电信运营商必须创新“商业模式”
目前，电信运营价值链正在处于一个动荡、变化的不稳定期。一方面，传统设备厂商增长放缓，面临增长速度放缓，缺乏进一步研发资金，推动技术的革新。比如最近华为、诺西、爱立信等设备厂商的裁员事件；
另一方面互联网厂商纷纷进入电信产业链，或开发终端，或介入移动互联网业务，推动电信价值链进一步拉长，价值链向价值网转变；
另外，运营商自身业务平台和商业模式的变革，也在触发产业链的变化。多种不同因素在同一时期的发力使得电信价值链日益复杂且具有不稳定性，电信产业处于一个亚稳定状态。那么，对于电信运营商而言，如何应对这种不确定的商业环境，并引导趋势朝向运营商有力的方向发展呢？德瑞咨询作为专业研究机构，其首席顾问宋永军认为：电信运营商必须重新塑造新的“弹性商业模式”来驱动业务、终端、流量、网络、运营的各项变革，要使得“去中心化”的产业链向“以电信运营商为核心”的多中心价值网转变，从而占领信息领域的制高点。首先，必须建立“以核心业务为主导的弹性业务平台”以适应业务的不断变革与创新。运营商即要跟上业务趋势的发展，不断创新业务，以维持前瞻性与先进性，又要做好“业务创新与收入增收”的平衡这篇文章。这就需要运营商改变过去“刚性”平台的架构，在业务延展性与扩充性上面下足功夫，确保业务的可持续发展。其次，必须建立“去层级化的扁平化协同”组织发展架构。当前日新月异的业务、技术、商业模式的发展，使得运营商过去“刚性”的组织架构模式（矩阵式组织与职能型组织的混合体）不再适应业务发展的需要。运营商必须借助于互联网的思维，以积分制管理、去中心化管理、弹性管理等新的管理模式来重新设计组织架构。最后，必须建立“去中心化的价值主导”的开放合作模式。产业链
的不断拉伸、扩展使得原来单一的发展模式（运营商主导的模式，比如梦网等模式）不再适应市场发展的需要。运营商需要利用购买技术或产品、控股公司、风险投资、联合创新、业务众包等多种合作手段，搭建“弹性合作”平台，凝心聚力，推动市场的发展。
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流量经营迈向商业模式竞争 过去的2014年可以说是中国通信业迈进4G和开展流量经营的起步年。面向2015年，流量经营又会发生哪些趋势呢?德瑞首席咨询顾问宋永军认为，2015年的流量经营将存在 五大趋势。 ■德瑞咨询首席咨询顾问宋永军 截至2014年11月，移动互联网接入流量保持高速增长，手机上网流量占比达到 86.5%。1-11月，移动互联网接入流量达18.2亿G，同比增长60.3%，同比增速首次超过60%。月户均移动互联网接入流量达到197.8M，同比增长51.3%。手机上网流量达到 15.75亿G，同比增长93.5%，在移动互联网总流量中的比重达到86.5%，成为推动移动互 联网流量高速增长的主要因素。在2015年，流量经营可能出现五大趋势。 一、流量总量继续扩大，依然保持高速增长态势 从目前汇总三家运营商对今年4G客户发展的预测看，预计2015年4G客户将有可能 达到接近4个亿左右。以中国移动为例，中国移动预计今年售出2.5亿部手机。 4G客户的快速发展，将带来流量使用的高峰期，预计流量增速将达到80%左右。 二、流量单价持续下降，流量贬值效应进一步放大 三家运营商为了保持对潜在客户的4G吸引力，纷纷推出各种形式的流量套餐，这些 套餐将进一步拉低流量单价，预计标准流量单价的价值将从每兆0.16元左右的基础上再 下降30%左右，消费者将获得极大的“流量红利”。 三、流量前向运营空间收窄，个人客户市场的流量价值贡献有限 当前流量结构中，个人前向贡献的比例最大。但是受制于运营商自身流量计费系统改 造(PCC策略协议)、流量缺乏具有深度吸引力内容、客户通信预期的心理账户等因素影响，个人客户的市场空间有限，最关键的是个人客户的流量纯价值贡献不高。 预计三家运营商为了保住EVA等国资委考核指标，会进一步精细化前向流量经营，流 量经营会逐渐从强调“收入贡献”向“收入贡献+价值贡献”转变。 四、流量后向市场爆发，家庭与政企市场贡献比例将大幅增加
中国电信运营商的业务转型与提升 虽然中国电信业目前形成了比较明显的分业经营格局，但在各地具体操作过程中，各大电信运营商纷纷结合自身的网络优势和资源优势，向其他领域拓展，从而使目前中国电信业形成了一些从分业经营向全业务经营格局过渡的迹象。 2006年，面对目前数据业务大发展，而基础语音业务增长放缓的局面，中国电信企业需要对自身业务进行重新的定位和业务转型。 1、向全业务运营商方向转型 虽然中国电信业目前形成了比较明显的分业经营格局，但在各地具体操作过程中，各大电信运营商纷纷结合自身的网络优势和资源优势，向其他领域拓展，从而使目前中国电信业形成了一些从分业经营向全业务经营格局过渡的迹象。 自2005年信息服务业大行业观念被提出后，各大电信运营商已开始行动起来。中国移动正从“移动通信专家”向“移动信息专家”过渡。与中国移动加速版图扩张的转型任务相比，中国电信的转型则更为紧迫。固网运营商目前面临着“投资拉动型”增长模式已经过时，以高投入、价格战的方式难以保持长期可持续发展等诸多问题，中国电信向综合信息服务提供商转型的策略也已实施近一年的时间。 可以说，目前中国的4大电信运营商均向全业务方向发展，随着3G 牌照的发放，在固网运营商拥有了移动牌照后，移动运营商也将拥有固网业务经营权。届时，发展综合业务已成为中国电信运营商的必然选择。而未来全业务运作情况下，各大电信运营商将会衍生出众多的融合业务。
