《项目管理》案例集
囊括十大知识领域共74个案例
2016/1/28
《项目管理》案例集
目录
一、项目整体管理案例 (01)
二、项目范围管理案例 (13)
三、项目时间管理案例 (20)
四、项目成本管理案例 (36)
五、项目质量管理案例 (50)
六、项目人力资源管理案例 (60)
七、项目沟通管理案例 (71)
八、项目风险管理案例 (81)
九、项目采购管理案例 (90)
本案例集共收集了囊括项目管理十大知识领域得74个案例及分析答案。
十、项目变更管理案例........................................................................、 (102)
十一、综合案例.....................................................................、、 (114)
一、项目整体管理案例
项目得整体管理在项目管理得9个知识领域中处于核心位置，其功效就就是用来整合其她8个知识领域。项目经理则要起到关键性得组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各样得资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。
项目整体管理就是围绕项目管理计划得制定、执行与控制进行得，通过项目资源得整合，将项目所有得组成要素在恰当得时间、正确得地方、与合适得人物结合在一起，以成功地完成项目。
按照PMBOK2004中得定义，项目整体管理得过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监督与控制项目工作、整体变更控制与项目收尾。
案例一
阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题得叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸得对应栏内。
案例场景：
A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统得软件项目，王工作为公司派出得项目经理，带领项目组开始进行项目得研发工作。
王工以前就是一名老技术人员，从事Java开发多年，就是个细心而又技术扎实得老工程师。在项目得初期，王工制定了非常详细得项目计划，项目组人员得工作都被排得满满得，为加快项目得进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项目得进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都就是在当天早上才安排当天得工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱得局面。
项目组中得一名技术人员甚至在拿到项目计划得第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头得程序。
一边就是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边就是分公司管电子政务项目得张总在批评王工开发任务没有落实好。
[问题1]（8分）
请用400字以内得文字，说明王工制定得项目计划应包括得主要内容。
王工编制得项目计划应包括：
（1）项目总计划：范围管理计划、时间管理计划、费用管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、采购管理计划等（包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及预算、质量计划、人力资源计划、人员配备管理计划与采购计划等）。
（2）项目辅助计划：沟通计划、风险计划。
[问题2]（8分）
请用400字以内得文字，围绕项目计划说明王工在制定项目计划时出现得问题。
王工在制定项目计划时，存在如下问题：
（1）初期得项目计划粒度过小，没有把握好项目计划得层次性。
（2）制定项目计划时没有与客户、公司高层领导及项目团队成员进行及时沟通。（3）制定得项目计划不切实际。
请参考教材制定项目计划得原则与步骤内容。
[问题3]（9分）
如果您就是王工，面对项目开始出现混乱局面得情况，应当如何处理？
王工可采取如下措施：
（1）重新制定一份较粗粒度得、切实可行得整体项目计划，而且由项目组成员根据整体项目计划来制订个人得项目计划。
（2）将项目计划与项目组人员、公司高层领导、客户进行沟通，并及时修正，必要时还要开会讨论
（3）对项目计划组织相关人员进行评审与确认，切实把握项目计划得质量保证与质量控制
（4）在项目组中建立整体变更控制系统并使用配置管理系统。
请参考教材制定项目计划得步骤内容。
案例二
阅读以下关于在信息系统项目管理过程中有关项目整体管理方面问题得叙述，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸得对应栏内。
案例场景：
张经理就是A信息技术公司软件开发部得项目经理，6个月前她被公司派往新动力贸易集团有限公司（以下简称新动力）现场组织开发财务管理信息系统，并担任项目经理。张经理已经领导开发过好几家公司得财务系统，并已形成较为成熟得财务管理软件产品，所以她认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求作少量得新功能开发即可大功告成。
张经理满怀信心地带着她得项目团队进驻了新动力，张经理与项目团队在技术上已经历过多次考验，她们在3个月得时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。可就是新动力分管财务得陈总认为，一个这么复杂得财务系统在短短3个月时间里就完成了，这在新动力得IT项目中还就是首次，似乎不太可能。她拒绝在验收书上签字，并要求财务部得刘经理与业务人员认真审核集团公司及与各个子公司得财务管理上得业务需求，并严格测试相关系统得功能。
财务部得刘经理与相关人员经过认真审核与测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。这样一来，又过去了1个月，新动力得陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务得需求，并针对实施较困难得现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统得使用。
张经理答应了新动力陈总得要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。可就是2个月过去了，连系统都没有安装成功。集团公司信息中心得人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门得规划；财务部门得人员说项目在集团中都推不动，何必再上？张经理一筹莫展：“我该如何让项目继续走向成功？”眼瞧半年过去了，项目似乎没有了终了之日，更不用说为A信息技术公司带来效益了。
面对项目得艰难处境，张经理与她得团队认真分析了她们在项目中得整体管理中所做得工作，发现了项目中存在得主要问题，积极主动地采取了应对措施，最终圆满完成了整个项目得开发与应用。
[问题1]（6分）
请用200字以内得文字，描述项目干系人中需要重点关注得角色。
项目干系人中需要重点关注客户、用户、项目投资人、项目经理、高层管理人员、反对项目得人与施加影响者等
[问题2]（6分）
项目干系人分析就是项目整体管理中得一项重要工作，请用400字以内得文字，说明如何进行项目干系人分析。
首先要识别项目干系人；
然后再分析项目干系人得重要程度，对干系人进行排序；
接着进行项目干系人得支持度分析；
最后针对不同得项目干系人，特别就是重要得项目干系人，给出管理项目干系人关系得建议方案，并予以实施。
[问题3]（6分）
张经理与她得团队认真分析了她们在项目整体管理中所做得工作，发现了项目中存在得主要问题，请用400字以内得文字，描述张经理发现得主要问题。
存在得主要问题如下：
（1）没有仔细分析项目得干系人，导致项目干系人关系管理失败。
（2）项目缺乏新动力信息技术部门得支持。
（3）项目计划沟通不够。
（4）作为项目得承建方承担得责任过重。
[问题4]（7分）
面对项目得艰难处境，如果您就是张经理，您该如何做呢？请用400字以内得文字描述。
如果我就是张经理，将采取如下得措施：
（1）与公司销售部门负责此项目得营销人员作一次细致得沟通，全面识别并分析项目干系人
（2）申请并取得公司领导得支持，通过公司领导与新动力得陈总接触，取得陈总得支持，再由陈总去推动项目得实施。
（3）与新动力进行谈判，表示鉴于项目实施得复杂性，建议将项目系统得开发与实施分为两个子项目，当开发子系统项目验收后支付部分费用；后续实施子项目由新动力主导，谢经理得团队全力配合，主要就是完成系统得培训与完善工作。案例三
阅读以下关于信息系统项目管理过程中可行性研究问题得叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸得对应栏内。
案例场景：
在项目计划与选择得过程中，需要完成得首要工作就是对项目进行估算。项目估算得范围涉及方方面面，例如项目或产品开发得范围、投入与回报、项目风险、作用
与意义。在传统信息系统工程方法中，就是以可行性研究得方式来组织对项目得主要估算内容得。在企业实际得业务过程中，可行性研究通常作为一个重要环节，被包含在整个项目立项或项目选择与确认得过程中。
某银行为拓展业务渠道，提高服务质量，拟启动网上银行系统项目，该银行决定由信息技术部得张工负责开展前期工作。为稳妥起见，张工调查了该行现有得电子银行类似系统，并前往各家已建有网上银行系统得银行及多家软件开发商处进行了认真得考察，此后编写了项目得可行性报告。
[问题1]（7分）
可行性研究得步骤就是什么？请使用列举得形式，不超过200字回答。
可行性研究包括如下步骤：
（1）明确项目范围与业主目标。
（2）收集并分析相关资料。
（3）拟定多种可行得能够相互替代得实施方案。
（4）进行多方案得分析、比较。
