麦肯锡相关资料
麦肯锡（McKinsey）成立于1926年，总部位于美国纽约。作为全
球最大的管理咨询公司之一，麦肯锡以其专业的团队和卓越的咨询服
务闻名于世。本文将为大家介绍麦肯锡的公司背景、业务领域以及其
在全球范围内的影响力。
一、麦肯锡的公司背景
麦肯锡是一家跨国咨询公司，旨在为各企业和政府提供最佳的商业
解决方案。公司由詹姆斯·奥斯汀·麦肯锡（James O. McKinsey）于上世纪20年代创建，并逐渐发展成为世界顶级管理咨询公司之一。麦肯锡
注重道德和职业操守，秉承着客户至上的原则，致力于为客户创造价值。
二、麦肯锡的业务领域
麦肯锡的业务领域广泛涉及各行业，包括金融、制造、医疗、能源、科技等。公司以专业的咨询团队为基础，在以下几个核心领域提供服务：
1. 战略咨询：麦肯锡致力于帮助企业制定长期战略规划，提供市场
分析、竞争战略和业务优化方案，以促进企业的可持续发展。
2. 运营咨询：麦肯锡的专业团队通过提供供应链管理、业务流程优
化和成本效益分析等服务，帮助企业提高运营效率和降低成本。
3. 组织咨询：麦肯锡协助企业进行组织结构设计、人力资源管理和
领导力培训等工作，以优化组织架构和提高员工绩效。
4. 数字咨询：在数字化时代，麦肯锡专注于为客户提供数字化转型
战略，包括数据分析、人工智能、区块链技术等，帮助企业在数字经
济中保持竞争优势。
5. 可持续发展咨询：麦肯锡致力于推动可持续发展，在企业社会责任、环境保护和可持续经营等方面为客户提供咨询服务，帮助企业在
可持续发展方面取得成功。
三、麦肯锡的全球影响力
作为全球最具影响力的管理咨询公司之一，麦肯锡在全球范围内拥
有广泛的影响力。其专业的咨询团队和领导力培训项目被各国政府、
企业高层和学术界所认可和借鉴。麦肯锡与世界各地的企业和机构紧
密合作，为各行各业提供战略指导和商业解决方案，推动了全球经济
的发展与创新。
总结：
通过本文，我们对麦肯锡的公司背景、业务领域以及全球影响力有
了更加详细的了解。麦肯锡作为全球顶级管理咨询公司，以其专业、
可靠的咨询服务赢得了广泛的认可。未来，随着全球经济的不断发展，麦肯锡将继续引领管理咨询行业，为各企业和政府提供更优质的商业
解决方案。
麦肯锡：UP OR OUT "杰出的人才是麦肯锡惟一的，也是最重要的资产"，麦肯锡全球董事合伙人高旭说。 在麦肯锡的眼中，谁是合适的新员工？ 谈起麦肯锡的选才之道，高旭透露，除了专业知识和技能以外，麦肯锡更注重一个人在四个方面的素质：一是分析问题、解决问题的能力。案例成为麦肯锡挑选员工的必备武器，每一轮面试都会有案例来考察应聘者。像大多数的商业问题一样，所有的案例没有所谓的标准答案，面试官看重的是应聘者在面对问题时有没有好的思路与方法。曾有资料建议前去麦肯锡应聘的人：要想在案例面试中获得成功，就把问题分解成若干部分，并且在必要的时候做出合乎情理的假设。例如，当你抽到了"美国有多少加油站？"这个乍看让人有些摸不着头脑的问题时，你可能要从问这个国家有多少小汽车入手。面试者也许会告诉你这个数字，但也有可能说："我不知道，你来告诉我。"那么，你对自己说，美国的人口是2.75亿。你可以猜测，如果平均每个家庭（包括单身）的规模是2.5人，你的计算机会告诉你，共有1.1亿个家庭。你回忆起在什么地方听说过，平均每个家庭拥有1.8辆小汽车，那么美国大约会有1.98亿辆小汽车。接着，只要你算出替1.98亿辆小汽车服务需要多少加油站，你就把问题解决了。"重要的不是加油站的数字，而是你得出这个数字的方法。" 二是沟通、交往的能力。"我们不是大学，不是研究所，我们必须为客户服务，因此不能与客户进行良好沟通、彼此理解的人，无法胜任咨询顾问的工作。"高旭解释说。 三是领导的才能与潜力。麦肯锡希望培养的是具有领导意识和领导能力的人，而不是一个追随者。因为公司要求员工主动寻找机遇，主动去解决问题。 四是团队精神。全球各地分公司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识管理系统访问这些专业知识和信息，使用全球知识库；同时，任何一位咨询人员可向其全球各地的同事寻求帮助。国内著名经济学家张维迎也曾谈道，麦肯锡的某一个咨询顾问可能不是最优秀的，但这个团队组合起来就是世界最强的。 "UP OR OUT"的用人之道 好玉也需细雕琢。尽管麦肯锡招揽了一流的人才，但各种学习培训将贯穿员工在麦肯锡的整个职业生涯。比如，所有新的咨询人员在开始工作的第一周内将得到"基础咨询入门（BCR）"的培训，BCR设计的宗旨是为了让新的咨询人员在参与首个咨询项目之前了解并运用关键的咨询技能；商业分析员在加入之后的一个月内会接受新人培训（NAT），主要侧重基础的业务理念和咨询技能，以便有效地发挥绩效；在加入后的7～12个月内，商业分析员将参加分析员培训（BAT），培养高级的解决问题的技能、人际沟通技能，为下一年的工作做准备；没有MBA学位的员工还可参加公司"短期MBA"课程培训，与来自全球的麦肯锡咨询人员交流…… 除了正式培训以外，麦肯锡对员工帮助更大的是基于工作实践的"导师制"培训方式。麦肯锡的合伙人占咨询顾问的比例是同行业中最高的，达到1∶6左右（一般咨询公司比例为1∶10～1∶20），所以，每位咨询人员都有条件配备一名合伙人担任"发展小组领导"（DGL），作为其专业的导师提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。麦肯锡认
