再论如何激励员工*
弗雷德里克·赫茨伯格
【作者简介】
弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg，1923－2000），美国行为科学家，获匹兹堡大学博士学位。以后在美国和其它三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。主要著作有：《工作的激励因素》（与他人合著）和《工作与人性》等。发表论文100多篇。双因素理论是他最主要的成就。
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许许多多文章、书籍、演说和专题讨论会都曾苦苦求索，“我怎样才能让员工按我的想法去做事？”
动机心理学非常复杂，而真正有一定把握的却很少。但探索知识的悲观情绪并没有挫伤那些骗人把戏的热情，它们不断以新面孔招摇过市，而且其中许多都持有学术的鉴定书。毫无疑问，本文不会压制这些骗人把戏的市场，但由于其中的观点在许多公司和其它组织中都得到了检验，我希望它会有助于调整前面提到的悲观的不平衡状态。
1.用KITA1“激励”
在对企业作有关激励问题的演讲中，我发现听众总是急切地寻找快速实用的答案，因此我会以一种直截了当的实用方法来打动人们。
要一个人去干某件事，最简单、最可靠和最直接的方式是什么？求他／她？但要是他／她回答说不想做，那就要由心理咨询去了解他为什么不想做。吩咐他／她？他／她的回答表明不理解你，这就需要一个沟通专家来给你指点迷津。给他／她金钱刺激？我想我不必提醒读者，要建立和管理一项激励制度所涉及的复杂性和困难程度。给他／她演示一下怎么做？这意味着要一项价格不菲的培训课程。我们需要一个简单易行的办法。每位听众都能容忍经理的“直接方式”——他吼叫着，“踢他一脚！”并认为这种方式是正确的。让人做事的最可靠和最直接的方式是朝他屁股上踢一脚，这就是所谓“踢一脚”的激励方式（KITA）。
“踢一脚”方式有多种不同的类型，下面是其中的几种：
消极的体罚。过去常常采用这种方式。但它有三个缺点：（1）粗俗；（2）它与大多数组织所珍惜的良好形象相抵触；（3）由于是体罚，它直接刺激人的植物神经系统，这通常会导致消极反应——员工会反过来踢你。以上因素产生了禁止体罚的规定。
为了揭示心理脆弱点的无限来源与缓和它们的正确方法，心理学家们着手帮助那些被禁止使用体罚的人。“他拿走了我的垫子”；“我不知道她在说什么”；“老板总是在我身边转悠”——这些自我伤处被摩擦刺痛后的症状表现，是采用消极心理惩罚所导致的后果。
消极的心理惩罚。心理惩罚相对体罚有几项优点：第一，它的伤害是无形的，人们是内心受伤而且是延迟的。第二，由于心理惩罚的抑制力作用到大脑的更高级皮层中枢，所以身体上的强烈反应减少了。第三，由于受罚者感受到的心理创伤几乎是无限的，所以可供实施心理惩罚的范围也更广泛。第四，掌握处罚权的人可以设法置身事外，而让系统去干这项苦
*原文发表于Harvard Business Review, January-February 1968: 53-62.本文由熊立翻译，倪旭东校对。
1KITA(Kick In The Ass)即“给他屁股上踢一脚”的激励方式。这种方式大致包括三类：第一类是体罚，这种简单粗暴的管理方式过去经常被采用，但现代企业中几乎绝迹；第二类做法是靠施加心理压力对职工进行激励，这是一种反面的激励；第三类可以称为正面的“踢一脚”方式，是采取“拉”而不是“推”的方式，即用奖金、地位等诱惑员工努力工作。——译者注
差事。第五，实施惩罚的人能获得一定程度的自我满足（自认为高人一等），但他们会发现伤人感情是可恶的行为。最后，如果员工胆敢抱怨说自己受到了心理惩罚，那他一定会被谴责患上了妄想狂症，因为没有看得见的证据证明他确实受到了伤害。
那以上两种消极的“踢一脚”方式达到了什么效果呢？如果我踢你一脚（在身体上或心理上），是谁被激励了呢？是我，而你被踢动了，不得不去干活！所以，消极的惩罚只会让人机械地动作，而不会产生真正的激励。因此，我们得尝试新的激励方式。
积极的“踢一脚”方式。让我们来仔细思考一下激励问题。如果我对你说，“你要是为我或公司做了这件事，作为回报，我将给你报酬，提升你的职位等。”这是在激励你么？大多数管理者认为这就是激励。
我有一只一岁大的髯狗。在它还是只小狗时，如果要它动起来，我就踢它的屁股，它就开始运动。在训练它服从我的命令后，我举着一块狗饼干让它移动，在这种情形下，谁受到了激励——是我还是狗？狗想吃饼干，但我想它动起来。这次受到激励的又是我，而狗动起来了。在这个例子中，我应用了积极的“踢一脚”方式——我采用了“拉”而不是“推”的方式。如果企业要采用这种积极的“踢一脚”方式，就需要不计其数的“狗饼干”（用于人的糖衣炮弹）在员工面前晃动，让他们争先恐后地行动起来。
2.关于激励的神话
为什么“踢一脚”不是激励呢？如果我踢狗一脚（从前面或后面），它都会动起来。如果要它再动一下，我该怎么做？我必须再踢它一脚。类似地，我可以给人的电池充电，然后再充电，再充电。但只限于那些自己有发动机的人，我们才可以谈论激励问题。这样，他就不需要外部刺激，他按自己的主观需要做事。
记住这一点，我们就能回顾几种尝试慢慢灌输“激励”的积极“踢一脚”人事管理实践方式：
1. 减少工作时间。这是激励人们工作的一种不可思议的方式——让他们不工作！过去
五、六十年来，我们（正式地或非正式地）减少了工作时间，直到现在一周只工作半天的地步。这种方式的一个有趣变化是产生了业余的娱乐方案。这一方法的基本原理似乎是大家要在一起玩，才能一起干活。事实是，受到激励的人们寻求更多而不是更少的工作时间。
2. 螺旋型上涨的工资。这些手段激励了人们么？是的，他们寻求下次的工资增长。一些中古史学家认为，适度的抑郁会驱使雇员干活。他们认为，如果涨工资达不到效果，那就减工资。
3. 附加福利。企业在提供一辈子的救济方面远远胜过最具福利意识的福利国家。我知道有一家公司曾经一度举行一种非正式的“每月俱乐部附加福利”活动。美国在附加福利方面的支出达到了工资的大约25%，但我们还在要求激励。
人们比以前花更少的时间工作，但能挣更多的钱并获得更多保障，而且这种趋势是不能逆转的——这些好处不再是报酬，而是权利。每周工作六天是不人道的，每天工作十个小时是剥削，扩大医疗保险范围是一项基本福利，股票期权是美国首创精神的救助手段。如果这种预付款不持续增加，那么雇员就会认为公司是在倒退。
一旦企业意识到其员工的经济神经和懒惰神经贪得无厌时，它就会听取行为科学家的建议，他们更多是出于人本主义传统而非科学研究，谴责管理者们在怎样对待员工方面一无所知。那么很容易就会采用下面的“踢一脚”方式。
4. 人际关系训练。在多数情况下，经过三十多年的培训实践，以及应用心理学方法来对付员工，结果是昂贵的人际关系培训计划，而最终还得面对同样的问题：怎样激励员工？同样导致逐步升级。三十年前，要求员工“不要随地吐痰”，必须在前面加上一个“请”字，而
今天，要让员工对主管的态度感到满意的话，同样的话需要在前面加上三个“请”字。
人际关系训练没能产生激励，导致主管们或经理们得出结论，即他们自己在处理人际关系方面并不是发自内心的。因此，人际关系激励方式的更高级形式——敏感性训练产生了。
5. 敏感性训练。你真的了解你自己吗？你真的信任他人吗？你真的擅长合作吗？那些投机取巧运用敏感性训练的人，连他们自己都没能实施正确的敏感性训练过程，说明了这种技术的失败。
人事经理意识到，通过提供舒适条件和运用经济手段刺激，以及通过建立良好的人际关系来实施激励，只能给员工带来暂时的满足。问题不是出在经理们所做的努力本身，而是员工没有理解他们所做的努力。这一认识开辟了一个新的研究领域——沟通，这也是得到“科学地”认可的新激励方式。
6. 沟通。公司邀请沟通方面的教授加入到管理培训项目中，帮助员工理解管理层正在为他们所做的事情。公司内部刊物、简要情况介绍会和管理指令都被用来强调沟通的重要性，而且各种类型的宣传激增，直至今天的产业编辑国际理事会的出现。但依然没有产生激励效果，这使得专家们想到也许是管理层没有倾听员工的心声。于是产生了下一种激励方式。