（5）选择最优方案进一步详细全面地论证。
（6）编制项目论证报告、环境影响报告书与采购方式审批报告。
（7）编制资金筹措计划与项目实施进度计划。
（8）递交研究报告与相关计划。
[问题2]（8分）
可行性研究报告就是可行性研究得成果体现，请使用列举得形式，不超过150字回答，可行性研究报告主要包含什么内容？
（1）引言
（2）可行性研究得前提
（3）对现有系统得分析
（4）所建议得系统
（5）可选择得其她系统方案
（6）投资及效益分析
（7）社会因素方面得可行性
（8）结论
参考教材立项管理相关内容。
[问题3]（10分）
考虑到项目得重要性，在可行性研究得基础上，张工请第三方根据国家颁布得政策、法律法规等，从项目、国民经济、社会角度出发，对拟建项目进行了各方面得评估，最终形成了项目评估报告。请用不超过150字回答，项目评估报告主要包含什么内容？
项目评估报告一般应包括以下内容：
（1）项目概况
（2）评估目标
（3）评估依据
（4）评估内容
（5）评估机构与评估专家
（6）评估过程
（7）详细评估意见
（8）存在或遗漏得重大问题
（9）潜在得风险
（10）评估结论
（11）进一步得建议
请参考教材立项管理中项目评估相关内容。
案例四
阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目启动与项目经理角色方面问题得叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸得对应栏内。
案例场景：
A公司就是一家经营纸产品得企业，近几年业务得到了成倍得发展，原来采用手工处理业务得方式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事会研究决定，在公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有得手工作业得方式，同时，请公司副总经理负责此项目得启动。
副总经理在接到任务后，即开始了项目得启动工作。项目经过前期得一些工作后，副总经理任命小丁为该项目得项目经理，小丁组建了项目团队，并根据项目前期得情况，开始进行项目得计划，下表所示为初步项目进度计划表。
项目进度计划表
项目进行了一半，由于公司业务发展得需要，公司副总经理要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项目得提前完工。
[问题1]（7分）
请用400字以内得文字描述您作为项目前期得负责人，在接到任务后将如何启动项目？
项目前期得负责人实际就是公司得副总经理，在项目章程中确定项目经理得人选。作为项目前期得负责人，在接到项目得任务后将开始项目得启动工作。项目得启动包括了以下几个主要活动。
（1）识别项目得需求与目标
（2）解决方案得确定
（3）对项目进行可行性分析
（4）项目立项
（5）项目章程得确定
（6）召开项目启动会议
（7）制订初步得范围说明书
[问题2]（9分）
作为项目经理，您得项目进度控制中得重点就是什么？请描述您在项目进度控制中得甘特图及双代号网络图，并比较甘特图与网络图得区别。
项目时间管理中得重点就是把握好关键路径上得任务，常用得进度计划表示法：
项目网络图与甘特图。（自己简单画出上表得甘特图与网络图（双代号网络图））甘特图与网络图得区别：
甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单得小型项目，但就是，不能系统地表达一个项目所包含得各项工作之间得复杂关系，难以进行定量得计算与分析，以及计划得优化等。
采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在与将来完成得工程内容、各工作单元间得关系，并且可以预先确定各任务得时差。了解关键作业或某一环节进度得变化对后续工程与总工期得影响程度，便于及时地采取措施或对进度进行调整。
[问题3]（9分）
假设公司总经理要求提前完工，作为项目经理将如何处理？请用400字以内得文字描述您应该如何处理？
项目得进度、成本与质量相互关联相互制约，因此，在进度控制与成本管理上考虑如下：
（1）在进度管理上，可以采用赶工得方式（加班）。
（2）投入更多得人力、物力。
（3）重点关注关键路径上得活动，将资源重点投入到关键路径上得关键活动上。
在实际处理得过程中，因为新投入人力到达项目，而且新得人力对项目得熟悉程度不一，新员工需要经过一段时间培训才能适应项目，所以，最佳得方式应该就是采用加班得赶工方法来压缩工期，进而提前完工。同时，项目经理应该调整进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径得长度。
案例五
阅读下述关于项目资源冲突管理得叙述，回答问题1至问题3，并将解答填入答题纸得对应栏内。
案例场景：
某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设得资源尤其就是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目得部分任务交给分包商，一方面要征得甲方得同意，另一方面要求分包商具有相应得保密资质，而保密资质得审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目得交付日期。当项目团队内得工程师完成90%得编码与测试任务时，项目承建单位得一名副总裁承揽了一个新项目，她把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行她新承揽得项目。
[问题1]（8分）
请简要说明发生上述情况得可能原因。
（1）可能就是单位没有对项目进行统一管理，谁得权力大谁得项目就获得优先支持。（2）副总承揽了新得更重要得项目。
（3）项目经理忽视了单位内可能得竞争性项目得出现所带来得风险。
（4）可能就是本项目得绩效不好，已失去了本单位有关方面得支持。
（5）可能就是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或下马。
[问题2]（8分）
简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行。
（1）如果经过评估后，认为项目可行，就应写出充分准备反映项目现状与前景预测得报告，向主管领导汇报、说服与沟通，陈述该项目得重要性与预期得利润，如果项目下马会造成得损失等，以得到及时得与满足要求得资源支持。
（2）因本项目要保密，所以要用本单位可靠又能干得人员。如果单位人手不够，尽量让本单位得其她非涉密项目区社会招聘或外包。
（3）如果剩下不到10%得工作，应说服原来得团队加班赶工以期完成项目。
[问题3]（9分）
请简要叙述如何处理多个项目之间得资源冲突。
（1）建议单位统一管理所有得项目与资源，制订资源在项目之间分配得原则。
（2）定期检查项目得执行情况，根据项目进展情况与企业整体绩效重新排定项目得优先次序，从资源上优先支持重要得与进展良好得项目。
（3）外包。
（4）必要时，增加资源。
（5）建立项目管理体系，设立项目管理办公室（PMO），统一管理单位所有项目。
案例六
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸得对应栏内。
案例场景：
去年年底，某大型企业集团得财务处经过分析发现，员工手机通话量得80%就是在企业内部员工之间进行得。而90%得企业内部通话者之间得距离不到100m。如果能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费，这对集团来说将能节省很大一笔费用，对集团得发展意义相当大。财务处将这个分析报告给了集团得总经理，总经理又把这
个报告转给了集团信息中心主任李某，责成她拿出一个方案来实现财务处得建议。
李某找到了集团局域网得原集成商A公司，反映了集团得需求。A公司管理层开会研究后命令项目经理张某积极跟进，与李某密切联系。张某经过调研，选中了一种基于无线局域网IEEE802、11n改进得新技术“无线通”手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机。这种手机能自动识别“无线通”、移动与联通，其中“无线通”为优先接入。经过初步试验，发现通话效果很好，因为就是构建在集团现有得局域网之上，除去购买专用无线路由器与这种廉价手机之外，内部通话不用缴费。而附近其她单位听说后，也纷纷要求接入“无线通”，于就是张某准备放号并准备收取这些单位适当得话费。
但等到“无线通”在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出，更麻烦得就是，当地政府得主管部门要她们暂停并要对她们罚款。此时张某骑虎难下，欲罢不能。
[问题1]（10分）
造成这种局面得可能原因就是什么？张某在实施“无线通”时可能遇到得风险有哪些？
可能得原因：没有进行项目论证与项目评估。
（1）没有进行系统得可行性分析：包括初步可行性分析与详细可行性分析（或风险分析，或没有进行多方案得比较）。
（2）调研不充分，不了解该技术就是否成熟（或没有调研大规模应用案例）。
（3）没有调研国家政策法规就是否允许。
可能遇到如下风险：
（1）技术风险，张某采用得这种新技术目前还没有成为行业标准
（2）政策风险，张某涉嫌无照运营，这就是目前政策所不允许得。
（3）市场风险（采购风险），系统运行也有风险，因设备供应商可能倒闭而产生。[问题2]（7分）
针对本案例，张某应该在前期进行可行性分析，请问可行性分析得基本内容有哪些？
信息系统项目可行性研究得内容如下：
（1）概述：提出项目开发得背景、必要性与经济意义，确定项目工作得依据与范围、产品交付得形式、种类、数量。
（2）确定需求：调查研究客户得需求，对技术趋势进行分析，确定项目得规模、目标、产品、方案与发展方向。
（3）现有资源、设施情况分析：调查现有得资源（包括硬件设备、软件系统、数据、规章制度等种类与数量，以及这些资源得使用情况与可能得更新情况）。
（4）确定设计(初步)技术方案（或称技术可行性、或搭建系统原型等）：确定项目得总体与详细目标、范围，总体得结构与组成，核心技术与关键问题、产品得功能与性能。
