宝洁公司(P&G)三全立体培训体系
三全立体培训体系模型：全程——职涯时间维度（入职、职涯早期、职涯中期、职涯后期）＋全员——职位维度（M职位系列、A职位系列、T系列）＋全方位——内容维度（基础素养、专业素养、管理素养）
全程：指从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应的培训与之配合。对于一个员工进入职业生涯中期，即所谓的职涯平台期后，宝洁鼓励员工横向发展，成为资深的讲师。
全员：指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到IT服务，所有员工都是宝洁培训体系的覆盖对象。
全方位：指宝洁将提高员工素养作为培训的主要任务。将员工素养又分为基础素养、专业素养和管理素养三大类。
如下图所示：
宝洁三大职位体系
由于宝洁公司严格执行按照职位系列和层次进行培训的做法，所以要弄清宝洁的培训体系，必须先了解宝洁的职位体系。宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列，如下：
（1）M（Management）系列：即管理系列，包括职能部门的管理岗位和营销类岗位，分为7级。（2）A（Administration）系列：即行政系列，包括办公室秘书、助理、品牌策划等岗位，分为四级。（3）T（Technical）系列：即技术系列，包括生产制造中与机器打交道的岗位，分为10级。
M系列员工的培训课程：从价值观、战略、运营到人力资源管理，每一层级每年都有一些课程要参加。
1级属于初为管理者的人；2-3级主要是管理能力、人员开发、基础领导力等培训；4-5级主要是组织技能培训，包括如何设计一个组织架构，如何激励管理人员，如何给职能部门制定战略和愿景、财务管理等。部分课程在大区完成，部分在全球总部完成；6-7级属于总经理级，在美国总部的GM学院进行。
宝洁认为一个人在公司工作3-5年后，对自己适合做什么才会有一个比较清晰的认识，这时进行职业生涯规划是比较有效的。
对员工的能力开发是从员工入职就开始的。在每年的“四位一体”的绩效评估表中，有对能力的评估，有对职业发展兴趣的描述。每个员工的上级会与员工探讨他们能力的优势和需要改进的能力项目。
没有提升前培训的做法。只有业绩好的人，在提升到新的岗位后，才根据该岗位对应的课程对该员工进行培训。
在宝洁，不认为参加了某种培训的人就具备提升的条件。每个人都是相似的，关键看他是否能够应用好，提升工作的业绩。
M系列员工培训课程：
1级主管（个人领导力提升、人际沟通技巧、二八原则、全面质量管理基础、MRPII/ERP、财务与会计I）；2级一班部门经理（个人领导力提升、人员开发-基础技能、领导力-3E模型、项目管理、最大程度发挥创造性和逻辑思维、团队建设、有效地授权、全面评估面授、财务与会计II）；3级大部门经理（G.O.R.W、组织能力开发、团队建设-高级、系统管理工作坊、OGSM/SDDS、人员开发-高级技能、情境领导、成功人士的7个习惯、突破思维方法、正面的权利和影响力），4级副总监及以上（组织技能、跨文化工作坊、危机管理）
如下图所示：
宝洁大学
宝洁大学由全球总部的ＧＭ学院、全球总部职能部门的职能学院、各大区的Ｐ＆Ｇ学院和大区的职能学院共同构成。宝洁在全球的每个大区都有一所Ｐ＆Ｇ学院，每个大区中的职能部门都有自己的职能大学，因此，宝洁大学是由几十个学院构成的全球化的企业大学。下面具体介绍各个部门以及其功能：
（１）全球总部GM学院：
在宝洁全球总部美国的辛辛那提市设有宝洁ＧＭ学院，就是众所周知的宝洁总经理学院，对各个国家总经理级员工及拟提升为总经理的人进行培训。ＧＭ学院相当于总经理的课程班，每个季度各个大区的总经理开研讨会，ＧＭ学院内部有许多研发，总部的副总裁包括ＣＥＯ都会到总经理班去上课。
（２）全球总部职能学院：
在宝洁的全球各大区都有自己的职能学院，主要的服务对象是中级和初级的技术人员，对于高级专业人员的技术和专业培训由全球总部的职能部门组织实施。
（３）大区Ｐ＆Ｇ学院：
在宝洁全球的各大区都设有Ｐ＆ＧＣｏｌｌｅｇｅ（宝洁学院）。宝洁学院设在人力资源部内，由人力资源部副总监负责运作。宝洁学院的定位非常清晰，就是只负责新员工培训中的公共部分和公共管理技能的部分培训，没有企图去包揽一切、包办一切。
（４）大区职能学院：
职能学院是高度灵活的非正式组织。大部分人员都是兼职的，而且学院的名称每年都可能发生变化。
“四位一体”体制——宝洁大学成功的微观基础
在宝洁，“业绩评价”、“能力评估”、“个人发展”和“未来一年工作计划”紧密结合在一起，形成了著名的“四位一体”制度。这一制度是解密宝洁其他制度和做法的DNA。
每个财政年度末，宝洁都有开展绩效评估工作，评估要对照年度工作计划进行。比较有特点的有以下几点：
第一、将业绩分为业务成绩和对组织发展的贡献两部分。对组织的贡献中包括了培养下属、招聘/培训、效率提升和知识分享等方面。
第二、年度业绩评估没有采取单项指标打分的方法，由主管对员工进行综合评分。如果由于客观努力没有达成目标，只要尽了最大努力，照样可以得最高分。
第三、业绩评估结果采取强制分布，分1、2、3等，1为最优。1、2、3等分别占10%~15%，60%~70%，15%的比例。经理在打分时有时作2+和2-的区分。只有等级2以上的员工才有资格升级和跨部门轮岗。
第四、在业绩评价的同时，对员工进行能力分析和评估，明确员工优势的能力和需改进的能力方面。
第五、由员工个人提出自己长期（3~5年后）的职业兴趣和短期（3~5年）的职业兴趣，由经理根据员工个人的意见、同事的反馈几经理自己的观察，提出员工个人的发展计划。个人发展计划中包括要参加的培训内容。
第六、组织贡献几乎占业绩考核的50%的权重，使所有员工都对组织的贡献与业务成绩同等看待。
宝洁的“四位一体”的体制是宝洁大学得以成功的真正微观基础。如果没有对员工个人业绩和能力的恰当评价，没有每个员工的个人发展规划，任何企业大学的培训项目的针对性和有效性都将大大降低。有了对每个人的组织发展贡献考核，大家为了取得好的成绩，自然对培训等组织贡献活动给予了高度的重视。
“两制”
所谓的两制指的是“内部提升制”和“双教练制”
（1）内部提升制：
内部提升制是宝洁人力资源管理哲学的核心，在这个核心基础上，除非像法律、医生等极少数岗位，宝洁以校园招聘为主。一张白纸好画最新最美的图画。在宝洁，几乎所有的管理岗位都是从内部提升的，这成为宝洁文化得以纯净的主要原因。内部提升制是典型的“近亲繁殖”，宝洁人认为，主要有以下好处：
第一、员工拥有共同的语言和行为模式；第二、企业文化易于传承；第三、内部交易成本低。（2）双教练制：
一是直线经理：定期与员工进行谈话，谈他们的工作业绩，工作方法，能力发展以及他们的职业规划，这使员工受益良多。
二是真正的教练：对工作中遇到的问题进行指导。
直线经理培养员工的热情从何而来？“教会徒弟饿死师傅”在许多人的潜意识中是根深蒂固的。那宝洁采取了怎样的措施来打破这一僵局呢？其实这是宝洁制度性安排的结果。
第一、在宝洁的绩效考核内容中，培养部属等组织贡献占了50%的比重，如果一个经理在培养下属方面成绩欠佳，就不能晋级，不能升值，甚至要失去自己的岗位。
第二、宝洁规定一个经理没有培养成功自己的接替者是不能提升的。
如果没有这样的制度安排，直线经理对部属的培养热情恐怕会打折扣。由于宝洁长期坚持这样的制度的安排，各级经理热情培训下属就逐步形成宝洁的传统和文化。
中国宝洁学院共设20多门公共课程，包括领导力、沟通技能、创新、项目管理、高效会议、团队建设、公文写作等，大致可以分为
三类
第一类：领导力相关课程
领导力课程有许多细分的模块：第一，个人领导力；第二，团队建设能力，就是如何带一个团队，也叫团队工作；第三，培养下属的能力，怎么给他鼓励，怎么作绩效评估，帮助他们做工作计划。
宝洁领导力的5E模型是对一个领导者个人特征的概括：Envision－高瞻远瞩，Engage－吸引他人参与，Energize－激励，Enable－发展组织能力，Execution－执行力。