7. 双向沟通。管理层采取了多种措施，如士气调查、建议计划以及小组参与计划等，这样，与过去相比，管理层与员工有更多机会交流和相互倾听。但是，激励效果并没有得到多大改进。
行为科学家们开始重新审视概念和数据，他们更加重视人际关系。在所谓的高层次需要心理学家的著述中，真理之光初现——他们说，人们需要实现自我。但不幸的是，“现实化的”(actualizing)心理学家们与人际关系心理学家们共同提出了一种新的激励方式。
8. 工作参与。尽管工作参与原本并不是理论发明，但它常常成为一种“给员工展示全景”的方法。例如，告诉一个在装配线上每天用扳手拧紧10,000个螺母的工人，他是在生产一辆雪佛兰汽车。另一种方法的目的是要让员工多多少少“感觉到”他们能对自己做的工作做主。目的是让员工有一种成就感，但不是工作中的真正成就，因为真正的成就需要一项任务来实现。
但这样仍然没有产生激励。这必然导致员工方面一定存在问题的结论，于是产生下一种激励方式。
9. 员工心理咨询。系统地使用这种形式的激励源于1930年代西屋电气公司的霍桑实验。当时，研究人员发现员工持有的非理性的感情妨碍了工厂的理性运转。在这种情形下，心理咨询是让员工向别人倾诉自己的困难而减轻心理负担的一种方式。尽管咨询技术比较简单，但整个咨询涉及的面很广。
心理咨询方法因经历二战而受影响，此时项目本身妨碍了公司的运作。咨询师们尝试解决他们听到的问题，忘记了自己的责任只是充当慈祥的倾听者。心理咨询原本是为了消除二战给人们带来的阴影，今天则以更新的技巧日益兴旺。但是，唉，许多心理咨询项目并没能真正解决“如何激励员工”的问题。
由于消极的“踢一脚”方式只能导致短期行为，而积极的“踢一脚”方式也走到了尽头，继续采用这些方法只能使费用稳步上升，只好另辟蹊径了。
3.保健因素与激励因素
让我将这个古老的问题改述一下：你怎样使员工产生内在的动力？在提供理论的和实践的建议之前，我有必要简短回顾一下关于工作态度的激励－保健理论。本理论最早是在考察工程师和会计师生活中的事件总结提出的。其他至少有16项使用多样本（包括共产主义国家）的调查也完成了，这使得最初的考察是工作态度研究领域中重复次数最多的。
这些研究的发现与使用不同程序做的调查所确证的结果表明，使人产生工作满意（和激励）的因素与产生工作不满意的因素是彼此独立，各不相同的（详情参见图1）。由于要考虑个别因素，取决于考察的是工作满意或不满意，由此可见这两种感受并非相互对立的。工作满意的对立面不是不满意，而是没有工作满意；同样，工作不满意的对立面不是工作满意，而是没有工作不满意。
阐述这些概念引出一个语义上的问题，由于我们通常认为满意与不满意是相互对立的，例如，不令人满意的东西一定是不满意的，反之亦然。但在理解人们在工作中的行为时，仅仅玩文字游戏是不够的。
这涉及到人的两类不同需要。一类需要源自于人类的动物本性——逃避痛苦的内在动力，加上后天习得的适应于基本生理需要的动力，例如，填饱肚子是一种基本需要，它使得挣钱成为必要，于是金钱成为一种特殊的动力。另一类需要与人类独有的特性相关，取得成就的能力以及通过成就体验心理上的成长。能够满足成长需要的是促进成长的任务，在企业中，是指工作的内容。反之，导致逃避痛苦行为的刺激则存在于工作环境中。
工作中内在的成长或激励因素包括：成就、对成就的认可、工作本身、责任和成长或发展。工作中外在的逃避不满意或保健因素包括：公司政策和行政、监督、人际关系、工作条件、薪水、职位和安全感。
从1,685名员工样本中抽取的影响工作满意和不满意的各种因素如图1所示。结果表明，激励因素是导致满意的主要原因，而保健因素是导致苦恼的主要原因。在12次不同的研究调查中，调查对象包括基层管理人员、职业妇女、农业管理员、即将退休的男性管理者、医院维护人员、生产主管、护士、饮食业主、军官、工程师、科学家、家庭主妇、教师、技术员、女性装配工、会计、芬兰领班和匈牙利工程师。
刻画1844个事件中导致极端不满意的因素刻画1753个事件中导致极端满意的因素
内
在
激
励
因
素保健因素我们要求被调查者回答在其工作中有哪些事件使他们感到非常满意或非常不满意，回答
按百分比形式分为完全“满意”和完全“不满意”工作事件（表中“保健因素”与“激励因素”之和超过了100%，这是因为至少有两个因素影响到同一事件，例如，提升通常伴随着责任）。
举例说明，对员工产生消极作用的涉及到成就感的一种典型回答是，“因为我把工作干砸了，所以我不开心。”对公司政策和行政这一组的少数积极工作事件的典型回答是，“我很高兴，由于我们部门重组，这样我就不用再向与我不和的那个家伙汇报了。”
在图1右下方所有导致工作满意的因素中，81%是激励因素。而所有导致员工工作不满意的因素中，69%是保健因素。
三角争风。人事管理有三个基本原理，其一是基于组织理论，其二是基于工业工程，其三是基于行为科学。
组织理论家们认为，人类需要或者是无理性的，或者是随具体情境变化和调整的，那么人事经理的主要作用是相机行事。如果把工作按照合理的方式组织起来，那么自然会获得最有效的工作结构和最良好的工作态度。
工业工程师们认为，人类是被动的，而且受经济利益驱动，因此，只要将个人与最有效的工作过程相匹配就能很好地满足他的需要。人事管理的目标就是建立最合适的激励系统，而且通过精确地设计工作条件，就能够最有效地使用人类这种机器。管理工程师们则坚信，通过能够导致高效运转的工作设计，就能获得工作的组织结构优化和适宜的工作态度。
行为科学家们注重的是群体情绪和员工的态度，以及组织中的社会和心理氛围。该学派强调一个或更多的保健和激励需要。人事管理的方法通常是着重于某种形式的人际关系教育，期望由此逐渐灌输积极健康的工作态度，并创造一个符合人类价值观的组织氛围。他们坚信正确的工作态度会产生有效的工作和组织结构。
关于谁的方法在总体上更为有效，组织理论家们和工业工程师们一直争论不休。显然，双方都取得了很大成就。但组织理论家们面临的一个刁钻问题是：在解决人的问题方面（如人员更换、旷工、犯错误、违反安全规则、罢工、限产、高工资，以及更高的津贴）并最终导致组织的成本增加的代价是什么？另一方面，组织理论家们很难证明他们的方法的确明显改善了人事管理。
激励－保健理论提出，工作丰富化会使人员得到有效的利用。这种通过操纵激励因素以激发员工的系统化努力才刚刚起步。“工作丰富化”这一术语描绘了这种还在萌芽状态的运动。我们要避免使用以前的术语——“工作扩大化”，因为它是由于以前误解了这个问题而与失败相联系的。工作丰富化为员工的心理成长提供了机会，而工作扩大化只是让工作在结构上变得更大。由于科学的工作丰富化研究还相当新，本文只是提出近来在企业中成功试验所产生的原理和实践步骤。
工作负荷。在工作丰富化过程中，管理层常常只是分解了员工的个人贡献，而不是在他们熟悉的工作中为他们创造成长的机会。这正是早期工作扩大化中存在的问题。我把这种努力称作横向工作扩大化（与此相对的是纵向工作扩大化或提供激励因素），它只是加重了工作的无意义色彩。关于这种方法的例子及其结果有：
? 通过提高生产定额，向员工发起挑战。如果每个工人每天可拧紧10,000颗螺母，那看看能否增加到每人每天20,000个。这相当于零乘以零。
? 在现有任务上再加一项毫无意义的任务，通常是某些惯例化的办公室工作。这相当于零加上零。
? 在那些本身需要丰富化的工作中轮换。就如同洗了一会儿盘子后，换着洗银器。这相当于用一个零代替另一个零。
? 让员工从任务中最困难的部分中脱身出来，去完成更多不那么有挑战性的任务。这种传统的工业工程方法相当于减少了员工完成更多工作的希望。
这些都是在工作丰富化的初步头脑风暴会议中，被频繁提出的水平方向职务扩大化的普
通形式，目前还没有关于垂直方向职务扩大化的原理，它们都还太笼统，但我提出了7条有用的初始建议以资考虑，参见表1。