（5）项目实施进度计划建议。
（6）投资估算与资金筹措计划（经济可行性）。
（7）法律法规、政策与操作使用上得问题（操作可行性）。
（8）项目组织、人力资源、技术培训计划：包括现有得人员规模、组织结构、人员层次、个人技术能力与人员技术培训计划等。
（9）经济与社会效益分析（效果评价）。
（10）合作/协作方式。
或者按照教材：
（1）投资必要性
（2）技术得可行性
（3）财务可行性
（4）组织可行性
（5）经济可行性
（6）社会可行性
（7）风险因素及对策
[问题3]（8分）
请用200字以内文字简要叙述张某为走出这样得局面，可能采取得措施。
（1）停止放号，系统地运行只局限在本公司办公场所。
（2）同时咨询就是否有政策（法规）限制。
（3）改进技术方案。
（4）寻找替代方案，如果目前得技术方案改进后也不能被接受，则考虑其她得方案。
二、项目范围管理案例
项目管理得9大知识领域均会对项目得最后成功产生积极影响。然而，从9大知识
领域对项目成功产生影响得轻重程度上来瞧，项目范围管理就是最为重要得。
项目范围就是指产生项目产品所包括得所有工作及产生这些产品所用得过程。项目干系人必须在项目要产生什么样得产品方面达成共识，也要在如何产生这些产品方面达成一定得共识。
项目范围管理就是指对项目包括什么与不包括什么得定义与控制过程。这个过程用于确保项目组与项目干系人对作为项目结果得项目产品以及生产这些产品所用到得过程有一个共同得理解。
按照PMBOK2004中得定义，项目范围管理得过程包括范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认与范围控制。
制约项目得约束条件主要有范围、时间与成本。在一个项目中，这三个条件就是相互影响、项目制约得，而且往往就是由于范围影响了时间与成本。项目一开始确定得范围小，那么它需要完成得时间以及耗费得成本也必然小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目得范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变得让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力与物力，整个项目就像一个无底洞，对项目最后结束谁得心里也没底。这种情况得出现对于公司得高层管理者来说，就是最不希望瞧到得，然而这样得情况出现并不罕见。造成这样得结果就就是由于没有控制与管理好项目得范围。可见，在项目得三约束中范围得影响最重要。
案例一
阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题得叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸得对应栏内。
案例场景：
某软件公司承担了A公司得一个ERP系统开发项目，在项目得实施过程中，系统需求似乎永远无法确定，用户说不清楚自己得需求，怎么做她们都不满意，功能不断增加，用户上周说要这个功能，今天说要这个功能，李部长认为这个功能该这样做，而王经理认为这样做不行，结果让软件开发人员无所适从。
该项目已经进行了两年多，项目何时结束还就是处于不明确得状态，因为用户不断有新得需求提出来，项目组也就要根据用户得新需求不断去开发新得功能。大家对这样得项目已经完全丧失了信心。
软件公司针对目前出现得局面，派出项目管理专家刘工负责ERP项目组得管理工
作，刘工通过对项目文档分析与A公司相关人员得沟通认识到，这个项目一开始就没有明确界定整个项目得范围，在范围没有明确得情况下，又没有一套完善得变更控制管理流程，任由用户怎么说就怎么做，也就就是说，一开始游戏规则就没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。
刘工认为，要使项目回到正常轨道上来，首先必须做好项目范围管理工作。[问题1]（8分）
请用400字以内得文字，说明范围管理应该包括得主要内容。
范围包括产品范围与项目范围，范围管理就就是根据客户提出得目标形成系统功能，并经客户确认得过程。范围管理保证项目包含了所有要做得工作而且只包含要做得工作，它主要涉及定义并控制哪些就是项目范畴内得，哪些不就是。
项目范围管理应该包括：需求收集；项目范围计划编制；范围定义——详细范围说明书；创建工作分解结构WBS；范围确认；范围控制——主要范围变更控制。
[问题2]（8分）
请用400字以内得文字，说明本项目在范围管理方面出现得问题。
参照范围管理流程说出哪些没做到或做得不好即可。
[问题3]（9分）
如果您就是刘工，面对本项目在范围管理上出现得混乱局面，应该如何处理呢？
参照项目范围管理流程谈。
案例二
阅读以下关于项目范围管理方面问题得叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸得对应栏内。
案例场景：
某信息系统项目较为复杂，有许多需要进行得工作，老刘就是这个项目得经理，为了更好地制定项目计划，更有效地对项目实施过程进行管理与控制，老刘需要对项目开发过程可能涉及得工作进行分解。老刘得助手对开发过程进行了分解，认为可以划分为5大块：确定需求、设计、研发、测试与安装，如下表所示：
老刘认为，制订WBS就是项目范围管理中得重要过程，一个详细得工作分解结构对项目管理工作很有好处，但助手得工作分解结构并不完整。
[问题1]（15分）
请用400字以内文字，说明您对WBS得理解，创建WBS有哪些作用？老刘得助手在创建WBS中遗漏了哪些工作？
WBS将项目分解为小得、可以管理得工作单元。WBS得最底层就是工作包，最终得工作包必须有明确可验证得交付成果，逻辑上不可再分，在WBS中需要对各层各个分解进行编码。
创建WBS得主要作用：
（1）防止应该做得工作被遗漏，也防止范围蔓延或镀金。
（2）方便项目团队沟通，项目成员很容易找到自己负责部分在整个项目中得位置。（3）防止不必要得变更。
（4）提供一个基本得资源估算依据。
（5）帮助获取团队认同与创建团队。
老刘得助手得WBS不完整，遗漏了“项目管理”这项工作。
[问题2]（5分）
请补充完整本项目树型结构得WBS，并用三位数字给每项工作编码。
[问题3]（5分）
在200字内，叙述创建WBS中应该把握什么原则。
（1）在各层次上保持项目得完整性，避免遗漏必要得组成部分。
（2）一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉丛属。
（3）相同层次得工作单元应用相同得性质。
（4）工作单元应能分开不同责任者与不同工作内容。
（5）便于满足项目管理计划、控制得管理需要。
（6）最低层工作应该具有可比性，就是可管理得，可定量检查得。
（7）应包括项目管理工作（因为就是项目具体工作得一部分），包括分包出去得工作。案例三
阅读以下关于项目范围管理与需求管理方面问题得叙述，回答题1至题3，将解答填入答题纸得对应栏内。
案例场景：
黄工负责某基金投资公司得一个证券分析系统项目得研发，率领项目组进驻该基金公司进行研发已经快一年了，现在项目已经接近尾声，但似乎并没有交付得意思。从系统试运行那天起，用户就不断提出新需求，似乎总就是有新得需求要项目研发方来做，基金公司得经理在试用系统时，经常把自己得新思路讲给黄工，要求优化系统功能，项目变成了一个无底洞，没完没了地往下做。
黄工要求结项，但基金公司以系统功能没有满足需求为由而推迟验收，要求继续完善。黄工查阅了项目开发合同，而合同中并没有对需求得详细描述。此时，国家新出台了一项投资法规，依据这个法规，系统得一些功能肯定又要修改，虽然这些功能不影响系统得正常运行，但这些功能需求似乎仍在合同规定得范围之内，这些功能得需求开发也需要大量得时间与人力。
黄工认为，含糊得需求与范围经常性得变化严重影响了项目得进展，她必须寻找良策以管理范围，促使项目早日完工。
[问题1]（8分）
请用200字以内得文字，指出本项目开发中存在得问题。
（1）在开发合同没有明确系统地需求，没有进行范围确认
（2）对需求变更没有规范管理，变更没有依据。
（3）项目得范围制订太模糊，无法作为验收得依据。
（4）在合同中没有描述新法规出台给项目带来得风险，无法界定就是否在项目范围内，也没有应对措施。
[问题2]（8分）
请用200字以内得文字，建议黄工该如何解决现在得问题。
（1）与客户进行沟通，明确系统得需求，与用户进行一次范围确认，可以以技术附件得形式或补充协议形式，要求用户签字确认。
（2）规范变更控制流程，规范新增需求与需求变更管理得流程，对范围变更进行控制。
（3）与基金公司得项目负责人一起重新核实项目得范围，制订分阶段交付时间表与验收依据。
（4）针对新法规得出台对项目得影响，与基金公司德项目负责人协商，说明新功能得需求开发需要增加时间与人力得现实情况，增加项目投资与延长项目得交付时间，或将新功能在项目得二期工程中实现，对现有得系统功能先行验收，完成本期项目得交付。
[问题3]（9分）
请用400字以内得文字，论述需求开发、需求管理与范围管理得区别与联系。（1）通过需求开发来获取项目得需求，在此基础上确定项目得范围、进行项目范围管理。
（2）需求管理就是对已批准得项目需求进行全生命周期得管理，其过程包括需求管理定义、需求管理流程、制订需求管理计划、管理需求与实施建议等，主要内容就是需求追踪管理与需求变更管理。
（3）对于项目需求，可以根据需求得紧急重要程度、项目本身与甲乙双方得实际情况，分歩或分期满足。确定每期应满足得需求后，本期得范围管理就有了基础。（4）需求管理处理需求得变更，需求得变更会引起项目范围得变更。
案例四
阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题得叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸得对应栏内。
案例场景：
随着中国电信获得3G牌照，各地电信分公司开始启动MBOSS系统建设。A信息集成公司高层认为这就是一个公司发展业务得机遇，因为公司在3G与MBOSS系统得建设上有很多技术积累，有很强得技术力量，为了开拓市场，公司招聘了许多销售人员，经过简单得培训后，就去参加各地电信公司得MBOSS系统投标，并且中标了某省电信公司得MBOSS系统得建设项目。