第二类：基本管理沟通技巧相关课程
写作能力（写作报告和公文的能力）、演讲能力。
第三类：通用管理技巧相关课程
时间管理、有效会议、项目管理、六西格玛、全面质量管理、疑难问题解决和创造力培训等。宝洁课程更新的途径
宝洁将课程更新分别进行。宝洁学院负责公共课程更新，各职能学院负责专业课程更新。具体有以下途径：
1、各大区与总部交流
2、世界各地的宝洁公司之间的相互交流
3、讲师更新带来的课程内容更新
4、与外部的咨询公司等专业机构交流
宝洁严守内部讲师制的传统，但并没有闭关自守。如果外部公司有好课程，宝洁也会派内部讲师去参加，然后转化为宝洁内部的课程。宝洁内部讲师也参加摩托罗拉大学、惠普商学院举办的公开课。宝洁引进了六西格玛的课程，并将六西格玛的课程改造成比较适合宝洁销售和服务行业用的内部课程。
纯血统的内部讲师队伍
1、宝洁为什么不用外部讲师？
宝洁大学的课程几乎都是纯血统内部讲师负责的，讲师血统纯正是宝洁大学讲师队伍的一大特点。
第一、用不着。宝洁有一百多年历史，积累的知识和讲师足以应付所有课程。第二、讲不好。外部讲师没有干活，没有经历，没有实践，就是去讲，学员也不相信。第三、危险大。外部讲师离宝洁实际太远，讲不到要点上，甚至会造成思想的混乱。
2、宝洁员工为什么踊跃当内部讲师？
第一、评估对组织发展的贡献，当讲师是一个重要的标志。第二、当讲师发展的技能对个人在宝洁长期发展都是非常重要的。第三、即使想跳槽，掌握一门宝洁课程对个人都是非常有利的。第四、当讲师是一种荣誉，上级也很看重这一点。第五、晋升考核机制很看重这一点。
带你走进全面真实的宝洁大学
作者：佚名2015/4/21 10:48:24点击:1286分享：0
“宝洁校友”在商界的盛名经久不衰。宝洁大学，这所由几十个学院构成的全球化的企业大学，为何有如此大的魅力?秘诀正在于培训机制。宝洁的内部人才培养项目就像它旗下的300多个品牌一样精彩纷呈。
很难想像，一家已经173岁的老公司，每年还能吸引无数年轻名校生的青睐，人才流失率一直维持在不到行业平均水平的一半。而即便那些离开的人，也大多对这所商界的“黄埔军校”心存感激与怀念。他们都以曾在这所学校学习过而倍感自豪，并自发为之建立了一个闻名业界的校友会。
它并不是牛津、剑桥，不是耶鲁、哈佛，它只是一所企业的大学。它的名字叫宝洁大学。
在“宝洁校友会”长长的名单中，不乏微软的史蒂夫·鲍尔默、易趣的梅格·惠特曼、波音的吉姆·麦克纳尼、通用电气的杰夫·伊梅尔特、联合利华的保罗·波尔曼这些大名鼎鼎的商业领袖。
“宝洁校友”在商界的威名，甚至让猎头公司直接把分公司开进了宝洁所在的写字楼。
人才工厂
“太牛了！先是一位美国盲人分享攀登珠穆朗玛的经历，然后是画家给学员们画像，做成一面形态各异的人物墙，还有就是HR跟着自己的顾客去商场shopping……每次都有一个鲜明的主题，精彩极了！”说这些话时，陆国坤眉飞色舞。
陆国坤是宝洁大中华区的人力资源副总监。尽管已是有着15年人力资源工作经验的高管，
但这种寓教于乐的培训课程还是让他大开眼界。
那是去年在宝洁总部进行的一次例行培训。作为宝洁内部最高级别的培训项目，总经理学院（GM college）专门负责培训那些总经理级别或拟提升为总经理的员工。这个师资高端、耗资巨大的项目以主题鲜明的奇特课程著称。
“对总经理级的高管是会专门配备教练的。”陆国坤所经历的，宝洁总经理学院的培训，分为两个板块，除了每个季度各个大区的总经理都会到辛辛那提的总部开会，由总部的副总裁甚至CEO讲课以外，还有一个板块需要总经理们和自己的HR一起参加。令陆国坤印象深刻的美国之行，便是他以“总经理教练”的身份去的。
为了做好“教练”的工作，陆国坤也要参加专门的培训。“前阵子我就去马尼拉参加了四天培训，专门教你作为总经理的教练，如何去培训你的总经理，怎么帮助他制定计划，参加他的会议，怎么跟同事交流等。”
这不过是宝洁庞大的培训体系中很小的一部分。作为一家业务遍及全球80个国家和地区，拥有超过13万名雇员的巨无霸企业，宝洁的内部人才培养项目就像它旗下的300多个品牌一样繁多与复杂。也正是这个神奇体系，打造了商界“黄埔军校”的传奇。
简言之，宝洁的企业大学由全球总部的GM学院、全球总部职能部门的职能学院、各大区的宝洁学院和大区的职能学院四部分共同构成。其中，GM学院针对的是总经理级及拟提升为总经理的员工；宝洁在全球的每个大区都有一所宝洁学院，它的定位非常清晰，只负责培训新员工的公共技能；相关专业技能培训则由全球总部级别的职能大学及每个大区的职能学院承担，因此宝洁大学就是由几十个彼此独立的学院构成的全球化的企业大学。
在整个体系里，培训机制是非常重要的组成部分，也是宝洁口碑最好的制度之一，它涵盖了宝洁从实习生到总经理的所有员工，自迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿他们直到退休的整个职业生涯。在不同的职业阶段，在不同的部门岗位，都有相对应的培训项目——就仿佛一条制造人才的流水线，在个人成长的不同环节为你定制不同的部件和养料。
衡量企业大学有效性的三大指标
宝洁不主张许多公司进行的“培训满意度调查表”这种初级形式，也不主张劳师动众进行360度评估。宝洁认为，以下三个指标简单而有效。
第一，岗位技能合格率。不同岗位上的员工(特别是中高层管理人员)岗位技能合格的比例是企业大学应追求的首要目标。
第二，新技能培训到位率。公司开展一项新业务，进入新的市场和领域，企业大学必须保证在最短的时间内使员工掌握新的技能。
第三，新技能应用百分比。在接受培训半年后，由上级主管对员工培训内容的应用进行评估，看有多少人应用技能改变了工作绩效。
宝洁大学的四大组成部分
宝洁大学由全球总部的GM学院、全球总部职能部门的职能学院、各大区的宝洁学院和大区的职能学院共同构成(见图表1)。宝洁在全球每个大区都有一所宝洁学院，每个大区中的职能部门都有自己的职能大学。
总部GM学院：作为宝洁的总经理学院，其培训对象是各国总经理级及拟提升为总经理的员工，为其授课的也大都是宝洁总部的总裁级高管。
总部职能学院：主要担任高级专业人员的技术和专业培训，由全球总部的职能部门组织实施。各大区职能部门的PE(工艺工程)学院主要针对新入职的技术人员，对于已经工作了7~8年的技术人员，则由TE(高级工程)学院负责更有创造性的提升培训。
大区宝洁学院：设在大区人力资源部内，由人力资源部副总监负责运作，下设4?5名培训协调员，主要负责M系列(管理系列)1~3职位层次的培训和新员工公共部分的培训。以中国宝洁学院为例，共有20多门公共课程，包括领导力、沟通技能、项目管理、高效会议、团队建设、公文写作等。
大区职能学院：与宝洁学院不同，职能学院则是高度灵活的非正式组织，大部分人员都是兼职，而且学院的名称每年都可能发生变化。
在整个体系里，培训机制是非常重要的组成部分，也是宝洁口碑最好的制度之一，它涵盖了宝洁从实习生到总经理的所有员工，自迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿他们直到退休的整个职业生涯。在不同的职业阶段，在不同的部门岗位，都有相对应的培训项目——就仿佛一条制造人才的流水线，在个人成长的不同环节为你定制不同的部件和养料。
精彩在课外
在宝洁，五花八门的培训还不止于此。
“一些经验分享和公司发展是没有关系的，这个外面人可能很难理解。”张群翔说，一些诸如《女性关心女性》、《people help people》、《双职工的相互支持》看上去就跟绩效考核没多大关系，但这种培训会减轻员工的心理压力，让人更开心，也体现了宝洁培训的另外一个理念——文化的影响。
企业文化始终是宝洁最看重的一项培养内容。在宝洁的办公楼里，PVP（宗旨、价值观和原则）的标志和内容随处可见，甚至印在所有员工的门卡上。这些宝洁文化中最基本也最核心的内容并不像很多企业的标语那样仅仅是个形式，而是真正成了流淌其中的血液，并结出了硕果。
