现代企业的培训之道 “职工能力与责任的提高，是企业的成功之源！”IBM精辟总结了知名企业“基业常青”的重要秘诀，鼓励员工学习和提高，是IBM培训文化的精髓；P&G每年投入全年营业收入的1.5％－2％在员工培训方面；思科安排销售培训生在美国和中国受训……技术发展的日新月异，市场风云的变幻莫测，使得“职工能力和责任的提高”离不开有效的企业培训。标杆企业的成功让中国企业的培训工作从“高层不重视，缺经费”渐渐过渡到“寻找隐形收益，关注培训投资回报率(Return on Investment, ROI)”上，值得欣慰的同时，也把如何将有限的培训经费花在刀刃上，切实提高培训实际效果，让“老板看得开心，员工学得舒心”摆在人力资源管理急需解决的难题列表中。 案例：一家中型制造企业，面临外界行业竞争加剧：行业领先者扩大产能，同时各中小企业不断进入行业；企业员工整体素质不高，人员流动频繁、公司学习气氛不够，人力资源总体状况无法跟上企业发展的步伐。企业面临内忧外患的处境，新华信正略钧策项目组通过管理诊断发现导致人力资源总体状况令人堪忧的一个重要原因是企业培训的问题，主要表现为：
培训不成体系：公司提供培训机会，但缺乏系统性； 培训需求调查流于形式：培训计划更多是应付ISO9000的检查，而非各序列、各层级岗位的真正需求； 内部培训随意性强：没有建立规范的内部培训师资队伍，教材不规范，未经人力资源部的统一规划及审查； 培训职能未能发挥：人力资源部更多履行的是备案、汇总、报表的职能。 这是一个典型的中国企业培训体系不健全的案例，新华信正略钧策咨询项目组针对企业实际，提出培训体系建设的设计方案，并辅导实施，下面就方案设计和实施的关键点举例如下： 首先，确定培训管理层级及各自定位。 培训应该以企业发展战略为导向，培训计划执行到位，不是人力资源部单一部门就能扛起的重任，而是需要遵循全员性的原则，企业上下各有分工（见图一）。这样设计三个层级的培训管理体系，能够达到以下几点效果：企业高层对培训工作保持支持，避免总经理审批经费后甩手不管，只看年终
生产一线员工岗位培训体系的建立 课程背景： 强将固然重要，精兵尤不可少！！对于制造业而言，一线员工是企业发展的“基石”，是冲锋陷阵在企业安全生产和产品质量前线的士兵。日本丰田汽车公司的“精益生产方式”、海尔的“T模式”都是因为注重对基层员工的培养，有着完善的基层员工岗位培训体系，从而创造出世界领先的劳动生产率和核心竞争力。在当前经济形势下，一线员工离职率高，变动大成了普遍现象。企业有没有有效而完备的岗位培训体系，将决定了基层员工的整体素质，决定企业的应变力和生产线的稳定性，然而我们调研过的绝大部分企业却普遍没有完备有效的岗位培训体系，常常面临以下的问题： 岗位培训工作耗费了大量时间、精力却事倍功半，出现问题后基层主管常抱怨“培训不到位” 培训周期长，效率低，员工离职了新人还没有培训出来 师傅带徒弟，员工操作一人一个样 员工接受培训缺乏主动性，不愿意学习更多岗位技能 生产线需要的岗位培训很多，每个岗位培训都想抓，但主管精力有限 刚刚培训过的员工又出问题了 多能工培养不够用，员工请假时主管不能自如安排替补岗操作 主管在安排哪些属下进行那些岗位培训时感到无从下手 本次课程不仅仅是一个课程，更是一套完备实用的解决方案：如何进行岗位分级、如何建立一线员工的激励体系、如何搭建完善的培训体系都将在课程中找到答案。 授课对象：
运营经理、高级生产经理、生产经理、生产主管、培训经理、HR培训主管、企业培训负责人 培训目标： 了解现代制造业生产员工培训体系发展前沿 从系统的角度掌握专业的生产员工培训体系 深刻领悟生产员工培训体系的六大模块 能够作为Team leader推动工厂内生产员工培训体系的建立 课程大纲： 现代制造业生产管理体系发展前沿 制造业面临的主要挑战 现代制造业的培训发展概况 认知培训的投资回报关系 建立制造业生产员工培训体系的意识 认识我们的员工 认识员工与企业的培训需求 企业对员工的三级培训 员工离职率与培训系统的关系 员工胜任能力模型（G-KASH Model） 制造业员工培训体系的六大模块 员工的岗位工作内容的划分 培训教材的编写 如何进行岗位等级的划分 100%的上岗认证