麦肯锡解决问题的７步骤 如果说到全球最具声望的企管顾问公司，那就一定是「麦肯锡」。这家收费昂贵、却从不作广告的明星企业，长年位居美国MBA最想进入工作的企业榜首，长久以来，全球顶尖大企业付费给麦肯锡的顾问，为他们思考问题，提出解决方案。到底这家以思考闻名的企业，如何破解问题？ 如果说到全球最具声望的企管顾问公司，那就一定是「麦肯锡」（McKinsey）。这家收费昂贵、却从不作广告的明星企业，长年位居美国MBA最想进入工作的企业榜首，长久以来，全球顶尖大企业付费给麦肯锡的顾问，为他们思考问题，提出解决方案。到底这家以思考闻名的企业，如何破解问题？管理大师大前研一曾将顾问工作简述为：为企业找出他们自己无法解决的问题，并且提供解决对策，然后再对委托的企业进行提案。 他又以较为幽默的口吻说，「顾问公司的业绩，来自企业缺乏解决问题的能力」。 曾任职于全球首屈一指的顾问公司麦肯锡（McKinsey & Company）长达20余年的大前研一，根据自身曾为数千个企业个案进行指导、诊断及进言的经验，创造出解决问题的逻辑思考法，写成了《思考的技术》一书。他认为，有了的逻辑思考方法，不但可以导出正确的解答，而且对于任何性质的工作都是有效的。在1990年代空降IBM、带领蓝色巨人转亏为盈的路?葛斯纳（Louis Gerstner），也是麦肯锡出身，他在《谁说大象不会跳舞》（Who says elephants can’t dance?）一书中写道，他在麦肯锡学到了人人都可自由参与解决问题，不问位阶为何的做法，但在离开顾问业，进入大型企业组织后，却发现这种开诚布公地交换意见的风气并非易事，因而立志要「建立一个既允许层级的存在、又能汇集众智共同解决问题，而且不管参与者位阶为何的组织。」 虽然一般人在一生当中，可能根本碰不到一次被迫要解决攸关公司生死大问题的机会，但类似的疑问，却时常会在工作中或生活上发出。
麦肯锡相关资料 麦肯锡（McKinsey）成立于1926年，总部位于美国纽约。作为全 球最大的管理咨询公司之一，麦肯锡以其专业的团队和卓越的咨询服 务闻名于世。本文将为大家介绍麦肯锡的公司背景、业务领域以及其 在全球范围内的影响力。 一、麦肯锡的公司背景 麦肯锡是一家跨国咨询公司，旨在为各企业和政府提供最佳的商业 解决方案。公司由詹姆斯·奥斯汀·麦肯锡（James O. McKinsey）于上世纪20年代创建，并逐渐发展成为世界顶级管理咨询公司之一。麦肯锡 注重道德和职业操守，秉承着客户至上的原则，致力于为客户创造价值。 二、麦肯锡的业务领域 麦肯锡的业务领域广泛涉及各行业，包括金融、制造、医疗、能源、科技等。公司以专业的咨询团队为基础，在以下几个核心领域提供服务： 1. 战略咨询：麦肯锡致力于帮助企业制定长期战略规划，提供市场 分析、竞争战略和业务优化方案，以促进企业的可持续发展。 2. 运营咨询：麦肯锡的专业团队通过提供供应链管理、业务流程优 化和成本效益分析等服务，帮助企业提高运营效率和降低成本。
3. 组织咨询：麦肯锡协助企业进行组织结构设计、人力资源管理和 领导力培训等工作，以优化组织架构和提高员工绩效。 4. 数字咨询：在数字化时代，麦肯锡专注于为客户提供数字化转型 战略，包括数据分析、人工智能、区块链技术等，帮助企业在数字经 济中保持竞争优势。 5. 可持续发展咨询：麦肯锡致力于推动可持续发展，在企业社会责任、环境保护和可持续经营等方面为客户提供咨询服务，帮助企业在 可持续发展方面取得成功。 三、麦肯锡的全球影响力 作为全球最具影响力的管理咨询公司之一，麦肯锡在全球范围内拥 有广泛的影响力。其专业的咨询团队和领导力培训项目被各国政府、 企业高层和学术界所认可和借鉴。麦肯锡与世界各地的企业和机构紧 密合作，为各行各业提供战略指导和商业解决方案，推动了全球经济 的发展与创新。 总结： 通过本文，我们对麦肯锡的公司背景、业务领域以及全球影响力有 了更加详细的了解。麦肯锡作为全球顶级管理咨询公司，以其专业、 可靠的咨询服务赢得了广泛的认可。未来，随着全球经济的不断发展，麦肯锡将继续引领管理咨询行业，为各企业和政府提供更优质的商业 解决方案。
麦肯锡(McKinsey)、波士顿咨询(BCG)和贝恩咨询(Bain)被誉为全球最顶级的三大战略咨询公司，被行业内称作“MBB”，主要为各 个行业的代表企业提供战略与经营方面的专业咨询服务，也是历年来 工商管理、经济学、金融类专业毕业生最为向往的公司。 麦肯锡： 业务网络覆盖43个国家，拥有82家分公司，近9000名员工。麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。中国大陆公司从1993年开始成立，麦肯锡公司大中华地区的咨询顾问大约有180人，中国大陆的咨询顾问超过80人，大中华地区的人员规模已经超过波士顿分公司。麦肯锡中国公司的客户已经从以前100%的跨国公司发展到今天60%以上是中国本土公司，包括国有企业、私营企业等；从1996年到2000年，麦肯锡在大中华区做了近300个咨询项目，不包括没有完全完成的项目，这是非常有挑战性的。 波士顿： 波士顿顾问公司成立于1963年。经过近40多年的发展，波士顿顾问公司已经成为一家全球著名的管理顾问公司。就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。波士顿20世纪80年代进入中国市场，并于1993年1月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司，目前包含香港在内在中国有70余名咨询顾问，在全球拥有2700名顾问。 贝恩： BainCompany创立于1973年，总部位于波士顿。其主要创始人威廉.贝恩早年就业于波士顿咨询公司。在1973年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司，成立了贝恩公司。
