战略管理制度和工作流程
目录 一、战略发展部职能、组织结构与管理制度 1. 战略发展部在战略管理中的定位与职能 2. 岗位职责和设置 3. 管理制度 二、战略发展部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3.SBU战略规划编制指导流程 4.SBU年度经营计划编制指导流程 5.SBU偏差分析指导流程 6.SBU核心竞争力管理指导流程 7.SBU并购整合监督流程 8.SBU非收购重大投资管理流程 9.SBU咨询诊断服务指导流程 10.SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件 一、战略发展部职能、组织结构与内部管理制度
1.战略发展部的职能定位与工作范围 1.1战略发展部的定位 1.1.1集团战略管理与决策支持 1.1.2SBU战略管理支持、监督 1.2战略发展部的职能 1.2.5SBU咨询诊断服务
2.战略发展部的组织结构与岗位职责 2.1组织结构和岗位划分 2.1.1战略发展部设8个岗位：总经理，副总经理, 总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断 师，并购整合师，信息管理员 2.2岗位职责：见
3.战略发展部管理制度 3.1战略发展部会议制度 内部会议 周例会、月度工作例会和年度总结会议 对外会议 临时会议 重周项会研讨会 ___ —I SB 度工作规例会研讨会■■ SBU 相关行 ------ -- -------- 项目研究资 XXXX 总部召开，由战略发展部负责会议组织，行政部 负责会议接待和食宿安排。 3.2战略发展部信息管理制度 術例会 LS 报告管 总经理 I 项目管理资料季度i 月度经营分析例会 各岗位理资信息管理 核心竞争力培育等 案例编写战略管理 批准 信息管理 印制 总经理 意见 书 预算— 弥补流程算 特殊案例审批 T 财务部 分级存档円人力资源部 以《股东意见书》名义交流。 经总经理批准由相应责任人编写案例。 作为修订流程的依据。 3.3战略发展部预算与费用管理制度 3.3.1战略发展部每年11-12月编制下年度部门费用 预算，报财务部根据集团总体预算平衡、审核、调整 并批准后执行 3.3.2战略发展部员工发生的所有费用均根据预算科 目分类登记，报销前经部门登记，统一报总经理（特 殊情况报副总经理）签字认可，并由财务部预审，财 务部总经理确认后方可报销。
以下为我对企业管理的心得体会 “企业管理、管理创新”我就“企业的组织形式，管理的概念、定义、基本原则，企业发展战略的制定创新，现代管理思想，管理动态、我国企业管理的发展历程和取得的主要进展及一些优秀企业经营之道，企业管理典型案例，管理定律故事等几个方面进行了学习交流。 通过这次主题学习我对管理的组织形式、管理的定义、企业管理内容、管理思想、管理方法、管理手段、管理人才等有了进一步的认识和理解。通过对优秀企业经营之道、典型案例、管理故事、管理定律的学习，使我们对理*的管理理念有个感*的认识，对一些成功的企业经验有所了解。给我们以启发和思索。同时，通过学习也使我们对现代企业管理的动向发展趋势、改革开发以来我国企业管理发展的历程和取得的主要进展有一个系统的了解。这些都对我们以后的工作具有一定的指导和帮组意义，以后，我们还应进一步加强这方面的学习，不断提高我们的工作水平，更好地为创业企业服务。 下面，重点谈一下以人为本的管理思想。 “管理”一词，包涵“管”和“理”两个意思。其实，从某种意义上讲，“理”比“管”更重要。在中国文化中，尤其重视“理”的作用，诸如疏理、调理、清理、理顺。“理”什么？，诚然，理事很重要，更重要的是做好人的工作，重视人的因素，理顺人际关系。 事实上，研究人的行为是现代化工业发展的需要，工业自动化程度的提高不仅没有削弱人的因素的作用。相反，在某种意义上说，增加了人的因素的作用。因为一些技术*很强的工作，实际上是无法监督的，不靠职工的自觉*，就无法做好。西方“行为科学”企图以此为手段，缓和劳资矛盾，刺激职工的“积极*”，提高劳动生产率。 当今，国外管理领域中，流传着一种说法：人的知识不如人的智力，人的智力不如人的觉悟。美国大企业家、全美食品同业公会主席法兰西斯因袭培根指出：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱使一个人在年一定的时间内，停流在一定的的地方，你能用钱在一天或一小时内，买到别人的肌肉动作；然而，你却不能用钱买到热情、买到主动、买到忠诚，也不能买到一个人对事业的奉献”。企业管理的至高境界是企业制度完善，员工热爱企业，企业里人人是主人，人人是管理者，员工自觉*极高，自律*极强，员工的主人公意识得到了充分发挥和展示。职工的高度自我管理基本取代了企业管理。企业管理部门的职能重点由管转向理和通，主要起引导和协调的作用。企业的各种资源得到了最充分的利用，企业的管理成本也降低到了最低水平，这也是全世界企业和企业管理者不断追求的管理目标和境界。管理就是人的资源和物的资源的连结,就是开发人力和物力，在这里人和人力是十分重要的因素，那么，“以人为本”便是管理思想的精髓,是新世纪管理的根本指导思想。 首先，端正对人的认识，树立平等观念