表1 各大电信运营商的战略转型方向 2、向产业链上下游方向延伸 由于固话业务已不再是固网运营商的主力增长业务，因而固网运营商目前更看好宽带业务，特别是宽带接入业务。随着互联网的重新崛起，宽带业务成为互联网接入的主流方式(2006年上半年拨号上网用户数下降485.8万户，而宽带接入用户数则上升755.8万户)。随着计算机应用的普及，宽带接入业务存在着巨大的发展空间。但不论是传统的固话业务，还是宽带接入业务(也包括专线接入业务)，固网运营商在其间都只是提供信息通道，而目前市场前景看好的则是各类宽带应用业务。 目前，宽带应用业务基本上都是由互联网增值服务商(ICP)提供的，主流的宽带应用业务包括网络游戏、即时通讯(IM)、电子商务、网络搜索等业务，固网运营商在这些宽带应用业务上几乎没有什么直接的收益(除了租用信息通道外，有时还需向这些大的增值服务商提供访问流量分成)。这样，除继续支持宽带增值服务商外，固网运营商也开始向自主的开发固网增值应用(包括固话语音增值应用和宽带增值应用)方向发展。同时，固网运营商还将宽带接入业务与固话业务、各类固网增值业务捆绑销售，以期获取更大的协同效益。例如，中国电信将互联星空打造成为互联网增值服务的统一平台，不仅需要技术平台，也需要建立合理的价值分配模式，加强对SP和CP的协调能力。
新时代新战略新征程 战略解读电信运营商转型与发展策略 课程培训大纲 （曹峰光2019·01版） 被困扰的产业问题： 运营商为什么要转型？三家运营商到底发展到什么程度了？中国移动发展到今天的困扰和发展瓶颈在哪里？业务收入结构？网络布局上的IDC短板？渠道？三家在发展策略上都是如何布局的？……同时互联网公司到底发展到什么程度了？市值、利润、发展速度、颠覆性？这种发展带给运营商什么样的反思？ 红旗打到哪里去？面对5G、物联网、大数据、人工智能等，未来运营商的出路何在？都有什么可选的路径？每条路径的问题和必须跨过的坎？转型的目的地在哪里？我们将需要经历怎样的转型旅程呢？ 转型咋干呢？三家都有什么转型实践和创新？中国联通与互联网公司合作在扎实推进落实，2018年6月与阿里成立合资公司云粒智慧科技、与京东进行新零售的渠道变革、与百度在车联网的快速推进，互联网到底对行业带来什么变化？中国联通混改这一年都干了点啥？绝地反击还是瞎折腾？ 联通接下来会怎么干？中国移动的“大连接战略”是无奈的选择和务实的
路径？大连接都有什么内容？如何理解大连接？中国移动从集团在推进落地上是怎么布局的？中国电信转型这些年都干了点啥？转型3.0和划小承包在做啥呢？…..与此同时国际电信运营商们都有哪些思考和实践经验呢？ 转型的四场关键之战如何打呢？体制机制变革、营销渠道之变、网络经营之变、商业模式的探索等等…..中国联通的集团混改、云南承包、全生产场景划小承包如何思考的呢？为运营商国企变革和转型有什么富有价值的借鉴呢？新零售如火如荼，对中国移动的营销会带来什么冲击和变化？怎么理解新零售？阿里、腾讯京东、小米的新零售这盘棋都布局到什么程度了？ 中国移动的危机在哪里？中国联通在这点上是如何理解的？在干啥？面对5G和物联网的挑战，网络运营和商业模式的创新显得非常重要了，全球运营商在这方面又有什么思考呢？ 课程目标： 盘点产业内外 面向未来、直面挑战 思考产业发展路径、梳理可做可为之所在 本课程就是希望通过分析运营商为什么要转型？转到哪里去？和转型该咋干？等多个角度带领学员从现实出发、跳开目前工作局限、展开视野，充分认识行业经营变化、行业转型发展路径、公司策略的选择及实施要点，然后再重回现实，思辨和借鉴优秀经验在实际中寻求工作突破和创新尝试； 最终以期使得学员能准确把握产业、思考企业未来发展面临问题和策略思
创新流量经营模式 流量是互联网+时代的重要载体，社会各个环节都离不开流量。流量业务大规模增长，用户需求的多样化，要求运营商的管道更加智能化和开放化。运营商顺应移动互联网发展规律，改变移动互联网时代“管道工”角色是大势所趋。 电信运营商流量经营现状 目前电信运营商流量经营主要有以下几种方式。 首先，利用社交手段刺激流量增长。移动互联网的发展正推动着人们传统的生活习惯发生改变，社交领域的流量分享促进着数据流量消费的增长。 从传统红包到电子红包，运营商流量红包经营主要分为两种方式，一种是通过自有平台激活红包，再通过社交平台进行分发。第二种是通过与微信合作推出流量红包产品。此外，运营商客户端及微信合作平台会在节假日推出免费送流量或者流量抽奖活动。 其次，建立流量交易平台，盘活剩余流量。运营商围绕着1+N的经营理念在流量经营领域打造流量银行、流量宝、爱流量、流量钱包等一系列交易平台，通过类似的平台把其积累的海量客户资源与电商、游戏公司和线下企业如餐饮、航空、服装、银行、通讯连接起来。．对用户而言，在该类平台上可以将富余的流量、商户积分等转化为流量币，并可将流量币转赠或售卖给该平台任一用户，从而突破流量的网络限制并享受运营商流量不清零的服务。
该类平台通过赚流量、社交化、小额兑换等方式扩充流量消费场景，增强内容与流量的结合，实现流量赠予、支付、交易、积分兑换等货币所具有的流通功能，将流量货币化，从而发掘流量流通的附加值。如电信的流量宝对合作企业的品牌进行传播，便是流量流通带来营销价值很好的例证。 场景化经营流量变现 目前，国内运营商与互联网企业的合作主要采取后向流量经营、定向流量经营两种方式直接将流量变现。 后向流量经营指的是由互联网企业支付流量费用，用户可以免流量费使用该互联网企业提供的内容，如三大运营商与蜗牛免商店的合作，用户在免商店下载或者畅玩手游而产生的手机流量费用，将由免商店的运营方蜗牛移动支付给运营商，用户无需承担相关流量费用。 定向流量经营指的是运营商与音乐、视频等户均流量大且用户付费意愿强的互联网企业合作，推出一系列的音乐流量包、视频流量包，通过低廉的定向流量包来带动用户对视频网站、音乐网站等重流量业务的使用，费用由运营商先收取，按照比例与合作方进行分成。． 一些互联网企业为推广自己的应用，与运营商合作开展后向或定向流量经营，即“用户免费，商家埋单”。这类企业大多数以应用商店 为平台，通过“签到送流量”、设置“免流量下载专区”等多种方式 实现吸引新用户、增加用户黏性、刺激用户使用等目的。视频类、购物类网站等互联网企业利用流量促进自身主营业务发展，这类企业一般通过流量经营吸引高价值新用户，同时也提升了存量用户的活跃度，