工作扩大化之间的区别。本研究中的对象是被一家大公司雇佣的专门负责与股东联系的秘书。从表面上看，精心挑选并受过极好训练的秘书所担负的任务是相当复杂的，并极富挑战性。但指标显示几乎所有人的工作表现和工作态度都很差，而且离职前的谈话表明工作的挑战性仅仅停留在字面上。
原则包含的激励因素
A. 在保留责任的前提下减少控制；责任和个人成就
B. 增加每个人对自己工作的责任；责任和认可
C. 给每个人分派一项完全自然的工作单位（如模块、分部、地区等）；责任、成就和认可
D. 授予员工更多支配个人行为的权力，提高其工作自由度；责任、成就和认可
E. 将定期报告直接送达员工本人而不是其上司；内部认可
F. 引入以前从未处理过的新而且更难的任务；成长与学习
工作丰富化方案是以实验的形式开展的，实验组是一个工作组，指定为一个成就单位，按表1所描述的原则进行工作丰富化。一个对照组继续以传统的方式工作。（另外还有两个由客户组成的“自由的”工作组来测量所谓的霍桑效应——即：员工对工作的生产率和态度的人为改变，是否仅仅是因为他们在做不同的或新的工作时感受到公司的重视。结果与对照组一样，为了简便，我没有在总结中提到他们。）两个实验组的保健因素都没有变化，比如常见的提高工资等。
实验组的变化是在实验的前两个月内开始的，每周平均引入表1所列的七项激励因素中的一项。六个月后，实验组员工的业绩要远远超过对照组中的员工，而且，他们明显更加喜欢自己的工作了。其他结果显示，实验组的旷工率很低，得到提升的比例则更高。
图2列出了二月和三月绩效的变化，在研究开始之前，以及研究期间每个月的月末。股东服务指数是指发出的函件质量，包括信息准确性和对股东询价函件的响应速度。本月的指数计入前两个月的平均数，即：如果前几个月的指数低的话，就很难得到改善。在实验开始前，实验组成员表现得比对照组成员差，而且实验开始后其表现还持续下降，直到引入激励因素，这明显是因为其对新承担的工作感觉不确定所导致的。然而在第三个月，其绩效提高了，其成员很快也达到了较高的成就感。
成就
控制
对照组
实验组
图3显示这两个团队对他们工作的态度，是在三月末测量的，正好在第一个激励因素被引入之前，第二次测量是在九月份。我们向被试问了16个与动机相关的问题。其中一个典型的问题是，“就你看来，你觉得自己有多少机会在工作中做出值得的贡献？”问题用5级量表，总分最高为80分。实验组更为正面地评价自己的工作，而对照组保持不变（下降不显著。）
这些秘书的工作是怎样重新设置的？表2列出了按横向职务扩大化建议采取的方法，以及在实验组的工作中按纵向职务扩大化采用的方法。“纵向工作丰富化”后面“原则”一栏的大写字与表1中的字母相对应。读者会注意到那些被否决的横向职务扩大化方式是与我前面提到的一般表现列表密切对应的。
拒绝的横向工作扩大化建议
工作定额可按每天需要回复的信件数量来定，标准是很难达到的。
秘书们可以自己打字，也可以写信或承担其它办公室任务。
所有困难而复杂的询问都交由一些秘书处理，其他的人得以腾出手来实现更多的产
出。这些工作可以不时地进行交换。
秘书们可以在面向不同顾客的单位和他们自己的单位之间轮换。
采用的垂直负荷
采用的纵向工作丰富化建议原则为每一单位指定某问题的专家，该单位成员在寻求管理者帮助前可咨询他们（管理
G
者一直在解答所有专门的和困难的问题。）
被试在信件上签名。（管理者在所有信件上签名。） B
熟练被试的信件不需要经常由管理者校对，并且是在被试的桌子上完成，验证率从
A 100%降低至10%。（在以前，所有被试的信件都要由管理者核对。）
大家可以谈论产量，但仅限于“预计的整天的工作”之类的话。随着时间推移，人们
D
不再谈论这些。（在以前，群体经常提醒需要回复的信件数量。）
外发的信件不用经过管理者而直接送到收发室。（信件以前总是要经由管理者核
A 查。）
被试被鼓励以更个人化的方式回复信件。（以前的标准做法是套用信函方式。） C
每个被试独自承担信件质量和准确的责任。（这种责任以前要由管理者和核对员来
B,E 承担。）
4.工作丰富化的步骤
我们已经在实践中得出了关于激励的想法，经理们在为员工制定工作丰富化原则时应该遵循如下步骤：
1. 选择进行丰富化的工作时，这些工作应具备的特点：1）工业工程方面的投入不会使变革的成本太高；2）职工对该项工作的态度很差；3）花在保健因素方面的成本越来越高；4）激励会改变员工的工作表现。
2. 在确信这些工作能被改变的前提下着手进行改变。多年的传统使得经理们深信工作的内容是神圣不可侵犯的，他们唯一能做的就是用以前的老办法刺激员工。
3. 用头脑风暴法尽可能多地列出能使工作丰富化的建议清单，先不用考虑其实用性。
4. 筛选清单，剔除那些包含保健因素而非实际激励因素的建议。
5. 剔除那些过于笼统的建议，如“赋予他们更多责任”，这在实践中很难遵循。这可能看上去很明显，但企业一直都将“激励”的字眼挂在嘴边，而其实质早已被合理化抽取掉了。像“责任”“成长”“成就”“挑战”等这样的字眼，在组织中也被提高到爱国赞歌歌词的高度。这是一个老问题——注重形式胜于实质，似乎面对国旗发誓为国效忠比切切实实为国家作贡献更为重要。
6. 剔除一切横向职务扩大化的建议。
7. 对那些自己的工作要被丰富化的员工，应当避免他们直接参与方案制定过程。他们以前表达的建议变革工作的观点一定是有价值的，但他们的直接参与会因为人际关系保健因素而影响到工作丰富化过程，特别是，只会给他们一种作贡献的感觉。工作要变革，是由工作的内容产生激励，而与是否参与工作设计无关。工作丰富化的过程很快，只有员工今后做
什么工作会决定其激励，而参与感只会产生短期效果。
8. 在起初尝试工作丰富化时，要设计一项受控实验。至少要选择两个相等组，一个组作为实验组，对其要长时间系统地提供激励因素，另一个组是对照组，不作任何改变。在两个组中，保健因素在整个实验期间保持其自然状态。工作丰富化的有效性必须对比测量实验前后的绩效和工作态度变化进行评估。对工作态度的测量应该仅限于激励内容，要把员工对工作的看法和他对周围所有保健因素的感受区别开来。
9. 对实验组在最初几周内可能出现的绩效下降要有所准备。转换到新的工作可能会导致暂时的低效率。
10. 要预计到一线管理人员们会对工作变革产生忧虑和对立情绪。忧虑是因为他们担心变革会导致他们单位的绩效更低；对立则是由于员工自主性太强，把绩效当作他们自己的责任，而失去检查职责的主管可能会觉得无所事事。
但是，如果实验成功了，管理人员们通常会发现过去被他们忽视了的监督和管理职能，或者由于他们把全部时间都用于检查其下属的工作而未曾想到有这些职能。例如，在我所了解的一家大型化学品公司的研发部门，公司在理论上要求实验室主任要对其助理的培训和评估负责，但这些职能都是惯例化而没有实质内容的。主任在工作丰富化实验过程中一改以往被动地观察助理表现的做法，全身心地投入到对整个培训过程的绩效检查和管理中了。
所谓的以员工为中心的管理，不是通过对管理人员的教育而是通过改变他们所做的工作来实现的。
……
工作丰富化不会是一时的主张，而是一项持续的管理职能。起初的变革会持续很长时间，这有几方面原因：
? 变革应该将工作提升到使变革的水平与员工的技能相匹配。
? 那些有能力的员工最终能充分地展现其能力从而被提升到更高职位上。
? 与保健因素相比，激励因素的特点是能给员工工作态度产生更为长期的影响。有的工作可能需要再次丰富化，但这不会像对保健因素的需要那么频繁。
并非所有的工作都能够被丰富化，或者需要被丰富化。但只要把今天投入到改善保健条件的时间和资金中的很少一部分投入到工作丰富化中，其产生的人员满意和经济收益会大得多。
我们将支持工作丰富化的理由简单总结如下：如果你的工作岗位上有员工，那就充分地用好他们。如果你不能，那你就要想办法解雇他们，要么让他们主动辞职，要么用能力更差的人来代替他们。如果你不能用好他们，但又不愿解雇他们，那你在激励方面就存在问题。
延伸阅读文献：
1.McGregor, M. Douglas (1957). The human side of enterprise. The Management Review, 46
(11): 22-28.