员工的培训与开发案例分析 <一>爱立信公司案例 摘要：随着爱立信产品在中国市场的推广和畅销，培训客户及本公司员工变得越来越重要。爱立信在中国和世界范围内取得成功的关键环节之一是能充分调动员工潜力，重视员工与客户的培训。爱立信北京培训中心的组织结构很健全，既有课程发展部专门考虑和设计的培训课程，保证培训内容的完整性和一致性，又有市场部负责开发培训市场，反馈用户信息，使课程设置更适应中国市场的情况和用户的要求。这样既保证了员工个人能力的培养与部门目标相适应，又便于培训中心从总体上进行协调和控制，从制度上保证了培训工作的有效性。 引言：爱立信的培训中最成功的是，它除了培训内部员工以外，还为合作伙伴提供终身教育的机会。为了更好地实施人才本地化战略，爱立信中国学院通过有计划、有针对性地为公司员工、运营商以及中国信息产业相关的主管部门提供终身学习的机会，营造了一个适合培养中国未来电信产业领导人的国际学习环境，成为本地化人才的培育基地。培训成为协助开拓市场，在中国建立和推动长期战略合作伙伴关系的重要手段，以本土化培训带动本土化市场。这种服务将带动爱立信业务的开展。“创新是一种状态，是一种进取的过程，在爱立信工作，确实给我的思维带来了转变。”这应该也是大部分爱立信中国员工的心声吧。作为一个“百年老店”，要保持一直领先的地位，很重要的一点就是员工的整体素质能够保持领先。 ————摘录爱立信中国学院马晋红院长的讲话
1.背景 爱立信公司是生产通讯产品及相关设备的跨国公司，在全世界130多个国家设有分公司，占通讯行业市场份额的40%以上，居全球领导者地位。2010年当年实现销售收入26.997亿美元，在“财富世界500强”中名列第301位，居全球通讯设备制造商前列。它于20世纪90年代初期进入中国，发展异常迅速。正像很多大的跨国公司一样，爱立信也十分重视在中国的发展。随着爱立信产品在中国市场的推广和畅销，培训客户及本公司员工变得越来越重要。因为每开通一种设备，都要有相应的技术维护人员，客户对爱立信培训的要求也越来越迫切，爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年成立的。发展到1997年11月18日在北京正式为爱立信中国学院——它的成立是爱立信在中国实施知识转让的又一举措。 爱立信中国学院主要目的之一是使员工更注重能力的培养，并为员工提供更多的学习机会；另一个目的就是为其客户、合作伙伴以及相关政府部门做培训，使之更了解爱立信的技术和业务，为他们提供一些具有国际水准的学习机会和学习项目，以满足中国对电信及信息产业空前发展中对管理人才、技术培训的特殊需求。 2.执行 多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面一直居世界领先地位。目前，爱立信有93000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题。爱立信在中国和世界范围内取得成功的关键环节之一是能充分调动员工潜力，重视员工与客户的培训。
内部培训制度化将成“留人”关键 最近，一则有关北京科技大学本科生“回炉”学习机械工业专科的新闻引起网上普遍讨论。根据浙江省发改委的预测，今年光绍兴市高级技工和熟练工“缺口”在16 万人左右；上海也同样面临着寻找高级技工人才的挑战。据上海市有关部门预测，未来3 年，上海市年均高级技工的需求约1．8 万人。 一方面是无数本科生、硕士研究生为找不到工作发愁，另一方面，我国的年轻高级技工却严重短缺。 这种情况在全国具有普遍性。据初步统计，我国各类制造业中，仅数控加工人才缺口就超过了60 万人，而且需求日益增加。人才的内部教育之道 尽管每年有大量人才涌入市场，但是通过招聘寻找到合适的人才已经成为愈加困难的事情，克服人才引进和培养的障碍，获得更多合适的岗位人才，正成为企业核心竞争能力的关键要素。 