在1973年到80年代中期，贝恩公司的年增长速度为50%左右。在1998年，贝恩公司拥有咨询顾问近1500人，年营业收入4.5亿美元，客户主要分布在60多个国家。贝恩于1993年在北京正式建立办事处，是北京第一家战略顾问公司。在中国已经有50多位咨询顾问，在全球拥有2800多位顾问。 业务特色比较 麦肯锡：虔诚的咨询教士 麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。“做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务”，这是上个世纪麦肯锡创始人之一马文＆#8226;鲍尔为公司制定的一条戒律，这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律，也成了咨询业得以成长的第一个行业规范。 波士顿：用知识管理占据市场 1963年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，走出一条“用知识管理占据市场”的经营之路。 贝恩：为客户提供最佳成效 贝恩的顾问把提高客户全部经济价值作为自己的使命，他们认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多工业和商业模式中透视出独到的观点，客户从他们那得到的永远是最佳成效，而非一份报告而已。 业务范围比较 麦肯锡 麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上，为各个不同的行业客户设计、制定相配套的一体化解决方案，包括企业的战略制订，经营运作，组织结构。通常集中于客
麦肯锡的经典工作方法 麦肯锡公司(McKinsey&Company)是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡于1926年在美国创建，同时他也开创了现代管理咨询的 * 。那么，麦肯锡的经典工作方法有哪些呢?下面jy135为大家了麦肯锡的经典工作方法，希望能为大家提供帮助! 1、做正确的事，而不是正确的做事，方向很重要; 2、开始时就怀着最终目标; 3、改变自己的行为模式和工作习惯; 4、让实事说话; 5、如何让工作变得高效而简单：专注、先后、优先、拒绝、高效; 6、高效工作能力训练：工作秩序条理化、工作方法多样化、工作内容简明化; 7、做要事，而不是做急事;
8、精心确定主次：从哪里来，到哪里去、需要做什么、什么能给我高回报、什么能给我最大满足感; 9、不要草率了事; 10、事情的四个层次: A：重要而且紧迫的事情。 B：重要但不紧迫的事情。 C：紧迫但不重要的事情。 D：既不紧迫又不重要的事情 11、为什么总被事情牵着走 A：做事缺乏计划。 B：优柔寡断，唯唯诺诺。 C：杂乱无章的恶习。
D：不会利用零碎的时间。 E：毫无效率的机械工作。 F：控制不住情绪。 12、把重要事情摆在第一位 A：每天开始有一个优先表。 B：把事情按先后顺序写下来，制定一个进度表。 13、用最充沛的精力做最重要的事情。 14、像麦肯锡一样去解决问题：界定问题——设计分析作业——收集资料——解读分析结果! 15、我现在做的事，是否使我更接近目标。 16、是什么总是让我们远离目标。
17、不计较眼前的得失，把关注点一直放在自己的目标上。 18、一次做好一件事情比同时涉猎多个领域要好得多。 19、对工作做出承诺。 20、集中注意力。 21、每天制一个图表。 22、几种重要而有效的图表 A：作息时间表。 B：工作进度表。 C：社交活动表。 D：创新想法表。 23、有效的方式，从废纸篓开始(减少文件→丢弃→少保存)。
麦肯锡案例分析 【篇一：麦肯锡案例分析】1．???????????????? 类型介绍???????????????????? (1)?????????????????? 什么是case interview?一般来说，case interview主要针对咨询公司面试而言。也有一些公司如dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。咨询公司的case interview可 以分成两个部分，一开始先?????????? 是warm-up。在这一部分，你可能需要自我介绍，然后大致回 答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。接下来才是真正的case interview。简而言之，case interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。但是和大多数其他面试不同，这是一个互动 的过程。你的面试官会给你提出一个business issue，并且会让你给出分析和意见。而你的任务是向面 试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个business issue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。一般而言，case interview是没有绝对正确的答案的。面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多 数情况下case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。case interview一般是一对一的， 一轮会有两个case interview，由两个不同的面试官来负责，每个interview持续45分钟，包括10-15 分钟的warm-up以及一些behavior questions，剩下的30分钟就是讨论case。10-15分钟的warm-up 一般用英文，case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏 好的。???????????????????? (2)?????????????????? 为什么使用case interview?由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备 一系列的特质才能够成功。