旭辉项目开发计划管理
作业指引
Revised by Chen Zhen in 2021
1. 目的
规范项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，明确集团计划管理模式，进一步提升项目计划编制、协调、实施过程效率，实现集团运营效率提升。
2. 适用范围
适用于旭辉集团事业部（含直管城市公司）/城市公司各项目。
3．术语和定义
3.1计划类别术语
3.2计划版本术语
3.2.1计划考核版：定位版、方案版、施工版三个版本；
3.2.2计划考核调整版：根据项目运营策略等原因，对三个考核版进行调整的版本；
3.2.3计划动态版：根据项目实际进度情况，调整计划的版本，根据项目偏差情况建议每月调整一次。
3.3计划体系定义及管理思路
（1）一级计划（管控）：主要包含五大考核节点和里程碑计划；
五大考核节点主要体现了项目重大现金流；
里程碑计划节点主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成
果及重大形象进度。
（2）二级计划（管控）：主要是主项计划；
主项计划主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果、主
要形象进度、质量管控点、专业重要拼接关系、重要会议等
节点。
（3）三级计划（事务）：主要是样板区专项计划、工程施工计划、招标采购计
划、设计出图计划、报批报建计划、营销推广计划、方案前
计划、项目交房计划；
主要体现了项目实施专项（主要是条线专项计划）节点。
（1）分级管理原则：
根据计划体系，分级管理计划。
一级计划（管控）：五大节点（集团总裁管控）
里程碑节点（总经理、运营总监管控）。
二级计划（管控）：主项计划（项目总、公司运营管控）；
三级计划（事务）：业务部门/运营管控。
（2）逐步分解原则（制订）
根据项目阶段，不同阶段逐步建立不同层级的计划。
取得中标通知10天内，确定五大节点，完成编制里程碑节点。
战略规划报告5天内，完成编制主项计划、样板区专项计划、方案前的专项计划。
完成方案10天内，完成编制工程施工计划、招标采购计划、设计出图计划、报批报建计划、营销推广计划。
取得施工许可证10天内，完成整个计划体系的调整。
项目交房前半年的10天内，完成项目交房计划的编制。
详见后图表一、图表二、图标三。
（图表一）
（图表二）
（图表三）
黄色：已确定蓝色：编制灰色：未编制
4．职责与权限
4.1事业部（当地大工程）
4.2事业部（当地弱矩阵）
4.3城市公司
详见运营《授权手册》。
注：公司PMO召集人（运营副总）会签并备案公司所有项目计划，并跟踪协调。
如公司业务部门没有指令项目专业人员的，由部门负责人负责专项计划编制。
5．工作程序
5.1计划编制时间要求
5.2计划发布
5.2.1 计划发布：均在ERP-进度管理系统中实现。
5.3计划调整变更
5.3.1计划实施过程中，每月月底，根据外界影响因素的变化应及时调整各项实施计
划，在不影响上一级计划的前提下，同级对口工作计划可进行同步调整。
5.3.2 计划调整变更审批权限职责见附件
6.2。
5.3.3 计划调整和变更，在ERP-进度管理系统中实现。
5.4计划实施过程监控
5.4.1 通过在EKP-进度管理系统中实现，详细见《进度管理系统操作手册》。
5.5 计划管理考核
5.5.1计划报批考核
单位未按《5.1计划编制时间要求》编制计划的，经运营管理部催报，三天内仍不编制的，在公司范围内通报批评；第二次催报三天内仍未编制的，对编制责任人罚款200元，配合编制人员罚款100-200元，对公司总经理罚款500元。
5.5.2 计划执行考核
项目运营关键节点奖罚另行办法。
5.5.3 各单位可自行制定项目计划执行考核奖罚实施细则，报集团批准后执行。
6.附件
6.1附件一：管控型计划编制模版（里程碑计划模版）
6.2附件二：管控型计划编制模版（主项计划模板）
6.3附件三：旭辉集团ERP-进度管理系统操作手册
7.附则
7.1本流程由运营管理部负责解释，自总裁签发之日起执行。
7.2项目开发计划管理作业指引（A3）自本指引执行之日起作废。
1.目的 规范合同附图的绘制流程、变更流程，降低图实不符的风险。 2.适用范围 适用于销售合同附图。 3.术语及定义 无。 4.职责与权限 4.1.设计专业：负责组织和协调合同附图的绘制及审核，按流程对图纸及其变更进行审核，对 图纸及相关资料进行管理。负责合同附图与预售报告的一致性、房号准确性审核。 4.2.工程专业：负责合同附图与施工图及现场的核对（包括变更的一致性），及时反馈现场情 况。 4.3.营销专业：根据设计专业提供终稿合同附图，负责合同附图的销售现场管理及正确使用， 并落实到销售说辞，负责其它销售资料与合同附图、预售报告、房号准确性的一致性审核。 4.4.法务、客服专业（客服岗）：负责法律风险、投诉风险预判和审核。 5.流程图 5.1.图纸绘制及审核流程 设计院负责绘制合同附图，项目建筑设计师负责合同附图的准确性，室内设计师协助提供砌墙图并前置至绘制建筑施工图之前）。
5.2.与合同附图及销售用图有关的设计变更流程
6.控制与过程 6.1.合同附图的绘制依据为建筑施工图及其相应的变更。 6.2.合同附图必须每户一图（包括完全镜像户型的绘制）。绘图内容原则上只包括本套商品房 计算产权面积的范围，以外墙和分户墙为界。影响客户使用功能之处（如烟道等）须明确标识。 6.3.合同附图须表达准确、没有遗漏，简洁、避免内容多余和有歧义。 7.合同附图绘制内容及审核的基本要求 图例
入户处用