企业如何解决这个日益严峻的问题？ 一项全民参与的“2005CCTV 年度雇主”调查给出了答案：所有入选的优秀雇主（跨国公司占多数）都有一项突出的共同指标——员工从内部培训中所获得的被尊重感。 拥有“美国企业界的哈佛”美誉的通用电气，除首席执行官、首席运营官、首席财务官等管理高层外，单设首席教育官，培育“实用且耐用”的通用人才。LG 电子中国区总裁禹南均提出CEO （首席执行官）也是首席教育官的观点，倡导由企业最高领导者引领内部培训方向。 对此，人力资源专家指出，内部培训对于企业具有深远的影响，员工对于企业文化、企业战略等核心价值的高度认同，员工高忠诚度的巩固，企业内部积极进取风貌的形成，乃至合适岗位人才的培育，都是内部培训所带来的有效成果。 通过内部培训，跨国公司不仅将企业文化和企业战略深深植入员工心中，有力地巩固员工忠 诚度，更为企业持续发展输送了源源不断的后备军——IBM 内部有“蓝色军团”，爱立信内部有学习型组织，奥的斯内部有朱来”型人才梯队……类似于LG电子“GCG”的强企业塑造强人才，强人才创造强企业”的人才培训思想，也在跨国公司的内部培训体系发展历程中得到充分验证。 现今，通过内部培训，实现企业与员工双赢，已经在摩托罗拉、LG 电子等跨国公司成为普 遍现象。而跨国公司在内部培训上的成功之处，也被越来越多的中国企业所效仿。良性的内部培训机制，正成为企业是否具备跨越人才鸿沟素质的关键指标。 打造以人为核心的企业文化 与中国企业的短期培训不同的是，跨国公司的内部培训一向以分层、个性化和深度化见长。通过在中国复制内部培训机制，无论是欧美企业，如惠普、IBM ，还是韩系企业，数年来都
基站维护人员培训手册 基站维护人员培训手册 （爱立信设备） 河北移动通信有限责任公司 二○○六年三月 一、移动通信的演变及趋势 (2) 二、GSM网络系统介绍 (4)
三、规划和基站选址经验 (9) 四、呼叫的建立过程 (23) 五、天馈及铁塔维护 (27) 六、RBS2000系列操作与维护 (32) 七、典型故障处理方法 (71) 附件一：RBS基站MO故障常用处理流程 (74) 附件二：OMT软件简单介绍 (78) 附件三：SITE MASTER使用介绍 (81) 一、移动通信的演变及趋势
多址方式的基本类型有频分多址（FDMA）、时分多址（TDMA）、码分多址（CDMA 频分多址是把通信系统的总频段划分成若干个等间隔的互不重叠的频道分配给不同的用户使用。这些频道互不重叠，其宽度能传输一路话音信息，而在相邻频道之间无明显的干扰。 模拟移动通信系统中使用了频分多址技术，其优点是技术比较成熟，设备简单，容易实现。缺点是抗干扰性差，保密性差 时分多址(TDMA)方式。每一个载频上有8个时隙，每一个时隙相当于模拟系统中的一个信道，可提供一个移动台通话，最多可有8个移动用户使用同一频点，他们使用不同的时隙。如图所示，8个移动台分别工作在一个载频上的8个不同的时隙上时分多址移动通信系统是数字移动通信系统，它比模拟移动通信系统有抗干扰能力强，频率利用率高等优点。缺点是时分多址移动通信系统需要全网同步，技术比较复杂。 码分多址是发送端用各不相同的、相互（准）正交的地址码调制其所发信号。在接收端利用码型的（准）正交性，通过地址识别（相关检测）从混合信号中选出
培训不分“新兵老兵”。在爱立信，接受培训的员工以岗位职务被划分为管理人员和专业人员，专业人员又分为两类：技术人员和职能部门的职员。在培训面前只有“通讯兵”和“坦克兵”的区别，而没有“新兵老兵”之分。 了解别人的工作。爱立信的培训更多注重管理技能方面，而不仅仅是在专业技术方面。其培训目前大概分为三四个层次，最低一个层次是基本技能培训，这类培训主要培养员工的学习能力，内容包括沟通能力、创造性和解决问题的能力以及基本知识等几方面。基本知识不仅仅限于工作范畴，而且还包括商业经营的基础内容，如财务和企业运作方面的知识。即使是技术人员也必须学习。 了解别人眼中的“我”。爱立信有一个课程叫“自我了解”，每个学员在参加培训之前都要做一个３６０度的调查。