这些特质包括：在压力之下保持冷静，对问题能够很快的根据细节建立假设，并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等。因此，一个互动性很强，和实际联系很紧以及要求分析 能力较高的case interview可以很好的衡量面试者的这些素质。???????????????????? (3)?????????????????? case interview考察哪些能力和素质???? 领导能力咨询师常常需要独立工作，并且带领团队和客户去达成共同的目标，因此领导力对于一个成功的咨询师来说是很重要的。在面试当中，你需要通过主动掌握整个面试，有信心的提问题来表现你的领导力。???? 分析能力咨询业的核心 就是分析－根据事实提出假设，把数据break down，然后形成一套分析框架，并且最后得出结论和建议。在面试过程当中，你需要通过有效，有目的性的提问等来反映你的分析能力。???? presentation skill一旦咨询师对案例进行了完备的分析并且想好了相应的策略，他们就需要把他们的发现和建议展现 给整个案例小组和他们的客户。因此，这个能力对咨询工作也是十分关键的。所以在面试当中，宁愿说 慢一点，花点时间思考，也不要结结巴巴的做陈词。???? 精力咨询公司往往希望他们的咨询师能够在 10小时的飞机之后依然精力充沛的出现在客户面前。所以有力的握手，真诚的笑容，自信的眼神以及 整洁的外表都是他们所看重的。???? 冷静在case interview中，面试官有时会刻意营造一种很tough 的氛围，比如不断challenge你，或者不断否定你的回答，这不代表你做的不好，而是他们在故意考察 你能够面对压力冷静思考。要知道：当咨询师面对客户的时候，面对压力而冷静的发现问题以及思考是 很重要的素质。???????????????????? (4)?????????????????? case interview的类型以及特点 case interview一般分成三类，guesstimates, business cases和brainteasers。下面就这三类分别介绍 一下。???? guesstimates这种问题也常被称作market sizing，就是需要你在没有什么细节提供给你的 时候估计一个市场的大小，比如：请估计北京中关村家乐福一天的客流量。和所有的case interview一样，你不需要得出一个正确的答案，关键是考察你如何把一个大的问题分解成小的问题来回答。在这种 问题中你需要有一些常识（比如北京的人口1000万等）。???? business cases最常见的business case interview是面试官给你描述一个案例背景，然后问你该如何分析这个问题。常见的背景有市场进 入(market entry)，利润下降(profit decline)，行业分析(industry analysis)，销量下降(sales decline)等。面试官往往不会提供很具体的信息，需要你不断的提出有针对性的问题来获得更多的有用的信息。???? brainteasers这类问题往往是很刁钻的一些迷题或者数值估计题，主要考察的是你的创造力，以及面对 压力下的问题分析能力和冷静。一般来说，每一个45分钟的case interview要不会包含一个长的business case，要不会有两个case，其中一个必然是guesstimate，另外的一个有可能是brainteaser，也有可能是一个短的business case。2．???????????????? 面试技巧和behavior interview不同，case interview并不认为通过对你过去的了解能够对你未来的行为有一个很好的预测，相反，case interview的核心理念是让你在面试现场来体现你所具有的特长。behavior interview和case interview 的关系，就好比是大家平时成绩和考研的关系：有些人可以通过自己以往的很好的平时成绩保送，而有 些人则需要考试来一次定江山。case interview的难度往往很大，其原因在于在现场的面试过程当中，
麦肯锡 1。麦肯锡7S模型 (1) 2. 麦肯锡七步分析法 (4) 3. 麦肯锡三层面理论 (5) 4. 麦肯锡逻辑树分析法 (6) 5。麦肯锡七步成诗法 (8) 6。麦肯锡客户盈利性矩阵 (12) 注1: 新7S原则 (14) 麦肯锡咨询公司（Mckinsey & Company）是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来,公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。 麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有6500多名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司，共有40多位董事和250多位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。 1.麦肯锡7S模型 目录 1 麦肯锡7S模型简介 二十世纪七、八十年代,美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则,挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚.他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点,写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书,使众多的美国企业重新找回了失落的信心. 7—S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度（Systems)、风格（Style)、员工（Staff）、技能(Skills)、战略（Strategy）、共同价值观（Shared Valueds）。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