8.图纸绘制及审核要点 8.1.绘制要点： 8.1.1.合同附图应包括总图、楼幢区分图、每幢楼每套房的合同附图。合同附图根据当地销售 合同附件要求采用总图、楼幢区分图。 8.1.2.明确电子文件与施工蓝图间有无影响合同附图的差异（如有些尺寸修改只在出图时在蓝 图上修改了尺寸，而电子文件没有相应修改）。 8.2.审核要点： 8.2.1.合同附图的审核以施工蓝图和设计变更为准，电子版不作为最终复核依据。 9.与合同附图及销售用图有关的设计变更流程 9.1.合同附图绘制完成，如合同附图已随合同正式生效，对于在合同附图上体现的差异，原则 上均应以合同附图为准进行修改。对于结构性的错误，难以更改的，如果该户型尚未出售，及时通知销售专业、客服岗，在不影响销售的前提下可变更合同附图。如果影响销售，仍应以合同附图为准进行改正。 9.2.对于确需修改合同附图的情况，设计专业召集会议，相关部门参加会议，经会审通过后， 出具会议纪要，各部门会签，设计专业出据技术核定单，并将该核定单交付给工程、营销、法务、成本专业各存档一份。设计专业根据该变更重新制定合同附图（包括施工图），发放至工程、营销专业，并在设计变更发出的同时收回全部旧图纸（合同附图），必要时，也应收回施工图。旧图纸存档一份并注明作废时间和作废原因备查，其余全部销毁。新图纸的发放均应建立签收记录。设计部留存变更后的图纸CAD电子版本，同时以备忘形式注明变更时间、变更内容等。销售现场、施工现场均不允许出现作废图纸与现行图纸共存的情况。 10.附则 10.1.旭集营字〔2012〕26号《旭辉集团（事业部、城市公司）合同附图绘制及审核流程》及其 附件自本流程下发之日起废止。 10.2.本流程由集团营销管理中心负责解释，自总裁签发之日起执行。
更多资料请访问.(.....) 会议管理作业指引 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录
一、流程概况
二、流程图 无 三、职责 3.1总经办 3.1.1负责公司级会议的管理，承担会场安排与协调、会务服务等工作。 四、工作程序
4.1会议分类和内容 a)本公司的会议形式包括集团与地产公司办公会、总经理办公会议、公司工作例会、公司全体员工会议、现场办公会议、部门工作例会以及其他形式的会议等。 4.1.1集团与地产公司办公会 a)集团每季与地产公司召开办公会，由集团执行总裁主持。参加人员为集团总裁、集团各部门总监、地产公司高层、地产公司总经办等。 b)集团与地产公司办公会主要任务是： 1)地产公司报告季度经营分析； 2)共同讨论决策重大事项包括资源、政策的提供； 3)明确地产公司下季度工作重点和要求。 4.1.2总经理办公会议 a)总经理办公会议是公司经营管理层决定重大事项的重要会议形式，由总经理或常务副总经理召集和主持。参加人员为公司经营管理班子成员。公司总经办负责人应当列席总经理办公会议。会议内容涉及的相关部门负责人和相关人员可以列席会议。 b)总经理办公会议会议的主要任务是： 1）讨论、研究决定有关公司决策、计划等方面的重要问题； 2）协调各部门工作中存在的问题； 3）研究处理临时性、突发性的重要问题； 4）听取相关部门的专题汇报并决定有关问题； 5）其他需要提交总经理办公会议解决的相关问题。 c)总经理办公会议由总经办负责人或者由会议主持人指定的人员负责记录，必要时整理印发会议纪要。会议纪要应当由总经理或常务副总经理签发后下发，并由总经办负责督办。 d)在总经理办公会议召开前，由总经办负责人收集与会人员提交会议讨论的内容，整理后交与会议主持人，以便确定会议议题。议题提交人在提交上会前，应当做好充分准备，拟定出解决问题的方法、方案和建议，供会议讨论决定。 4.1.3公司工作例会 a)公司工作例会是公司定期召开的会议形式，包括公司月工作例会和周工作例会。会议由公司总经理或副总经理主持，参加人员为公司经营管理层和各部门负责人。 b)会议时间一般为：月工作例会为每月月末封闭举行，周工作例会为每周五13时30分举行，公司工作例会需要时间调整的由总经办负责另行通知。 c)工作例会的主要任务是：
售后服务(保期外)管理流程
一、目的 规范售后服务工作流程，通过提升售后服务的响应速度和故障问题的解决质量，加强客户与企业的联系，增强客户对企业的依赖感和信任感。通过流程规范售后服务标准，使售后服务常态化，使售后服务变成企业的赢利点。 二、适用范围 质保期外的收费服务。 三、职责分工 1、客服部：客服部是企业售后服务的责任主体，售后服务包括主动服务和被动服务两种类型。客服部制定客户 售后回访标准（频次标准、内容标准、话术标准）和售后服务价格，制定电话排查问题的故障排查问题树，培训内部客服人员。定期对客户进行拜访（电话、短信、面访），做好客户拜访的记录工作，对客户使用过程中存在的问题积极响应，通过专业的服务提升公司品牌在客户心目中的价值，达到二次营销、老客户带新客户的目的。接受客户方的投诉电话、故障电话等，做好故障定位，故障解决方案及售后服务报价，委派合适的售后服
务人员。 2、营销部：协助客服部做好客户售后服务工作。当售后服务需要与客户进行价格深度洽谈，客服人员无法通过 电话方式进行处理时可转销售人员协助处理，销售人员在与客户进行售后服务价格洽谈时应尽可能遵循售后服务报价体系，如出现报价负偏差超过10%的情况应由总经理审批。 3、工艺设备部/电气部：在售后服务环节扮演售后服务技术人员角色，接受客服部售后服务委派，前往客户处 进行故障与问题的排除，对整个售后服务全过程进行记录，服务结束后应由客户方签字，将所有文字性资料、图片资料、数据资料等带回公司交客服部存档。 4、财务部：负责与售后服务相关的成本、费用的核算、审批等工作。 四、流程节点、节点性质说明