汉德管理咨询操作手册 汉德管理咨询制作 2003-6-11
目录 管理咨询工作规范 (1) 1-1：项目工作计划规范 (1) 1-2：项目访谈工作规范 (2) 1-3：项目运作工作规范 (5) 1-4：WORD版咨询报告撰写规范 (8) 项目运作规范表格 (11) 2-1：咨询师背景介绍 (11) 2-2：客户联系人表单 (12) 2-3：项目总体工作计划表 (13) 2-6：资料目录 (17) 2-7：访谈记录 (18) 2-8：公司内部访谈计划表 (19) 2-9：公司外部访谈计划表 (20) 2-10：项目经验总结 (21)
管理咨询工作规范 1-1：项目工作计划规范 项目工作计划规范 一、目的 1．保障咨询工作有序进行。 2．便于公司对项目进行管理。 3．使项目相关成员了解项目进行情况。 4．计划表是项目经理对咨询人员进行考核的参照依据。 二、适用范围 公司项目组。 三、规范内容 3．1 计划时间安排 项目计划的时间安排要严格按照项目建议书进行。 3．2 工作分工 工作分工时要综合考虑咨询师的咨询经验和行业背景等因素进行分工。 3．3项目总体工作计划 1．项目工作计划由项目经理负责制订，某些部分需要与公司高级顾问组共同参与制订。 2．总体工作计划须提交公司首席顾问审核，在公司备案。以便公司对项目运作进行管理和监督。 3．4项目阶段工作计划 1．项目阶段工作计划须由项目经理与项目小组成员共同讨论完成，意见发生分歧时，项目小组成员应服从项目经理意见。 2．项目小组成员应人手一份项目计划书，以便项目小组成员合理安排自己的工作，保证工作按时优质完成。 3．5 周工作计划 1．项目经理不能忽视周工作计划的制订。 2．周工作计划内容包括本周工作注意事项。周工作计划作为项目经理对上周的工作总结和本周工作应该注意问题的提醒，是过程控制的重要文件。 3．6其他 阶段工作计划与周工作计划由项目助理或项目经理以书面或者电子文档方式发放给项目各成员。
战略管理制度 （D版） 发布日期：2014年12月08日实施日期： 2014年12月08日 1 目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性、有效性及执行力，实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司战略专项规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“公司”是指广西北海玉柴马石油高级润滑油有限公司和广西南宁玉柴马石油润滑油有限公司，“子公司”是指重庆长安玉柴润滑油有限公司和广西动力源科技发展有限公司。 3 职责 3.1 公司董事会 3.1.1 负责公司战略规划的审批。 3.1.2负责涉及公司中长期发展的战略专项规划的审批。 3.1.3 负责对战略规划相关重大事项进行裁决。
3.2 战略管理委员会 3.2.1 负责公司战略研究、战略方向、战略目标、战略专项的确定和战略方案选择。 3.2.2 审核公司中长期战略规划。 3.2.3 审核和批准职能部门/子公司战略规划。 3.3.4审核和批准公司战略专项规划。 3.2.5 审核和批准公司战略目标、战略专项分解指标。 3.2.6批准战略目标、战略专项开展实施和资源需求计划。 3.2.7定期监督、评价战略目标、战略专项指标完成情况，形成战略规划实施效果分析评价报告。 3.2.8研讨、协调并解决战略执行过程中遇到的重大事项，并形成下一步行动计划。 3.3 董秘办 3.3.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.3.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.3.3 组织战略管理委员会、职能部门/子公司年度战略会议，对公司机遇与挑战进行识别，并讨论和选择战略方向、目标和措施。 3.3.4 组织制订公司中长期战略规划。 3.3.5 组织各职能部门/子公司制订职能战略规划。 3.3.6 组织公司战略专项规划的调研、分析和制订，确定公司战略专项的中长期目标和关键指标，形成中长期战略专项规划报告。 3.3.7组织战略管理委员会对公司中长期战略规划、战略专项规划的实施情况、实施效果进行监督、管理和评价。 