2.Jago, G., Vroom, H.Victor (1978). Predicting Leader Behavior from a Measure of Behavioral
Intent, The Academy of Management Journal, 21(4): 715-721.
老师推荐书单 20世纪最具影响力的管理学25本著作 1.《科学管理原理》（Principles of Scientific Management）泰勒（Frederick Taylor，1911） 2.《经理人的职责》（The Functions of the Executive）巴纳德（Chester I Barnard, 1938） 3.《管理的实践》（The Practice of Management）德鲁克（Peter F Drucker， 1954） 4.《企业中人方面》（The Human Side of Enterprise）麦戈雷戈（Douglas M McGregor,1960） 5.《管理行为：管理中的决策过程研究》（Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Process in Administrative Organizations）西蒙（Herbert A Simon，1947） 6.《组织与环境：管理差异化和整合》（Organization and Environment： Managing Differentiation and Integration）劳伦斯和洛尔施（Paul R Lawrence and Jay W Lorsch,1967） 7.《组织》（Organizations）马奇和西蒙（James G March and Herbert A Simon， 1958） 8.《动机与人格》（Motivation Personality）马斯洛（Abraham H Maslow， 1954） 9.《竞争战略：产业与竞争者分析技术》（Competitive Strategy：Techniques for Analyzing Industries and Competitors）（Michael E Porter,1980）10.《管理与工人》（Management and the Worker）罗斯里伯格和迪克森（Fritz J Roethlisberger and William J Dickson,1939） 11.《战略与结构：美国企业历史上的篇章》（Strategy and Structure: Chapters in the History of American Enterprise）钱德勒(Alfred D Chandler, 1962) 12.《企业的行为理论》（A Behavioral Theory of the Firm）赛耶特和马奇 （Richard M Cyert and James G March，1963） 13.《社会与经济组织理论》（The Theory of Social and Economic
参考文献 [1]魏后凯,1997:《中国地区发展———经济增长、制度变迁与地区差异》,经济管理出版社。 [2]王绍光、胡鞍钢,1999:《中国:不平衡发展的政治经济学》,中国计划出版社。 [3]汪昌云、汪勇祥，2004：《流动性溢价，抑或投资者心态? ——来自中国股市异常交易量与预期收益关系的证据》，工作论文。 [4]汪勇祥、吴卫星，2004：《基于流动性的资产定价模型——中国股市‘流动性之谜’的一个理论解释》，《经济学季刊》，第13期：P27～31。 [5]吴卫星、汪勇祥，2004：《基于搜寻的有限参与、事件风险与流动性溢价》，《经济研究》，第8期：P16～18。 [6]吴卫星、梁衡义，2005：《过度自信、流动性和资产定价》，《财经问题研究》第5期：P12～15。 ······ [9] Allen，F .and D. Gale，1994，“Limited Market participation and Volatility of Asset prices.”American Economic Review，September 84. [10] Barber，Brad M. and Odean，Terrance，2001，“Boys will be boys: Gender，Overconfidence，and Common Stock Investment”The Quarterly journal of Economic，February，PP261～292. [11] Benos Alexandros，1998，“Aggressiveness and Survival of Overconfidence Traders.”Journal of Financial Markets，October，1(3～4).
海南大学经济与管理学院2014-2015学年冬季小学期课程论文 题目：我国国有企业绩效管理研究文献综述 班级：12级人力资源管理2班 姓名：魏子贵 学号：20120610310069 指导老师：唐建荣 完成日期：2015年2月28号
摘要：自改革开放以来，我国的市场制度从规划经济逐步过渡到市场经济，市场经济体制建设开始以来，我国的国有企业的管理模式逐步走向成熟，绩效管理成为我国国有企业的重要管理手段之一。但是在实施过程中，存在了很多问题，本文就这个问题对我国的很多学者提出的解决办法进行文献综述，希望能够使国有企业的绩效管理的效果能得到最大的发挥。关键词：国有企业绩效管理系统考核 一、绩效管理的概述 绩效管理最开始在企业中的体现主要是进行绩效评估，绩效评估有着悠久的历史，可以追溯到三皇五帝时期《尚书*荛典》里有“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，就是指荛将帝位禅让给禹之前对其进行了绩效考核，但是随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限性和不足。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。主要包括：对员工工作结果的管理和对影响员工工作结果的行为、表现及素质等的管理。李智勇、陆珂在《国有企业开展绩效管理的思考》（2008）提出绩效管理不是仅仅停留在“结果考核”水平上的事后管理，而是一个以员工为中心的一系列干预活动的过程管理。绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核，还包括绩效目标的设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导辅助、绩效改善计划制定等环节。 二、国有企业绩效管理中存在的问题 国有企业如何增强企业的竞争优势、如何留住优秀人才成为当今一大难题。绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的功能，这一点已经逐渐成为我国国有企业的一种共识，也越来越得到企业管理层的关注，很多企业已经建立绩效管理制度，并利用了绩效考核结果。从众多学者的研究中，可以总结出国有企业的绩效管理比较显著的问题有以下4点： 1.考核观念落后，将绩效考核等同于绩效管理。尹之峰、白延静在2011年发表的《国有企业人力资源绩效管理研究》中提出绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及沟通、绩效结果的应用等五部分，但国有企业中，
管理者必读的十本管理学书籍： 1.《有效的管理者》 在这本薄薄的书里，现代管理学之父彼得德鲁克提出一个重要的定律：管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素。因此，在管理别人之前，你必须学会管理自己。 德鲁克也给出了有效管理者必须养成的五种习惯：正确统筹时间；致力于对外界的贡献；重视发挥长处，把工作建立在优势上；集中精力在少数主要领域；做有效地决策。 2.《孙子兵法》 企业管理中，战略制定与管理具有举足轻重的地位。虽然是一部兵书，但《孙子兵法》所蕴含的“兵者，诡道也”，“久暴师则国用不足”等战略思想经历2500余年检验，一直为历代政治家、军事家、商人等奉为至宝。美国著名高等学府哈佛大学商学院也将《孙子兵法》融入MBA战略课程中。 3.《领导力21法则》 “领导力就是领导力，不论你身在何处或从事怎样的工作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”美国著名领导力大师约翰?麦克斯韦尔如是说。 在本书中，麦克斯韦尔先生描述了影响力法则、过程法则、哈顿法则、根基法则在内的21项领导力法则，想拥有非凡的洞察力，想要修炼所向披靡的实战能力，马上开始21法则训练。 4.《基业长青：理想公司的成功理念》 1994年，通过对包括惠普、宝洁、3M和索尼等18个行业领袖成功企业的研究，吉姆·柯林斯给出了伟大的公司何以伟大的答案：企业在发展过程中必须不断自我改革、自我反省，使优势成为公司的特性。其人性化视角是本书的一大亮点。 5.《从优秀到卓越》 2001年《商业周刊》十佳商业书。吉姆·柯林斯耗费5年时间，对1965年来《财富》杂志列入500强的1400多家企业进行分析，得出令人震惊的研究成果——只有11家公司实现从优秀业绩到卓越业绩的跨越。 亚马逊书店评价本书说：“这是那种经理人和CEO们在若干年内需要一读再读的书。”