中国电信实业公司转型战略分析拉里·博西迪和拉姆·查兰博士认为，商务环境的周期性变化属于商务生活中正常的起伏跌宕，任何一个能干的经理都能应付自如。结构性变化则是对挣钱基本方式的根本性的、长期的更改。中国电信实业所处行业变化的种种迹象表明，结构性调整已经到来，实业发展战略面临新的思考。 电信实业仅仅把自己定位于通信运营商的服务商，已经不能适应行业“结构性的调整”，等到变化显而易见时，中国电信实业可能会错失转型良机。 洞悉结构调整 中国电信实业所经营的通信设计、施工、监理、维护等业务，与通信
行业的发展紧密相联。通信运营商的战略转型、产业链的发展变化，无不对实业公司产生直接或间接的影响。 在资本市场预期不断提高、ARPU逐年下滑的双重作用下，通信运营商近几年的压力日益加剧，单靠投资拉动收入增长的经营模式已经不能适应行业发 准早已是明日黄花被束之高阁，打折成为交易的潜规则，在设计市场上甚至出现了一折的项目。这种血淋淋的搏杀，对历史包袱沉重、人工成本较高、经营行为规范的实业公司来说，无疑是饮鸩止渴。 近些年，国内优秀设备制造商成功走向了海外，为国外通信运营商提
供从设备、安装、设计、施工、维护一缆子解决方案的Townkey工程经营模式在海外普遍运用。不少通信工程设计、施工、设备安装企业的工程师被设备制造商雇用参与海外通信市场建设。仅仅为其中一家优秀设备制造商提供工程施工、设备安装服务的企业就多达70多家。国内通信建设市场也随设备制造商大力推进“走出去”战略而逐步向外延伸。 充 是中国电信实业公司的应变之道。 重建市场边界 面对全球经济一体化的浪潮和信息产业大融合的趋势，重新审视通信行业价值链的变化，认真分析实业资源特点，可以使我们更加清晰地看到未来的
电信运营商的渠道一体化运营思路 一、电信运营商渠道演进 1.1运营商渠道演进进入以客户为中心的“渠道一体化运营”时代 1：中国移动渠道演进历程的四个阶段图在全球信息技术、信息技术的发展冲击了传统以实体渠道和呼叫中心为核心的渠道体系。 电子商务渠道客户使用信息手段方面越来越娴熟，网络技术不断发展和广泛应用的推动下，并与客户的生活联系越已成为电信运营商与客户之间进行各项信息沟通和交易的重要形式，以传这种大趋势对电信运营商的服务营销经营理念和营销方式构成了强大冲击，来越密切。在一电子自助终端等电子渠道为基础的新兴服务营销渠道，移动互联网、短信、统互联网、逐步成为电信运营定程度上改变和完善了传统的以实体渠道和呼叫中心为核心的渠道体系，商服务营销渠道的发展趋势。电信运营电信运营商进入渠道一体化运营时代，围绕客户为中心的营销体系日渐完善。各种低成本电子渠这种创新以电子渠道的创新表象体现，商正迎来一体化渠道的创新时代，相反会带来运营商更高的客户价值占有。却不意味着低价值，道创新形态的出现，是低成本，无处新兴电子渠道作为一股用户可以在任何时间、任何地点用合适的方式都能够触及到的、不在的行销力量，正在潜移默化中促成电信运营商围绕客户为中心的营销体系的日臻完善。而成为了最为重要的竞渠道服务已经不再是一项运营成本，对今天的电信运营商来说，渠道移动通信运营商就必须重新思考渠道界面、争优势所在。要充分利用好这项战略资产，界面里隐含无缝运转和由此而激发出运营商所能掌控的一股全新整合的行销力量。． 因此，移动通信运营商在今后很长的一段时期内的服务营销工作中“一体化渠道创新”会是重要的主题，而从一体化渠道发展的里程来看，目前展现出来的电子渠道应用的“繁荣胜景”也只是“渠道一体化”之路的起点。 1.2运营商渠道运作现状 目前电信运营商的混合渠道体系根据渠道归属权、渠道形式等特点可分为自营实体渠道、社会实体渠道、电子渠道以及客户经理直销渠道四大类，他们在业务承载能力、服务能力和服务对象上都有自己的特点，同时渠道之间存在互补、增强、替代的逻辑关系，组成了一个复杂的混合渠道系统。当前电信运营商在渠道一体化运营上面临很多问题，诸如渠道冲突严重、渠道效率低下、
西安邮电大学 科研训练（论文）题目：大数据时代运营商的SWOT分析 院（系）：经济与管理学院（工商管理系） 专业：人力资源管理 班级：1102班 学生姓名：刘丹 导师姓名：尹丽英职称：讲师 起止时间：2013年9月16日至12月6日
科研训练（论文）成绩鉴定表 指导教师评语
目录 摘要........................................ 错误!未定义书签。Abstract......................................... 错误!未定义书签。 1 引言...................................... 错误!未定义书签。 2 大数据时代运营商的发展现状 (1) 2.1大数据的含义及特征............................... 错误!未定义书签。 2.2大数据的应用领域及其价值......................... 错误!未定义书签。 2.3大数据时代运营商的发展现状 (3) 2.4大数据时代运营商的发展趋势 (4) 3 大数据时代运营商的SWOT分析 (5) 3.1优势与劣势分析 (5) 3.2机会与威胁分析 (6) 4大数据时代运营商的经营策略 (8) 5结论 (10) 参考文献 (11)