劳动合同管理制度 1.总则： 为了公司有效贯彻落实国家劳动法规及公司对员工进行有效管理，维护公司与员工双方的合法权益，特制订本制度。 2.适用范围： 本制度对公司劳动合同管理相关的事务做出规定。 3.管理职责： 行政部负责本制度的制订及实施。 4-内容： 4.1公司员工实行部分劳动合同制度，签订劳动合同的员工为本公司正式员工，依法享受公司规定的待遇，未签订合同人员为临时职工。 4.2公司与员工在平等自愿、协商一致的基础上，采用书面形式签订劳动合同，以明确劳动关系。 4.3劳动合同一经签订，经劳动部门鉴证，即具有法律效力，合同双方必须严格按照合同履行，任何一方违反劳动合同规定，应按合同中规定承担违约责任。 4. 4员工与企业法定代表人或委托代理人签订劳动合同。 4.5公司与新员工签订劳动合同，合同期满，双方同意延续劳动关系的，应在合同期满30日前重新订立劳动关系，并经劳动部门鉴证。 4.8劳动合同包括以下内容： 4.8.1劳动合同期限； 4.8.2劳动纪律； 4.8.3劳动合同的解除、终止、变更的条件； 4.8.4违反劳动合同的责任； 4- 8. 5双方认为需要约定的其他事项； 4. 9劳动合同期限： 4.9.1劳动合同的期限分为：短期合同（6个月-1年）、中期合同（1-3年）、长期合同（3-5 年以上）； 4.9.2签定短期合同的人员；
4. 9. 2.1劳动态度差、不能坚持正常工作或技能差完不成正常的工作任务的人员; 4.9. 2. 2技能要求低，单位认为不宜签订中长期合同的员工; 4.9.3签订长期合同的人员: 4. 9. 3. 1企业的优秀员工、专业人员、管理人员; 4. 9. 3. 2经岗位考核能胜任本职工作的员工; 4.10劳动合同的终止、解除 4.10.1有下列情况之一的，公司可以解除劳动合同: 2被依法行政拘留、劳动教养、追究刑事责任的或违反国家和公司有关规定予以开除、 除名的 3卖淫、嫖娼、赌博、打架斗殴等严重损害公司形象的; 7劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化致使原劳动合同无法履行 ，经当事 人双方协商不能就变更劳动合同达成一致协议的; 4.10.1.8违反国家计划生育的; 4.10.1.9泄露公司秘密或散布谣言，损害公司声誉的; 4.10.1.10对工作不负责任，玩忽职守或违犯操作规程，造成直接经济损失的; 4.10.1.11在职职工利用职务之便泄露公司技术、经营、发展策略、供销价格的确定与调整、 工程招标等秘密，造成经济损失的; 4. 10. 1.12采购人员在从事业务活动中，收取客户回扣或佣金的; 4.10.1.13财务人员违反财务纪律，给公司造成损失的; 4-10.1.14无理取闹，纠缠领导，影响领导工作，造成不良影响的; 4-10.1.15在休病假、长产假、工伤假期间，在其他单位从事有固定收入工作的; 4.10.1.16女员工休长假期满，不按时上班的，劳动合同即自动终止; 4.10.1.17劳动合同期限内，员工离休、退休、退职、死亡，劳动合同即自行终止; 4.10.1.18员工因病或非因工负伤（不包括自伤、打架斗殴、参与违法犯罪活动而致伤的） 医疗4. 10. 1 1在试用期内发现不符合录用条件的; 4. 10. 1 4. 10. 1 4. 10. 1 4严重失职、营私舞弊，对公司利益造成损失的; 4. 10. 1 5严重违反公司纪律; 4. 10. 1 6偷盗公司产品者（无论多少），偷盗公司财物的; 4. 10. 1
数据种类内容 基板数据包括基板的外形尺寸和BOC 标记的坐标 位置等有关基板整体的数据。 贴片数据包括贴片点的坐标和贴片元件名称等。 元件数据包括元件的尺寸、包装方式等定心时所需的数据 吸取数据包括带状送料器及管状送料器等元件供应位置的数据。图像数据包括QFP、BGA 等图像识别所需的数据。 注意事项：
3】基板数据 基板数据由 路设置 A 基本设置： B 尺寸设置： 本设置”中的指定改变显示项目。 C 电路配置： 仅当“基本设置”中已设置“多电路非矩阵”时，方可选择。 4】基本设置 基本设置中有 操作过程中选择符合生产基板的相应的项目。切换基本设置 排) 切换基板数据
厦门技师学院现代制造工程系编号： REV. 注意事项：
B阵矩电路板（点击尺寸设置） 图二 图四图三①基板外形尺寸 输入基板的长宽 ②定位孔位置 从基板位置基准来看的基准销位置。 ③基板设计偏移量 输入从基板位置基准来看的基板设计端点的位置。 ④电路外形尺寸 输入电路的外形尺寸如子电路板的长宽各是多少 ⑤电路设计偏移量 输入从基准电路的电路原点到基准电路左下角的尺寸。 ⑥首电路位置 就是电路的原点。输入从基板位置基准来看的基准电路的电路原点的位置。 ⑦电路数目 X方向与Y方向，输入各方向的电路数。（如图中是X=2;Y=2） ⑧电路间距 基板传送的横向设为X，与基板垂直的方向设为Y，输入各方向电路之间的尺寸 ⑨ BOC 标记位置图二输入从基板位置基准或电路原点到各mark点的中心位置的尺寸。BOC标记位置可以使用（HOD）进行调控图三⑩基板高度、基板厚度、背面高度 基板高度通常输入“0.00”。 基板厚度就是输入基板厚度。 背面高度输入基板背面贴片元件中最高元件的高度 REV. 日期变更内容担当确认 厦门技师学院现代制造工程系编号： REV. JUKI 贴片程序制作指导书 承认确认制作
旭辉合同管理作业指引
合同管理作业指引CG-003 版号：A/0 页码：第 2 页共19 页 合同管理作业指引 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
合同管理作业指引CG-003 版号：A/0 页码：第 3 页共19 页
合同管理作业指引CG-003 版号：A/0 页码：第 4 页共19 页 1.目的 使合同的签订、履行规范化，并最大限度的避免风险。 2.适用范围 适用于公司对外采购产品或服务类合同的管理主，要包括设计咨询类合同、施工类合同、材料设备类合同、项目配套类合同等。 3.定义 3.1.索赔：当供方存在不履行合同的行为或履行 合同没有达到合同要求时，向其提出要求支付违约金或赔偿损失的行为。 4.职责： 4.1.事业部总经理/集团总裁 4.1.1.根据《授权管理手册》中的审批权限需要 由其决定合作单位或由其批准实施方案的项 目的相应合同的审批。 4.2.成本部 4.2.1负责设计咨询、项目配套等合同的审核；4.2.2组织工程及材料设备采购合同的起草、谈判 及定稿； 4.2.3本部门起草合同的编号、报批、分发、保存； 4.2.4组织本部门起草合同的交底及相关合同执行 情况的监督、检查，并填写《合同执行情况 记录表》；