财务管理学参考文献 1荆新、王化成等财务管理学第五版北京中国人民大学出版社2009年12月。2郑亚光、饶翠华公司财务成都西南财经大学出版社2004年10月3中国注册会计师协会财务成本管理北京经济科学出版社2008年4月4财政部会计资格评价中心财务管理北京中国财政经济 出版社2007年11月5小克利夫顿·H.·克雷普斯财务管理北京中国财政经济出版社1981年4月6詹姆斯·范霍恩财务管理学原理沈阳辽宁人民出版社1986年7杨济华、周首华现代西方财务管理:北京北京出版社1992年3月8唐现杰、孙长江财务管理北京科学出版社2007年8月9贝多广主编证券经济理论上海上海人民出版社1995年5月10美马科维茨资产组合选择和资本市场的均值——方差分析上海上海 三联书店199年5月11美查尔斯·吉布森财务报表分析北京中国财政经济出版社1996年12月12美费雷德·韦斯顿管理财务学北京中国财政经济出版社1992年2月13吴世农现代财务理论与方法北京中国经济出版社1997年1月14陈志宗、钱俊龙、赵君明西方现代投资组合理论北京中国统计出版社1998年6月15王庆成、王化成西方财务管理:北京中国人民大学出版社1993年4月16傅元略资本结构优化理论研究大连东北财经大学出版社1999年8月17卢昌崇企业治理结构大连东北财经大学出版社1999年8月18胡玉明论资本成本会计北京中国经济出版社1997年3月19
周忠惠、张鸣、徐逸星财务管理上海上海三联书店1995年12月20郭树华、业融资结构理论研究北京中国社会科学出版社1999年12月21郭复初现代财务理论研究北京经济科学出版社2000年2月22冯建财务理论结构上海立信会计出版社1999年10月23郭复初财务通论上海立信会计出版社1997年7月24郭复初财务专论上海立信会计出版社1998年8月25郭复初财务新论上海立信会计出版社2000年7月26张维迎博弈论与信息经济学上海上海三联出版社1996年8月27沈艺峰、沈洪涛公司财务理论主流大连东北财经大学出版社2004年8月28陆正飞、王化成、宋献中当代财务管理主流大连东北财经大学出版社2004年11 29余绪缨企业理财学沈阳辽宁人民出版社1996年30美道格拉斯·R.爱莫瑞、约翰·D·芬尼特公司财务管理上下北京中国人民大学出版社1999年32美斯蒂芬·A·罗斯公司理财北京机械工业出版社2003年第6版33美詹姆斯·范霍恩财务管理与政策大连东北财经大学出版社2000年11月第11版34美威·L·麦金森公司财务理论大连东北财经大学出版社2002年6月35美尤金·伯格汉姆、路易斯·加潘斯基美国中级财务管理北京中国展望出版社1990年10月36美詹姆斯·范霍恩、约翰·瓦霍维奇现代企业财务管理第10版北京经济科学出版社1998年10月37美詹姆斯·范霍恩、约翰·瓦霍维奇现代企业财务管理第11版北京经济科学出版社2001年
管理学文献综述类文章写作方法初探 59 第33卷第7期外国经济与管理Vol 133No 192011年9月Foreign Economics &Management Sep 12011 管理学文献综述类文章写作方法初探 秦 宇1,郭 为2 (1.北京第二外国语学院旅游管理学院,北京100024;2.青岛大学旅游学院,山东青岛266071) 编者按:无论对于哪个学科的哪种研究,文献综述的重要性自不待言。遗憾的是,在定量研究占据主流地位的今天,我国的青年学子,即便是在校研究生,也很少有机会接受文献综述类文章写作技巧的正规训练和指导。本刊作为国内以介绍国外最新管理研究动态和成果著称的管理学期刊,有责任为我国的青年学子和在校研究生提高这方面的技能助一臂之力,故特约在这方面颇有造诣和切身体会的两位年轻学者撰写此文。 摘 要:本文讨论了管理学文献综述类文章写作中的几个关键问题,首先介绍了文献综述的目的,然后介绍了寻找代表性文献的方法或途径以及阅读文献的不同方法,接着介绍了文献综述类文章四种基本的结构安排,最后提出了写作文献综述类文章的若干建议。 关键词:管理学;文献综述;写作方法 中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:100124950(2011)0920059207 收稿日期:2011204215 作者简介:秦 宇(1973-),男,北京第二外国语学院旅游管理学院副教授,管理学博士; 郭 为(1969-),男,青岛大学旅游学院副教授,管理学博士。 一、引 言 不管是哪种学科的哪种研究,文献综述必不可少。文献综述具有承上启下的作用,是学术研究和学术论文写作的一个重要环节。通过文献综述,我们可以了解相关领域的研究现状,在前人研究的基础上确定自己要研究的问题,避免不必要的重复并能够有所创新,为科学知识的积累做出自己的贡献。虽然文献综述工作非常重要,但目前与方法论有关的、讨论如何撰写文献综述类文章的管理学著述并不多见。而且,大多数学校的方法论课程也很少谈及这方面的内容。因此,我们不揣冒昧,把自己写作管理学文献综述类文章的一些体会拿出来与大家探讨。我们的所言大多为不成熟的浅见,难免挂一漏万,请各位大家指正。 本文的主要读者应该是高等院校和科研机构的管理学在读研究生。事实上,本文的雏形就是我们为指导自己的研究生写作文献综述类文章而拟定的要点和建议,其中的很多内容又来自于我们在研究生学习期间老师对我们的指导。我们希望我们的体会能够对正在撰写或将要撰写文献综述类文章的研究生有所帮助。 本文的结构安排如下:第二节简要描述文献综述的目的;第三节介绍六种查找文献的方法;第四节是对阅读文献三个层次的说明;第五节探讨了文献综述类文章的不同结构安排;第六节针对研究生提
创新规则* 彼得·德鲁克 【作者简介】 彼得·德鲁克（Peter F. Drucker ，1909-2005)，出生于奥匈帝国统治下的维也纳，于1931年获法兰克福大学法学博士。1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问。自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。2002年6月20日，成为当年的美国“总统自由勋章”获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。他的著作被翻译成30多种文字，传播到130多个国家，产生了深远影响，被尊为“大师中的大师”。 _______________________________________________________________ 尽管最近有许多关于企业家特质的讨论，但我过去30年的职业生涯中所接触的企业家中很少有人具有这种特质。我认识的许多人——销售人员、外科医生、杂志编辑、学者、甚至音乐家——确实具备这些特质，但他们却同“企业家”毫不沾边。我所遇见的成功企业家的共同特点不是一种特质，而是一种对创新的系统实践的使命感。 无论是在现有企业，公共服务机构，还是由一个长期呆在厨房不见外人的新手所创办的企业中，创新都是创业精神的特殊标志。它是一种企业家创造新的财富生产资源的方式，也是企业家发挥现有资源潜力创造财富的方式。 今天，还没有一个关于创业的明确定义。一些人用这个词泛指小企业；另一些人，则用来指所有的新企业。然而，事实上，许多成熟企业从事高度成功的创业活动。这时，创业这个词不是指企业的规模或者历史，而是指某种类型的活动。这种活动的中心内容是创新：创造有目的的、聚焦于企业经济或社会潜力变化的努力。 创新的源泉 当然，有些创新是来自于天才的灵感。然而，多数创新，特别是成功的创新来自于对创新机会有意识和有目的地搜寻，这些机会往往很少。 在企业或产业内存在四种这样的机会领域： ●出乎意料的情况 ●不一致 ●过程需要 ●产业或市场变化 公司外的社会和智力环境还有另外三个机会来源： ●人口变迁 *原文发表于Harvard Business Review, May-June 1985: 67-72. 本文由彭学兵翻译，梁欣如校对。——编者注
10大管理学经典书籍书目及简介 1.《孙子兵法》 《孙子兵法》为我国春秋时代孙武所著，距今已2500多年，是中国同时也是世界现存最古老的一部兵书，一直为历代政治家、军事家、商人、学者奉为至宝。 日本许多大公司把《孙子兵法》作为高级管理人员必读书。麦肯锡公司董事长大前研一曾表示：“没有哪本书像《孙子兵法》一样，为我们提供如此丰富的管理思想”。前东洋精密工业公司董事长大桥武夫，在企业濒临倒闭之际，发现《孙子兵法》有助于经营，很快使企业起死回生，为此他写了
一本专著《用兵法指导经营》，成为畅销书。 美国著名高等学府如哈佛大学商学院，也把《孙子兵法》融入了MBA的战略课程中。 全书共13篇，约6000字，是一部公认的最权威的“军事战略”著作，同时也被视为战略管理、成本管理、市场营销以及通过竞争获取事业成功的哲学书。 (1) 回复 1楼 2013-07-25 13:31 举报 |
龙吟e a r t h 远近闻名 10 2.《从优秀到卓越》 超级畅销书《基业长青》作者吉姆?柯林斯2001年的作品，是该年度《商业周刊》的十佳商业书。 柯林斯和他的研究小组耗费了5年，阅读并系统整理了近6000篇文章，创建了3.84亿字节的电脑数据，对1965年以来《财富》杂志历年500强排名中的每一家公司(共1400多家)逐一分析。研究结果令人震惊——只有11家公司实现从优秀业绩到卓越业绩的跨越。柯林斯将这11家公司与其他公司进行了对照，分析出了实现这一跨越的内在机制。 亚马逊书店对这本书的赞美之语是，“这是那种经理人和CEO们在若干年内需要一读再读的书。”