摘要 近年来，大数据所带来的挑战推动了计算技术的快速发展，催生了分布式并行处理平台Hadoop、软硬件一体化数据库服务器Exadata等一批新产品。对于电信运营商这样的大型企业而言，需要思考如何应用这些新技术，解决在大数据时代背景下所面临的挑战，从而提升企业价值。本文立足于电信行业，通过分析大数据的现状及发展趋势，利用SWOT分析模型，阐述电信运营商在大数据时代背景下的优势与劣势，以及所面临的机遇与挑战，并提出相关应对策略，最后展望在大数据时代电信企业的发展及转变趋势。 关键词：大数据运营商 SWOT分析模型数据挖掘
商业模式创新的重要性及创新途径 随着经济的快速发展，企业在如何应对挑战从而能使自身在激烈的竞争中生存并高效的发展下去做了多方面的分析。发现商业模式的重要作用地位不可小觑。现代管理学之父彼得?德鲁克也说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”是的，2 1世纪的企业竞争的最高境界，不再是产品的竞争、人才的竞争、营销的竞争、服务的竞争……其最高境界是一种商业模式（即赢利模式）的竞争。日本日产汽车公司CEO 戈恩?卡洛斯这样看待企业的赢利模式：“这是一个赢利至上的时代，在这个时代里，谁能持续获得比同行更高的利润，谁就是真正的赢者，所以我们需要一个有效的赢利模式，让我们的希望变成现实。” 亚马逊公司得贝佐斯直接道出了要害：“我认为构想很简单，但身体力行就很难。如果我坐下来头脑风暴，可以在黑板上写出几百个好构想，具体实施才是最难得部分，这其中很有学问。”既然概念构想本身不创造价值，而亚马逊又无特殊的核心能力，那么亚马逊靠什么创造价值呢？它靠得是互联网。互联网不是一个概念，它是一个实体。互联网不是一种核心能力，因为谁都可以利用。互联网只是一种形式，亚马逊公司就是借助互联网这种形式，使在线购物的概念成为现实，并创造出价值。亚马逊得快速成长，恰恰说明了实现形式在商业模式创新中得重要做用。 商业模式创新究竟能给企业带来什么，商业模式创新是企业获取长期竞争优势的根本保证，企业的任何行为都必须是对自身商业模式的策略反应和优化。这也是企业进行商业模式创新的目标。企业创新无非是要让本企业在同行中有更大的竞争优势，让企业有更大的收益空间，通过模式创新纠正企业中不利于发展的因素，制定出正确的策略，使得本企业能取的一个较好的、长足稳定的发展。 那么商业模式能不能成功，到底凭什么呢？当别人还没有商业概念得时候，你就要突出你得新概念；当你的商业概念与别人一样的时候，你就要比谁的客户价值更大；当客户价值也一样的时候，你就要比谁的核心能力更强；当核心能力大家也都差不多的时候，那就只能比实现形式了。此时，商业模式的实现形式就成为一个新模式能否成功的一个重要因素。企业如何应用新模式为本企业造福也是值得深思和探讨的。 商业模式创新对企业成功的重要作用是可想而知的，下面我们来看一个运用商业模式的成功案例来证明商业模式对企业发展的重要性和关键性。那就是沃尔玛的成功，1992年，萨姆·沃顿在《美国制造》提到沃尔玛成功经营的十条戒律中，第八条是“超越消费者的期望”，他认为，沃尔玛必须持续降价，并且为消费者提供有质量保证的更廉价的商品，超越消费者的期望，做到“保证满意”。从这句话里可以看出沃尔玛对“天天平价”的价格策略的重视，对顾客的重视。沃尔玛的天天平价策略，只是对其选择中低收入者作为其目标消费者的商业模式的一种策略反应和优化。具体逻辑如下：因为沃尔玛的目标消费者是中低收入者，这决定了沃尔玛必须提供质优价廉的商品和服务，所以沃尔玛必须采取一切措施降低成本，减少开支，为消费者提供完善的服务。姜汝祥在《差距》中提到：“沃尔玛的低价格只是一种表象。”这是非常中肯的。但他认为，“低价格背后是出色的后勤物流的配送体系和吸引顾客忠诚的能力，这就是沃尔玛的核心竞争力。”这是不确切的，沃尔玛的核心竞争力是其为中低收入者提供有质量保证的更低价格的产品和完善服务的能力，也就是说，沃尔玛的核心竞争力表现为其先进的商业模式。 沃尔玛的价格策略和商业模式是非常吻合的，其价格策略是对其商业模式的正确反应，并且对其商业模式的竞争力的提高有促进作用，即能起到优化自身商业模式的作用。如有些零售企业，其核心竞争力也许是为中高收入者提供高档商品或服务，如果回头来学沃尔玛的
深度调查：电信运营商如何流量经营 限流对于中国用户来说更是毫不陌生，许多地方运营商限制了P2P应用，记者报社所使用的宽带网络也几乎禁用一切下载和流媒体工具，但这种方法实际上是以损害用户体验为代价保障最基本的通信服务，长期实行下去，是网络应用的倒退而不是进步。相比之下，用技术手段保障、用经济手段引导用户消费才是流量经营的“王道”，而这一目标要想实现，厂商设备的支持，运营商思路的转变和用户体验的提升三者缺一不可。 论道：如何将流量变为产品 话题一：流量设计 北京移动陈志刚：高流量价值业务设计之道 对流量价值概念的清晰界定，是运营商高流量价值业务设计的前提，在经济的意义上，流量价值可以分为流量所承载信息自身的价格以及信息的规模化所产生的价值再生能力。 从信息自身价格而言，高流量价值业务的设计，必须以承载和整合具有规模需求潜力且信息内容具有稀缺性为基础。信息稀缺性的产生一方面来自内容的垄断性，另一方面也来自信息流动的不畅所产生的不对称性。因此，承载稀缺性信息的业务将面临一个高边际支付价格的市场。 