合同管理作业指引CG-003 版号：A/0 页码：第 5 页共19 页 4.2.5项目所有合同的汇总、统计。 4.3.设计部 4.3.1.勘察设计类合同的起草、谈判及定稿； 4.3.2.本部门起草合同的编号、报批、分发、保 存； 4.3.3.本部门起草合同的执行情况的跟踪记录， 并填写《合同执行情况记录表》。 4.4.配套部 4.4.1.报批报建类及配套类合同的起草、谈判及 定稿； 4.4.2.本部门起草合同的编号、报批、分发、保 存； 4.4.3.本部门起草合同的执行情况的跟踪记录， 并填写《合同执行情况记录表》。 4.5.项目部 4.5.1负责审核工程及材料设备合同； 4.5.2负责填写《合同执行情况记录表》。 4.6.工程部 4.6.1.参与工程及材料设备采购合同的起草、谈 判及定稿；（主要负责技术部分的编写） 4.6.2审核工程及材料设备合同。 4.7.行政人事部 4.7.1 负责事业部所有合同的收集、归档、整理工作； 4.8.行政人事部法务人员 4.8.1负责公司合同中所涉及法律条款的审核，合 同条文准确性、严谨性的审核； 4.8.2负责协助执行部门向违约合同单位进行索
目录 1目的和范围 2引用标准 3定义 4职责 5规定 6说明 7附表 8作业指导书审批流程
1目的和范围 为了规范施工作业指导书的编、审及控制步骤和方法，使作业指导书能真正起到指导施工作用，制定本规定。 本规定适用于公司所承担工程的施工作业指导书的编审管理活动。 项目施工中如甲方（业主和监理方）有特别要求统一归档格式的，应根据甲方要求格式编写。 2引用标准 下列标准、制度、规定等文件所包含的条文，通过在本规定中引用而构成为本规定的条文。在本规定出版时，所示版本均为有效。所有标准、制度、规定等都会被修订，使用本规定的各方应探讨使用下列标准、制度、规定最新版本的可能性。 国家电网公司《电力建设工程施工技术管理导则》 FJDJZD-002《文件管理制度》 FJDJZD-010《工程项目施工质量管理制度》 建质〔2009〕87号《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》 3定义 本规定中采用下列定义。 重大工程项目 重大工程项目指工程安装中大型起重机械（最大起重量30t及以上）的拆装及负荷试验；施工临时用电组织设计、锅炉整体水压、汽轮机扣盖，厂用电受电；高塔组立（100m高度以上）、大跨越（档距1000m及以上）、跨越带电高压线路、跨越铁路、跨越高速公路和依据《建设工程安全生产管理条例》第二十六条所指的七项分部分项工程，并应当在施工前单独编制安全专项施工方案的危险性较大的分部分项工程等，其作业指导书/组织设计为重大作业指导书。 重要工程项目 重要工程项目指国家电网公司发布的《国家电网公司基建安全管理规定》（国家电网基建［2010］1020号）附录D中除上述重大工程项目以外的全部项目和变电工程受电，其作业指导书/组织设计为重要作业指导书。 一般工程项目 一般工程项目指除上述重大、重要工程项目以外的全部项目，其作业指导书为一般作业指导书。 4职责
合同管理工作指引 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录 健全公司工程合同管理规范，规范公司工程合同管理程序，控制公司经营风险，提高工程合同审
批效率。 2.适用范围 适用于项目所有对外签订的工程合同。 3.定义 工程合同：指本公司在公司所属经营范围内，由公司法人或其授权代表人在授权范围内代表公司与公司外部的法人、自然人以及具有法人地位的社会团体和组织之间所订立的工程承包及供应合同。 4.工作程序 4.1.工程合同分类 4.1.1.按照合同内容划分： a)合同分类标准，详见《合约框架》。 b)部分四级分类可能不形成合同，以强制规定或协商方式形成双方之要约，此类情况亦参 照合同管理程序进行相关的确认和付款申请审批，以下不再特别说明。 c)单个合同的分类确认，由成本部门提出意见，财务部门复核。 4.1.2.合同编号管理：参见《合同编号方法》。 4.2.工程合同拟定及审批 4.2.1.电子合同拟定及网上审批程序： a)合同经办部门拟定合同文本电子版，注明是否为公司标准合同，同时填写合同基本资料 （应包括乙方单位名称、合同名称、标的、数量和质量、价款和付款、履行期限/地点/ 方式、违约责任等），选择合同的成本科目发起合同审批流程（至少在上会前6个工作日）， 经办部门分管领导为合同管理第一责任人。拟定合同应尽量标准化，格式参见： ①国家和地方政府规定采用的标准合同文本； ②公司已经评定的标准化文本； ③需政府有关部门审批、备案的格式合同。 b)由总部签订的合同，由成本采购部在相关部门的配合下拟定《工程合同交底书》；由项目 公司签订的合同，由成本采购部在相关部门的配合下拟定《工程合同交底书》，按照《权 责手册》中合同审批流程提交审批，审批后抄送相关部门。 c)在合同会签审核过程中，经办部门通过邮件发送合同文本给相关部门，相关部门通过邮 件回复合同审核意见，对审核人提出的意见，合同经办部门须予以修订或解释说明，并 由审核意见提出人确认，经办部门将通过评审的合同按《权责手册》审批。 d)各层级领导按权限审批，由合同经办部门和成本采购部完成权限内的电子合同归档工作。 e)合同经办部门在合同审批完成后，打印并复核纸版合同，组织完成合同签字盖章工作。 f)综合管理部须核对授权后方可盖章，所有合同资料均要加盖骑缝章。到政府主管部门备 案的合同授权委托事宜由综合管理部专门管理。需授权人员办理审批手续，领取、填写