夏工承担了这个MBOSS项目得实施工作，率领项目组进驻该电信公司开始实施项目。
随着系统实施，问题开始显现，项目组与电信公司就系统范围问题不断争论。夏工经过了解，原来公司得销售人员为了尽快签单，刻意回避了现在争论得问题，成为双方合作与实施中得定时炸弹，同时，公司得销售人员并不十分了解MBOSS系统，甚至不了解本公司产品得功能，至于对行业存在问题得了解就更难说了。她们得主要特长就是“关系学”，在接触客户甚至签单得过程中，销售人员往往会过度承诺，她们关
心得就是“签单”，也就就是“成交”，而负责实施得项目组关心得就是“客户满意”，也就就是“成功”。
[问题1]（8分）
请用200字以内得文字，说明夏工在项目范围管理方面遇到问题得可能原因。
夏工在项目范围管理方面遇到问题得原因就是由于公司内部销售与技术部门之间得矛盾，就是公司对两类人员有不同得考核指标，可能对前者得考核就是完成多少销售额，对后者得考核就是完成多少服务天数。
[问题2]（8分）
请用200字以内得文字，说明项目范围管理如何处理好销售与实施得关系。
（1）对销售人员进行3G与MBOSS系统方面得培训，使销售人员了解业务与系统功能。
（2）改变考核方式，将销售与技术挂钩，使销售人员不敢过度承诺。
（3）做好客户关系，充分了解客户需求，同时使客户充分了解MBOSS系统。
[问题3]（9分）
如果您就是夏工，面对项目存在得问题，应当如何处理呢？
（1）建议双方得项目经理要尽快坐到一起，对于在合同框架体系下承诺得内容要清晰地表达出来，澄清模棱两可得描述。
（2）对于在合同外得需求或者变更需求，需要通过范围管理得变更流程来控制。（3）定义一个实际可行得范围管理流程。
案例五
阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题得叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸得对应栏内。
案例场景：
某钢厂得信息化建设非常落后，几乎没有系统硬件及网络平台；企业各业务部门得管理几乎都处于手工管理状态或信息孤岛状态，大大制约了企业管理效率与管理水平得提高，准备上一套ERP项目来改变现状。
A软件公司中标了这个ERP项目，在项目实施中，采用了SAP公司得ASAP实施方法，并借鉴了其她公司得管理经验，进行了有效得项目范围管理。为了防范范围变更得风险，在项目组织、管理制度、实施策略及实施方法上制定了有效得项目范围管理方法，因而取得了良好得效果，在整个实施过程中，只在项目业务蓝图阶段发生过两
次小得业务变更，一次大得业务变更，且并未对整个项目得实施进度产生重大影响。A项目组经过4个月得艰苦努力，为钢厂搭建了网络、硬件、软件平台（SAP公司得），完成了ERP项目得建设。ERP系统得建立使钢厂实现了对企业资源一体化得控制与管理，有效地提高了管理水平及管理效率，实现了企业得物流、信息流、资金流得高度统一。如此高效得项目实施效率得益于项目组全体成员与客户得努力工作，但有效得项目范围管理无疑奠定了项目成功得基础。
[问题1]（8分）
请用200字以内得文字，说明项目启动阶段得范围管理方法有哪些。
项目启动阶段得范围管理包括：
（1）分阶段实施得实施策略。
（2）组建包括用户经理与用户业务经理、关键用户在内得项目组织结构。
（3）充分得需求调研，在此基础上编制用户需求说明书。
[问题2]（8分）
请用200字以内得文字，说明计划阶段得项目范围管理方法有哪些。
（1）制订范围计划。
（2）范围定义。
[问题3]（9分）
请用200字以内得文字，说明在各个阶段执行过程中得范围管理方法有哪些。
（1）项目例会制度。
（2）项目周报与月报制度。
（3）项目监理制度。
三、项目时间管理案例
项目得时间管理包括使项目按时完成所必须得管理过程。按照PMBOK2004中得定义，这些过程包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划与进度控制。
在一个项目计划中，进度安排得准确程度比成本估算得准确程度更重要，影响进度得因素有很多，进度失控会导致成本得增加，引起客户得不满，甚至引起合同纠纷与项目失败。在考虑进度安排时，要把人员得工作量与花费得时间联系起来，合理分配工作量，使用多种时间控制工具来监控项目得执行。作为项目经理，在出现项目拖期时，应该采用有效得时间控制方法，将项目拖回正常得轨道，或尽可能将项目得拖期
缩短，确保项目得按时完成。
案例一
阅读下面关于项目管理问题得叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸得对应栏内。
案例场景：
小陈就是负责某系统集成项目得项目经理。经过项目组对所需工作进行分解，明确了项目得范围，通过活动定义、活动排序与活动资源估算等过程后，收集到一张工作分解结构表，如下：
小陈根据上表画出了本项目得双代号网络图，并计算出了项目得工期。在与客户进行反复沟通后，项目组决定，在考虑对质量影响得情况下，进行网络计划工期优化。[问题1]（13分）
请画出本项目得双代号网络图，并计算出项目得工期，并指出关键路径。
图省略自己画出
这个项目得工期为18天
共有四条关键路径：ACEGIL\ACEGJL\ACFIL\ACFJL
[问题2]（6分）
在网络图中，所提到得工期一般分为三种情况，即计算工期、要求工期与计划工期。请用100字以内得文字，说明它们得含义。
（1）计算工期：根据网络计划时间参数计算而得得工期。
（2）要求工期：任务委托人所提出得指令性工期。
（3）计划工期：根据要求工期与计算工期所确定得作为实施目标得工期。
[问题3]（6分）
如果在项目得网络图中有多条独立得关键路径，考虑对质量得影响，优先选择得压缩对象应就是这些条关键路径上得工作组合。请从下列选项中选择出您认为正确得答案。并回答网络计划得优化都包括哪些优化？
A 资源消耗量之与最小
B 直接费用率之与最小
项目管理的5大过程分别是： 1）启动过程、2）规划过程、3）执行过程、4）监控过程、5）收尾过程 9大知识领域分别是： 1）项目整合管理、2）项目范围管理、3）项目时间管理、4）项目成本管理、5）项目质量管理、6）项目人力资源管理、7）项目沟通管理、8）项目风险管理、9）项目采购管理 44个定义分别是： 项目整体管理 1. 制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。 2. 制定项目初步范围说明书–制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。 3. 制定项目管理计划–将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动 形成文件，使其成为项目管理计划。F 4. 指导与管理项目执行–执行项目管理计划所确定的工作，实现项目范围说明 书明确的项目要求。 5. 监控项目工作–监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程， 以便满足项目管理计划中确定的实施目标。 6. 整体变更控制–审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过 程资产。 7. 项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。 项目范围管理 8. 范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围， 以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。 9. 范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。 10. 制作工作分解结构将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管 理的组成部分。 11. 范围核实正式验收已经完成的项目可交付成果。 12. 范围控制控制项目范围的变更。 项目时间管理 13. 活动定义 确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。 14. 活动排序 确定各计划活动之间的依存关系，并形成文件。 15. 活动资源估算 估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。 16. 活动持续时间估算 估算完成各计划活动所需工时单位数。 17. 制定进度表 分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因 素，从而制定项目进度表。 18. 进度控制 控制项目进度表变更。 项目费用管理 19. 费用估算 估算完成项目各项活动所需资源的费用近似值。 20. 费用预算 汇总各单个活动或工作细目的估算费用，确定一个费用基准。 21. 费用控制 对造成费用偏差的因素施加影响，并控制项目预算的变更。
IT项目管理的三五九――九大知识领域 三、项目管理的九大知识领域 项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有很多项目管理软件，如：MicrosoftProject、P3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。 1、项目整体管理知识 项目的整体管理，或者说是综合管理也不为错，它是综合运用其他八个领域的知识，合理集成与平衡各要素之间的关系，确保项目成功完成的关键。 项目的整体管理包括三个主要过程： 项目计划制定：即收集各种计划编制的结果，并形成统一协调项目计划文档。 项目计划执行：通过执行项目计划的活动，来实施计划。 整体变更控制：控制项目的变更。 项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带领团队实现项目的目标；当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，负责拍板定夺；并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。总而言之，项目经理主要负责项目的整体管理，这也是项目成功的关键。