从信息的再生能力来看，高价值流量业务的设计，必须以社交流量为基础。所谓社交流量，就是人与人、组织、机器、社会之间生活社交关系在信息世界的虚拟投射、优化、重构而产生的信息流量。以社交关系的调整和优化为基础设计的业务，一方面具有高流量特性——微博喷发已经证明这一点，另一方面其市场的购买边际价格也相对较高，因为从本质上每个人都是社交式的生存状态。 对于运营商来说，在其资源获取能力和对社交资源的掌控上，天然满足稀缺内容的获取优势也具有社交信息的完整性优势，需要的是对内部能力和资源的重构和再造。当然，这样做的前提是运营商需要改变自己的制度基因，至少需要具有更多的互联网基因。 话题二：资费设计 浙江移动葛长伟：资费应组件化、标准化 为了适应3G时代应用创新，以及流量定制的需要，我们应该走大规模定制的路线。大规模定制不是运营商的定制，而是厂家和用户的定制。运营商要做的，就
电信运营商必须创新“商业模式” 目前，电信运营价值链正在处于一个动荡、变化的不稳定期。一方面，传统设备厂商增长放缓，面临增长速度放缓，缺乏进一步研发资金，推动技术的革新。比如最近华为、诺西、爱立信等设备厂商的裁员事件； 另一方面互联网厂商纷纷进入电信产业链，或开发终端，或介入移动互联网业务，推动电信价值链进一步拉长，价值链向价值网转变； 另外，运营商自身业务平台和商业模式的变革，也在触发产业链的变化。多种不同因素在同一时期的发力使得电信价值链日益复杂且具有不稳定性，电信产业处于一个亚稳定状态。那么，对于电信运营商而言，如何应对这种不确定的商业环境，并引导趋势朝向运营商有力的方向发展呢？德瑞咨询作为专业研究机构，其首席顾问宋永军认为：电信运营商必须重新塑造新的“弹性商业模式”来驱动业务、终端、流量、网络、运营的各项变革，要使得“去中心化”的产业链向“以电信运营商为核心”的多中心价值网转变，从而占领信息领域的制高点。首先，必须建立“以核心业务为主导的弹性业务平台”以适应业务的不断变革与创新。运营商即要跟上业务趋势的发展，不断创新业务，以维持前瞻性与先进性，又要做好“业务创新与收入增收”的平衡这篇文章。这就需要运营商改变过去“刚性”平台的架构，在业务延展性与扩充性上面下足功夫，确保业务的可持续发展。其次，必须建立“去层级化的扁平化协同”组织发展架构。当前日新月异的业务、技术、商业模式的发展，使得运营商过去“刚性”的组织架构模式（矩阵式组织与职能型组织的混合体）不再适应业务发展的需要。运营商必须借助于互联网的思维，以积分制管理、去中心化管理、弹性管理等新的管理模式来重新设计组织架构。最后，必须建立“去中心化的价值主导”的开放合作模式。产业链
电信运营商基于大数据的商业 智能应用的思考
孙少陵 中国移动通信有限公司研究院 2012年11月
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目录
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电信运营商商业智能面临的挑战 基于大数据的商业智能系统的初步构想 “大云”在大数据商业智能领域的实践
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全球数据量高速增长，信息成为运营商战略资产
?信息社会的信息增量在高速发展 ?随着互联网/移动互联网、数码设备、物联网/传感器等技术的发展，全球数据生产在 高速增长 ?Jim Gray的新摩尔定理认为，每18个月全球新增的信息量是计算机有史以来全部信息 量的总和。据IDC研究报告，未来10年全球数据量将以40+%的速度增长，2020年全球数 据量将达到35ZB（35,000,000PB），为2009年（0.8ZB）的44倍 ?信息成为企业战略资产，市场竞争和政策管制要求越来越多的数据被长期保存 ?企业越来越需要长期保存各类数据，以进行用户行为分析、市场研究，信息服务企业 更是需要积累越来越多的信息资源 ?为了遵从萨巴斯、上网日志审计等管制要求，企业需要长期保存越来越多的生产数据
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基于大数据的商业智能（BI）为运营商带来新的机遇
在网络时代，运营商是数据交换中心，运营商的网络管道、业务平台、 支撑系统中每天都在产生大量有价值的数据，基于这些数据的商业智能 应用为运营商带来巨大的机遇
改善用户体验 优化网络质量 助力市场决策 刺激业务创新
? 分析用户行为，改进产品设计 ? 通过用户偏好分析，及时、准确进行业务推荐和客户关怀
? 分析流量、流向变化，调整资源配置 ? 分析网络日志，进行网络优化和故障定位
? 通过业务、资源、财务等各类数据的综合分析，快速准确确 定公司管理和市场竞争策略
? 在确保用户隐私不被侵犯的前提下，对数据进行深度加工， 对外提供信息服务，提升企业价值