麦肯锡七步成诗法 “七步成诗法”， 界定问题、分解问题、优先排序、工作计划、关键分析、归纳建议、交流沟通 确定需要解决的问题，然后将其分解独立若干议题，其中需要借助逻辑树的工具帮助分解，这里谈到一个重要的MECE原则，即“相互独立、完全穷尽”。因为各个议题对复杂问题的贡献程度不同，接下来根据重要程度进行的优先排序，能够帮助我们抓住最重要的因素。 工作计划是将思维的过程转变为可行动的计划，是咨询过程中很重要的一环。确定工作中的关键议题，通过头脑风暴的方法，贡献群体的智慧解决问题。归纳后向客户提出咨询解决方案的建议，并加强沟通交流。 七步成诗法的前三步骤，主要是阐述了商业需要的思维逻辑，后四步骤是咨询的主要的程序。另外，在《明托金字塔》法中描述了商业写作的方法，其中也提到商业逻辑的方法，比如归纳、推论，是很好的补充。 第一步：问题描述 1 明确企业要解决的基本问题 2 具体的、有内容的描述问题 3 清楚列示问题涉及的各方面信息 第二步：问题的分解 1 为何要进行分解 a 分解是提出假设的基础：提出假设搜集资料分析论证假设完成咨询报告 b 理清思路：分解区分设置优先顺序 2 问题分解的原则
a 内容是不是全面充分？ b 分解后的要素是不是相互独立？ 3 问题分解的方法 a 不断提出假设，不断进行修正 寻宝游戏 b 探寻产生问题的深层次原因 追根溯源多问几个为什么 c 使用树状图分解描述问题 鱼骨图：原因分析从问题开始逐步分解使用推理假设逻辑树解决问题树的结束点即是原因问题图：假设判断提出假设寻找论据证明或否决逻辑图：判断相关原因提出可用“是”或“否”回答之问题按逻辑排序，找出相关事实形成各种选择 4 对问题的各种因素取舍分析 a 用20/80法则发现关键驱动因素 b 不断进行头脑风暴法（Brainstorming） 第三步：问题的规划 1 规划中应清楚列示的环节 a问题的描述 b问题的假设 c问题的分析 d分析问题所要的资料来源 e对问题各部分的分工和计划 f最终提交的报告 2 制定相应的行动计划
麦肯锡全球研究院（MGI）：数字全球化：全球流动的新时代（一） 2016-09-02 20世纪快速增长的国际贸易与金融流动自2008年以后就开始趋于平缓或下降。然而全球化趋势并未逆转。相反数字流正大幅增长——在世界范围内传递信息、思想和创新并且扩大对全球经济的参与。 ?世界比以往任何时候更加互联。新兴经济体占全球贸易流动的一半以上，而南南贸 易成为增长最快的连接类型。 ?商品与金融流已失去增长动力，但自2005年以来投入使用的跨境带宽增长了45倍 以上。据预测，随着商务、信息、搜索、视频、通讯和公司内部网络流量等数字流 持续激增，未来五年跨境带宽还将增长9倍。 ?数字平台改变了跨境营商的经济学，降低了国际交往与交易的成本。数据平台创造 了全球规模的市场与用户群体，从而为企业提供了庞大的潜在客户基础及接触这些 客户的有效方式。 ?通过使用易趣（eBay）、亚马逊（Amazon）、脸书（Facebook）和阿里巴巴（Alibaba） 等数字平台与其他国家的客户和供应商联系，世界各地的小企业逐渐成为“微型跨 国公司”。即使最小的企业也可以天生成为国际性企业：我们调查的86%的科技型 初创企业都会参与某些跨经业务。小企业接触新市场的能力为各地的经济增长提供 了支持。 ?人们可以使用数字平台学习、找工作、展示才能以及建立个人网络，直接参与全球 化。约9亿人在社交媒体上建立了国际联系，约3.6亿人参与跨境电子商务。 ?十年间，全球流动使全球GDP至少增长了10%；仅2014年一年各国因全球流动增加 的价值总和高达7.8万亿美元。现在数字流在该影响中所占比重要大于全球商品贸 易。全球流动主要通过提高生产率推动经济增长，而各国从商品、服务、金融、人 员和数据的流入与流出中都有所受益。 ?麦肯锡全球研究院连接指数（McKinsey Global Institute Connectedness Index） 提供了一个全面的视角，让我们了解各国如何参与商品、服务、金融、人员和数据 的流入与流出。新加坡在最新一期排行榜中位居首位，随后依次是荷兰、美国和德 国。中国的排名从第25位蹿升至第7位。 ?尽管越来越多的国家正参与进来，但全球商品、服务、金融、人员和数据流仍集中 在少部分领先国家之间。领先国家与世界其他国家之间的差距正非常缓慢地缩小，但追赶式增长代表了落后国家的巨大机遇。从长期来看，某些经济体通过加快参与 全球化可能增长50%或者更多。 ?随着跨国扩张，许多公司变得越来越复杂和低效。但数字技术能够驾驭这种复杂性 并创造企业全球扩张的精益模型。当下正是企业反思其组织架构、产品、资产和竞 争对手的时刻。 各国都无法承担不参与前述全球五流的损失，但狭隘的出口战略会错失全球化的实际价值：促进创新与生产率增长的思想、人才与其它投入要素。数字全球化使得政策选择更加复杂。价值链正在转移，新中心正在浮现，经济活动正发生