回顾以前负责的项目，觉得主要存在以下问题： 未找到项目发起人，或者项目发起人不明确，常把自己当成项目发起人； 项目交付成果定义不清，以致后收尾时无法对照计划进行验收； 缺少组织结构描述； 对项目的控制未能规范化，尤其是项目范围的变更控制； 风险管理未得到重视，只是在项目组内讨论，并停留在项目负责人的头脑中； 缺乏项目干系人分析； 没有规范的进度报告，项目进展报告随意性较大。 要有效的开展项目管理，引用项目管理的知识体系与方法工具，先依样画葫芦，通过实践，进一步领会这些内容是必须的。 2、项目范围管理知识 项目范围的不确定，会导致项目范围的不断扩大，作为项目经理，在项目开始时，就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无歧意的范围说明文档――项目章程。然后为了保证项目的实施，明确项目组成员的工作责任，还必须分解项目范围，使之成为更小的项目任务包――工作分解结构（WBS）。 后还有就是要认识到项目本身不是孤立的，因此有时范围的变更也是必须的，关键是当变更发生时，如何加以控制。
PDPM项目管理十大知识域 PDPM（产品开发项目管理的英文首字母简写）是RDPM在产品开发项目 管理中的拓展，和RDPM一样，做好产品开发项目管理，项目经理在产品开 发项目管理上应具备的知识体系可以划分为十大知识域，包括整体管理、价值管理、范围管理、质量管理、目标成本管理、时间管理、财务管理、风险管理、人力资源管理和采购管理，掌握这些项目管理知识对做好产品开发管理具有重大意义。根据这些知识域在产品开发项目管理中的重要性，这十大“知识域”形成的项目管理知识体系架构图如下所示。其核心是价值管理，体现了产品开发项目以客户价值为中心的项目开发宗旨。围绕价值管理的是范围管理，聚焦客户的需求，避免项目范围的蔓延，将优先的资源投入到确定的边界范围内。围绕范围管理的是质量、成本、进度，以及外围的人力资源管理、采购管理、风险管理、财务管理，最外面的整体管理。 1.价值管理：产品开发项目中的价值管理包括价值分析、价值定义、和价值 控制，产品开发项目的价值既包含项目产出的价值以及项目运作所产生的价值，即：对客户的价值和对公司带来的价值，如产品开发项目对客户的价值是什么？解决客户什么问题？该项目对公司来讲，带来哪些好处？从财务什么、战略上、技术积累上。价值管理包括分析价值、定义价值、价值控制和传递价值等活动。 2.范围管理：收集和定义项目的需求，标识项目的交付，通过变更控制及验 收活动，确保项目交付满足客户要求。范围管理包括范围分析、范围定
义、范围控制和范围验收等活动。 3.质量管理：包括制定项目质量策略、目标以及支撑目标达成的过程和关键 措施，遵循企业产品开发流程或其他相关标准、要求对项目进行质量管 理，确保项目的过程和交付符合项目的质量要求。项目经理要传达正确的质量导向，明确质量要求，注意平衡好进度和质量的关系，防范为追求进度而牺牲质量。 4.目标成本管理：目标成本管理是一种基于市场竞争，基于公司盈利，要求 产品按照预定的目标成本进行设计的一种成本管理方法。项目经理要根据产品市场的定位，综合考虑采购成本、制造成本、服务成本、销售成本等E2E因素，明确产品的目标成本要求，保证从设计上实现目标成本。目标成本管理包括：目标成本分解、目标成本设计、目标成本的实现与验证等活动。 5.时间管理：管理和控制项目的交付时间和进度，确保项目按计划进行， 最终按时完成。项目经理重点关注产品开发、上市的节奏，保证开发资 源利用效率最佳。同时，做好跨领域的依赖关系管理。时间管理包括活 动定义、活动评估、活动排序、进度计划制定、进度控制等活动。 6.财务管理：对完成项目活动所需的费用进行预算和管理，确保项目费用 在预算范围内可控；估算项目的预期收入，并对项目期间的实际收入进 行管理，确保项目投资合理有效。项目经理首先要关注产品盈利，确保 制造毛利率、销售毛利率、贡献利润率的达成。财务管理包括费用评估 与预算、费用的控制等活动。 7.风险管理：对可能影响项目的进度、质量、范围等的不确定因素等进行 主动应对和管理，降低或者消除不确定因素对项目的影响。项目经理要 重点关注市场风险对产品的影响，如客户的采购策略从分散采购到集中 采购，导致毛利率下降；市场中出现了跨界竞争的新的竞争对手；关键 器件不能如期到货等。风险管理包括：风险管理规划、风险识别、风险 分析、制定风险应对计划、控制风险等活动。 8.人力资源管理：建立、管理和领导项目团队，确保项目人力资源和团队
项目管理知识体系中的九大知识领域]1.4 [原创 2009-2-9 10:38:18【作者】乔东 1.4项目管理知识体系中的九大知识领域 九大知识领域，是项目管理知识体系的重要内容，涉及内容非常广泛，在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容和关键点作一介绍，如需了解更为详细的内容，请参考PMBOK以及相关的专业论著。 1.4.1集成管理 集成管理是项目管理九大知识领域中的第一个领域，与其它八个知识领域相比，这个领域的内容比较特殊，它并没有提供具体的知识点和具体的操作方法，而是反复强调围绕项目的全局观，在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间，对各种内容进行集成，使各个相关方面形成有机的整体，保持管理上的一致性。这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛，但对于企业级项目管理体系建设来说，则是非常具有指导意义的。 下面是项目管理中几个常见的集成方面的问题： 1、将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。例如在整体项目计人力资源计划、质量管理计划、成本管理计划、时间管理计划、要包括范围管理计划、划中， 沟通计划、风险管理计划、采购计划等，将这些不同的管理计划有机的结合起来，使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致. 2、将项目的各个过程有机的集成起来。在后面我们会提到项目的五大过程——启动、计划、执行、控制、收尾。这些过程在整个项目当中，在项目的各个阶段当中，都可以根据管理的需要灵活运用，但是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求，这五大过程之间的关系会在后面的章节中进行介绍。 3、项目管理与企业日常运营管理的集成。不论企业是以项目方式从事主营业务，还是利用项目从事改革、创新，都存在着项目与企业日常运营之间的关系。在项目过程中通常会占用企业资源，也会对企业的日常工作产生一定的影响，如何协调资源、配合工作，同时满足两方面的需要，这就是经常遇到的一种集成管理的要求。例如在创新活动中，项目会产出成果，可能形成面向内部用户或外部客户的产品，企业就要考虑围绕这些产品的销售、支持服务等一系列的企业运营中的问题，因此，企业往往在项目初期定义项目成果时，就要求考虑项目成果在以后的企业运营中的管理问题。 4、项目生命周期与产品生命周期的集成。企业管理的核心内容都是围绕产品的（包括服务型产品），企业一定会对产品的生命周期进行管理，在产品的整个生命周期当中，产品的每一次进步，都是以项目的方式来实现的，从市场调研、可行性分析、产品设计、产品生产、市场促销、产品改进等各个不同的阶段，都可以单独成为项目。这时的项目的生命周期包含在产品的生命周期当中，项目的成果成为产品发展的阶段成果。因此，在项目管理中，还要同时兼顾产品长远发展的需要。 5、项目范围与产品范围的集成。当一个产品由不同的部分组成时，每个部分都可以单独生产时，就一定存在着项目范围与产品范围集成的要求。例如在汽车装配厂，需要从许多不同的加工厂采购不同的零部件来进行装配，对于零部件加工厂来说，设计、改进零部件的考虑对整车而是要考虑该零部件与其它相关部分的配合关系，不能孤立的对待，创新项目， 的影响。如果把整车涉及的全部零部件看作是产品范围，针对某个零部件的改进就是单个项目的
项目管理知识体系指南 (PMBOK GUIDE) 第4版 声明 作为项目管理协会（PMI）的标准和指南，本指南是通过相关人员的自愿参与和共同协商而开发的。其开发过程汇集了一批志愿者，并广泛搜集了对本指南内容感兴趣的人士观点。PMI 管理该开发过程并制定规则以促进协商的公平性，但并没有直接参与写作，也没有独立测试、评估或核实本指南所含任何信息的准确性、完整性或本指南所含任何判断的有效性。 因本指南或对本指南的应用或依赖而直接或间接造成的任何人身伤害、财产或其他损失，PMI 不承担任何责任，无论特殊、间接、因果还是补偿性的责任。PMI 不明示或暗示地保证或担保本指南所含信息的准确性与完整性，也不保证本指南所含信息能满足你的特殊目的或需要。PMI 不为任何使用本标准或指南的制造商或供应商的产品或服务提供担保。 PMI 出版和发行本指南，既不代表向任何个人或团体提供专业或其他服务，也不为任何个人或团体履行对他人的任何义务。在处理任何具体情况时，本指南的使用者都应依据自身的独立判断，或在必要时向资深专业人士寻求建议。与本指南议题相关的信息或标准亦可从其他途径获得。读者可以从这些途径获取本指南未包含的观点或信息。 PMI 无权也不会监督或强迫他人遵循本指南的内容，不会为安全或健康原因对产品、设计或安装进行认证、测试或检查。本指南中关于符合健康或安全要求的任何证明或声明，都不是PMI 做出的，而应由认证者或声明者承担全部责任。 前言 本指南取代《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）第 3 版。自第 3 版发行以来，项目管理协会（PMI）收到了数以千计的关于改进 PMBOK指南第 3 版的宝贵建议。这些建议都已经过审阅，并适当地采纳到第 4 版中。 根据这些建议和项目管理知识体系本身的发展，PMI 的志愿者对PMBOK指南第 3 版进行了更新。 PMBOK指南第 3 版更新项目的章程是： 1．修订本标准以避免与 PMI 的任何其他标准存在矛盾。 2．确保本标准概念连贯、语句清晰；确保术语定义恰当，且与其他出版物中的术语保持一致。3．研究生命周期在项目中的应用情况，并对相关内容进行必要的修订或扩充。 4．检查项目管理的 5 大过程组和 44 个过程，确定是否需要合并、删除某些过程或增加某些新过程，以使本标准更清楚、明确。 5．确保对知识领域的更新与标准小组所定义的过程、输入和输出保持一致。 第 3 版与第 4 版的主要差异概括如下： 1．所有过程名称都采用动宾结构。