3.3.8 对战略实行过程中存在的问题及战略管理委员会提出的下一步工作计划进行跟踪监督。 3.3.9 负责年度经营计划和经营专项执行、实施的检查、监督及诊断，并按季度形成分析报告，提交战略管理委员会。 3.4 财务部 3.4.1 结合现有经营计划管理和专项工作管理体系，负责将中长期战略目标和战略专项经营指标分解为年度经营计划。 3.4.2 负责组织各职能部门/子公司进行年度经营计划分解，将公司级年度经营计划指标细化分解为部门/子公司可量化指标。 3.4.3 负责定期(月度/季度/年度)收集各职能部门/子公司年度经营计划指标完成情况。 3.4.4 负责年度经营计划指标执行和实施情况评价。
战略规划管理制度 总则 为加强集团战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现集团的高速发展，特制定本制度。 本制度中的集团战略规划是指集团在集团公司的领导下，在充分保障集团权属公司经营自主性的前提下，所做出的集团中长期发展战略规划。 本制度中除特殊注明之外，“集团公司”是指合成革集团有限公司，“集团”是指集团，“权属公司”是指合成革集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。 本制度对集团战略规划的流程、周期与内容做出规定，是集团开展战略规划工作的依据，集团公司和集团各权属公司必须遵照执行。 战略规划管理机构 集团战略规划的管理机构包括集团公司董事局、集团公司总裁办公会和集团公司战略发展部集团公司董事局是集团战略规划的最高决策机构，其职责包括： 审批集团战略规划； 审批集团战略规划年度调整提案； 审议集团权属公司战略规划，形成决议； 审议集团权属公司战略规划年度调整提案，形成决议； 对相关集团战略规划的各项重大事项进行决定。 集团公司总裁办公会是集团战略的审核机构，其主要职责包括： 审核集团战略规划，形成意见； 审核集团战略规划年度调整提案，形成意见； 审核集团权属公司战略规划，形成意见； 审核集团权属公司战略规划年度调整提案，形成意见； 对相关集团战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 集团公司总裁办公会在审议集团战略规划议题时，权属公司相关负责人应列席并参加讨论。集团公司战略发展部是集团战略规划的执行机构，在集团公司分管副总裁领导下开展工作，其职责包括： 组织制订集团各项战略规划管理制度； 组织制订集团战略规划，对集团战略规划进行年度调整； 建议并审核权属公司战略规划，审核权属公司战略规划的调整； 组织进行集团战略规划相关重要问题的研究； 监督集团战略规划的实施。 战略规划内容要求 集团战略规划包括集团战略规划和权属公司战略规划 集团战略需要包括以下内容： 集团战略总结与环境分析：对集团内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； 集团战略规划：分析并确定集团愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择； 集团核心业务发展战略：规划集团核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系； 集团财务指标规划：对集团整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。权属公司战略需要包括以下内容： 权属公司战略总结与环境分析：对权属公司内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、
----- 企业战略管理习题 第一章企业战略管理概论 第一节企业战略的基本概念 一、填空题 1、在制定企业战略的过程中、目标和战略三者紧密相连、相互制约。 2、是企业存在的目的和理由。 3、经营哲学主要通过和两个方面表现出来。 4、企业的目标由目的、、企业应该实现的指标水平、组成。 5、战略目标是选择的依据。 6、战略目标可分为和两大类。 7、长期目标以市场占有率、与股票价格等指标来衡量企业战略的最终效能。 8、为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据。 9、是战术的灵魂，是战术运用的基础。 10、狭义企业战略由产品和市场范围、、竞争优势和四要素构成。 11、描述企业战略的5P’s模式指、、、和。 二、选择题 1、关于企业使命的思想主要是以（）于20世纪70年代中期创立的一整套理论为基础提出的。 A 麦克尔·波特 B 彼得·德鲁克 C 克利夫·鲍曼 D 格里·约翰逊 2、“成为西部的哈佛”属于（）种愿景陈述方式。 A 从质和量的角度陈述 B 从战胜竞争对手的角度陈述 C 从相关角色的角度陈述 D 从内部改造的角度陈述 3、以下（）不属于企业业务界定的要素。 A 顾客的需要 B 顾客 C 技术和活动 D 企业生产能力 4、以下各因素中（）不属于企业内部利益群体。 A 顾客 B 股东 C 董事会 D 管理人员和员工 5、以下哪一个不属于企业的目标体系。（） A 战略目标 B 战术目标 C 长期目标 D 年度目标 6、以下哪一项不属于战略目标。（） ---------------------------------------------------------精品文档