篇一：过程流程图作业指导书1. 目的 过程流程图是反映出零部件从原材料入厂到成品入库的整个制造过程，是由一系列按顺序的制造单元所组成，它是pfmea/控制计划/作业指导书/设备清单/人员配置/生产节拍等文件的输入基础。 2. 范围 适用于本公司内产品试生产和批量生产过程流程图的编制和实施。 3. 职责 3.1 技术部为过程流程图制定和管理的归口部门。 3.2 质量部、制造总部、各车间为过程流程图制定、实施和管理的配合部门。 4. 工作程序 4.1 项目小组应根据产品技术要求或标准、dfmea、以往同类产品经验，分析制造、装配过程的设备、材料、方法和人力变化的原因，合理编排过程流程图，并发制造总部和各车间。项目小组应使用《过程流程图检查清单》来进行检查和评审。由技术部负责编制试生产和批量生产的产品过程流程图。 在产品过程流程图下方写明共几页和第几页。 4.3.2制定部门 填入负责编制过程流程图最终版本的部门。 4.3.3制定日期 填入首次编制过程流程图的日期。 4.3.4 产品名称/件号 填入被监控的产品/过程的名称和描述。 4.3.5规格/型号 填入被监控的产品规格/型号。 4.3.6零件编号 填入被监控的系统、子系统或部件编号。 4.3.7顾客名称 填入客户公司名称。 4.3.8版本 若适用试生产或批量生产，在s、a、b后面对应的方框中打“■”，s代表试制状态版本，a 代表小批量生产状态版本，b代表批量状态版本。 4.3.9修订日期 填入编制过程流程图最新修订日期。 4.3.10步骤 填入产品加工工序号。 4.3.11过程流程 填入各步骤的相应符号：“◇”表示检验、“□”表示加工、“→”表示搬运、“△”表示贮存、“☆”表示返工/返修。 4.3.12过程流程名称 填入每道工序过程的名称。 4.3.13机器设备/测量设备填入每一操作的工具。 4.3.14产品特性 填入直接在产品或其零件中反应的质量特性。 4.3.15过程特性 过程中要控制的会影响产品特性的参数等。 4.3.16搬运方式 填入加工工序间所用到的运输工具。 4.3.17特殊特性符号 填入客户所规定的特殊特性符号，如客户没要求的，在此填入企业内部自行识别的对应特性标识，按下方法分五类： s、r、a、b、c 。s、r：在可预料的合理范围内变动会显著影响产品的安全特性或政府法规的符合性（如：易燃性、车内人员保护、转向控制、排放、噪声等等）；需要特殊生产、装配、发运、或监控的产品要求（尺寸、规范、试验）或过程参数，一般按顾客要求列此类。a：在可预料的合理范围内变动可能显著影响顾客满意程度重要的产品、过程和试验要求（非安全或法规方面），例如配合、功能、安装和外观，或者制造、加工此产品的能力；b：在可预料的合理范围内变动不显著影响产品的安全性、政府法规的符合性，也不会显著影响顾客对产品的满意程度，但对下道工序或过程的装配、制造等带来显著影响的特性。c：在可预料的合理范围内变动不会对总成产品的性能、安装和外观有显著影响、也不会因此而引起顾客抱怨的的特性）。 4.3.18编制： 填入负责编制过程流程图的项目工程师。 4.3.19审核 填入负责审核的负责人。 4.3.20批准 填入负责批准的负责人。 4.4 监控计划的实施和管理
1、适用范围 适用于公司新开发产品样件、试生产和生产控制计划的编制与使用管理。 2、引用标准和文件 2.1 《产品质量先期策划和控制计划》 2.2 控制计划定义 控制计划是对受控零件和过程体系的书面描述，一个单一的控制计划可以适用于从相同过程、相同原材料生产出来的一组和一个系列的产品，控制计划作为配套文件，反映当前使用的控制方法和测量系统。 3、职责 3.1 技术开发部是控制计划的归口管理部门，负责控制计划的编制。 3.2各相关部门负责控制计划的实施。 3.3各相关部门对控制计划有更改需求时，用报告的形式反馈给技术开发部。 4、具体规定和要求 4.1控制计划编制时机 4.1.1样件控制计划应在产品设计和开发阶段制定，并经过多方论证小组确认，由技术开发部负责制定样件控制计划。 4.1.2试生产控制计划应在过程开发阶段由技术开发部制定。 4.1.3生产控制计划应在产品和过程确认阶段制定，并经过质量策划认定，由技术开发部制定。 4.2控制计划编制原则 4.2.1样件控制计划应对样件制造过程中的尺寸测量和材料与性能试验作出描述，多方论证小组负责评审所有样件，以保证满足下列要求： a)符合所要求的规范和报告数据； b)已对特殊产品和过程特性给予特别的控制； c)使用数据和经验制定初始过程参数和包装要求。 4.2.2试生产控制计划应在APQP过程设计和开发阶段制定，并经多方论证小组确认，多方论证小组成员在样件试选之后、投产之前应对所涉及的尺寸测量、材料性能试验做出描述（如：过程名称/操作的描述）。 4.2.3生产控制计划是试生产控制计划的逻辑扩展，应对控制零件和过程体系等
作出规定。 4.3控制计划编制论据 4.3.1过程流程图。 4.3.2 DFMEA、PFMEA。 4.3.3特殊特性明细表。 4.3.4相似零件和经验教训。 4.3.5设计评审结果。 4.4控制计划中典型的识别变差源和合适的控制方法及过程分析。 4.4.1对以机器加工为主要过程，机器的安装调整是主要影响输出变量，这些过程特性是需要控制和测量的变量，应采用X-R控制图进行统计过程分析。 4.4.2对以夹具或流水线为主的过程，夹具的变差导致产品的变差，因此要注意特殊特性的控制，须经常进行统计产品取样。 4.4.3对以工装（模具）为主的过程，工装寿命与设计是影响过程输出的变差，此过程的控制主要体现在产品上，首件检验可以验证工装是否合格，巡回检验可以验证过程能力，产品特性是正常工装寿命性能的一个非常重要的度量。 4.4.4对以操作人员为主的过程，系统对操作人员知识和控制具有较严格的要求，因此对特殊特性过程的操作人员要经过培训，并具备相应的测量技术。 4.5控制计划的编制说明。 4.5.1样件、试生产、生产表示分类，用划“√”方式表示。 4.5.2控制计划编号，用年、月、日和控制计划顺序表示，当顾客要求时，控制计划编号应可追溯。 4.5.3零件编号，最新更改水平应将源于图样规范的最近一次工程变更及时间填入。 4.5.4零件名称/描述，填写被控制零件或工序的名称。 4.5.5供方/工厂，填写本公司全名或分厂（车间）名称。 4.5.6供方编码，填写不同主机厂给定的识别编码。 4.5.7主要联系人/电话，填写本公司经理或技术开发部长办公电话、手机。 4.5.8核心小组，将所有多方论证小组成员姓名、电话填入。 4.5.9供方/工厂批准/日期，按要求填写。