回复 2楼 2013-07-25 14:02 举报 |
海南大学经济与管理学院 2014-2015学年冬季小学期课程论文 题目：我国国有企业绩效管理研究文献综述 班级：12级人力资源管理2班 姓名：魏子贵 学号：20120610310069 指导老师：唐建荣 完成日期：2015年2月28号
摘要：自改革开放以来，我国的市场制度从规划经济逐步过渡到市场经济，市场经济体制建设开始以来，我国的国有企业的管理模式逐步走向成熟，绩效管理成为我国国有企业的重要管理手段之一。但是在实施过程中，存在了很多问题，本文就这个问题对我国的很多学者提出的解决办法进行文献综述，希望能够使国有企业的绩效管理的效果能得到最大的发挥。 关键词：国有企业绩效管理系统考核 一、绩效管理的概述 绩效管理最开始在企业中的体现主要是进行绩效评估，绩效评估有着悠久的历史，可以追溯到三皇五帝时期《尚书*荛典》里有“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，就是指荛将帝位禅让给禹之前对其进行了绩效考核，但是随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限性和不足。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。主要包括：对员工工作结果的管理和对影响员工工作结果的行为、表现及素质等的管理。李智勇、陆珂在《国有企业开展绩效管理的思考》（2008）提出绩效管理不是仅仅停留在“结果考核”水平上的事后管理，而是一个以员工为中心的一系列干预活动的过程管理。绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核，还包括绩效目标的设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导辅助、绩效改善计划制定等环节。 二、国有企业绩效管理中存在的问题 国有企业如何增强企业的竞争优势、如何留住优秀人才成为当今一大难题。绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的功能，这一点已经逐渐成为我国国有企业的一种共识，也越来越得到企业管理层的关注，很多企业已经建立绩效管理制度，并利用了绩效考核结果。从众多学者的研究中，可以总结出国有企业的绩效管理比较显著的问题有以下4点：
决策与管理型组织* 赫伯特·亚历山大·西蒙 【作者简介】 赫伯特·亚历山大·西蒙（Herbert A. Simon，1919－2001），是人工智能、认知科学、当代认知心理学（信息处理心理学）以及管理学决策理论学派的创始人之一。西蒙于1942年获得芝加哥大学政治学博士学位，曾任美国伊利诺理工学院教授、卡内基—梅隆大学担任计算机科学与心理学教授。一生的研究以组织内部决策为核心，涉及了管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等领域，曾获得计算机科学最高奖——图灵奖（1975年）、诺贝尔经济学奖（1978年）、美国总统科学奖（1986年）、美国运筹学协会和管理科学研究院冯?诺伊曼奖（1988年）、美国心理学会终身贡献奖（1993年）、美国公共管理学会沃尔多奖（1995年）和国际人工智能协会终身荣誉奖（1995年）等10余项不同学科领域的最高荣誉。他的主要著作有：《管理行为》(1947年)、《组织》（与March合著，1958）、《关于人为事物的科学》（1969年）、《有限理性模型》(1982年)等。 _________________________________ 很明显，实现组织目标的任务是由那些处于最低管理层次的人完成的。作为物理实体的汽车，不是由工程师或经理人而是由装配线上的工人制造的。扑灭火灾的也不是消防队主管或队长，而是一队手持水龙带灭火的消防队员。 同样明显的是，处于管理最低层级或操作层级以上的那些人也并非多余，他们在完成其所在机构的目标时必须扮演一种主要角色。考虑到具体因果关系，即使在战场上实际参与战斗的是机枪手而非少校，少校对战斗结果的影响也可能比任何单个机枪手都要大。 那么，组织中的管理或监督人员是如何影响组织运作的呢？一个管理型组织的非操作人员通过在某种程度上影响操作人员——处于最低管理层级的人的决策，参与到组织目标的实现过程中。少校对战斗结果的影响程度，取决于其头脑对机枪手的手的指挥能力。他通过在战斗区域配置力量以及给下属单位指派特殊任务，来决定机枪手执行任务的位置和目标。在非常小的组织中，所有监督人员对操作人员的影响都可能很直接，但是在任何有一定规模的单位中，高层监督者和操作人员之间都会有一些中间监督者层级，他们自身受到上层监督者的影响，并传递、详细描述和修改这些影响直到操作人员。 如果以上是对管理过程的正确描述，那么建立一个有效的管理型组织就成为一个社会心理学问题。其任务就是建立一个操作人员队伍并且将监督人员加于其上，监督人员能够影响操作人员队伍，并使其趋向形成协调和有效的行为模式。我在这里有意使用“影响”而不是“指导”，是因为指导——即：管理权威的使用——仅仅是管理人员影响操作人员决策的几种方式之一；并且，最终建立一个管理型组织所包括的不仅仅是职能委派和权力分配。 研究一个组织时，操作员工最应该受到关注，因为组织结构成功与否是根据操作员工在其中的表现方式来判断的。本文所研究的管理理论，基于这样的立足点：分析组织对操作员工决策和行为的影响方式。 “垂直”专业化的必要性 大多数组织分析强调的是将“水平”专业化——分工——作为组织活动的基本特征。例如，Luther Gulick在他的“组织理论札记”中提到：“分工是组织的基础；事实上，它也是组 *原文发表于Public Administration Review, 1944, 4(1): 16-30. 本文由袁国方翻译，张钢校对。
管理学经典书籍 1.管理思想的演变（美）雷恩 2.科学管理原理（美）弗雷德里克??泰勒 3.工业管理与一般管理（法）亨利?法约尔 4.经理人员的职能（美）切斯特?巴纳德 5.组织与管理（美）切斯特?巴纳德 6.Z理论—美国企业界如何迎接日本的挑战（美籍日裔）威廉?大内 7.第五项修炼—学习型组织的艺术与实践（美）彼得?圣吉 8.经济与社会（德）马克思?韦伯 9.工业文明的社会问题（美）乔治?埃尔顿?梅奥 10.经理工作的性质（加）亨利?明茨伯格 11.再论管理理论的丛林（美）哈罗德?孔茨 12.管理决策的新科学（美）赫伯特?西蒙 13.管理实践（美）彼得?德鲁克 14.公司的概念（美）彼得?德鲁克 15.卓有成效的管理者（美）彼得?德鲁克 16.营销管理（美）菲利普?科特勒 17.竞争战略（美）迈克尔?波特 18.竞争优势（美）迈克尔?波特 《财富》推荐的75本必读书 商业兴衰 1.《1929 年大崩盘》（The Great Crash 1929）， 加尔布雷思（John Kenneth Galbraith）著，1955 年出版； 2.《非同寻常的大众幻想与群众性癫狂》（Extraordinary Popular Delusions and the Madness of Crowds）， 查理斯?麦基（Charles Mackay）著，1841 年出版（中译本由中国金融出版社出版）；3.《有趣的钱财》（Funny Money）， 马克?辛格（Mark Singer）著，1985 年出版； 4.《沸腾岁月: 华尔街60 年代牛市兴衰记》（The Go-Go Years: The Drama and Crashing Finale of Wall Street’s Bullish ’60s）， 约翰?布鲁克斯（John Brooks）著，1973 年出版； 企业 5.《门口的野蛮人》（Barbarians at the Gate: The Fall of RJR Nabisco），布赖恩?伯勒（Bryan
第5章医疗服务治理与政府规制 政府规制可以分为经济性规制和社会性规制两部分。从规制理论分析，针对医疗政策的管理、评价和监督的行为的政府规制在本质上属于社会性规制的范畴。 5.1 医疗服务与政府规制 排除社会性规制存在的一般性原因，需要对医疗服务治理过程进行社会性规制的主要原因是防止医疗政策垄断和减少医疗过程中信息不对称（asymmetric information）的外部效应。 1．政府规制的类别 政府规制（government regulation，regulatory constraint）不仅存在于私人物品市场，而且存在于公共物品市场。 按照制度的目的和实现方式的不同，政府规制可以划分为直接规制(direct regulation)和间接规制(indirect regulation)。直接规制的本质内涵在于以治理与自然垄断、信息不对称、外部不经济等有关的经济负效应为目标，依据法律手段直接介入经济主体决策。直接规制一般由政府行政部门实施。间接规制的本质内涵在于以维持市场竞争并提供相关制度为目标，不直接介入经济主体的决策。间接规制一般由司法部门通过司法程序实施，通常依据商法和民法等来实施。 政府规制也可以分为经济性规制和社会性规制两部分。经济性规制的本质内涵在于其针对存在垄断和信息不对称的部门（如电力、城市燃气、自来水、交通运输和金融等行业），为了防止资源配置的低效率，运用法律手段对企业的进入、退出、价格、服务的质量、投资、财务等方面的行为进行规制。①社会性规制的本质内涵在于其针对的是外部不经济、信息不 [日]植草益.微观规制经济学.北京: 中国发展出版社.1992.p22.