评估目的是要发现“别人怎么看自己”而不是“自己真正怎么样”，自己的素质可能是Ａ，但别人看可能是Ｂ，自己就需要了解这个情况。如何避免这种误差造成的工作障碍则是这类评估的最终目的。 层级培训。爱立信的基本技能培训适用于全体员工，在此基础上是提高专业能力的专业培训，在专业培训基础上是领导能力的培训。领导能力的培训目的通常有两个：一是通过员工来加强公司的企业文化并使公司的战略决策能够有效得到传达，二是让员工更多了解自己的个性并形成与之“匹配”的领导风格和领导艺术，从而扬长避短提高领导能力。 “培训是爱立信的传统。” 爱立信的培训中最成功的是，它除了培训内部员工以外，还为合作伙伴提供终身教育的机会。不论内部员工的培训还是外部合作伙伴的培训，都像是最好的攻心战一样，凝聚了人心，联络了感情，全面带动了爱立信本地业务的发展。 1994年爱立信(中国)有限公司刚成立时也没有真正的外企类人才，加上技术和管理并没有完善的模式，所以公司从简单的培训开始。爱立信的培训保持了与时俱进的特色，随着市场环境和公司业务的发展不断调整。1997年成立了爱立信中国学院之后，这个企业的培训向更深更专业的方向发展。 为了更好地实施人才本地化战略，爱立信中国学院通过有计划、有针对性地为公司员工、运营商以及中国信息产业相关的主管部门提供终身学习的机会，营造了一个适合培养中国未来电信产业领导人的国际学习环境，成为本地化人才的培育基地。目前，爱立信中国学院开办了多项长短期的课程及活动，包括高级信息通信管理硕士课程、短期培训课程以及讲座和论坛，对本地人才的培育发挥着重要的作用。 在爱立信，不仅有岗位变化后的培训、新员工培训、不同部门不同地域调整后的培训，还有对国
新晋员工培养之道 【沙盘模拟项目描述】 本培训项目采用沙盘模拟的形式进行，在操作过程中培训师会逐步带领学员进入神奇的沙漠寻宝的情境中。我们将被分成若干个探险小分队，每支探险队都将得到一些必要的“装备”；指南针、寻宝图、水和食物－－－－骑上骆驼，登上越野车，“出发”，一声令下，大家分头行动，踏上了充满挑战的寻宝之旅。 在前行的路上我们会遇到种种的考验，是寻找安全的绿洲还是深入沙漠的腹地，是在村庄中过夜还是到王陵里猎奇－－－－我们面对的不仅是选择走哪条道路的困惑，还要经受住沙漠中恶劣天气的考验：晴天、高温、沙尘暴－－我们的探险队要认真的对待寻宝之旅的每一天。机遇与挑战并存，荣誉与风险相伴。在沟通中达成团队的统一，齐心协力把握住我们的机遇。计划、执行、推进！推进！！！了解沙盘模拟培训： 沙盘模拟培训源于战争中的沙盘推演，它运用独特直观的教具，融入市场变数，结合角色扮演、情景模拟、讲师点评，使受训人员在虚拟的环境中，全真体验培训过程。沙盘培训一经面世,就以独特新颖的培训模式、深刻实用的培训效果受到中外企业高级管理人员和培训专家们青睐。专家现场评点，学员切身体会管理精髓，学以致用，刻骨铭心，一切理念传输均在潜移默化中…… 【课程背景】 已被清华大学、浙江大学、上海交通大学、复旦大学列入EMBA课程； 已被Coco-cola、Philips、Johnson & Johnson、Pepsico、ABB、Unisono、BP-Secco、Lanxess、Rhodia、首创置业、联想科技、浦发银行浙江分行、上汽集团等多家公司采用作为内训； 据反馈统计，90%的参与者承认“沙盘模拟”与自己平时的行事方法吻合度极高。【课程形式】 本课程是国内最新体验式培训课程。体验式培训起源于西方，通常以游戏和情景模拟演练的方式把生活中、工作中种种问题，诸如组织形态、人性问题通过游戏