硕果之一，就是被宝洁人骄傲地视为核心竞争力的“内部提升制”。
从宝洁全球建立之日算起，两位创始人花了约30年的时间来研究解决员工流动性和忠诚度的问题。最终，他们找到了内部提升法。“内部选拔”的用人制度被写进了PVP，在一百多年的漫长岁月中，从未改变过。
在宝洁看来，和员工签订的雇佣合同就像一纸婚书，相互之间应该尽快进入角色，进行身份的认同。新人从加入公司的第一天起，就要按照“早期责任”制度要求，迅速进入状态，承担起真正的责任。宝洁相信，这会让新人获得宝贵的实践经验，更快地成长。
“公司不会一脚把你踢进大海，他会给你游泳圈，还会有教练在一旁指导你，让你从不会游到游得很好。”宝洁大中华区市场部、设计部和品牌运营部人力资源经理左佳评价说。
2006年，刚进公司第二年后左佳就被派到了香港开拓招聘市场。在不长的时间内，她从一个不会说粤语，不懂香港文化，没有独立负责单元经验的新手，成长为管理着100名员工，600名美容顾问的职业经理人，左佳认为正是公司的在职培训为自己打开了成功之门。
虽然有着庞大的课堂培训体系，但宝洁人依然坚持自己的观点：每天的经营活动都是学习和培训的源泉，在职训练才是最好的培训。
“每个星期老板都会问我工作的困难，帮助我从什么都不懂到慢慢适应直到独当一面，做出一些成绩。”左佳说的是宝洁在职培训中最著名的“直接经理制”。这是一个由顶头上司担任直接经理人的制度。左佳的老板陆国坤不但要定期一对一地指导她的工作，还要以直接经理人的身份参与制定左佳的个人发展规划（Work and Development Plan, WDP）。
双方沟通后共同完成的WDP是做年终总结和来年计划的依据。在WDP里，左佳可以清楚地看到经理对自己的评价，理清自己的长处和不足。在下一年的工作中，不管是参加更有针对性的各种培训项目，还是提出晋升的申请，乃至明确长期职业发展途径，都会被写进WDP。
反过来，下属发展的好坏也直接成为考核老板一年工作成果的重要指标。在每一位经理的年度总结中，有一项特定的内容必须要填写：“请列出在过去一年中你对公司组织的贡献”。如果想升职，带出优秀的下属是基本前提，因为这项工作足足会占去你年度绩效评价的50%！
有时，由于直接经理人是员工所在部门的直接领导，一对一的对话可能因关系双方的敏感话题而沟通不力。此时就轮到“导师制”出场了。就像大学中导师制的双向选择一样，师徒式关系的确立，需要导师和学生双方的同意和认可。然后，一位任职其他部门，没有利害关系的前辈将成为职场新鲜人的师傅。他是愿意在宝洁广州总部楼下的星巴克里边喝咖啡边听你倾诉困惑的好伙伴，更是一位以自身的经验提点苦恼的年轻人的好老师。
近年来，一个被称为“宝洁大学”的项目正在中国的大学校园流行。不管是课堂讲座、经历分享以及学生导师的形式，还是公司知识学院、部门知识学院、管理知识学院的一系列课程，都让人看到了宝洁学院的影子。不同之处只在于它针对的目标为宝洁的潜在员工——知名高校的大学生们。对想进外企的中国大学生来说，不管是网上申请、PST解难能力测试、TOEIC 英语能力测评还是面试时的“宝洁八问”，都是耳熟能详的经典流程。
如今，这个借鉴了内向型宝洁学院课程与架构的项目看起来想要做得更多。在宝洁这个培养了无数商业领袖的大学里，除了宝洁学院这所“研究生院”，他们又创造出了一所新的“本科院校”，来发掘更多的人才。
宝洁人从未忘记前董事长理查德。杜普利的那句名言：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”
“四位一体”制度
在宝洁，“业绩评价”、“能力评估”、“个人发展”和“未来一年工作计划”紧密结合在一起，形成了著名的“四位一体”制度。该制度是解密宝洁其他制度和做法的DNA.每个财政年度末，宝洁都要开展绩效评估工作，评估对照年度工作计划进行。通过评估，找出员工可发展的地方，企业和主管则以多种方式多种维度的培训来帮助员工提升。
【标杆学习】宝洁内部培训师体系 宝洁作为全球知名的日用消费品龙头企业，其被外人所称道的地方非常多，而它的培训体系也被称为是世界上最完备的培训体系之一，培养了一批批杰出的人才。 宝洁不仅所有高管都靠自己培养，而且还输出了不少高管，被誉为“ CEO的摇篮”：很多大名鼎鼎的CEO匀出自宝洁，如微软的史蒂夫•鲍尔默、eBay的梅格•惠特曼、波音的吉姆•迈克纳尼、通用电气的杰夫•伊梅尔特。“宝洁校友”在商界的威名甚至让猎头公司直接把分公司开进了宝洁所在的写字楼 但因为宝洁的培训对内不对外和刻意保持低调，使得外界对宝洁的培训体系的了解只是一鳞半爪，真正知道全貌和特点的人非常少。 2004年，宝洁的大中国区培训负责人张伟纲成为国内专注培训体系的著名培训机构众行公司的合伙人，才系统地将宝洁的人才培养体系介绍和复制到中国企业，真正揭开了宝洁“每一个管理者都是培训师”的培训体系全貌。 1.全员内部提升机制 首先，是被宝洁人骄傲地视为核心竞争力的“内部提升制”。从宝洁全球建立之初，“内部选拔”的用人制度就被写进了PVP（核心价值观），在一百多年的漫长岁月中，从未改变过。 在宝洁，除非像法律、医生等极少数岗位，几乎所有员工都来源于校园招聘。 宝洁每年都会从全国一流的大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培 训把他们培养成一流的人才，宝洁坚信一张白纸才好绘制最新最美的图画。 从不使用空降兵，基本上所有的管理岗位（包括CEO都是从内部提升的，这也成为宝洁文化得以纯净的主要原因。
内部提升制是典型的“近亲繁殖”，宝洁人认为，主要以下好处： 1）员工拥有共同的语言和行为模式； 2）员工对企业的忠诚度高，人才流失率低； 3）企业文化易于传承； 4）工作中的内部交易成本低。 2.每一个管理者都是培训师-纯血统的内训师队伍 宝洁从来不用外部讲师，宝洁的培训课程几乎都是纯血统内部讲师负责的。讲师血统纯正是宝洁内部培训师队伍的一大特点，对此，宝洁有以下三点解释： 1）用不着。宝洁有一百多年历史，积累的知识和培训师足以应付所有课程。 2）讲不好。外部培训师不能联系宝洁的实践，学员不喜欢空洞的知识。 3）危险大。外部培训师不了解宝洁文化，有可能造成思想的混乱。 在宝洁当内部讲师没有课酬，但是报名选拔当内部培训师的场面却异常火爆，究其原因有以下几点： 1）宝洁的绩效考核中有50%勺分数来源于培训等组织贡献评估，当讲师自然这方面分数就高。 2）即使想跳槽，掌握一门宝洁课程对个人发展非常有利。 3）当讲师是一种荣誉，上级也很重视这点，对每门课的认证讲师，公司会发一个水晶球讲师认证牌，可以放在自己的办公桌上，是一件非常光荣的事情。 4）一年一度的十大优秀培训师评比，每个区域公司都会评出当年的十大优秀培训师，这些人就是未来高管的替补队员。 所以，即便没有课酬，但获得的是更高回报。在宝洁，要想成为CEO成为高 管，就有了一条捷径：首先成为内部培训师。 宝洁虽然严守内部讲师制的传统，但并没有闭关自守。如果外部有好的课程，宝洁会派内部讲师去参加，然后转化为宝洁内部的课程。如，宝洁内部讲师也会参加摩托罗拉大
三全立体培训体系模型：全程——职涯时间维度（入职、职涯早期、职涯中期、职涯后期）＋全员——职位维度（M职位系列、A职位系列、T系列）＋全方位——内容维度（基础素养、专业素养、管理素养） 全程：指从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应的培训与之配合。对于一个员工进入职业生涯中期，即所谓的职涯平台期后，宝洁鼓励员工横向发展，成为资深的讲师。 全员：指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到IT服务，所有员工都是宝洁培训体系的覆盖对象。 全方位：指宝洁将提高员工素养作为培训的主要任务。将员工素养又分为基础素养、专业素养和管理素养三大类。 如下图所示： 宝洁三大职位体系 由于宝洁公司严格执行按照职位系列和层次进行培训的做法，所以要弄清宝洁的培训体系，必须先了解宝洁的职位体系。宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列，如下： （1）M（Management）系列：即管理系列，包括职能部门的管理岗位和营销类岗位，分为7级。（2）A（Administration）系列：即行政系列，包括办公室秘书、助理、品牌策划等岗位，分为四级。（3）T（Technical）系列：即技术系列，包括生产制造中与机器打交道的岗位，分为10级。