麦肯锡调查报告 篇一：麦肯锡调研报告 基于核心能力的企业战略管理研究 摘要：随着新世纪的到来，我国企业的经营环境发生了很大变化。经营环境的变化要求我国企业的战略管理进行范式转变，实施全新的战略管理范式——基于核心能力的战略管理。本文着重论述了推动我国企业战略管理范式转变的五大推动因素，即：满足顾客需求、搞好国有企业改革、提高技术水平、应对知识经济、适应全球竞争。随着新世纪的到来，我国企业面临的环境发生了翻天覆地的变化。面对日益复杂、动荡的环境，我国企业只有实施基于核心能力的战略管理新范式，建立和培育核心能力，实现以市场需求导向的、核心能力为基础的有计划发展，以获得持续竞争优势。我国已经有少数具有领先意识的企业和企业家开始思考自己的核心能力。例如，海尔总裁张瑞敏说：“海尔的核心竞争力是一种整合能力。这种整合一方面是指企业机制与市场机制的整合，一方面是指产品功能与用户需求的整合。”长虹集团副总经理、总工程师赵勇认为，在劳动力成本、核心技术、市场开拓方面的优势正是长虹核心能力之所在。这是我国企业战略管理实施范式转变的先兆。 新世纪之所以呼唤新的战略管理范式，是因为，最近20年来，全世界的技术和经济飞速发展，不论在全球范围，还是在我国，企业经营
环境都发生了巨大变化，这些变化迫使企业战略管理范式转变。新世纪我国企业战略管理范式转变的主要推动因素有以下五个：满足顾客需求、搞好国有企业改革、提高技术水平、应对知识经济、适应全球竞争。 一、顾客需求的变化 随着全球技术和经济的发展，顾客需求发生了很大的变化。有能力的竞争性供给源越来越多。市场和用户都越来越成熟。顾客从关心质量到关心性能价格比的不断改进，直至个性化需求，改变着企业的战略。全球市场发生的共同变化是：需求多样化与个性化，产品生命周期缩短。 经过市场经济的磨练，我国企业和顾客都越来越成熟。随着市场从卖方市场向买方市场转变，市场需求从产品基本功能向多样化、多种产品附加特征转变。因此，要满足顾客需求，企业必须不断推出差异化的新产品。例如，1998年，家电行业开始大力改善产品性能，彩电生产厂家纷纷推出采用数字化技术改造的传统彩电，期待树立技术领先的市场形象；冰箱行业则在增加功能方面大做文章，如推出保鲜冰箱、抗菌冰箱等；洗衣机行业则推出分洗式洗衣机、双瀑布洗衣机。这些产品改进，满足了市场边缘需求和潜在需求，带动了市场销量的上升。 顾客需求的变化使企业竞争范式发生转变(见表1)。在原有范式中，企业大批量生产低价、高质、少量品种的产品，以低价格提供具有基本功能的产品来满足顾客在产品数量方面的需求；而在新范式中，企
麦肯锡综合技能培训材料 第一部分：麦肯锡综合技能培训概述 麦肯锡公司作为全球领先的咨询公司，一直致力于为客户提供高质量的解决方案和专业服务。为了保持员工的竞争力和专业技能，麦肯锡综合技能培训成为公司重要的培训计划之一。本材料将介绍麦肯锡综合技能培训的概述。 第二部分：培训内容和目标 2.1 市场咨询技能 市场咨询技能是麦肯锡综合技能培训的重要组成部分。在本部分，员工将学习市场调研的基本方法和技巧，如市场调查设计、数据分析和竞争对手研究等。培训的目标是提高员工的咨询能力并让他们能够为客户提供准确的市场分析和趋势预测。 2.2 项目管理技能 项目管理技能是麦肯锡综合技能培训中的另一个重要方面。在本部分，员工将学习项目规划、团队管理和沟通技巧等关键技能。培训的目标是帮助员工更好地组织和管理项目，确保高质量的交付和客户满意度。 2.3 领导力发展 领导力发展是培养麦肯锡员工的核心素质之一。在本部分，员工将学习领导力的基本理论和实践技巧，如决策制定、团队建设和变革管
理等。培训的目标是激发员工的领导潜力，培养他们成为优秀的领导者，并通过有效的决策和领导实施为客户创造更大的价值。 第三部分：培训方法和活动 为了提供高质量的培训体验，麦肯锡综合技能培训采用了多种培训方法和活动，包括： 3.1 培训课程 麦肯锡综合技能培训的核心是一系列的培训课程。这些课程涵盖了市场咨询、项目管理和领导力发展等方面的知识和技能。培训课程采用多种教学方法，如讲座、案例分析和小组讨论等，以提高学员的学习效果。 3.2 实践项目 为了让员工更好地应用所学知识和技能，麦肯锡综合技能培训还包括实践项目。在实践项目中，员工将以团队的形式完成一个真实的咨询项目，包括市场调研、数据分析和方案设计等。通过实践项目，员工将能够将理论与实践相结合，提升自己的咨询能力。 3.3 个人辅导 除了培训课程和实践项目，麦肯锡综合技能培训还为员工提供个人辅导服务。每个员工都会有一位专业的导师指导他们的学习和职业发展。导师将为员工提供个性化的培训建议和指导，并帮助他们解决在工作中遇到的问题。
麦肯锡咨询方法论-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1
麦肯锡解决问题的步骤 分析、简报与管理，麦肯锡这一套看似简单的模式，却能帮助经理人有效思考，做出聪明的决策。 面对庞杂难解的课题，究竟应该如何切入如何有系统地思考在麦肯锡顾问公司，有一套分析问题的架构，可以抽丝剥茧，有效找出解决问题的方法，为企业创造价值。 前麦肯锡顾问埃森·拉塞尔(Ethan 与保罗·弗里嘉(Paul Friga)共同合作，透过访谈与问卷调查的方式，对75位麦肯锡校友进行研究，了解他们在大量麦肯锡式的组织内，如何运用在麦肯锡学得的技巧，帮助他们有效地解决问题。2001年，这两位作者把这项调查的结果，写成《麦肯锡意识》一书。 麦肯锡解决问题的模型 从抽象的层次上看，麦肯锡不仅需要建立起解决客户问题的战略方案，并且还尽可能地帮助客户加以实施，麦肯锡有个解决问题的模型，如图所示，它将整个问题的解决过程细分为6个具体的步骤： 第一步：商业需求。即由商业需求来识别问题，客户问题主要存在于4个方面：竞争性的、组织方面的、财务方面的以及操作上的； 第二步：分析。麦肯锡思考、分析问题的方法是"以事实为基础，以假设为导向，严格的结构化"，具体主要分为三个小步骤； 第三步：提交简要报告。向客户提交结构清晰、简单明了的陈述报告； 第四步：管理。根据问题的需要组建团队，强调团队管理、客户管理、自我管理； 第五步：实施。提供充分资源，对实施中出现的问题迅速反应，跟踪实施全过程； 第六步：领导层支持。领导层要有战略眼光，为具体负责实施的人员正确授权，并提供激励机制。 在这6个步骤中，第二、三、四这3个步骤是麦肯锡解决问题方法的核心三角，以下着重就三个步骤作进一步分析。 分析 分析是每个企业解决问题的必经过程，这个过程可由主管、或藉由顾问的协助完成。麦肯锡常采用以事实为基础，假设导向的解决总程序。第一个步骤就是界定问题，将其细分为各个子题，以利很快找出可能成为解决方案的假设。接下来进行分析设计、资料收集与解释，以验quot;假设"是否获得事实的支持。