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中国电信运营商组织与人力资源转型研究报告 前言 发达国家和地区的发展实践已经表明，电信行业是促进国家和区域经济竞争力提高的基 础产业。电信行业发展水平本身就是衡量一个国家竞争力的主要指标，更为重要的是，电信行业对基础设施的完善、信息化水平的提高、企业和政府效率的改进等都会产生倍增效应，能够更快地推动经济发展和国家竞争力提升。因此，电信行业是一个具有战略意义的产业，历来受到世界各国政府的高度关注。从行业发展来看，全业务运营已成为电信运营商未来发展的必然趋势，全世界有实力的电信运营商都在通过兼并、重组来实现其全业务市场战略。 早在2007 年，福布斯排行中全球排名前20 位的电信运营商中，全业务运营的就有16 家公司，占80%，可以看出，全业务运营商占绝大多数。与国外电信巨头相比，中国的电信运营商在全业务运营上还处于起步探索阶段。 2008 年的新一轮电信重组预示了未来国内三大电信运营商竞争的格局，同时也将电信 行业正式推到了“全业务运营时代”，这意味着电信运营商将同时面临巨大的市场机遇和挑战。在获得全业务运营牌照后，如何运用现有资源实现内外兼顾，从市场运营和管理支撑两个层面进行改革，顺利开展全业务运营，成为各运营商关注的焦点。 对于中国电信运营商来说，一方面要借鉴国际运营商的成功实践，避免其曾经走过的弯 路；另一方面应结合中国国情和组织特点，抓住全业务运营和3G 这个契机，构建新的发展战略和竞争战略。而如何通过组织和人力资源的转型，推动实现全业务运营战略，既是运营商重点思考的问题，也是本次研究的着力点。 理解中国电信运营行业 一、行业格局调整，发展前景广阔光明 1.承接国家信息化战略。党的十七大报告对信息化给予了高度重视，推进信息化的思想 贯穿全篇，并将信息化列入“五化”之一。报告首次提出了信息化与工业化融合的崭新命题。信息化的定位是“五化”的“活化剂”，为“四化”的发展提供了现代化的工具和手段；通
何为商业模式？ 现代管理学之父彼得?德鲁克说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”是的，2 1世纪的企业竞争的最高境界，不再是产品的竞争、人才的竞争、营销的竞争、服务的竞争……其最高境界是一种商业模式（即赢利模式）的竞争。日本日产汽车公司CEO戈恩?卡洛斯这样看待企业的赢利模式：“这是一个赢利至上的时代，在这个时代里，谁能持续获得比同行更高的利润，谁就是真正的赢者，所以我们需要一个有效的赢利模式，让我们的希望变成现实。” 据《科学投资》杂志调查显示：在创业企业中，因为战略原因而失败的只有23%，因为执行原因而夭折的也只不过是28%，但因为没有找到赢利模式而走上绝路的却高达49%。没有一个合理的赢利模式或商业模式，不管企业名气有多大，资产有多大，也必定走向衰亡！商业模式是关系到企业生存存亡、兴衰成败的大事，企业要想获得成功就必须从制定适合该企业的商业模式开始，新成立的企业是这样，发展期的企业更是如此。商业模式是企业竞争制胜的关键。 每个公司都有自己的商业模式，好的商业模式可以形成壁垒，比如茅台，通过文化形成了独一无二的产品，构成了深深的“护城河”，有自己的定价权。再比如腾讯，大家都知道是一个开发及时通讯的企业，其实他的商业模式是新的社交公司。大家使用QQ不是为了通讯，而是社交，因为数量巨大，以亿数，所以对用户有着巨大的黏性，你的社交网络越大，越离不开QQ。不说自己从QQ更换为其他及时通讯软件的麻烦，更难的是很难说明自己的朋友更换其他软件。微软巨人超级强大，别人作出的优秀产品，他马上会推出产品进行对抗，从浏览器打败网景（虽然不是靠产品本身，而是靠操作系统的天然地位），到办公软件打败莲花公司。但是在国内的及时通讯领域，根本无法撼动腾讯，就是在于人们已经建立起来的社交网络无法迁移到MSN上去，所以说腾讯闭着眼睛就能赚钱，还不要说围绕着QQ开发的一系列游戏等产品（腾讯的最大利润不是来自广告，而是游戏等对用户的收费）。 但是商业模式也不是一成不变的，随着技术的进步等，改变甚至可以颠覆原有厚厚的壁垒。比如以前的邮政业务，邮政局部署了遍布全国的网点，深入乡村。搭建这样的网络对成本要求是巨大的，如果邮政是自由竞争的，也不会有多少超过三个这样的企业，这种垄断地位带来了超额利润（前提是邮政价格由企业自由定价，不施行价格管制）。上世纪八、九十年代，随着通讯技术的发展，家家户户安装了电话，21世纪手机大家不再使用通信、电报等传统的联络方式，“厚厚”的壁垒瞬间垮塌。国内通讯运营是一个高成本、高门槛、高利润行业，搭建通向千家万户的网络取代了邮政网络，同时形成了新的“护城河”。21世纪随着互联网的兴起，网络遍布家家户户，大家不仅选择简单的通讯方式，而且还开始使用QQ等及时通讯方式。这样原有的通讯运营商越来越演变为只提供网络服务的通道商，服务提供商的黏性超过通道商，原有运营商辛辛苦苦搭建的网络瞬间给他人做了衣裳。 与众不同的商业模式体系 好的商业模式可以举重若轻，化繁为简。在赢得顾客、吸引投资者和利润创造等方面形成良性循环，使企业经营达到“事半功倍”的效果。在本轮经济周期和商业环境变化中，包含了一些不可逆转的结构性演进因素，比如能源（资源）、劳动力成本、环保标准等，使得企业以往长期所处的资源、劳动力等关键要素低成本的商业环境已经一去不复返了。货币
目录 流量经营-背景篇 (2) 三大运营商流量套餐策略对比 (2) 中国电信vs中国联通（网络覆盖与终端策略） (3) 第三方流量的贡献 (3) 网络扩容与收入的关系 (4) 流量经营-思路篇 (4) 移动互联网流量的三大属性以及属性的三大跃迁 (4) 流量经营出发点及归宿点 (5) 流量经营总体思路 (5) 流量经营的两大基础三大方向 (6) 流量的四大驱动力 (6) 流量经营的能力基石 (7) 流量经营的商业基石 (7) 移动互联网商业模式的关键 (8) 智能管道总体思路 (8) 四网协同发展定位 (9) 平台与应用相关思路 (9) 流量经营-具体策略篇 (10) 套餐策略 (10) 网络策略 (14) 用户策略 (16) 业务推广策略 (16) 终端策略 (17) 流量价值策略 (18) 管道智能策略 (19) 综合策略 (23) 对外借鉴 (26) 流量经营-案例篇 (27) 国外运营商流量资费8个特点 (27) 标杆企业策略对比 (28) 国外运营商套餐策略 (28) 奇虎360的商业模式分析 (29) SKT：互联网与移动互联网协同致胜 (30) KDDI：向互联网开放终端，成功推进破坏性创新 (30) Vodafone：善用互联网，“借鸡生蛋”与“借船出海” (31) UC浏览器 (31) 其他 (32)