如图所示： M系列员工的培训课程 从价值观、战略、运营到人力资源管理，每一层级每年都有一些课程要参加。 1级属于初为管理者的人； 2-3级主要是管理能力、人员开发、基础领导力等培训； 4-5级主要是组织技能培训，包括如何设计一个组织架构，如何激励管理人员，如何给职能部门制定战略和愿景、财务管理等。部分课程在大区完成，部分在全球总部完成； 6-7级属于总经理级，在美国总部的GM学院进行。 宝洁认为一个人在公司工作3-5年后，对自己适合做什么才会有一个比较清晰的认识，这时进行职业生涯规划是比较有效的。 对员工的能力开发是从员工入职就开始的。在每年的“四位一体”的绩效评估表中，有对能力的评估，有对职业发展兴趣的描述。每个员工的上级会与员工探讨他们能力的优势和需要改进的能力项目。 没有提升前培训的做法。只有业绩好的人，在提升到新的岗位后，才根据该岗位对应的课程对该员工进行培训。 在宝洁，不认为参加了某种培训的人就具备提升的条件。每个人都是相似的，关键看他是否能够应用好，提升工作的业绩。 M系列员工培训课程：1级主管（个人领导力提升、人际沟通技巧、二八原则、全面质量管理基础、MRPII/ERP、财务与会计I），2级一班部门经理（个人领导力提升、人员开发-基础技能、领导力-3E模型、项目管理、最大程度发挥创造性和逻辑思维、团队建设、有效地授权、全面评估面授、财务与会计II），3级大部门经理（G.O.R.W、组织能力开发、团队建设-高级、系统管理工作坊、OGSM/SDDS、人员开发-高级技能、情境领导、成功人士的7个习惯、突破思维方法、正面的权利和影响力），4级副总监及以上（组织技能、跨文化工
宝洁大学培训体系 在宝洁的全球各大区都有自己的职能学院，主要的服务对象是中级和初级的技术人员，对于高级专业人员的技术和专业培训由全球总部的职能部门组织实施。（３）大区Ｐ＆Ｇ学院：在宝洁全球的各大区都设有Ｐ＆ＧＣｏｌｌｅｇｅ（宝洁学院）。宝洁学院设在人力资源部内，由人力资源部副总监负责运作。宝洁学院的定位非常清晰，就是只负责新员工培训中的公共部分和公共管理技能的部分培训，没有企图去包揽一切、包办一切。（４）大区职能学院：职能学院是高度灵活的非正式组织。大部分人员都是兼职的，而且学院的名称每年都可能发生变化。“四位一体”体制宝洁大学成功的微观基础在宝洁，“业绩评价”、“能力评估”、“个人发展”和“未来一年工作计划”紧密结合在一起，形成了著名的“四位一体”制度。这一制度是解密宝洁其他制度和做法的DNA。每个财政年度末，宝洁都有开展绩效评估工作，评估要对照年度工作计划进行。比较有特点的有以下几点：第一、将业绩分为业务成绩和对组织发展的贡献两部分。对组织的贡献中包括了培养下属、招聘/培训、效率提升和知识分享等方面。第二、年度业绩评估没有采取单项指标打分的方法，由主管对员工进行综合评分。如果由于客观努力没有达成目标，只要尽了最大努力，照样可以得最高分。第三、业绩评估结果采取强制分布，分
1、2、3等，1为最优。 1、2、3等分别占10%~15%，60%~70%，15%的比例。经理在打分时有时作2+和2-的区分。只有等级2以上的员工才有资格升级和跨部门轮岗。第四、在业绩评价的同时，对员工进行能力分析和评估，明确员工优势的能力和需改进的能力方面。第五、由员工个人提出自己长期（3~5年后）的职业兴趣和短期（3~5年）的职业兴趣，由经理根据员工个人的意见、同事的反馈几经理自己的观察，提出员工个人的发展计划。个人发展计划中包括要参加的培训内容。第六、组织贡献几乎占业绩考核的50%的权重，使所有员工都对组织的贡献与业务成绩同等看待。宝洁的“四位一体”的体制是宝洁大学得以成功的真正微观基础。如果没有对员工个人业绩和能力的恰当评价，没有每个员工的个人发展规划，任何企业大学的培训项目的针对性和有效性都将大大降低。有了对每个人的组织发展贡献考核，大家为了取得好的成绩，自然对培训等组织贡献活动给予了高度的重视。“两制”所谓的两制指的是“内部提升制”和“双教练制”（1）内部提升制：内部提升制是宝洁人力资源管理哲学的核心，在这个核心基础上，除非像法律、医生等极少数岗位，宝洁以校园招聘为主。一张白纸好画最新最美的图画。在宝洁，几乎所有的管理岗位都是从内部提升的，这成为宝洁文化得以纯净的主要原因。内部提升制是典型的“近亲繁殖”，宝洁人认为，主要有以下好处：第一、员工拥有共同的语言和行为模式；第二、企业文化易于传承；第三、内部
宝洁人才培养体系（先做老师，再做老总） 宝洁人才培养体系（先做老师，再做老总）
新浪商学院一则《宝洁人才培养体系：先做老师，再做老总》对 500 强企业宝洁公司鲜为人知的人才 培养体系进行了揭秘和解读。
正文摘录：宝洁的作风很低调，所以宝洁的这套做法很少有中国公司学到，2004 年，宝洁的大中国区 培训负责人张伟纲成为国内专注培训体系的著名培训机构众行公司的合伙人， 才系统地将宝洁的人才 培养体系复制到中国企业，同时也引入了宝洁在美国的合作伙伴美国培训认证协会（AACTP）的培训 师培养体系，为中国企业培养了一批内部培训师，现在在网上搜索培训市场活跃的讲师资料，你会发 现很多优秀讲师的简历上都标明是 AACTP 认证讲师。
在广告界有一句话“不做总统，就做广告人”，其实在职场发展，第一选择当然是要成为老总或者高 管，而要成为老总，先要成为老师；当成为企业内部的老师之后，职业生涯无形中就多了一种选择： 不做 CEO，就做培训师。
在人才培养方面，宝洁是一个极其成功的公司，但也是一个极其奇怪的公司。
一方面，宝洁从不使用空降兵，几乎所有员工都来源于校园招聘，员工的培养体系很成功，所有高管都靠 自己培养，而且还输出了不少高管，被誉为“CEO 摇篮”：很多大公司的 CEO 均出自宝洁，比如微软的史 蒂夫?鲍尔默，eBay 的梅格?惠特曼，LVMH 的托尼?贝罗尼，波音的吉姆?迈克纳尼，通用电气的杰夫?伊梅 尔特。另一方面，宝洁又很少请外部的培训机构，80%以上的培训是靠自己的内部培训师。
很自然的，大家都会有这个担心，这样的公司会不会过于封闭？
宝洁培训体系的设计者也想到了这个问题，他的答案是：知识管理也要符合二八原理， 组织 20%的知识通 过部分外聘讲师和内训师外部学习获得，80%的知识来自于组织内部，这种知识结构能保证知识的更新和有 效。太多的外部培训会影响到企业内部知识体系的构建，太少可能会过于封闭；而 80%的知识应来源于内 部的知识体系，这些知识在组织内部不断传播、实践和更新才能形成组织真正的核心竞争力。
所以，在宝洁，要想成为 CEO，成为高管就有了一条捷径：成为内部培训师。
这条通路有两个关键点：一是绩效考核制度，宝洁倡导开发、总结、共享的文化，要求每一个管理者都是 培训师，这点直接跟绩效考核挂钩，宝洁的绩效考核中有 50%的分数来源于组织贡献评估，实际上就是在 内部知识整理和传播上的贡献，当讲师自然这方面分数就高。第二个关键点就是一年一度的十大优秀培训