8、Report Measurement Initiate （启动报表测量） 启动报表测量步骤: l IMLIT:SPG=0; l :SDTPI:MP=xx,RPTID=xx,INT=xx,TIME=xx,DATE=xx,REP=xx,IO=xx; l :SDTIP; l :SDTPP:MP=xx,DETAILED; l :END; 9、Report Measurement Deactive （终止报表测量） 终止报表测量步骤: l IMLIT:SPG=0; l :SDTPE:MP=xx,TIME=xx,DATE=xx,REP=xx,MPE; l :END; 10、Report Specification Delete （删除已定义的报表） 删除已定义的报表步骤: l IMLIT:SPG=0; l :SDRRE:RPTID=xx; l :END; 11、Recording parameter Delete （删除已定义的报表中的参数） 删除已定义的参数步骤: l IMLIT:SPG=0; l :SDRPE:RECPNM=xx,OBJTYPE=xx; l :END; 12、Stop Collection of Statistic Counter （停止统计计数器） 删除已定义的参数步骤: l IMLIT:SPG=0; l :SDDCE; l :END; 5.3、MSC话务统计数据分析 5.3.1、OMS统计报告分析 1 、Traffic Measurement on Routes （路由话务测量）以路由为单位，测量交换机上到某些局向的来、去话路由的话务情况。TRAFFIC MEASUREMENT ON ROUTES RESULTS, LSR TRG MP NRP RPL RPN GRN DATE TIME SI NM FCODE 13 1 1 60 1 7 020424 100 0 60 NO R TRAFF NBIDS CCONG NDV ANBLO MHTIME NBANSW MSC1LGX 59.4 4981 0.0 339 0.0 42.8 3820 MSC1LCX 339 0.0 47.3 3699 89.6 6804 MSC3LG6 104.1 9586 0.0 372 0.0 39.0 7184
竭诚为您提供优质文档/双击可除 华三新员工培训 篇一：华三面试教训总结 mD,拒了hw三次,却又跑去面华三,真是. 本来这一阵子没怎么上心找工作,拒了爱立信的面试,又放弃了北电的面试机会,不知道自己是不是脑子进水了.但是妈妈知道我还没定,要找山移给我保底.不想上这么多年学,找个工作还要麻烦家里.于是重新开始积极找工作,目标就是在山移招聘之前找到.几天前去霸华三,第二天早上就被通知面试.因为一面可以看到自己笔试的成绩,本来估计自己是100(100+30的满分),结果看到是(70+10),还大大失望了一下,后来面完和周围人聊天才知道他们都是五十几分. 但是面完感觉是非常凄惨.三轮面试都不好，总结一下犯错的教训: 一面是技术面,第一位面试官对我的简历上涉及的技术可能不是很了解,所以都是泛泛的问,二十分钟,自己应该是没出什么大纰漏,但是有一点不足,就是简历上项目经验都
是JAVA,当面试官对着简历翻来翻去不知道问我什么的时候,可以知道面试官可能对JAVA不熟,那对c方面就应该比较熟,因此我就应该主动说,"我对数据结构也很了解",至少让面 试官能检验一下你的水平,而不是给面试官一种"不知道此 人的深浅"的感觉. 我想正是因为面试官没有确定我的水平,才又安排了另一个技术面试官给我第二个"一面".这次面试我出的问题较多.第一,当面试官问我一个数据库的问题的时候,应该老老实实的说:这个问题我不知道,我没有做过数据库方面的东西,您能告诉我是怎么做的吗?而不是想半天才说"我不会".第二,对项目技术细节不熟悉.因此对有些问题的回答有些 模糊,这个问题是致命的.因为以前的面试不会问到那么详细，所以没有仔细准备.这是当下首要任务.第三,要保持冷静,不能情绪化,说话前考虑清楚再回答.当时面试官问我一个JAVA问题,我在解释怎么编程序的时候,不够冷静,说到后面又说,哦,前面还应该再加一句什么什么..给人一种没有 思考清楚就说的感觉. 总体来说两次一面不能说有什么大问题,总不至于被淘汰的地步.但是二面实在是败掉了.下面说二面.二面是人力面,三个人一起进去,hR问几个问题,三个人时间片轮转.第 一个问题,自我介绍,一般,略过.第二个问题,你为什么要来本公司工作.我回答,因为我认为在贵公司能学到很多东西.