流量经营-背景篇三大运营商流量套餐策略对比
中国电信vs中国联通（网络覆盖与终端策略） 第三方流量的贡献
网络扩容与收入的关系 流量经营-思路篇移动互联网流量的三大属性以及属性的三大跃迁
流量经营出发点及归宿点 流量经营总体思路
中国电信运营商的业务转型与提升 尽管中国电信业目前形成了比较明显的分业经营格局，但在各地具体操作过程中，各大电信运营商纷纷结合自身的网络优势和资源优势，向其他领域拓展，从而使目前中国电信业形成了一些从分业经营向全业务经营格局过渡的迹象。 2006年，面对目前数据业务大进展，而基础语音业务增长放缓的局面，中国电信企业需要对自身业务进行重新的定位和业务转型。 1、向全业务运营商方向转型 尽管中国电信业目前形成了比较明显的分业经营格局，但在各地具体操作过程中，各大电信运营商纷纷结合自身的网络优势和资源优势，向其他领域拓展，从而使目前中国电信业形成了一些从分业经营向全业务经营格局过渡的迹象。 自2005年信息服务业大行业观念被提出后，各大电信运营商已开始行动起来。中国移动正从“移动通信专家”向“移动信息专家”过渡。与中国移动加速版图扩张的转型任务相比，中国电信的转型则更为紧迫。固网运营商目前面临着“投资拉动型”增长模式差不多过时，以高投入、价格战的方式难以保持长期可连续进展等诸多问题，中国电信向综合信息服务提供商转型的策略也已实施近一年的时刻。
能够说，目前中国的4大电信运营商均向全业务方向进展，随着3G牌照的发放，在固网运营商拥有了移动牌照后，移动运营商也将拥有固网业务经营权。届时，进展综合业务已成为中国电信运营商的必定选择。而以后全业务运作情形下，各大电信运营商将会衍生出众多的融合业务。 表1各大电信运营商的战略转型方向 2、向产业链上下游方向延伸 由于固话业务已不再是固网运营商的主力增长业务，因而固网运营商目前更看好宽带业务，专门是宽带接入业务。随着互联网的重新崛起，宽带业务成为互联网接入的主流方式(2006年上半年拨号上网用户数下降485.8万户，而宽带接入用户数则上升755.8万户)。随着运算机应用的普及，宽带接入业务存在着庞大的进展空间。但不论是传统的固话业务，依旧宽带接入业务(也包括专线接入业务)，固网运营商在其间都只是提供信息通道，而目前市场前景看好的则是各类宽带应用业务。 目前，宽带应用业务差不多上差不多上由互联网增值服务商(ICP)提供的，主流的宽带应用业务包括网络游戏、即时通讯(IM)、电子商务、网络搜索等业务，固网运营商在这些宽带应用业务上几乎没有什么直截了当的收益(除了租用信息通道外，有时还需向这些大的增值
三大电信运营商大数据平台发展分析 9月29日消息，如今我们处在一个无处不数据的时代，坐拥大数据这座富矿，国内无论是互联网企业还是运营商都在紧锣密鼓的建设大数据平台，企图将这座宝矿开发成为熠熠生辉的“钻石”。 目前，国内三大运营商迎接大数据时代的步伐和规划各自不同，中国电信的大数据平台已经扩展到31个省，基础平台建设基本完成；中国联通虽然起步晚一些，但是其大数据产品体系已经发展成为六大产品种类；相对于中国电信和中国联通的成熟，中国移动的数据中心资源略显不足，但是需求量不断递增，也在不断努力布局中。 中国电信：大数据平台扩展到31个省基础平台建设基本完成 中国电信所有的大数据都是在云平台和云设施之上搭建的，如今其大数据平台建设从原来的5个省现在扩展到31个省，数据的种类从开始的几类主要的数据扩展到十几类，实效性是原来一周到现在小时的延时。 中国电信云计算分公司大数据事业部首席数据分析师张宇中表示：“中国电信的大数据平台跟其它合作伙伴的模式不一样，中国电信主要是做节约化运营，将数据的汇聚、接入、存储、加工、输出整合在一起，这样前端的响应可以快速的传递到客户中去，并且可以持续的循环。同时，中国电信的平台开发还做了具体功能区分。” 目前中国电信已经完成了大数据基础平台的建设，正在继续完善行业的应用。依托云网融合，中国电信的大数据开放平台一直拥有强大的资源，中国电信有八大资源基地，还有内蒙和贵州两大数据中心，并且很多区域下沉的边界。 2015年11月28日，中国电信正式发布“天翼大数据”品牌，并推出精准
营销、风险防控、区域洞察、咨询报告四类数据型产品和大数据云平台型产品，重点服务于旅游、金融、广告、政府、交通等行业。这是中国电信运营商第一个大数据业务品牌。 据了解，中国电信推出的4+1产品模块，拥有15个子项。其中有面向个人拥护推出的风控的和精准营销产品；还有一部分是输出具体数据，形成相关报告；此外，中国电信还开发了PAAS的平台对价值链的某一方面具有专业特色的公司能够利用大数据平台做它所擅长的事情。可以说，中国电信通过多种手段为产业链打造了一个比较安全可靠的大数据平台。 此外，中国电信还和其它100家企业共同发起成立BDU中国企业大数据联盟，期望能够与产业链共同推进大数据生态的建设。 中国联通：大数据产品体系发展为六大类 中国联通从2013年开始发展大数据业务，如今其大数据产品体系已经发展成为六大产品种类。 