应当怎样进行扩展延伸，则需要对供应链管理的基本流程体系有一个概括性的了解，这样才可能做到事半功倍。 供应链管理涵盖了企业运营管理的几乎70%的功能，有些是非常核心的如计划、物流和采购。有些是扩展后覆盖的，如客户关系管理、客户服务管理、制造流程管理、产品研发和商品化管理等。美国的一家协会机构把供应链管理概括为八个关键的流程。 这八个关键流程又各自涵盖了一个子流程体系，并且相互交织，形成流程网络结构。我们用下图表示： 根据我本人的实践经验，我愿意相信，企业的职能决定于流程，岗位决定于职能。而流程，向上服从于企业的既定战略方针。例如，一家企业认为自己的核心竞争力在于不断向市场推出新潮产品的能力，则该企业的战略就有可能是以新的产品不断替代自己的老产品，也以新产品去占领未曾涉足过的新市场。 这样一来，供应链的管理流程就有了明确的方向。方向之一是为新产品不断开发提供采购、物流、生产管控的服务；方向之二是对销售市场不断进行预测和分析，以便组织资源，满足市场需求；方向之三就是建