项目管理九大知识领域 1.项目范围管理是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 2.项目时间管理是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。 3.项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 4.项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 5. 人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 6.项目沟通管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 7.项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 8.项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 9.项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等
目录
1、项目范围管理 做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。 几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。项目本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。即便这样仍然有许多不确定因素，搞得人心烦意乱。当时我牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。我的同事经验比较丰富，他给我说了一个他自己的亲身经历。那时候他在深圳参与一个证券项目，当时软件开发管理非常不规范，基本上是了解需求后就编程序，根本没有太多的交流，需求文档就更没有了。系统开发出以后，用户不断提出新需求。每天追着开发人员解决问题，项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，按他的说法是项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。 这个故事刚听起来感觉非常可笑，当我自己真正做项目负责人时才体会到这其实是一个项目范围管理的问题。上面提到我所参与的项目中花费大量时间用于需求调研也是为了确定项目范围。作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。孙子兵法中提到“知己知彼，百战不殆”，在一个项目中我们应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。那么，首先要明确的是项目范围管理中的范围是如何定义的？ 什么是范围？ 我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。
项目管理九大知识领域 1、项目范围管理就是为了实现项目的目标,对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定,范围的规划,范围的调整等。 2、项目时间管理就是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定,活动排序,时间估计,进度安排及时间控制等项工作。 3、项目成本管理就是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置,成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 4、项目质量管理就是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划,质量控制与质量保证等。 5、人力资源管理就是为了保证所有项目关系人的能力与积极性都得到最有效地发挥与利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘与项目的班子建设等一系列工作。 6、项目沟通管理就是为了确保项目的信息的合理收集与传输所需要实施的一系列措施,它包括沟通规划,信息传输与进度报告等。 7、项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别,风险量化,制订对策与风险控制等。 8、项目采购管理就是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划,采购与征购,资源的选择以及合同的管理等项目工作。 9、项目集成管理就是指为确保项目各项工作能够有机地协调与配合所展开的综合性与全局性的项目管理工作与过程。它包括项目集成计划的制定,项目集成计划的实施,项目变动的总体控制等
目录 目录 (2) 1、项目范围管理 (3) 2、项目时间管理 (7) 3、项目成本管理 (10) 4、项目质量管理 (12) 5、项目人力资源管理 (14) 6、项目沟通管理 (17) 7、项目风险管理 (21) 8、项目采购管理 (25) 9、项目集成管理 (29)
项目管理九大知识领域—项目时间管理 “按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。 磨刀不误砍柴功 时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构（WBS）。由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理。 怎样把时间“分解”？ 1、项目活动定义 将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构（WBS）可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。例如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。 2、活动排序 在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。在这里，既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作，例如在最终的硬件环境中进行软件测试等工作。 设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。
项目管理知识体系中的九大知识领域 九大知识领域，是项目管理知识体系的重要内容，涉及内容非常广泛，在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容和关键点作一介绍，如需了解更为详细的内容，请参考PMBOK以及相关的专业论著。 1.4.1集成管理 集成管理是项目管理九大知识领域中的第一个领域，与其它八个知识领域相比，这个领域的内容比较特殊，它并没有提供具体的知识点和具体的操作方法，而是反复强调围绕项目的全局观，在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间，对各种内容进行集成，使各个相关方面形成有机的整体，保持管理上的一致性。这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛，但对于企业级项目管理体系建设来说，则是非常具有指导意义的。 下面是项目管理中几个常见的集成方面的问题： 1、将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。例如在整体项目计划中，要包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划等，将这些不同的管理计划有机的结合起来，使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致. 2、将项目的各个过程有机的集成起来。在后面我们会提到项目的五大过程——启动、计划、执行、控制、收尾。这些过程在整个项目当中，在项目的各个阶段当中，都可以根据管理的需要灵活运用，但是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求，这五大过程之间的关系会在后面的章节中进行介绍。 3、项目管理与企业日常运营管理的集成。不论企业是以项目方式从事主营业务，还是利用项目从事改革、创新，都存在着项目与企业日常运营之间的关系。在项目过程中通常会占用企业资源，也会对企业的日常工作产生一定的影响，如何协调资源、配合工作，同时满足两方面的需要，这就是经常遇到的一种集成管理的要求。例如在创新活动中，项目会产出成果，可能形成面向内部用户或外部客户的产品，企业就要考虑围绕这些产品的销售、支持服务等一系列的企业运营中的问题，因此，企业往往在项目初期定义项目成果时，就要求考虑项目成果在以后的企业运营中的管理问题。 4、项目生命周期与产品生命周期的集成。企业管理的核心内容都是围绕产品的（包括服务型产品），企业一定会对产品的生命周期进行管理，在产品的整个生命周期当中，产品的每一次进步，都是以项目的方式来实现的，从市场调研、可行性分析、产品设计、产品生产、市场促销、产品改进等各个不同的阶段，都可以单独成为项目。这时的项目的生命周期包含在产品的生命周期当中，项目的成果成为产品发展的阶段成果。因此，在项目管理中，还要同时兼顾产品长远发展的需要。 5、项目范围与产品范围的集成。当一个产品由不同的部分组成时，每个部分都可以单独生产时，就一定存在着项目范围与产品范围集成的要求。例如在汽车装配厂，需要从许多不同的加工厂采购不同的零部件来进行装配，对于零部件加工厂来说，设计、改进零部件的创新项目，不能孤立的对待，而是要考虑该零部件与其它相关部分的配合关系，考虑对整车的影响。如果把整车涉及的全部零部件看作是产品范围，针对某个零部件的改进就是单个项目的项目范围，那么项目范围就应该与产品范围进行有效的集成。 6、不同部门的成果的集成。当一个项目涉及企业内外多个部门和单位时，特别是当项目在企业中处于职能式或弱矩阵式组织结构时，通常会出现各个部门分头完成自己所分管部分的任务，将各自的成果提交给项目，那么在项目中就必须将这些成果集成在一起，形成项目的整体成果。 7、项目中不同约束条件的集成。不同的利益干系人可能会对项目提出不同要求，各种各样的外部因素会对项目形成不同的约束条件，例如外部法规的强制性要求、企业内部的管理要求、不同领导和部门的限制性要求、内部资源自身的特殊要求、项目发起者对项目本身的相关要求等，为项目管理勾画出了项目的边界，这个边界就直接反映出各个方面的约束条件的集成结果。 还有许多其它方面的集成问题，这里不能一一列举。由此可以看出，项目并不是孤立存在的，它受到来自项目内部和外部的多方面的影响，要管理好项目，就必须有很强的全局观。因此，在企业级项目管理