麦肯锡调研报告 篇一：麦肯锡私人银行调查报告摘要 麦肯锡私人银行调查报告摘要 该调查报告是麦肯锡公司根据数据库及对全球160家私人银行绩效分析得出的成果。报告分别对全球及各地区财富发展和私人银行运营状况做了表述和分析，并在最后提出了对私人银行运营管理模式的建议。 由于资本市场波动性加大、低利率的大环境以及监管范围的不断扩大，私人银行业自20xx年以来面临更为复杂的经营环境。主要表现为资产管理规模增长很快，但营业收入增长缓慢。 一、全球财富分布正经历几大变化。 一是百万富翁增速进一步加快。百万富翁财富目前正以每年8.5%的速度增长，预计20xx年将有1600万名百万富翁，控制80万亿美元个人金融资产。未来的增长主要来源于个人资产超过3000万美元的超高净值人群财富增长。 二是新兴市场财富份额快速提升（除北美、西欧、日本以外）。预计20xx 年新兴市场百万富翁财富将占全球37%，其中亚洲（除日本以外）的财富份额将达到20%，超过西欧。中国、印度、韩国、台湾占主导，中国百万富翁财富将在20xx年达到全球第三，仅次于美国和日本。 三是亚洲私人银行业利润增速最快。预计未来四年全球私人银行业利润每年增长10%以上，将达到70亿美元以上，其中绝对值增长35%在亚洲（不包括日本）。同时，因为美国私人银行渗透率低，北美私人银行的利润小于西欧。 四是离岸财富与在岸财富比例仍不变。由于监管的加 强，传统西欧市场离岸财富的私人银行客户在下降，但同时新兴市场在增长，因此总体保持平衡。 二、各地区情况 西欧：资产管理规模增长，盈利面临压力。 西欧私人银行的资产管理总额在20xx年仍增长8%，但利润率下降1%，仅1/4的私人银行盈利能力超过经济危机前。主要是目前低利率环境导致存款下降，进而利润率下降。咨询委托管理业务收费成为新的利润增长点。 离岸私人银行市场监管趋严使离岸业务利润率下降，甚至低于在岸市场。导
内容目录: 麦肯锡《人才测评业务方法论介绍》66页.ppt 麦肯锡《上海环保集团———创建杰出的董事会》。ppt 麦肯锡《中国电信—产品与服务市场细分研究报告》71页.ppt 麦肯锡《中国电信---市场细分是为客户创造价值过程中的关键》109页.ppt 麦肯锡《中国企业如何改善绩效管理》67页.ppt 麦肯锡《中国石化公司-—-营销培训卓越的定价策略》204页.ppt 麦肯锡KPI资料.ppt 麦肯锡TCL股份组织结构设计方案。ppt 麦肯锡爱情报告。pdf 麦肯锡—百威啤酒战略报告.ppt 麦肯锡的工商银行深圳分行业绩改善与客户管理.ppt 麦肯锡的市场研究方法。ppt 麦肯锡的营销工具箱 .pdf 麦肯锡方法（电子书).exe 麦肯锡给大唐电信作的战略.ppt 麦肯锡给医药行业的报告。ppt 麦肯锡公司管理咨询的标准流程—麦肯锡招商局项目。ppt 麦肯锡广电资料。RAR 麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告.ppt 麦肯锡价格战略.ppt 麦肯锡建立高绩效的市场营销及销售组织体系。PPT 麦肯锡－降低成本的一些分析方法。ppt 麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”。ppt 麦肯锡－金新信托－建立完善的产业投资流程。ppt 麦肯锡经典著作－用图表说话.pdf 麦肯锡－均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt 麦肯锡－康佳广告促销计划流程实施手册.ppt 麦肯锡客户服务培训手册。ppt 麦肯锡—麦肯锡顾问客户服务培训手册.RAR 麦肯锡－某数码公司战略。ppt 麦肯锡培训2。ppt 麦肯锡—平安人力资源方案集成。RAR 麦肯锡－日本东芝中国公司战略.ppt 麦肯锡三星战略1（motorola）。ppt 麦肯锡三星战略2（nokia).ppt 麦肯锡三星战略3(西门子).ppt 麦肯锡三星战略4（爱立信）。ppt 麦肯锡—上柴的战略咨询。ppt 麦肯锡上海联通固定市场举措.ppt 麦肯锡—上海汽车城。ppt 麦肯锡实达案例分析。ppt 麦肯锡图表汇总.ppt 麦肯锡为某电力做的经营计划与预算管理流程最佳做法及诊断.ppt
麦肯锡成功案例 篇一：麦肯锡案例分析^p 全集 内容目录： 麦肯锡《人才测评业务方法论介绍》66页. 麦肯锡《上海环保集团---创建杰出的董事会》. 麦肯锡《中国电信—产品与服务市场细分研究报告》71页. 麦肯锡《中国电信---市场细分是为客户创造价值过程中的关键》109页. 麦肯锡《中国企业如何改善绩效管理》67页. 麦肯锡《中国石化公司---营销培训卓越的定价策略》204页. 麦肯锡KPI资料. 麦肯锡TCL股份组织结构设计方案. 麦肯锡爱情报告.pdf 麦肯锡—百威啤酒战略报告. 麦肯锡的工商银行深圳分行业绩改善与客户管理. 麦肯锡的市场研究方法. 麦肯锡的营销工具箱 .pdf 麦肯锡方法(电子书).ee 麦肯锡给大唐电信作的战略. 麦肯锡给医药行业的报告. 麦肯锡公司管理咨询的标准流程—麦肯锡招商局项目. 麦肯锡广电资料.RAR 麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告. 麦肯锡价格战略. 麦肯锡建立高绩效的市场营销及销售组织体系. 麦肯锡－降低成本的一些分析^p 方法. 麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”.