爱立信公司人力资源管理案例分析 摘要：来自技术的、市场的、服务的、管理模式的变化都是动态的。面对日新月异的行业与竞争激烈的市场，爱立信通过能力管理实践，确保公司永远充满新鲜血液。本文从五大方面分析爱立信公司人力资源管理模式及其成功的原因，并更好地进行人力资源管理方面提出相关建议。 关键词：爱立信 人力资源管理 价值最大化 一、企业背景及介绍 爱立信公司是生产通讯产品及相关设备的跨国公司，在全世界130多个国家设有分公司，占通讯行业市场份额的40%以上，居全球领导者地位。2010年当年实现销售收入26.997亿美元，在“财富世界500强”中名列第301位，居全球通讯设备制造商前列。多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面一直居世界领先地位。目前，爱立信有93000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题。爱立信在中国和世界范围内取得成功的关键环节之一是能充分调动员工潜力，重视其内部的人力资源管理体系的建设。 一方面，爱立信倡导“职业精神，相互尊重”的用人哲学，爱立信强调，人力根源于公司经营的需要，它必须服务于公司的业务经营。因此，人力资源管理的根本目的是：让客户满意的同时，也要让员工满意。它要求员工在为公司创造价值的同时，员工自身也必须持续发展。 另一方面，爱立信公司对人力资源管理设计了缜密的流程管理模式，这成为其人力资源管理工作的最大特点。流程管理要求所有的人力资源管理岗位都要有清晰的岗位描述与工作行为规范，每一个人力资源管理环节都要有明确详细的流程要求。不管任何一个业务部门招聘员工，都发须遵照执行最基本的操作流程模式。 二、 人力资源的获取 企业的经营管理说到底是资源的争夺、组织及利用。在企业的众多资源中，人作为一种特殊资源，其重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人才。如何发掘人才，留住人才并发展人才，从而为组织保持强劲的生命力和竞争力是企业面临的重要课题。
爱立信的“培训攻心战” 7月，天气很热，电信市场更热。国际电信商纷纷把生产厂移到中国，而国产xxx 也蜂拥入市，CDMA、 GPRS等新鲜事物也走到了老百姓身边。 这时的爱立信中国学院却是一派恬然。 走到这里，最先闯入视线的就是以蓝色主色调为背景的“爱立信中国学院”的标志．以及大屏幕上不停滚动显示的每周更新的课程时间表。 如果说电信界也有“黄埔军校”的话，那么爱立信中国学院就是一支重要力量。目前，在这所学院里，每天有近百名爱立信中国员工接受各种培训。 “培训是爱立信的传统。”在爱立信中国公司里，我们能看到供员工闲暇时翻阅的内部刊物，喝咖啡时点击的内部网FLASH，午餐时浏览5分钟小小录像等等，这些都是爱立信的培训手段。 爱立信的培训中最成功的是，它除了培训内部员工以外，还为合作伙伴提供终身教育的机会。 不论内部员工的培训还是外部合作伙伴的培训，都像是最好的攻心战一样，凝聚了人心，联络了感情，全面带动了爱立信本地业务的发展。 培训集成商 老员工们都还记得七八年前刚进爱立信时，虽然大多是电信方面的专业人员，可对计算机知识却知之甚少。开始工作后很快接受了公司进行的培训，内容主要是业务方面的，如DOS课本、外语和管理等。 爱立信(中国)有限公司刚成立时也没有真正的外企类人才，加上技术和管理并没有完善的模式，所以公司从简单的培训开始。 爱立信的培训保持了与时俱进的特色，随着市场环境和公司业务的发展不断调整。成立了爱立信中国学院之后，这个企业的培训向更深更专业的方向发展。 为了更好地实施人才本地化战略，爱立信中国学院通过有计划、有针对性地为公司员工、运营商以及中国信息产业相关的主管部门提供终身学习的机会，营造了一个适合培养中国未来电信产业领导人的国际学习环境，成为本地化人才的培育基地。目前，爱立信中国学院开办了多项长短期的课程及活动，包括高级信息通信管理硕士课程、短期培训课程以及讲座和论坛，对本地人才的培育发挥着重要的作用。 在爱立信，不仅有岗位变化后的培训、新员工培训、不同部门不同地域调整后的培训，还有对国内外不同文化等方面的培训。培训的形式也不仅仅限于“大家坐在教室里集中听课”，而相当一部分培训已经采用最新的网络工具来实现，如使用在线课堂软件进行远程教