《项目管理》案例集 囊括十大知识领域共74个案例 2016/1/28 《项目管理》案例集 目录 一、项目整体管理案例 (01) 二、项目范围管理案例 (13) 三、项目时间管理案例 (20) 四、项目成本管理案例 (36) 五、项目质量管理案例 (50) 六、项目人力资源管理案例 (60) 七、项目沟通管理案例 (71) 八、项目风险管理案例 (81) 九、项目采购管理案例 (90) 本案例集共收集了囊括项目管理十大知识领域得74个案例及分析答案。
十、项目变更管理案例........................................................................、 (102) 十一、综合案例.....................................................................、、 (114) 一、项目整体管理案例 项目得整体管理在项目管理得9个知识领域中处于核心位置，其功效就就是用来整合其她8个知识领域。项目经理则要起到关键性得组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各样得资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。 项目整体管理就是围绕项目管理计划得制定、执行与控制进行得，通过项目资源得整合，将项目所有得组成要素在恰当得时间、正确得地方、与合适得人物结合在一起，以成功地完成项目。 按照PMBOK2004中得定义，项目整体管理得过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监督与控制项目工作、整体变更控制与项目收尾。 案例一 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题得叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸得对应栏内。 案例场景： A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统得软件项目，王工作为公司派出得项目经理，带领项目组开始进行项目得研发工作。 王工以前就是一名老技术人员，从事Java开发多年，就是个细心而又技术扎实得老工程师。在项目得初期，王工制定了非常详细得项目计划，项目组人员得工作都被排得满满得，为加快项目得进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项目得进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都就是在当天早上才安排当天得工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱得局面。 项目组中得一名技术人员甚至在拿到项目计划得第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头得程序。 一边就是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边就是分公司管电子政务项目得张总在批评王工开发任务没有落实好。
项目管理的五个过程和九大知识领域 项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，如设备消缺、会议组织、技术竞赛、结婚典礼以及家居装修等等，都可以看作是项目。在这些项目的实施过程中，都存在项目管理问题，不过，实际生活与工作中，可能更多关注的事情本身，而对做好事情相关的组织、计划、控制等过程相对缺少关注，或者没有经验与能力加以关注。 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。 一、项目管理的三个约束条件 任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。 1．项目的范围约束 项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。 因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。 2．项目的时间约束 项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。 在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。 3．项目的成本约束 项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量，一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。关键是通过成本核算，能让项目干系人，了解在当前成本约束之下，所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。 在我们实际完成的许多项目中，多数只重视项目的进度，而不重视项目的成本管理。一般只是在项目结束时，才交给财务或计划管理部门的预算人员进行项目结算。对内部消耗资源性的项目，往往不做项目的成本估算与分析，使得项目干系人根本认识不到项目所造成的资源浪费。因此，对内部开展的一些项目，也要进行成本管理。
项目管理九大领域知识介绍 (1)项目整体管理 项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动;包括制定项 目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段六个过程。 (2)项目范围管理 (3)项目时间管理 项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程;包括定义活动、 排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度六个过程。 (4)项目成本管理 项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工;包括估算成本、制定预算、控制成本 三个过程。 (5)项目质量管理 项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求;包括规划质量、实施质量保证、实施质量控制三个过程。 (6)项目人力资源管理 项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程; 包括制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队、管理项目 团队四个过程。 (7)项目沟通管理
(8)项目风险管理 项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对规划和风险控制等各个过程;主要目标是提高项目积极事件的概率 和影响，降低项目消极事件的概率和影响;包括规划风险管理、识别 风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、监 控风险项目风险管理六个过程。 (9)项目采购管理 项目采购管理包括从项目组织外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程;包括规划采购、实施采购、管理采购、结束采购四 个过程 1、设置项目管理的专门机构，对项目进行专门管理。项目的规 模庞大、工作复杂、时间紧迫;项目的不确定因素多，有很多新技术、新情况和新问题需要不断研究解决;而且，项目实施中涉及部门和单 位较多，需要相互配合、协同攻关。因而，对此应单独设置专门机构，配备一定的专职人员，对项目进行专门管理。 2、设置项目专职管理人员，对项目进行专职管理。有些项目的 规模较小，工作不太复杂，时间也不太紧迫，项目的不确定因素不多，涉及的单位和部门也不多，但前景不确定，仍需要加强组织协调，对于这样的项目，可只委派专职人员：进行协调管理，协助企 业的有关领导人员对各有关部门和单位分管的任务进行联系、督促 和检查，必要时，也可以为专职人员配备助手。 (1)一次性 一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同 的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。 (2)独特性 (3)目标的确定性 项目必需有确定的目标：