宝洁每一个管理者都是培训师 2004年，宝洁的大中国区培训负责人张伟钢成为众行公司的合伙人，系统地将宝洁的人才培养体系介绍和复制到中国企业，真正揭开了宝洁“每一个管理者都是培训师”的培训体系全貌。 宝洁作为全球知名的日用消费品行业的龙头企业，它的培训体系也被称为是世界上最完备的培训体系之一。被誉为“CEO的摇篮”的宝洁，不仅靠自己培养了所有高管，而且还输出了不少高管。很多大名鼎鼎的CEO均出自宝洁，如微软的史蒂夫-鲍尔默、eBay的梅格-惠特曼、波音的吉姆-迈克纳尼、通用电气的杰夫-伊梅尔特。“宝洁校友”在商界的威名甚至让猎头公司直接把分公司开进了宝洁所在的写字楼。 管理岗位内部选拔 首先，“内部提升制”被宝洁人骄傲地视为核心竞争力。从宝洁建立之初，“内部选拔”的用人制度就被写进了宝洁的核心价值观，在一百多年的漫长岁月中，从未改变过。在宝洁，除非像法律、医生等极少数岗位，几乎所有员工都来源于校园招聘。宝洁每年都会从全国一流的大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训，把他们培养成一流的人才，宝洁坚信一张白纸才好绘制出最新最美的图画。 从不使用空降兵，基本上所有的管理岗位（包括CEO）都是从内部提升的，这也是宝洁文化得以纯净的主要原因。宝洁人认为内部提升制可以让员工拥有共同的语言和行为模式，也能提供提高员工对企业的忠诚度，降低人才流失率，从而易于企业文化的传承，降低工作中的内部交易成本。 宝洁很少采用外部讲师，宝洁的培训课程几乎都是纯血统内部讲师负责的。讲师血统纯正是宝洁内部培训师队伍的一大特点，对此，宝洁有以下三点解释： 用不着。宝洁有一百多年历史，积累的知识和培训师足以应付所有课程。 讲不好。外部培训师不能联系宝洁的实践，学员不喜欢空洞的知识。 危险大。外部培训师不了解宝洁文化，有可能造成思想的混乱。 宝洁虽然严守内部讲师制的传统，但并不等于闭关自守。如果外部有好的课程，宝洁会派
宝洁人力资源案例 【篇一：宝洁人力资源案例】 案例概述 2003年9月，宝洁与ibm签订了为期10年、价值约5亿美元的合同。从04年1月起，宝洁全球各地的800名人力资源部门员工转入ibm,协同ibm原有员工一起为全球的宝洁员工提供包括：工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务，差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理在内的服务。ibm还将利用宝洁公司现有的全球sap系统和员工门户网站，为宝洁的人力资源系统提供应用开发和管理服务。 案例分析 人力资源职能外包的内容主要包括工资管理、福利管理、招聘及人员外派以及招聘。中国人力资源外包服务商主要由人力服务中心、猎头公司以及专业的培训公司组成。而最近几年，随着it与业务的不断结合，it外包服务商已经开始向人力资源等业务流程外包领域拓展。根据idc的统计数据，2006年中国人力资源职能外包产业规模达到2.6亿，基本由内需驱动，未来四年，人力资源职能外包市场将保持25.8%的高速发展，至2010年，预计该市场将增长到 6.5亿美元。 招聘及人员外派为目前国内企业在人力资源职能外包的主要内容。而工资管理以及福利管理大多数国内企业还未接受，将这两个职能进行外包的企业也仅是停留在业务程序外包的层面。 通过外包，宝洁成功实现了业务转型，集中精力专注于产品的配送和公司资源的重组上。把更重充足的资源放在开发核心业务上。ibm 专业的外包服务使宝洁公司通过流程改造，技术集成和最佳实践来改进服务和减少人力资源成本，为高层管理人员提供统一、精确和标准化的实时员工报告，进一步改善决策质量，此外，还能够以更加实时、灵活和随需应变的方式提供各种员工服务。 总结 从服务行业角度来看 属于服务行业，具有服务行业的通性特点： 1、无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动。
宝洁新员工培训方案(共5篇) 宝洁新员工培训方案宝洁公司1988年进入中国市场，从上个世纪90年代初就开始通过校园招聘招收应届大学毕业生，这一批批新鲜血液已经成为今天宝洁中国的人才主体。 在这些大学生中，诞生了宝洁中国首位本土培养的总经理——1992年加入宝洁公司的熊青云女士，她在2015年被任命为大中华区品牌组织运营总经理。从进入中国到产生本土培养的总经理，宝洁花了20年时间。而同样的职位，在其他新兴市场，如菲律宾，宝洁则花了70年的时间。 选人法则：“成功的驱动力” 谈到宝洁坚持使用大学生的原因，宝洁大中华区培训及招聘高级人力资源经理蔡靖总结了两点：首先，宝洁构建的是强调内部提升的人才管理体系，每年都会招聘一定数量的优秀毕业生作为管理培训生培养；其次，宝洁在中国发展了20年之后，如今在大中华区的业务蒸蒸日上，因此，每年都需要不断招揽最优秀的大学生，以保持公司的竞争力。 宝洁在中国招聘的大学生，绝大多数都是作为管理培训生培养的。要想成为宝洁的管理培训生，应聘者必须符合全球宝洁一整套的选人和用人标准。在2004年，宝洁将这一标准升级为“成功的驱动力”。蔡靖告诉《培训》杂志，这一标准的内涵是，大学生必须具备三方面的能力才能够胜任宝洁的工作，这三方面是：
第一，思维的力量，是指发现机会、解决问题、制定长远规划的能力； 第二，人才的力量，指怎样跟不同人才进行合作，领导不同的人才； 第三，敏捷的力量，指与时俱进，保持领先地位，并能引导变化。宝洁的校园招聘一般先由大学生进行网上简历申报，在经过简历筛选后，对应聘者进行中英文的笔试，然后再进行两轮面试，决出最终录用人选。而每一轮测试，都是围绕上述三方面的能力考查进行的。快速启动计划 当大学生拿到宝洁管理培训生的OFFER以后，宝洁就会马上启动为期18个月的快速启动计划。 第一阶段是从大学生拿到OFFER到正式入职，共6个月时间。在不影响应届生正常学习的基础上，这阶段的学习方式主要是以网上学习为主，采取有弹性的培训计划，此外在每个城市还设有学习小组可以进行讨论，培训主要集中在两个方面：一是对公司及其产品的简单了解；二是对电脑技能和商业英语的培训。进入公司第一周，全国的新员工（包括香港）会集中到大中华区总部广州进行入职培训。培训方式采取的是“基于KAS的360度的培训模型”，K是指知识（Knowledge），主要包括很深层次的公司知识、文化、政策等；A是指态度(Attitude)，着重在使新员工实现从大学生到职业经理人的转变，包括如何跟不同部门的人一起去工作，如何影响不同级别、不同文化的人等；S是指技能(Skill)，
国内外著名企业员工培训体系 1.宝洁公司 宝洁采用混合式与昂培育体系，包括在职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训。在职培训中最核心的部份，包括直接领导制，导师制等。 （1）直接领导制。 即明确指定直接领导对下属一对一的培育和帮忙。每一名员工刚进入公司开始，就会有一名直接领导对其工作进行指导，这是一对一的真正地商业培训，培训的内容乃至会包括造访客户的语气，每一件小事的处置等。 (2)导师学员 以类似师徒制的运作方式，经历双向选择的进程后，“导师”会将自己的实际经验教授给“学员”，倾听他们的的困惑与困恼及碰到的困难，同时以自身的经验告知他在公司里的注意事项、公司文化的细节和如何去开展工作，并非断地从旁指点与扶持。 （3）新员工培训 培训的内容包括工作技术培训，员工职位升迁获知变更后的相应培训。宝洁公司成立各级的“宝洁”学校针对不同阶段的需求为员工提供各类精心设置的课程。（4）内部提升制和轮岗制度 内部提升制度是宝洁的用人核心制度，让员工维持主人翁意识，维持企业的凝聚力。 轮岗制度，员工在足够的工作年限以后改变工作职位，到不同的部门或区域继续工作，即跨国轮岗或跨部门轮岗。 2.欧莱雅
（1）新员工培训 欧莱雅为每一名新员工提供入职培训，每位新员工进入欧莱雅后，会先安排为期一周的上岗培训，详细介绍欧莱雅的历史、企业文化、业务概况、职能部门、组织机构等内容，和各业务与职能部门的运作情况，使新员工能够很快了解公司，帮忙、引导新员工尽快融入公司的文化气氛，融入团队，进入工作状态。 对新招募的领导人员，人力资源部门会专门量身定制为时两周的入职定位培训，与所在部门员工及其他部门的领导沟通、交流，在短时间内成立起工作关系网络，帮忙其顺利进入角色，增强与其他部门的合作。 公司还会组织新员工参观欧莱雅设在苏州的现代化的工厂，了解公司的生产情况，让员工产生自豪感。 （2）专业技术培训 欧莱雅重视员工的职业发展，按照员工不同的潜力和公司对不同员工的期望，按期组织诸如销售、市场、财务、谈判、演讲、沟通技能等专业技术培训。通过这些培训项目，及时更新员工的知识，提高员工的技术，增强员工的综合竞争力（3）管理才能培训 欧莱雅一贯坚持与著名高校合作对员工进行学历教育与培训。在中国，欧莱雅与全世界50强、亚洲第一的MBA教育学府-中欧国际工商学院合作，为具有发展潜力的员工提供在职MBA课程及其他课程教育，为年轻的中国领导定制长期职业发展计划，将他们塑造成欧莱雅未来的高级管理人材。欧莱雅还通过与著名咨询公司的合作，为欧莱雅的年轻领导们度身定造如领导艺术、高效团队、时间管理等课程。 （4）欧莱雅的“按需培训”