教育管理论文文献综述集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
（三）文献综述 围绕“我国农村寄宿制学校建设问题研究”这一题目，我采用了看专着、年鉴法、检索法等方法，进行文献收集整理。通过对所收集到的文献研究分析，我发现，在关于“深化我国农村寄宿制学校建设”的研究中,国内学者的研究主要集中在以下几个方面，第一，以范先佐、刘欣等为代表，从教育经济学的角度出发，对农村中小学布局调整的成因、动力、经验、问题进行深入的探讨，并且就如何进一步做好未来的农村中小学布局调整工作提出建议和设想。代表性的文章有：范先佐的“农村中小学布局调整的原因、动力及方式选择”（《教育与经济》，2006,(1)），范先佐、郭清扬的“我国农村中小学布局调整的成效、问题及对策——基于中西部地区6省区的调查与分析”（《教育研究》, 2009,(01)），刘欣的“农村中小学布局调整与寄宿制学校建设”(《教育与经济》，2006,(1))，等等。第二，各地在中小学布局调整和寄宿制学校建设的经验总结。这方面的文章比较，研究方法多采用个案研究法，例如：陈新阳、王一涛的《农村中小学布局调整中的寄宿制学校分析——以广西荔浦县为案例分析》（《高等函授学报(哲学社会科学版)》，2008，（1）），毛君甫的“农村寄宿制学校存在的问题及对策”（《四川教育》，2007，（11）），等等。第三，从标准化建设的角度谈农村寄宿制学校建设的文章。这方面的研究针对农村寄宿制学校建设中存在的问题和不足，提出了寄宿制建设的新思路，颇具现实意义和推广价值。例如，杨兆山、杨清溪的“农村义务教育阶段标准化寄宿
再论如何激励员工* 弗雷德里克·赫茨伯格 【作者简介】 弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg，1923－2000），美国行为科学家，获匹兹堡大学博士学位。以后在美国和其它三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。主要著作有：《工作的激励因素》（与他人合著）和《工作与人性》等。发表论文100多篇。双因素理论是他最主要的成就。 _______________________________________________ 许许多多文章、书籍、演说和专题讨论会都曾苦苦求索，“我怎样才能让员工按我的想法去做事？” 动机心理学非常复杂，而真正有一定把握的却很少。但探索知识的悲观情绪并没有挫伤那些骗人把戏的热情，它们不断以新面孔招摇过市，而且其中许多都持有学术的鉴定书。毫无疑问，本文不会压制这些骗人把戏的市场，但由于其中的观点在许多公司和其它组织中都得到了检验，我希望它会有助于调整前面提到的悲观的不平衡状态。 1.用KITA1“激励” 在对企业作有关激励问题的演讲中，我发现听众总是急切地寻找快速实用的答案，因此我会以一种直截了当的实用方法来打动人们。 要一个人去干某件事，最简单、最可靠和最直接的方式是什么？求他／她？但要是他／她回答说不想做，那就要由心理咨询去了解他为什么不想做。吩咐他／她？他／她的回答表明不理解你，这就需要一个沟通专家来给你指点迷津。给他／她金钱刺激？我想我不必提醒读者，要建立和管理一项激励制度所涉及的复杂性和困难程度。给他／她演示一下怎么做？这意味着要一项价格不菲的培训课程。我们需要一个简单易行的办法。每位听众都能容忍经理的“直接方式”——他吼叫着，“踢他一脚！”并认为这种方式是正确的。让人做事的最可靠和最直接的方式是朝他屁股上踢一脚，这就是所谓“踢一脚”的激励方式（KITA）。 “踢一脚”方式有多种不同的类型，下面是其中的几种： 消极的体罚。过去常常采用这种方式。但它有三个缺点：（1）粗俗；（2）它与大多数组织所珍惜的良好形象相抵触；（3）由于是体罚，它直接刺激人的植物神经系统，这通常会导致消极反应——员工会反过来踢你。以上因素产生了禁止体罚的规定。 为了揭示心理脆弱点的无限来源与缓和它们的正确方法，心理学家们着手帮助那些被禁止使用体罚的人。“他拿走了我的垫子”；“我不知道她在说什么”；“老板总是在我身边转悠”——这些自我伤处被摩擦刺痛后的症状表现，是采用消极心理惩罚所导致的后果。 消极的心理惩罚。心理惩罚相对体罚有几项优点：第一，它的伤害是无形的，人们是内心受伤而且是延迟的。第二，由于心理惩罚的抑制力作用到大脑的更高级皮层中枢，所以身体上的强烈反应减少了。第三，由于受罚者感受到的心理创伤几乎是无限的，所以可供实施心理惩罚的范围也更广泛。第四，掌握处罚权的人可以设法置身事外，而让系统去干这项苦 *原文发表于Harvard Business Review, January-February 1968: 53-62.本文由熊立翻译，倪旭东校对。 1KITA(Kick In The Ass)即“给他屁股上踢一脚”的激励方式。这种方式大致包括三类：第一类是体罚，这种简单粗暴的管理方式过去经常被采用，但现代企业中几乎绝迹；第二类做法是靠施加心理压力对职工进行激励，这是一种反面的激励；第三类可以称为正面的“踢一脚”方式，是采取“拉”而不是“推”的方式，即用奖金、地位等诱惑员工努力工作。——译者注
领导人要读的10本管理学书籍 人杰招聘推荐，领导者不见得就是读书最多的人，但一个博览群书的领导者那很不一样。 每一个壮志在怀的打拼者都希望成长为一个完美的领导者，或许你天赋异禀，能够凭借自身能力成长为一个伟大的领导者，但是，如果有位大师比如约翰·麦克斯韦尔（John C. Maxwell）或德鲁克在你耳边不停地告诫：“别只注意表象，你会忽略深藏海底的巨大冰山”，“你知道，Google比Facebook对你帮助更大”，“小心，如果你不想惹众怒，最好别那么做”……你的成功会来得更快些。 《有效的管理者》 在这本薄薄的书里，现代管理学之父彼得·德鲁克提出一个重要的定律：管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素。因此，在管理别人之前，你必须学会管理自己。德鲁克也给出了有效管理者必须养成的五种习惯：正确统筹时间；致力于对外界的贡献；重视发挥长处，把工作建立在优势上；集中精力在少数主要领域；做有效地决策。 《必读12篇系列》 必读12篇系列按照企业管理的不同职能领域来划分，可以说其中的每一本都是经典中的经典，国内很多EMBA班及商学院都直接拿来当作教材，可见其含金量之高。 必读12篇或许难以解决企业及个人发展过程中所面临的全部问题，但可以作为你自我修炼之旅的指路明灯，无论你是专攻领导力、营销能力、战略管理能力又或者你只是想简单的提高管理素养，必读12篇都可以为你省去成长过程中的不少弯路。 《领导力21法则》 “领导力就是领导力，不论你身在何处或从事怎样的工作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”美国著名领导力大师约翰·麦克斯韦尔如是说。 在本书中，麦克斯韦尔先生描述了影响力法则、过程法则、哈顿法则、根基法则在内的21项领导力法则，想拥有非凡的洞察力，想要修炼所向披靡的实战能力，马上开始21法则训练。 《基业长青：理想公司的成功理念》 1994年，通过对包括惠普、宝洁、3M和索尼等18个行业领袖成功企业的研究，吉姆·柯林斯给出了伟大的公司何以伟大的答案：企业在发展过程中必须不断自我改革、自我反省，使优势成为公司的特性。其人性化视角是本书的一大亮点。 《从优秀到卓越》 2001年《商业周刊》十佳商业书。吉姆·柯林斯耗费5年时间，对1965年来《财富》