爱立信产品 文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
爱立信MeOnTV 我上电视系统安装与培训 爱立信（中国）通信有限公司
1系统安装 爱立信可以提供对MeOnTV系统安装服务 .以安装standard package MeOnTV系统为例, 建议系统安装时间为10天。 2* MME :4 天 3*LME : 3 天 1*MMT : 天 手机软件安装和无线网络集成、测试时间：天 2系统安装培训 爱立信可以提供系统安装培训。主要内容包括如何安装MME 系 统、LME系统和MMT系统以及和无线系统集成的培训。 建议系统安装培训时间为5 天。 MME 安装培训 LME 安装培训 MMT 安装培训 手机客户端软件安装培训 3系统操作培训 爱立信可以提供对MeOnTV系统操作的培训。通过培训学员能掌握 系统操作、维护的主要技能。 建议系统操作培训时间为2天。 MeOnTV 系统操作维护的培训主要包含： 用户管理界面MMT的操作维护 文件系统的操作维护 日志系统的操作维护 LME的操作维护
MME的操作维护 客户端软件系统操作维护 4系统二线支持 爱立信可以提供MeOnTV系统的售后服务。代理商提供一线技术支 持，爱立信提供二线技术支持。 服务每年 = 价格 5学员所需技能要求 MeOnTV系统是基于Windows 操作系统的应用，因此需要学员具备 一定的技能： Windows XP 和Windows Server 2003安装和操作 SQL Server 知识 简单IP网络知识 简单无线网络知识
XX公司的员工培训之道 思科之所以成为同行业之翘楚，其始终把员工培训当作公司的头等大事，起了相当重要的作用。即使是在它独占鳌头的今天，其领导层依然为如何开展好员工培训、让员工越跑越快而殚精竭虑。 一、用E-learning进行培训 在XX公司的培训体系中，E-learning的重要性排行第一。思科是一家生存在网络上的公司，它拥有一个庞大的E-learning系统。1999年月日1月，公司初步推出了E-learning课程及远程实验室设备，为全面的E-learning方案打下基础。思科系统公司最受欢迎的职业认证-----CCNA的准备工作也完全在网上进行。思科遍布全球的2500多个网络大学将全面实施E-learning策略，包括基于Web发送的内容、电子化的管理及互联网上的学习社区。公司目前正在采用E-learning 进行其组织效率领域的管理培训。 二、30天的启蒙培训 思科对于新员工的培训甚为看重。每名新员工首先要接受一项名为NewHireWorkStation的培训，为期30天。 一位新人进入公司后，公司会告诉他前三个月要做的事情。在第一个月他需要写一份关于其主管对其工作了解程度的报告，并对该报告作正式认可。这样，在三个月之后公司对该工作总结之时就有据可依。 如果这名新员工有不足之处，那么他的主管应该了然于胸，若该主管到了第三个月仍然没能在这方面使新员工有所发展，他就要承担相关的责任。
三、员工自定培训时间 在公司里，员工的培训时间是没有严格限定的，完全由员工自己管理自己的工作和培训。这就像肥员工放在一个开车的位置上，让他自己来作决定。公司也从不将某个员工当重点培养，每个人是潜在的经理，并认为这体现着Internet世界里人人平等的原则。 开放的培训还体现在它信为不应到了员工离开之时才想到留人。帮助员工的部门取得成功是使个人感觉成功的首要方法，因此，当团队业绩不断上升时，就能留信人。XX公司曾坦诚地说，尽管十多年来公司产资产增加不少，但最为可贵的是人才的增加和保留。 四、在大学里培训员工 XX公司有着很快的发展速度，它要求员工很快能独当在面。从1999年开始，它在一些大学设立了虚拟的网络学院，让学生熟悉Internet环境，CCNA认证笔试，使学生对Internet有个基本的了解。公司从过了这一关的学徒事挑选了一些人充任见习员工。除此之外，公司还在学校开始培养一些助理工程师，这些学生很可能会日后成为思科正式的工程师。 如今思科想让中国区的员工与海外的人才进行既快而且充分的交流，到海外培训一些员工，实现跨区调度。在思科，一切都在很快地变化，所以，我们每们员工都要越跑越快。 四、开放的员工培训 思科的员工培训非常开放,不像许多公司在年初作计划,然后由主管经理签字,一年内执行。它认为互联网的速度决定了从事互联网的企业不可能做出为期一年的