宝洁公司怎样培养人才 公司怎么培养人才?在宝洁人才培养体系中，培训机制是非常重要的组成部分，也是宝洁口碑最好的制度之一。在培训方式上，宝洁采用混合式培训，包括在职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训等。在职培训是其中最核心的部分，包括直接经理制、导师制等。下面jy135我为大家整理了宝洁公司培养人才体系的方法，希望能为大家提供帮助! 宝洁公司的人才培养体系 1、直接经理制 直接经理制。即明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。每一位员工从刚进公司开始，就会有一位直接经理对其工作进行指导，这是一对一的真正的商业培训，培训的内容甚至会包括拜访客户的语气、每一件小事的处理等等。 2、导师学员 导师制(Mentoring)以类似师徒制的运作方式，经历双向选择的过程之后，“导师”(Mentor)会将自己的实际经验传授给“学员”(Mentee)，倾听他生活的困惑与苦恼以及遇到的困难，同时以自身的经验告诉他在公司里的注意事项、公司文化的细节以及如何去开展工作等等，并不断地从旁指点与扶持。 3、丰富多彩的培训 宝洁的不同部门会建立不一样的培训内容和体系。这些培训包括对于新员工工作技能培训、员工职位升迁或者变更后的相应培训。宝洁公司建立了各级“宝洁学校”，针对不同阶段的需求为员工提供各种精心设置的课程。 内部提升制
宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。内部提升制已经成为宝洁企业文化的显著表现形式之一，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。随着宝洁公司的成长而一道成长的员工的自豪感和主人翁意识保持了公司的凝聚力。 与内部提升制密切相关的另一项制度是宝洁的轮岗制度，即员工能够在足够的工作年限之后改变工作岗位，到不同的部门或者不同的区域继续工作，即跨国轮岗或跨部门轮岗。在轮岗问题上公司会尊重员工的想法，并努力提供更多的机会来实现其个人选择。 人才支持制度人才支持制度作为激励机制的重要组成部分，宝洁具有非常有竞争力的薪酬体系和员工福利待遇。在某种程度上，宝洁员工手上握住了许多其他公司没有办法提供的“工作方式选择权”，即可以选择是否执行弹性制度，包括自由选择上班时间、自由决定是否参与员工持股计划、自由选择在家工作一天等等。 让员工更自由 工作制度上的弹性和人性化是宝洁在人才培养上能取得成功的重要原因之一。目前宝洁采取上下班时间弹性化的管理方式，只要能够保证从上午十点到下午四点的核心工作阶段，具体上下班时间并无限制。 另外，2007年起宝洁实施了“在家工作”政策，工作超 过两年的员工，在工作性质允许的情况下每周可以选择一天在家上班。“个人离开”假期也是宝洁的一大福利。凡在公司工作一年以上的职员，可以因个人的任何理由，每三年要求一个月，或者每七年要求三个月“个人离开”。这些方针，在契合宝洁整体文化的同时，也在整个人力资源市场上领导性地创造
著名企业培训体系介绍 一、西门子：多级培训体系 1、西门子的培训分成三类：新员工培训，大学精英培训，员工在职培训 1.1新员工培训：一周工作５天，３天工作２天学习， 1.2大学精英培训：成立“高校联络处”设立奖学金，为优秀毕业生提供毕业后求职指导和帮助。此外西门子还从大学中选出３０名尖子生进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间１０个月，分３个阶段进行: 让大学生全面熟悉企业的情况，学会从网上获取信心 让大学生进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神 将大学生安排到下属企业担任具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能 1.3员工在职培训： 员工的在职培训内容：业务技能，交流能力，管理能力的培训;课程内容每年有２０％以上的调整 1.3.1西门子管理教程 管理教程分５个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从五级到一级所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下： 五级：管理理论教程 培训对象：具有管理潜能的员工 培训内容：西门子企业文化，自我管理能力，个人发展计划，项目管理，了解以及满足客户需求的团队协调技能 培训日程：与工作同步的一年培训，分别为其３天的两次研讨会和一次开课讨论会 四级：基础管理教程 培训对象：具有较高潜力的初级管理人员 培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作 培训内容：综合项目的完成，质量及生产效率管理，财务管理，流程管理，组织建设及团队行为，有效的交流和网络化 培训日程：与工作同步的一年培训，为期５天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次 三级：高级管理教程 培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人 培训目的：开发参与者的企业家潜能 培训内容：公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感 培训日程：一年半与工作同步的培训，为期5天的研讨会两次 第二级：总体管理教程 培训对象：必须具备下列条件之一： 管理业务或醒目并对其业绩全权负责者 负责全球性、地区性的服务者 至少负责两个职能部门者 在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员 培训目的：塑造领导能力
美国Universum公司最新岀笼的“最受MBA欢迎的50家企业"报告中，宝洁公司依然榜上有名。无独有偶，在最近一份“杲受中国大学生欢迎的外企"的调查报告中，宝洁公司名列前茅。 不知是宝洁公司的成功导致了其在职场上大受欢迎，还是其职场上的成 功导致了公司的成功？但可以肯定的是，这是一个良性的循环。我们考察中 国宝洁所取得的巨大成功时，肯定不能忘记宝洁的人力资源政策。 宝洁（P&G）的人力资源分析之培训 1、宝洁公司简介及培训背景? 2、有哪些培训,原则及特点? 3、有哪些培训方式? 4、宝洁培训精髓和特色是什么? 5、从宝洁培训得到什么感想? 一、宝洁公司简介及培训背景? 1、宝洁公司的企业简介 2、中国宝洁企业文化及旗下产品 3、宝洁的培训 宝洁公司的培训体系在内以一流著称。它有世界一流的培训体系，业界“黄埔军校”美称。无论在美国总部还是在中国，都有专门的培训学院。 公式：人才二观念+方法+投入（其中，方法为培训体系，投入为资金、人才 的投入。观念就是该不该培训、会不会白花钱这两个问题的答案。）宝洁的培训是无价的。因为很多培训在外面根本就买不到,这种量身定做的培训,最切合员工的实际。因此，无论是从中国,还是从世界范围來讲,宝洁公司的内部体系和内部提升制度,给人一个概念就是都是一间堪称典范的MBA学校。 二、宝洁有哪些培训，原则及特点? 1、人才培养----------- 在学习中成长 1）入职培训（宗旨、文化、政策、部门职能）新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。 入职培训培训体系 1、公司整体状况培训，了解公司的宗旨、价值体系、企业文化、运营状态、品牌介绍、政策及公司各部门的职能和运作方式。 2、各种技能培训，例如电脑技能培训，英语培训和商业写作技能培训。 3、思维方式的培训，指导你怎样从一个学生转变为一个生意人。 2）管理技能和商业知识培训（提高管理水平、沟通能力） 公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧，领导技能培训等，他们结合员工个人发展的需要，帮助新员工在短