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向麦肯锡创始人学习拒绝客户的营销策略管理资料 顾客(Customer)和客户 (Client)是一回事吗？著名的麦肯锡咨询公司的创始人马文·鲍尔说：“我们没有顾客，我们只有客户，权威的Merriam-Webster 词典对“客户”的第一个释义是“在另一个人保护之下的人”。从这个定义，更能看出客户和顾客的本质不同不在于是否是专业效劳，而在于：你跟客户的关系，是照料和保护他的利益；而你跟顾客的关系，只是把东西(不管是产品还是效劳)卖给了他。 显然，客户总是比顾客少。一家管理咨询公司，客户可能只有两位数；一家饮料公司，顾客那么可能上千万。因此可以说单个客户比单个顾客更重要。但是，这并不意味着客户比顾客更是上帝，你更应该百依百顺，而是说：选择客户比选择顾客需要更谨慎。 被称为“麦肯锡的灵魂”的鲍尔是这么做的。麦肯锡咨询之所以成为金字招牌，不仅在于做过哪些客户，更在于拒绝了哪些客户，偏离本行的客户要拒绝。1939年，鲍尔带着麦肯锡走上专业的“管理咨询参谋”的道路：“从1939年以来的这些年中，我们顶住了种种偏向专业的诱惑，我们对本公司个性方面的信念非常深刻、明确。”其中的一次诱惑发生在1965年。麦肯锡因为接了两个大的兼并案，成功地开发出一个评估收购能力的计算机模型。一家投资银行愿意出钱来买这个模型，但是鲍尔拒绝了，“我们不是卖软件的”。 偏离核心价值的客户要拒绝。鲍尔为麦肯锡制定的愿景，是为客户解决重大的管理问题。“它要求我们拿出更多的信念、决心、勇气和技能来识别那些常规的、不重要的问题，并且告诉客户我们对这样
的问题不感兴趣。”1963年，鲍尔解雇了一位资深董事，尽管他经常拿到某客户的工程。实际上，他被解雇的一个重要原因就是为这个客户花了太多时间，而那些工程大多够不上“重大问题”的标准。鲍尔用这个行动发出了明确的信号：公司的愿景和声誉比挣钱更重要。 如果你有树立像麦肯锡一样的顶尖品牌的愿景和雄心，先要像鲍尔一样，有拒绝客户的远见和勇气。 传奇教练的领导规那么 文斯·隆巴迪年轻时在中学当橄榄球和篮球教练，兼教物理、化学和拉丁文。很快，他发现自己的志向是当职业橄榄球教练。他在46岁才当上职业队的主教练，但很快把一支末流球队打造成常胜冠军。隆巴迪本人那么成为一代传奇教练。 他的儿子小文斯·隆巴迪归纳了二十六条隆巴迪的领导法那么，其中不乏真知灼见。比方与队员和下属之间既保持距离又保持联系，也就是说既要表示对大家的关心，又不会因为过于熟悉而导致对领导的轻视。 又比方要因人而异地鼓励队员：“橄榄球是充满压力的事业，在我的队伍中我施加大局部的压力。关键是，我要学会40种方式来对40个人施加压力。” 模板,内容仅供参考
麦肯锡：开发新产品的成功之道-管理资料 你的企业感到开发新产品困难重重吗?如果确实如此，你可以尝 试向那些行家里手们学习， 在对北美和欧洲28家企业的300多名员工进行调查后，我们发现，那些具有最佳产品开发记录的企业在三件事情上比它们不太成 功的同行做得更好：它们在项目早期就确立了对项目目标的清晰认识；它们在自己的团队中培育出了强有力的项目文化；它们在整个 项目开发过程中，始终与客户保持着密切联系。 在我们的研究中，与业绩落后的项目团队相比，采用了这几种方法的团队按时完成项目任务的可能性提高了16倍，项目预算不超支 的可能性提高了4倍，实现所在企业投资回报率目标的可能性提高 了1倍。 虽然我们的研究重点是汽车、高科技和医疗设备行业的企业，但我们相信，各行各业的产品制造商都能够从我们的研究工作中受益。 以下是对我们研究结果更详细的介绍：保持注意力集中 只要在项目启动之前，对项目的要求进行明确界定，并将其传达给项目团队，该项目就会拥有更大的成功机会。 在我们的调查中，那些为业绩优异的项目——这些项目将最佳做法与成果挂钩的业绩指标在所有项目中排名前1/4——工作的员工中，有70%的人表示，他们从项目一开始，就对项目的范围有清晰 的认识，与之相比，在业绩较差项目的员工中，只有1/3的人如此 表示。我们发现，如果不在一开始就考虑好项目的范围——比如说，一个设备制造商开始要求产品开发人员设计一种排列有4个燃烧器 的烹饪灶具，但后来又将该项目扩展为包括6个燃烧器的灶具—— 就可能造成时间上的延误。
明确了解项目要求的产品开发团队似乎能在产品性能与诸如成本、上市时间和项目风险等因素之间更好地进行综合权衡。而在业绩较 差项目的员工中，只有19%的人表示，他们掌握了做出这些决策的 必要信息。 与业绩较差的项目团队相比，业绩优异的团队更注重为项目配备合适的人员：在这些团队中，有47%在项目启动之前就仔细研究了 员工的技能安排，以确保项目团队顺利运转。而那些业绩较差的项 目团队都没有这样去做。培育项目文化 在我们的调查中，业绩优异的企业还通过确立产品开发的优先地位，培育出一种强有力的项目文化， 在业绩优异的项目团队中，有2/3的人表示，当使项目获得成功与满足自己岗位职能的需要出现利益冲突时，团队成员更注重项目 的成功；与此相比，业绩较差的团队只有39%的人如此表示。此外，业绩优异的团队比业绩较差的团队更有可能——44%对17%——授予 项目负责人评价团队成员工作绩效的职责。 在我们的研究中，3年前，一家北美医疗设备制造商开始努力阻 止市场份额下滑。该公司认识到，企业的根本问题之一是项目文化 薄弱，为此，公司向项目团队的高层领导人授予了从项目开始到结 束的拥有权，赋予他们安排项目人员和评价员工绩效的权力，在某 些情况下，还对项目的盈亏负责。新的组织结构激励了项目负责人 做出更好的决策、迅速解决分歧和减少时间延误。 与客户对话 在我们的研究中，成功的创新者在整个产品开发过程中都与客户保持密切联系。在业绩优异的项目团队中，超过80%的人表示，他 们在产品开发过程中，定期测试和验证客户的偏好；与之相比，在 业绩落后的项目团队中，只有43%的人这样做。此外，业绩优异者