1.4项目管理知识体系中的九大知识领域 九大知识领域，是项目管理知识体系的重要内容，涉及内容非常广泛，在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容和关键点作一介绍，如需了解更为详细的内容，请参考PMBOK以及相关的专业论著。 1.4.1集成管理 集成管理是项目管理九大知识领域中的第一个领域，与其它八个知识领域相比，这个领域的内容比较特殊，它并没有提供具体的知识点和具体的操作方法，而是反复强调围绕项目的全局观，在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间，对各种内容进行集成，使各个相关方面形成有机的整体，保持管理上的一致性。这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛，但对于企业级项目管理体系建设来说，则是非常具有指导意义的。 下面是项目管理中几个常见的集成方面的问题： 1、将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。例如在整体项目计划中，要包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划等，将这些不同的管理计划有机的结合起来，使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致. 2、将项目的各个过程有机的集成起来。在后面我们会提到项目的五大过程——启动、计划、执行、控制、收尾。这些过程在整个项目当中，在项目的各个阶段当中，都可以根据管理的需要灵活运用，但是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求，这五大过程之间的关系会在后面的章节中进行介绍。 3、项目管理与企业日常运营管理的集成。不论企业是以项目方式从事主营业务，还是利用项目从事改革、创新，都存在着项目与企业日常运营之间的关系。在项目过程中通常会占用企业资源，也会对企业的日常工作产生一定的影响，如何协调资源、配合工作，同时满足两方面的需要，这就是经常遇到的一种集成管理的要求。例如在创新活动中，项目会产出成果，可能形成面向内部用户或外部客户的产品，企业就要考虑围绕这些产品的销售、支持服务等一系列的企业运营中的问题，因此，企业往往在项目初期定义项目成果时，就要求考虑项目成果在以后的企业运营中的管理问题。 4、项目生命周期与产品生命周期的集成。企业管理的核心内容都是围绕产品的（包括服务型产品），企业一定会对产品的生命周期进行管理，在产品的整个生命周期当中，产品的每一次进步，都是以项目的方式来实现的，从市场调研、可行性分析、产品设计、产品生产、市场促销、产品改进等各个不同的阶段，都可以单独成为项目。这时的项目的生命周期包含在产品的生命周期当中，项目的成果成为产品发展的阶段成果。因此，在项目管理中，还要同时兼顾产品长远发展的需要。 5、项目范围与产品范围的集成。当一个产品由不同的部分组成时，每个部分都可以单独生产时，就一定存在着项目范围与产品范围集成的要求。例如在汽车装配厂，需要从许多不同的加工厂采购不同的零部件来进行装配，对于零部件加工厂来说，设计、改进零部件的创新项目，不能孤立的对待，而是要考虑该零部件与其它相关部分的配合关系，考虑对整车的影响。如果把整车涉及的全部零部件看作是产品范围，针对某个零部件的改进就是单个项目的项目范围，那么项目范围就应该与产品范围进行有效的集成。 6、不同部门的成果的集成。当一个项目涉及企业内外多个部门和单位时，特别是当项目在企业中处于职能式或弱矩阵式组织结构时，通常会出现各个部门分头完成自己所分管部分的任务，将各自的成果提交给项目，那么在项目中就必须将这些成果集成在一起，形成项目的整体成果。 7、项目中不同约束条件的集成。不同的利益干系人可能会对项目提出不同要求，各种各样的外部因素会对项目形成不同的约束条件，例如外部法规的强制性要求、企业内部的管理要
系统集成项目管理师培训(2011上半年九大知识领域 1 项目管理一般知识项目整体管理项目范围管理项目质量管理项目时间管理 6 项目成本管理项目管理九大知识域 2 3 4 5 一、项目管理一般知识 1、什么是项目项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期间内、为特定发起人而提供的独特产品、服务或成果而进行的临时一次性努力。一、项目管理一般知识 2、项目与日常运营项目与日常运营的共性和区别共性：? 由人来做项目的特点临时性独特性渐进性? 受制于有限的资源? 需要规划、执行和控制信息系统项目的特点? 目标不明确? 需求变化频繁? 智力密集型? 设计队伍庞大? 项目生命周期通常较短区别：项目是临时性的、独特的，后者是持续不断和重复进行的目标不同（最根本的区别）? 涉及的承包商多项目的目标遵守“SMART”原则一、项目管理一般知识 3、项目与战略项目经常当做实现组织战略计划的一种手段使用一项或多项战略考虑是项目批准的依据? 市场需求? 营运需要? 客户要求? 技术进步? 法律要求一、项目管理一般知识 4、项目管理的定义及其知识范围项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理涉及的六大专业知识? 项目管理知识体系? 应用领域的知识、标准和规定? 项目环境知识? 通用的的管理知识和技能? 软技能? 经验、知识、工具和技术大项目管理主要是以协同（必须是一组相关的项目）的方式管理 一、项目管理一般知识 5、优秀项目经理应该具备的技能和素质项目经理的一般要求? 广博的知识? 丰富的经历（项目管理、实施经验）? 良好的协调、沟通、表达、领导能力一、项目管理一般知识 6、项目的组织方式做好项目经理的关键? 理解项目经理的角色? 重视项目团队管理、奖罚分明? 注重用户参与项目经理经常面临“三重制约”问题一、项目管理一般知识 6、项目的组织方式一、项目管理一般知识 6、项目的组织方式项目特点项目经理权限全职人员比例项目经理任务优点职能型组织弱矩阵很少或没有几乎没有兼职强大的技术支持，清晰的晋升路线、职责清晰，有利于重复性工作为主的过程管理有限 0~25% 兼职平衡矩阵小到中等 15%~60% 全职强矩阵中等到大 50%~95% 全职很高甚至全权 85%~100% 全职结构单一、利于指挥、目标明确、沟通方便、决策快管理成本高、资源配置效率低、封闭不利于知识共享、员工缺乏事业的连续保障矩阵型组织项目型
1、4项目管理知识体系中的九大知识领域 九大知识领域,就是项目管理知识体系的重要内容,涉及内容非常广泛,在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容与关键点作一介绍,如需了解更为详细的内容,请参考PMBOK以及相关的专业论著。 1、4、1集成管理 集成管理就是项目管理九大知识领域中的第一个领域,与其它八个知识领域相比,这个领域的内容比较特殊,它并没有提供具体的知识点与具体的操作方法,而就是反复强调围绕项目的全局观,在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间,对各种内容进行集成,使各个相关方面形成有机的整体,保持管理上的一致性。这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛,但对于企业级项目管理体系建设来说,则就是非常具有指导意义的。 下面就是项目管理中几个常见的集成方面的问题: 1、将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。例如在整体项目计划中,要包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划等,将这些不同的管理计划有机的结合起来,使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致、 2、将项目的各个过程有机的集成起来。在后面我们会提到项目的五大过程——启动、计划、执行、控制、收尾。这些过程在整个项目当中,在项目的各个阶段当中,都可以根据管理的需要灵活运用,但就是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求,这五大过程之间的关系会在后面的章节中进行介绍。 3、项目管理与企业日常运营管理的集成。不论企业就是以项目方式从事主营业务,还就是利用项目从事改革、创新,都存在着项目与企业日常运营之间的关系。在项目过程中通常会占用企业资源,也会对企业的日常工作产生一定的影响,如何协调资源、配合工作,同时满足两方面的需要,这就就是经常遇到的一种集成管理的要求。例如在创新活动中,项目会产出成果,可能形成面向内部用户或外部客户的产品,企业就要考虑围绕这些产品的销售、支持服务等一系列的企业运营中的问题,因此,企业往往在项目初期定义项目成果时,就要求考虑项目成果在以后的企业运营中的管理问题。 4、项目生命周期与产品生命周期的集成。企业管理的核心内容都就是围绕产品的(包括服务型产品),企业一定会对产品的生命周期进行管理,在产品的整个生命周期当中,产品的每一次进步,都就是以项目的方式来实现的,从市场调研、可行性分析、产品设计、产品生产、市场促销、产品改进等各个不同的阶段,都可以单独成为项目。这时的项目的生命周期包含在产品的生命周期当中,项目的成果成为产品发展的阶段成果。因此,在项目管理中,还要同时兼顾产品长远发展的需要。 5、项目范围与产品范围的集成。当一个产品由不同的部分组成时,每个部分都可以单独生产时,就一定存在着项目范围与产品范围集成的要求。例如在汽车装配厂,需要从许多不同的加工厂采购不同的零部件来进行装配,对于零部件加工厂来说,设计、改进零部件的创新项目,不能孤立的对待,而就是要考虑该零部件与其它相关部分的配合关系,考虑对整车的影响。如果把整车涉及的全部零部件瞧作就是产品范围,针对某个零部件的改进就就是单个项目的项目范围,那么项目范围就应该与产品范围进行有效的集成。 6、不同部门的成果的集成。当一个项目涉及企业内外多个部门与单位时,特别就是当项目在企业中处于职能式或弱矩阵式组织结构时,通常会出现各个部门分头完成自己所分管部分的任务,将各自的成果提交给项目,那么在项目中就必须将这些成果集成在一起,形成项目的整体成果。 7、项目中不同约束条件的集成。不同的利益干系人可能会对项目提出不同要求,各种各样的外部因素会对项目形成不同的约束条件,例如外部法规的强制性要求、企业内部的管理要求、