宝洁： 全员、全程、全方位、针对性培训 成立于1837 年的美国宝洁公 司是上前世界上 名列前茅的日用 消费品制造商和 经销商，全球雇 员超过100000人，2001-2002财政年度，公司全年销售额为402亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司。 宝洁公司，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。 广州宝洁有 限公司是1988年 宝洁在中国成立 的第一家合资企 业，迄今为止， 宝洁公司已经在 广州、北京、成 都、天津、苏州 等地设立11家合 资、独资企业， 在中国生产出众 多家喻户晓的产 品，妇女卫生用 品及口腔保健用 品等。迄今为止， 宝洁在华投资总 额已逾3亿美元。 自1993年起，宝 洁连续多年成为 全国轻工行业向 国家上缴税额最 多的企业，1997 年利税在全国 23000家各类大 中型企业中名列 第6位，在1999 年的中国最受尊 重的外商投资企 业评比中，宝洁 公司名列第三。 培训特色 人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。最优秀的人才加上最好的培
训发展空间，这就是宝洁成功的基础。 “注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。 宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。” 作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。 宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下： 全员 全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。 全程 全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。 全方位 全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。 针对性。 针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。 公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。 宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。宝洁为员工特设的“P&G学院”提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训。 入职培训 新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。 管理技能和商业知识培训 公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧，领导技能培训等，它们结合员工个人发展的需要，帮助新员工在短期内成为称职的管理人才。同时，公司还经常邀请P&G其它分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公司员工
宝洁管理人才开发培训案例 篇一：宝洁培训体系案例分析 宝洁培训体系案例分析 成立于7年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过100000人，201-202财政年度，公司全年销售额为402亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司。 宝洁认为培训可以挖掘出一个人全部的生产力，潜力。宝洁不遗余力地吸引和培训管理人才，使公司成为一支高素质的胜利之队。 培训目的： <优化人岗匹配 <提高员工的能力和技术水平 <提升员工的综合素质 培训特点 人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。 “注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。 宝洁公司的一位前任董事长Rhard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。” 作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。 宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下： <全员
全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。 <全程 全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。 <全方位 全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。 <针对性。 针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。 公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。 宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。宝洁为员工特设的“PG学院”提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训。 特殊培训 <入职培训 新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。 <管理技能和商业知识培训
宝洁全员全程全方位针对性培训 随着市场竞争的不断激烈，企业的培训成为了维护企业竞争力和员工竞争力的重要手段。作为全球最大的FMCG企业之一的宝洁公司，一直致力于为员工提供全方位、全员、全程、针对性的培训，以帮助员工实现个人和企业的双赢。 宝洁公司的培训标准始终保持在全球同步，宝洁学院负责实施公司的培训计划。全员的制度意味着不论职位和等级，每个员工都必须参与培训计划。新员工的培训着重于教授公司的工作流程和文化，帮助新员工尽快适应企业环境。同时，公司对员工的职业发展也关注备至，提供有针对性的职业规划培训，使员工可以更好地发掘和发挥自己的潜能。 宝洁不仅注重员工的专业培训，也关心员工的健康和福利。公司在员工的心理健康方面投入了大量的财力和人力资源，指导员工正确对待生活和工作中的压力和困难。同时，公司关注员工的生活习惯和健康状况，提供健康和生活方式方面的培训，使员工具备健康的体魄和改善生活品质的技巧。 全程的培训指的是公司始终关注员工的职业发展。不仅会在入职时进行培训，而且在职业发展过程中也会不断提供培训，以帮助员工不断提升自己的综合素质和能力，实现职业目标。企业建立了全球化的职业发展计划和先进的培训课程，员工可以根据自己的兴趣爱好和能力，自主选择适合自己的课程和求职路线。