SOP标准作业程序与作业指导书 标准作业程序与作业指导书 我常常在咨询或者辅导企业的时候有人问到：“如何才能够增强执行力”，这个问题并不难； 其实一个人先有了想法，才会有看法、说法和做法，您必须让执行作业的人，知道自己的岗 位职责需要做哪一些事情？那就是想法；做好的标准那就是看法；执行业务的人能够很清楚 地说出来以上要做的事流程、步骤、注意事项等等以及标准那就是说法，进一步现场去执行 做好，那就是做法，从想法、看法、说法到做法，一个主管部门到底如何培育与培训员工？ 需要那一些资料？培训？工具呢？如何做好绩效考核？怎样才能够完善呢？我在之前写的博 客有提到任何一个部门体系建立都需要建立在五个方面：1、制度标准化（System Standardization）、 2、专业手册化（Specialized handbook）、3、培训标准化（Training standardization）4、考核量化（Inspection quantification）5、完善工具化 (Perfect tool)。 建立体系需要的两个基本的概念与技术，那就是标准作业程序SOP与作业指导书，这两个工具与技术很简单，但是很多人不想去彻底做好它，所以导致执行力弱或者低下，当然做好之 后的培训更是重要，让我们先看看看怎么做，下一篇文章再告诉大家怎样来培训与怎么做好
执行力的培训？ 标准作业程序 SOP（Standard Operation Procedure） 什么是SOP（标准作业程序） 所谓SOP，是 Standard Operation Procedure三个单词中首字母的大写，即标准作业程序，就是将某一事件的标准操作步骤和 要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。 SOP的精髓，就是将细节进行量化，用更通俗的话来说，SOP就是对某一程序中的关键控制点进行细化和量化。 SOP的由来 在十八世纪或作坊手工业时代,制做一件成品往往工序很少,或分工很粗,甚至从头至尾是一个人完成的,其人员的培训是以学徒形式通过长时间学习与实践来实现的。随着工业革命的兴 起,生产规模不断扩大，产品日益复杂,分工日益明细,品质成本急剧增高,各工序的管理日益困难。如果只是依靠口头传授操作方法,已无法控制制程品质。采用学徒形式培训已不能适应 规模化的生产要求。因此,必须以作业指导书形式统一各工序的操作步骤及方法。 SOP的作用 1) 将企业积累下来的技术?经验,记录在标准文件中,以免因技术人员的流动而使技术流失; 2) 使操作人员经过短期培训,快速掌握较为先进合理的操作技术; 3) 根据作业标准,易于追查不良品产生之原因; 4) 树立良好的生产形象，取得客户信赖与满意。
工程管理作业指引
缅甸区域公司项目工程管理作业指引版号：A/0 页码：第 6 页 共90 页 项目工程管理作业指引 （主责部门：项目管理公司/缅甸区域公司技术管理中心） 编制日期 审核日期 审批日期 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人审批人
缅甸区域公司项目工程管理作业指引版号：A/0 页码：第 6 页 共90 页
缅甸区域公司项目工程管理作业指引版号：A/0 页码：第 6 页 共90 页 项目工程管理作业指引提要 1管理架构 1.1项目管理架构(二级管控) 2工程现场管理 2.1项目工程管理流程及有关管理表格的应用【见 流程图表L1】 2.2施工图设计交底和图纸会审 2.2.1技术交底记录【见附表B1】 2.2.2图纸会审记录【见附表B2】 2.3施工组织设计审查 2.3.1施工组织设计（方案）报审流程【见流程图 表L2】 2.3.2施工组织设计（方案）报审表【见附表B3】 2.4工程开工/复工审核 2.4.1工程开工/复工报审流程【见流程图表L3】2.4.2工程开工/复工报审表【见附表B4、B5】2.4.3工程开工令【见附表B4-2】 2.5施工进度计划和工期管理 2.5.1工程进度计划报审表（总进度计划、年度进 度计划、季度进度计划、月进度计划）【见附
缅甸区域公司项目工程管理作业指引版号：A/0 页码：第 6 页 共90 页 表B6】 2.5.2工程月报表【见附表B7、B8】 2.5.3工程周报表【见附表B9、B10】 2.6工程材料、构件、半成品及设备管理 2.6.1建筑工程材料检验一览表【见附表B11】2.6.2建筑工程材料设备报审流程【见流程图表 L4】 2.6.3工程材料/配构件/设备报审表【见附表 B12】 2.6.4工程材料/构配件/设备报审会审表【见附表 B13】 2.6.5工程材料报验汇总表【见附表B14】 2.7工程测量放线、隐蔽工程、分项分部工程检查 验收制度 2.7.1施工测量放线报验表（用于承包方报项目） 【见附表B15】 2.8工程变更管理 2.8.1设计变更管理规范 1)设计变更管理流程【见流程图表L5】 2)设计变更审批表【见附表B16】 3)设计变更指令单【见附表B18】 2.8.2工程变更管理规范 1)工程变更管理流程【见流程图表L6】 2)工程变更指令单【见附表B19】 3)工程变更立项审批表【见附表B20】
工程管理策划作业指引 编制审 核审核 批准 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