营销管理（Marketing Management）文献综述刘爱泉[1]指出电力营销内部审计重点应放在电力营销部室的"一部三中心",在审计中要大量调阅电费票据、台账、营销报表、供用电合同等原始相关记录和资料,正确评价该企业的电力营销管理。审计的内容和要点应侧重于营销管理问题的发现。谭林，纪朝新[2]提出公司在策划营销方案的时候应尽量研究方案目标群体的喜好,选择合适的营销礼品,并制定严格的礼品配送流程。伴随着国民经济的迅速升温,市场竞争的形态和趋势也慢慢发生着巨大的变化,服务成为主导竞争格局的重要因。李永壮[3]论述了随着互联网的飞速发展,网络营销这一新鲜事物应运产生。在网络营销中,信息的管理必不可少,主要阐述了网络营销中的各种信息的管理。戴雪蕾[4]结合对制药企业营销管理系统数据库的分析和试验,从以下几个方面探讨了基于SQL SERVER 2000的数据库性能优化技术:①数据库服务器的性能优化;②数据库物理设计的优化;③数据库逻辑设计的优化。Kyriakos Kyriakopoulos等[5]认为一个公司的市场定位应该结合开发战略和市场开发，通过提供一个聚焦在客户目标的有效理论，来促进市场信息流动之间的战略进程，并集成一个动态连接能力市场。P. Gabrielsson等[7]提出了一个框架和命题用来检验多情况的研究方法，同时也进一步进行实证研究和调查，并得出理论和管理方面的结论。Ahmad Jamal[7]针对英国的小族群零售业企业家和他们的目标消费者进行一个探索性的研究，探讨了目标在于吸引少数消费者的对于商家的影响主流品牌营销目标的意义。Sung Ho Ha等[8]提出一种动态的客户关系管理(CRM)模型,利用数据挖掘技术监测体系中提取纵向知识并分析随着时间推移的来自零售商得客户的行为模式。分析表明,纵向的客户关系管理(CRM)可以有效的解决任何零售商都可能面对的管理问题。Vikash Naidoo[9]研究了市场定位、营销创新和经营策略的影响，探讨了是否营销创新可以帮助在当前经济状况下来抵御操作的挑战性，并利用结构方程模型测试了一个关于市场定位、营销创新、竞争优势、企业生存的概念模型。S.L. Chan等[10]使用内含的系统动力学的概念提出了一个关于客户关系管理(CRM)的模型，通过定义产品吸引力和用户从历史的营销活动所得到的反馈的参数,公司就可以很容易地从市场和产品开发方面评估其商业策略,从而提炼这些参数,采用最好的策略,来创造顾客价值及最大的利润。Peter J. Buckley等[11]针对三个日本跨国企业在中国的案例进行研究，分析了日本公司业务模式在中国的所改变的方向、范围和性质,探索这些传统的日本国际营销行为的改变。J. VanDelinder等[12]研究表明社会营销包括特定
文献综述 关键词：国防科研项目、创新、管理模式 一、知识管理 科研管理是以严格按照科研计划制定的科研合同为依据，科研合同的内容往往不能完全概括科研过程的详细节点，因此，在管理过程中，高效的沟通对掌控项目状态、动态调整控制节点，确保项目按科研计划（合同）进度进行就显得更加重要。管理组织结构中的障碍：由于某些机构设置不合理导致各个机构层次不同，最底层收到信息的时间差就加大。实习良好沟通应注意：和谐的团队，有效及时的沟通。 国防科技项目的特点和流动性决定了其项目更应注重知识管理。知识管理是对项目组字所能拥有和接触的知识资源进行识别、获取、评价，从而有效发挥作用的管理过程。在国防科技项目中知识管理原则是积累共享和交流。 知识管理的内容：1、促使组织中的显性知识和隐形知识相互转化。2、要促使知识的共享，促进组织内部外部间知识的共享。3、促进组织知识的创新，这需要开阔创新思维、运用互动化的创新方式、知识流动因子更为多元化，创新机制的转移（即控制企业内部知识资源和外部知识资源的平衡）。 知识资源的完整性与流动性很重要。完整性包括内部外部的知识资源，流动性则要求资源的流动、人员的互动与知识获取载体的多元化。 企业知识资源是指企业所拥有的能为企业带来经济效益和社会效益的知识成果和能力的总称。知识可以分为显性知识和隐性知识两种, 知识资源也存在着显性和隐性两个方面。显性知识资源是指企业已经拥有的知识产品和成果, 而隐性知识资源则反应出企业能够不断创造和生产这些产品和成果的能力和机制。企
业知识资源创新管理的路径选择：知识资源创新管理是指按照知识资源自身发展的规律和特点, 以信息论、控制论、系统论等一系列现代管理手段为基础, 组织和运筹各项创新活动, 从而在时间与空间上最合理、最经济、最有效地完成预定的知识创新和发展目标的管理活动。路径有：1、以知识为基础重塑管理结构, 再造业务流程。2、将知识作为核心资产加以运营。3、大力实施知识管理。 这其实是一种信息管理，知识是一种信息资源，其所提出的以知识为基础构建管理结构，而非以物质资源为流程。言下之意即为知识应是企业最核心的价值。而在国防科研项目中也应如此，这需要的是管理者应着眼于直接与间接创造价值的地方，而非仅仅是表面。 知识管理被管理界称为第五代管理，它可以通过企业内部及外部知识资源的开发和有效利用来提高企业的创新能力，从而提高企业创造价值能力的管理活动。技术创新是企业家抓住市场的潜在赢利机会，以获取商业利益为目标重新组织生产条件和要素，建立起效能更强、效率更高和费用更低的生产经营系统，从而推出新的产品或新的生产方法、开辟新的市场、获得新的原材料或半成品供给来源、建立起新的企业组织的包括科技、组织、商业和金融等一系列活动的综合过程。文章中提出了三种创新导向下的知识管理模式：一、集成创新导向向下的知识管理模式，就是指通过现有的技术组合起来，创造一种新的产品或者新的技术，或者是把别的领域里的成熟的技术引进到另外一个领域里，而使得它能够创造新的变化。在这种情况下需考虑知识的兼容性、组织对其的吸收能力。企业需要导入企业信息技术系统，为知识集成与集成创新提供共生的能源传输渠道。并且构建学习型的组织。二、跟随创新导向下的知识管理模式。跟随创新，指在已有成熟技术的基础之上，沿着已经明确的技术道路进行技术创新，如在原有技术
有效管理者的技能： 绩效取决于基本技能而不是个人特质* Robert L. Katz [作者简介]：待补充。 ____________________________________________ 尽管优秀管理者的挑选和培训被普遍认为是美国产业界最紧迫的问题之一，但在关于是什么造就了一位优秀管理者这个问题上，经理人和教育培训者们却极少达成共识。国内那些领先的企业和学院的经理人开发项目，在培训目标上存在极大不同。 这种不同的根源在于产业界总是试图寻找某些特性或者品质，用它们来客观地识别那种能有效应对组织中任何问题的“理想经理人”。正如一位关注美国产业界的人士最近指出的： “人们公开或隐含地接受了这样一种假设，即：存在某种类型的经理人。可是任何经理人大概都知道，一个公司需要适合不同层次工作的不同类型的管理者。一个商店主管需要具备的特性很可能与一个负责生产协调的副总裁需要具备的特性截然相反。经理人开发文献中充满了界定经理人所需特性的努力，从文献本身来看似乎非常合理，。但人们很少质疑这样的事实，例如，一个高层管理者需要良好的判断能力、作决策的能力、赢得别人尊重的能力，以及任何管理者都会提到的所有其他老生常谈的词语。但是只要看看那些在任何公司都能获得成功的管理者们，你会发现他们各有各的特性，并且跟任何总结出来的经理人的特点都有非常大的不同。”1 然而这种对经理人刻板形象的追逐是如此强烈，以至于那些只关注经理人的特定品质 或特性的公司，处于一种危险的境地，他们看不到真正该关注的方面：一个人能做什么。 本文的目的就是探讨一种选择和培训管理者的更有效观点。这种观点并不是建立在好的经理人是什么（他们的内在品质和特征）之上，而是建立在他们做什么（他们在有效地执行任务时所展示的各种技能）之上。这里提到的技能，指的是一种能够被开发而不是天生的，并且能够用绩效证明而不仅仅是潜在的能力。所以，具备一项技能最基本的标准，就是在各种变化情况下能采取有效行动。 *原文发表于Harvard Business Review,January-February 1955. 本文由袁国方翻译，张钢校对。 作者提示：本文基于Alfred P. Sloan Foundation 赞助的一项研究。 1Perrin Stryker,“执行者开发中越来越多的痛苦,”Advanced Management, August 1954, p. 15.