宝洁的培训不仅注重专业技能，也注重核心价值观的教育。宝洁企业文化中深深扎根着融洽合作、诚实守信、创新领先的理念，企业要求每个员工在日常工作中能够体现这几个方面。在培训中，公司重点培养员工的道德品质和团队精神，通过各种形式的实践探索，让员工深入了解企业文化和价值观，亲身体验这些价值观的作用。 全方位的培训体系使得员工接受到全方位、多角度、丰富多彩的知识和技能。员工可以通过公司内外部的培训资料、工具和资源，获得丰富的知识和技能，让员工不断提高自己的成长和发展。 总之，宝洁全员全程全方位针对性培训的理念和实践，在企业中体现了人才战略的重要性。它不仅有助于员工的专业素养、职业发展，也有促进企业持续发展的重要作用。宝洁的培训体系在不断创新和完善，为员工和企业的未来发展提供了坚实的支撑。
我眼中的宝洁CMK 我眼中的宝洁CMK 第一部分CMK简介CMK全名Consumer and Market Knowledge, 又叫市场研究部，是宝洁公司最为神秘的部门之一。简单归纳，CMK负责分析、监测、预测消费者行为和市场变化。Hindsight，Insigh t，Foresight是CMK的三个关键词。Hindsight是指CMK有行业中最全面的数据库，记录了宝洁公司和行业的历史动态，从这些市场行为出发，CMK总结出客观深入的规律，帮助公司更好的理解消费者偏好，营销计划的可行性，竞争对手的思维行为模式，行业的发展规律等。Insight是指CMK根据自身对行业的专家级知识，通过与市场部、财务部、销售部、产品供应部、研发部等各个部门的紧密合作，指引公司前进，例如新产品的上市以及上市后的发展等。Foresight是指CMK从历史数据以及对商业的深入理解出发，对行业以及公司的未来发展作出预测，为公司发展提供方向。简单的说，CMK是一个专家，她有着对行业和公司的深刻认识，可以指导其他部门走向正确的方向。CMK是一个市场研究人员，她通过分析深入了解消费者需求和行为，并从这些深层次的研究中帮助公司作出正确的决定。CMK是一个咨询师，当其他部门遇到困难的时候，C MK会通过分析寻找到问题的原因并提出解决方案。但是CMK并不等同于以上的任何一种，而有着根本的区别。第二部分CMK 与市场部/市场研究/咨询公司的区别1．CMK与市场部的区别两部门合作很多。作为品牌的管理者，市场部的许多决策都基于CMK的分析和数据作出。但数据是大家共享的，理论上来说市场部也完全可以不通过CMK的协助，独立分析数据得出结论，那么CMK究竟提供了什么独特并且是不可替代的价值？在许多公司里面，CMK的许多工作都是由市场部来承担的。但是由于
目录 引言 (3) 1培训的基本问题 (4) 1.1什么是培训 (4) 1.2培训目的 (4) 1.3培训原则 (4) 1.3.1前瞻性原则。 (4) 1.3.2长期性原则。 (4) 1.3.3系统性原则。 (4) 1.3.4实用性原则。 (4) 1.3.5效益性原则。 (5) 2培训形式和培训方法 (5) 2.1培训形式 (5) 2.1.1在职培训。 (5) 2.1.2脱产培训。 (5) 2.1.3自我培训。 (5) 2.2培训方法的选择 (5) 3宝洁公司培训管理体系设计的分析 (6) 3.1宝洁公司的概况 (6) 3.1.1宝洁概况 (6) 3.1.2宝洁新动态 (6) 3.2宝洁公司培训现状 (6) 3.2.1培训特点 (6) 3.2.2培训管理体系的设计 (6) 3.3特色培训 (7) 3.3.1专业技能的在职培训 (7) 3.3.2管理能力/商务技巧培训 (7) 3.3.3海外培训及委任 (7) 3.3.4备忘录训练 (7) 3.3.5其他素质培训 (8) 3.4培养自己的培训师 (8)
3.5启示 (8) 参考文献： (8)
引言 摘要：现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，而培训无疑是快速提升人员素质的重要手段。本文章从培训特点、培训分类、培训管理体制的设计等方面，对宝洁公司的培训状况进行分析，希望对某些企业未来的培训发展有所启发。 关键词：培训，管理，宝洁公司 始创于1837年的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司之一。宝洁公司旗下300 多个品牌中，包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、玉兰油和伊卡璐等众多深受消费者信赖的品牌，畅销全球160多个国家及地区。 可以毫不夸张地说，在消费品领域，宝洁一直扮演着“品牌教父”的角色。在中国同样如此，自从1988年进入中国以来，宝洁几乎“打遍天下无敌手”。其旗下的众多品牌，如飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、汰渍和佳洁士等，都已经成为中国家喻户晓的品牌。 宝洁认为培训可以挖掘出一个人全部的生产力、潜力。宝洁不遗余力地吸引和培训管理人才，使公司具有一支高素质的“胜利之队”，这不仅实现了公司人才本土化的目标，也成为其事业成功的关键。
宝洁的企业大学：无处不在的学院 为什么宝洁的企业大学有这么大的能量和魅力？它的课程究竟有怎样的魔法？ 很难想像，一家已经173岁的老公司，每年还能吸引无数年轻名校生的青睐，人才流失率一直维持在不到行业平均水平的一半。而即便那些离开的人，也大多对这所商界的“黄埔军校”心存感激与怀念。他们都以曾在这所学校学习过而倍感自豪，并自发为之建立了一个闻名业界的校友会。 它并不是牛津、剑桥，不是耶鲁、哈佛，它只是一所企业的大学。它的名字叫宝洁学院。 在“宝洁校友会”长长的名单中，不乏微软的史蒂夫·鲍尔默、易趣的梅格·惠特曼、波音的吉姆·麦克纳尼、通用电气的杰夫·伊梅尔特、联合利华的保罗·波尔曼这些大名鼎鼎的商业领袖。 “宝洁校友”在商界的威名，甚至让猎头公司直接把分公司开进了宝洁所在的写字楼。
宝洁总部，很有学院的派头 人才工厂 “太牛了！先是一位美国盲人分享攀登珠穆朗玛的经历，然后是画家给学员们画像，做成一面形态各异的人物墙，还有就是HR跟着自己的顾客去商场shopping……每次都有一个鲜明的主题，精彩极了！”说这些话时，陆国坤眉飞色舞。 陆国坤是宝洁大中华区的人力资源副总监。尽管已是有着15年人力资源工作经验的高管，但这种寓教于乐的培训课程还是让他大开眼界。 那是去年在宝洁总部进行的一次例行培训。作为宝洁内部最高级别的培训项目，总经理学院（GM college）专门负责培训那些总经理级别或拟提升为总经理的员工。这个师资高端、耗资巨大的项目以主题鲜明的奇特课程著称。
“对总经理级的高管是会专门配备教练的。”陆国坤所经历的，宝洁总经理学院的培训，分为两个板块，除了每个季度各个大区的总经理都会到辛辛那提的总部开会，由总部的副总裁甚至CEO讲课以外，还有一个板块需要总经理们和自己的HR一起参加。令陆国坤印象深刻的美国之行，便是他以“总经理教练”的身份去的。 为了做好“教练”的工作，陆国坤也要参加专门的培训。“前阵子我就去马尼拉参加了四天培训，专门教你作为总经理的教练，如何去培训你的总经理，怎么帮助他制定计划，参加他的会议，怎么跟同事交流等。” 这不过是宝洁庞大的培训体系中很小的一部分。作为一家业务遍及全球80个国家和地区，拥有超过13万名雇员的巨无霸企业，宝洁的内部人才培养项目就像它旗下的300多个品牌一样繁多与复杂。也正是这个神奇体系，打造了商界“黄埔军校”的传奇。 简言之，宝洁的企业大学由全球总部的GM学院、全球总部职能部门的职能学院、各大区的宝洁学院和大区的职能学院四部分共同构成。其中，GM学院针对的是总经理级及拟提升为总经理的员工；宝洁在全球的每个大区都有一所宝洁学院，它的定位非常清晰，只负责培训新员工的公共技能；相关专业技能培训则由全球总部级别的职能大学及每个大区的职能学院承担，因此宝洁大学就是由几十个彼此独立的学院构成的全球化的企业大学。