据了解，这六大产品种类分别是：一征信产品，例如大数据最大的应用是在金融行业，金融行业需求电信运营商所拥有的大量用户的真实性数据；二沃指数，分析包括市场洞察和行业指数两个方面，行业指数涉及到金融、交通、旅游、APP，以及各类的各个垂直行业分析的指数；三精准营销产品，中国联通有很多用户资源和渠道，在保护用户隐私的前提下，可以做到针对不同的场景和不同的用户，进行内部和外部的精准营销；四用户标签；五能力开放平台；六智慧足迹。 特别需要指出的是去年底中国联通在第二届世界互联网大会上，首次发布了“沃指数”大数据产品体系。该产品体系以中国联通4亿用户数据为基础，具备海量、实时的数据处理能力，通过与政府、行业权威机构的数据进行整合、提炼、分析和挖掘，具有真实、全量、安全、实时、公正的特点。 据介绍，“沃指数”涵盖了3000余个用户标签，能够轻松识别3.8亿条URL、6万个互联网产品、约3000个手机品牌、8.2万个终端型号，据此可助力政府在城市规划、公共服务、交通出行、旅游监控、抢险救灾等方面提供决策依据；帮助企业在商业选址、广告投放、信用控制、产品设计等方面提供分析报告及经营决策指导；为公众提供交通出行、旅游选择、消费指南等生活服务。 目前中国联通对移动网和固网用户的数据采集、数据存储、分析和挖掘，形
何为商业模式？ 欧阳家百（2021.03.07） 现代管理学之父彼得?德鲁克说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”是的，2 1世纪的企业竞争的最高境界，不再是产品的竞争、人才的竞争、营销的竞争、服务的竞争……其最高境界是一种商业模式（即赢利模式）的竞争。日本日产汽车公司CEO戈恩?卡洛斯这样看待企业的赢利模式：“这是一个赢利至上的时代，在这个时代里，谁能持续获得比同行更高的利润，谁就是真正的赢者，所以我们需要一个有效的赢利模式，让我们的希望变成现实。”据《科学投资》杂志调查显示：在创业企业中，因为战略原因而失败的只有23%，因为执行原因而夭折的也只不过是28%，但因为没有找到赢利模式而走上绝路的却高达49%。没有一个合理的赢利模式或商业模式，不管企业名气有多大，资产有多大，也必定走向衰亡！商业模式是关系到企业生存存亡、兴衰成败的大事，企业要想获得成功就必须从制定适合该企业的商业模式开始，新成立的企业是这样，发展期的企业更是如此。商业模式是企业竞争制胜的关键。 每个公司都有自己的商业模式，好的商业模式可以形成壁 垒，比如茅台，通过文化形成了独一无二的产品，构成了深深的“护城河”，有自己的定价权。再比如腾讯，大家都知道是一个
开发及时通讯的企业，其实他的商业模式是新的社交公司。大家使用QQ不是为了通讯，而是社交，因为数量巨大，以亿数，所以对用户有着巨大的黏性，你的社交网络越大，越离不开QQ。不说自己从QQ更换为其他及时通讯软件的麻烦，更难的是很难说明自己的朋友更换其他软件。微软巨人超级强大，别人作出的优秀产品，他马上会推出产品进行对抗，从浏览器打败网景（虽然不是靠产品本身，而是靠操作系统的天然地位），到办公软件打败莲花公司。但是在国内的及时通讯领域，根本无法撼动腾讯，就是在于人们已经建立起来的社交网络无法迁移到MSN上去，所以说腾讯闭着眼睛就能赚钱，还不要说围绕着QQ开发的一系列游戏等产品（腾讯的最大利润不是来自广告，而是游戏等对用户的收费）。 但是商业模式也不是一成不变的，随着技术的进步等，改变甚至可以颠覆原有厚厚的壁垒。比如以前的邮政业务，邮政局部署了遍布全国的网点，深入乡村。搭建这样的网络对成本要求是巨大的，如果邮政是自由竞争的，也不会有多少超过三个这样的企业，这种垄断地位带来了超额利润（前提是邮政价格由企业自由定价，不施行价格管制）。上世纪八、九十年代，随着通讯技术的发展，家家户户安装了电话，21世纪手机大家不再使用通信、电报等传统的联络方式，“厚厚”的壁垒瞬间垮塌。国内通讯运营是一个高成本、高门槛、高利润行业，搭建通向千家万户的网络取代了邮政网络，同时形成了新的“护城河”。21世纪随着互
《电信运营商ICT业务运营的思路、策略与流程》 课时安排：一天（6个小时） 培训对象：电信运营商（OP）、系统集成公司（SI）、软件开发商、ICT外包服务提供商、ICT 业务拓展代理商、IT厂商、培训服务商 课程目录： Part1:运营商转型背景 Part2:国际运营商战略转型 Part3:国内运营商战略转型 Part4:ICT市场及竞争状况 1、向综合信息服务提供商转型的重要环节 2、中国IT服务市场需求情况分析 3、中国IT服务市场竞争格局分析 4、IT服务市场的企业行为演进特点分析 5、IT应用服务分类 6、IT行业价值链分析 7、国内IT服务市场发展趋势分析 8、IT服务业务生命周期分析 9、国内IT服务商的技术含量分析 10、中国IT服务市场从业者角色分析 11、IT服务市场竞争者优劣势分析 12、企业客户通信业务分类 13、企业客户IT服务分类 14、传统基础网络运营商/IT企业向ICT服务商的演进路线 Part5:中国电信ICT业务规划 1、中国电信IT业务分类 2、中国电信ICT客户市场的细分 3、中国电信ICT客户市场的重点行业的确定 4、中国电信ICT业务市场的切入路线 5、案例：德国电信的ICT客户市场细分办法 6、中国电信控制ICT业务价值链的方法 7、从产品、服务、商业模式、运营机制四个方面进行ICT创新 Part6:中国电信ICT业务体系 1、中国电信ICT业务发展状况 2、各省ICT业务发展情况分析 3、中国电信系统集成公司业务发展情况分析 4、中国电信发展ICT业务的优劣势分析 5、中国电信ICT业务支撑体系建设 6、ICT业务研发体系的重要举措 7、ICT业务商务渠道体系建设的重要举措 Part7:中国电信ICT业务案例分析及业务运作流程