项目策划管理流程 工程管理中心产品设计中心及其它各职能部门建筑项目部 1协调解決坝目重大诉求事坝； 2、审定项目总体方案； 3提出项目实施指导意见和明确目 标 1、集团各职能部门对项 目 管理进行交底； 2、需要、协调沟通问题 1、提出管理要求和专业指 导； 2、反馈项目诉求； 3支持、协调项目所需的资源 和服务 提出需要集团协调解决的重大诉 求 项目总体设想 （提出书面报告、会议上简 述） 整改组织、主持工程管理策划会 议 项 目 总 体 协 调 噸 风 K 重 要 材 料 控 制 工 程 成 本 管 理 器 X 理 工 程 进 度 管 理 丄 项目程 管理概 指导况 思想及 及风 主要险 方案分 的设想析 项 目 组 织 机 构 配 备 王 要 施 工 队 伍 动 员 计 划 临项 时目 生管 产理 生主 活要 设应 施对 计措 划施 项目部负责现场管理 工程竣工、 联合验收 Y 工程移交物业
1 目的
报的形式在办公系统上发邮件向工程管理中心报告，当发现进度偏差情况应时，要求施工单 位分析造成偏差的原因，采取措施予以调整，必要时，工程管理中心会派人到现场督促解决。 5.2.2.1.2根据项目部上报的周计划，工程师每周四都要检查计划执行情况，并将现场形象进度、计划完成情况、未完成原因、需集团职能部门协调解决的问题编制在工程周报内， 上报工程管理中心，再由工程中心转发集团领导和各职能部门负责人。 522.1.3每月月底工程管理中心检查小组，都会根据项目提交的月度施工计划，对工程进度完成情况进行全面检查，考核项目进度的实施情况，作为月度绩效的评分依据。 5.222进度的协调管理 5.2.2.2.1建筑项目需要集团协调解决的问题一般都存在有：项目管理班子缺少主要岗位人员，集团分包单位进场不及时、集团采购材料供应不及时等，对于这些问题，项目工程 师都应及时反馈，工程管理中心会协助项目部催促对口职能部门办理，并跟踪直到问题解决。 522.2.2在检查中发现工程进度出现偏差，造成进度滞后的情况，要组织进度会议，要求项目部说明原因，共同商量采取解决措施，必要时，工程管理中心派驻人员，现场蹲点协助项目管理。 5.2.2.2.3对不能按计划完成工程任务的项目，建议降低相关责任人的月工作绩效评分，对于进度管理不力的或不作为的管理人员建议处分。 5.3 技术管理 5.3.1图纸管理 5.3.1.1图纸的发放：图纸的发放由产品设计中心统一归口管理，工程管理中心负责图纸 的发放。 5.3.1.2图纸会审：集团工程部组织设计单位（产品设计中心）、监理、建筑项目部、集团 另行分包单位进行图纸会审，工程管理中心的技术主管、项目工程师、监理工程师、建筑项 目技术负责人及集团另行分包单位专业工程技术人员参加图纸会审，设计负责人分专业先进 行设计交底后（即由设计单位介绍设计意图、结构特点、施工要求、技术措施和有关注意事项），建筑项目技术负责人或指定人员提出预审时发现的问题，遇到有争议的问题时，与设计方沟通解决，并作好记录。图纸会审后，由建筑项目技术负责人负责整理会审意见，形成会审记录，会审记录应详细、准确，并注明参加会审的人员、时间和地点，图纸会审记录应由参加会审的各方代表签字确认。 5.3.2设计变更管理 5.3.2.1设计变更的提出 项目工程师对施工过程中发现的图纸矛盾、错漏、缺陷等设计问题，应及时的向产品设 计中心用0A反馈，并抄送工程管理中心，由部门技术主管跟进办理。 对产品设计中心下发的设计变更，部门技术主管、经理和工程总监都要进行审查，确认此工程指令是否会影响工程质量和工程进度，并作出评估。
1 目的 为了指导《作业指导书》的编写，而制定本程序。 2 范围 本程序适用于各类《作业指导书》的编制。 3 相关文件 《质量手册》 《文件控制程序》 4 术语／定义 本程序采用GB／T19000－2000标准中相关的术语／定义。 5 职责 5.1 本程序由质量副总经理负责保持与改进。 5.2 集团公司科技发展部对作业指导书进行归口管理。 5.3 项目经理部质管处对作业指导书的编制和管理实施控制。 5.4 项目经理部需要编制作业指导书的部门进行编制。 6 指导要点 6.1 作业指导书是针对完成某一项质量活动，使之达到规定要求而编制的作业指导文件。作业指导书是对现行国家、行业、企业标准、规范的补充和细化，对新项目或采用新工艺、新材料的项目，当缺少这些指导文件就可能影响产品生产或服务提供过程的有效运作和有效控制时，则应编制并实施作业指导书。 6.2 作业指导书的编制，应符合现行标准规范规定，符合《质量手册》及“程序文件”的规定，是使每一项质量活动均在受控状态下进行， 1
要求各项活动满足/达到规定标准，所以必须具有可操作性。 6.3 编制作业指导书的指导思想是：预防为主，防检结合，坚决纠正，持续改进。要体现技术性与管理性相结合，执行性与可查性相结合。它既是对工作/操作人员的工作技术及质量要求作出规定的执行文件，又是质量管理人员检查工作/操作人员达到规定要求的检查文件。 6.4 作业指导书主要针对产品实现过程的关键工序和特殊工序控制过程而制定的。在工序控制中如何防止不合格品的出现是作业指导书编制的质量控制重点。控制的标志是：如何保证上道工序不合格不进入下一道工序，对一旦发现的不合格必须坚决的予以纠正。着重对产品实现过程的超前管理作出规定，对参与质量活动的人员，使其明确各人的岗位、职责、工作方法、完成的任务和达到的质量标准；原材料的质量已经过检验合格；施工工艺已经得到有关部门/人员的确认；工序所需的合格人员已经配齐；对关键工序、特殊工序的施工工艺、人员资质、设备机具、技术质量标准、检测试验设备、手段、检测点以及所应作的记录等均应明确加以规定。 编制作业指导书时，应对如下问题作出规定：使参与该项质量活动的所有人员明确该项活动的内容、应做什么、由谁去做，何时何地用何方法去做，依据什么图纸/规范，采用什么技术/手段、使用哪些设备/材料，监视和测量检测点的设置，达到什么标准/规定，形成什么文件/记录。 6.5 作业指导书行文应简单明了, 应尽量采用流程图描述，逻辑性强，层次及语言清楚，不要用含混的概念及组词。作业指导书的计量单位统一执行国家行业规定。 2
旭辉项目开发计划管理 作业指引 Revised by Chen Zhen in 2021