（培训体系）管理培训助力 市场开拓
管理培训助力市场开拓 培训提纲： PTT——国际职业排行榜上的“钻石职业” PTT——21世纪的中国收入最高、最热门的职业 PTT是英文ProfessionalTrainerTraining的缩写，意为职业培训师的培训。它是美国国际训练协会职业培训经典，为世界500强企业职业经理人必修课程，本教程按照国际通用的职业标准对培训师进行全面专业训练，是具有权威性的国际职业认证。 深圳市企业管理干部培训中心作为国家壹级办学单位经AITA的正式授权，于中国地区独家代理PTT的课程，2001年11月份首期PTT 于全国就产生了轰动的效应，学员们惊叹：不虚此行，受益终生！校园外的培训更精彩！完全超出我的想象，太棒了！ 获得PTT证书后，经过我们的推荐您于外授课壹天的最低收入可达到2000元——3000元，而这仅仅是刚刚开始的时候。 俩年来，PTT经过不断的改进、完善，已经壹步步的从专业走向了卓越！ 如果您想成为壹名培训师 ——您将获悉做壹名职业培训师应具备的知识和技能
如果您是企业的内训师 ——您将会得到解决培训中困惑和难题的金钥匙 如果您是壹名专业培训师 ——您将发现成为职业培训师的捷径 如果您是职业经理人 ——您将会对自己的职业生涯有更精确的定位 如果您是企业的老板 ——您将会感受到PTT对企业管理和发展所产生的强大影响力 二十余期特训营，中国新闻学院、联想集团、科健集团、美国强生、爱立信、中国联通,中国移动等众多名校、名企的高层管理人员、专业技术人员纷纷慕名而来，目前，全国已有近千名人士获得了AITA颁发的国际职业培训师资格证书，且从此走上了职业培训师的道路。 PTT4项职业理念训练 ＊现代培训和组织绩效＊三位壹体的职业角色 ＊培训师的职业形象 ＊PTT的职业操守
小米HR的培训管理之道 3年时间，销售收入突破百亿;，小米销售手机719万台，实现营收126.5亿元，纳税19亿元。小米模式再次引发热潮。刷新中国互联网公司的成长速度;在小米取得一系列成就的同时，人们也思考小米公司成功的原因。其中管理创新给小米的高速发展提供了充沛的助力。 花80%时间找人培训 小米团队是小米成功的核心原因。和一群聪明人一起共事，为了挖到聪明人不惜一切代价。如果一个同事不够优秀，很可能不但不能有效帮助整个团队，反而有可能影响到整个团队的工作效率。真正到小米来的人，都是真正干活的人，他想做成一件事情，所以非常有热情。来到小米工作的人聪明、技术一流、有战斗力、有热情做一件事情，这样的员工做出来的产品注定是一流的。这是一种真刀实枪的行动和执行。 所以当初我决定组建超强的团队，前半年花了至少80%时间找人来培训，幸运的找到了7个牛人合伙，全是技术背景，平均年龄42岁，经验极其丰富。3个本地加5个海归，来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软等，土洋结合，理念一致，大都管过超过几百人的团队，充满创业热情。 如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。当时，招募优秀的硬件工程师尤其困难。有一次，一个非常资深和出色的硬件工程师被请来小米公司面试，他没有创业的决心，对小米的前途也有些怀疑，几个合伙人轮流和他交流，整整12个小时，打动了他，最后工程师说：好吧，我已经体力不支了，还是答应你们算了! 少做事，管理扁平化 中国很长时间是产品稀缺，粗放经营。做很多，却很累。一周工作7天，一天恨不得12个小时，结果还是干不好，就认为雇佣的员工不够好，就得搞培训、搞运动、洗脑。但从来没有考虑把事情做少。互联网时代讲求单点切入，逐点放大。 扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。设定管理的方