1. 目的 规范项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，明确集团计划管理模式，进一步提升项目计划编制、协调、实施过程效率，实现集团运营效率提升。 2. 适用范围 适用于旭辉集团事业部（含直管城市公司）/城市公司各项目。 3．术语和定义 3.1计划类别术语
3.2计划版本术语 3.2.1计划考核版：定位版、方案版、施工版三个版本； 3.2.2计划考核调整版：根据项目运营策略等原因，对三个考核版进行调整的版本； 3.2.3计划动态版：根据项目实际进度情况，调整计划的版本，根据项目偏差情况建议每月调整一次。 3.3计划体系定义及管理思路 （1）一级计划（管控）：主要包含五大考核节点和里程碑计划； 五大考核节点主要体现了项目重大现金流； 里程碑计划节点主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成 果及重大形象进度。 （2）二级计划（管控）：主要是主项计划； 主项计划主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果、主 要形象进度、质量管控点、专业重要拼接关系、重要会议等 节点。 （3）三级计划（事务）：主要是样板区专项计划、工程施工计划、招标采购计 划、设计出图计划、报批报建计划、营销推广计划、方案前 计划、项目交房计划； 主要体现了项目实施专项（主要是条线专项计划）节点。 （1）分级管理原则：
根据计划体系，分级管理计划。 一级计划（管控）：五大节点（集团总裁管控） 里程碑节点（总经理、运营总监管控）。 二级计划（管控）：主项计划（项目总、公司运营管控）； 三级计划（事务）：业务部门/运营管控。 （2）逐步分解原则（制订） 根据项目阶段，不同阶段逐步建立不同层级的计划。 取得中标通知10天内，确定五大节点，完成编制里程碑节点。 战略规划报告5天内，完成编制主项计划、样板区专项计划、方案前的专项计划。 完成方案10天内，完成编制工程施工计划、招标采购计划、设计出图计划、报批报建计划、营销推广计划。 取得施工许可证10天内，完成整个计划体系的调整。 项目交房前半年的10天内，完成项目交房计划的编制。 详见后图表一、图表二、图标三。 （图表一） （图表二） （图表三） 黄色：已确定蓝色：编制灰色：未编制 4．职责与权限
作业指导书受控管理流程 1.目的: 对文件和资料控制程序相关要求进行细化和明确，并简化部分作业指导书的管理流程，同时响应公司节约资源和无纸化办公的要求。 2.适用范围 本作业指引受控管理流程仅适用于各部门需要悬挂于作业台面的作业指导书的受控管理。 3.职责 3.1 申请文件受控部门职责：按照《文件和资料控制程序》和本管理流程要求向TQC 提交需要受控的三级文件。 3.2 TQC部门职责：按照相关程序文件和本管理流程对申请受控的文件进行受控管理。 4.流程细则 4.1 编写新的作业指引时需按照规定的格式编写，并由编写人向TQC申请文件编号， TQC给出文件编号后由编写人输入到新的作业指引中。 4.2 生产线产品作业指导书的制成规则： 4.2.1每一个型号产品的各工位作业指导书的文件编号根据QC工程图的工序进行设 置； 4.2.2一个文件编号的QC工程图对应作业指导书只能使用另一个文件编号； 4.2.3各工位的作业指导书使用顺序号进行识别； 4.3 生产线中的作业指导书的修订修改编规则： 4.3.1 每一个型号产品生产制成的作业指导书单工位---修改其中内容的，作业指导 书只需修改单工位修订号后，再进行受控； 4.3.2 每一个型号产品生产制成的作业指导书如增加或者删除其中工位时，则整套 作业指导书都必须进行升级版本号后，再进行受控； 4.3.3 每一个型号产品生产制成的作业指导书必须引入页号格式ｘ／ｎ，以完善作 业指导书页号的连贯性，以防遗落； 4.4 编写人评估需要受控的文件发行的份数，并打印相应的份数，且每个文件编号的 文件均要附有《文件修改一览表》，表中记录每次文件修改的相应信息。 4.5 文件编写完成后使用邮件发一份电子档给TQC，通知TQC对此文件进行确认受控，
武汉凯迪电力工程有限公司 Wuhan Kaidi Electric Power Engineering Co.,Ltd 作业指导书管理工作程序 KG-GL-M109/1 编写人员/日期 部门审核/日期 体系部审核/日期 专家审核/日期 审定/日期 批准/日期 2005年05月01日发布 2005年05月01日试行
目录 1 目的 (1) 2 范围 (1) 3 定义 (1) 4 职责 (1) 5 程序 (1) 5.1施工作业指导书编制及审批 (1) 5.2施工作业指导书内容 (2) 5.3执行情况的监督检查 (2) 5.4作业指导书管理流程图 (3) 6 相关文件 (3) 7 记录 (3)
1 目的 为规范施工作业指导书的编审工作，提高工程施工质量和安全文明管理水平，特制定本程序。 2 范围 本程序适用于公司项目实施过程中作业指导书的管理。 3 定义 本程序采用GB/T19000-2000《质量管理体系基础和术语》、GB/T24001-2004《环境管理体系要求及使用指南》和GB/T28001-2001《职业健康安全管理体系规范》的相关定义。 4 职责 4.1 公司工程部负责作业指导书的归口管理。 4.2 项目部负责对分包方编制的施工作业指导书的审批和执行情况的监督检查。 5 程序 5.1 施工作业指导书编制及审批 5.1.1 建筑工程作业指导书按分部或分项进行编写，作为单位工程施工组织设计的组成部分；安装工程根据实际需要可按专业、工艺、设备编写通用作业指导书，重点设备和重点工艺应单独编写作业指导书。 5.1.2 项目部编制《作业指导书》目录（包括一般、重要性质）下发分包方，分包方应在施工前15天将所编作业指导书及“作业指导书审批表”（KG-M109-J1）报项目部专业施工主管审批。 5.1.3 项目部应在收到作业指导书后3天内将意见反馈给分包方。 5.1.4 分包方3天内修改后，重新报项目部确认。