战略规划管理制度 第一章总则 第一条为加强四川宏华石油设备有限公司(以下简称“宏华公司”或“公司”)及下属各控股子公司的战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现宏华公司的高速发展，特制定本制度。 第二条本制度中的宏华公司战略规划是指宏华公司在充分保障下属控股子公司经营自主性的前提下，所做出的宏华公司中长期发展战略规划。 第三条本制度对宏华公司战略规划的流程、周期与内容做出规定，是宏华公司开展战略规划工作的依据，宏华公司和所属控股子公司（宏天、友信、科贸等）必须遵照执行。分公司若未特别提及，等同于子公司运用本制度。 第二章战略规划管理机构 第四条宏华公司战略规划的管理机构包括宏华公司董事会、宏华公司总经理办公会和宏华公司战略投资中心。 第五条宏华公司董事会是宏华公司战略规划的最高决策机构，其职责包括： （1）审批宏华公司战略规划； （2）审批宏华公司战略规划年度调整提案； （3）对相关宏华公司战略规划的各项重大事项进行决定。 第六条宏华公司总经理办公会是宏华公司战略的审核机构，其主要职责包括： （1）审核宏华公司战略规划，形成意见，提交宏华公司董事会审议批准； （2）审核宏华公司战略规划年度调整提案，形成意见，提交宏华公司董事会审议批准； （3）审议宏华公司下属控股子公司战略规划，形成决议，提交子公司董事会审议批准； （4）审议宏华公司下属控股子公司战略规划年度调整提案，形成决
议，提交子公司董事会审议批准； （5）对相关宏华公司战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。第七条宏华公司总经理办公会在审议宏华公司战略规划议题时，下属子公司相关负责人应列席并参加讨论。 第八条宏华公司战略投资中心是宏华公司战略规划的执行机构，其职责包括： （1）组织制订宏华公司各项战略规划管理制度； （2）组织制订宏华公司战略规划，对宏华公司战略规划进行年度调整； （3）建议并审核下属子公司战略规划，审核下属子公司战略规划的调整； （4）组织进行宏华公司战略规划相关重要问题的研究； （5）监督宏华公司战略规划的实施。 第三章战略规划内容要求 第九条宏华公司战略规划包括宏华公司战略规划和下属控股子公司战略规划。 第十条宏华公司战略需要包括以下内容： （1）宏华公司战略总结与环境分析：对宏华公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； （2）宏华公司战略规划：分析并确定宏华公司愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择； （3）宏华公司核心业务发展战略：规划宏华公司核心业务的发展战略、盈利模式和支持体系； （4）宏华公司财务指标规划：对宏华公司整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。 第十一条下属控股子公司战略需要包括以下内容： （1）下属控股子公司战略总结与环境分析：对子公司内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； （2）下属控股子公司战略规划：分析并确定子公司现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择，该部分内容必须同宏华公司战
某股份有限公司战略规划管理制度 第一章总则 第一条为促进某股份有限公司（以下简称“公司”）提高发展战略的科学性和执行力，防范发展战略制定与实施中的风险，规范公司战略规划管理工作，确保公司战略目标的实现，根据财政部等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引——发展战略》（征求意见稿）的要求，制定本制度。 第二条本制度是公司开展战略规划工作的依据，适用于公司和公司持股比例50%以上的绝对控股子公司及公司拥有实际控制权的相对控股子公司。 第二章职责分工 第三条公司董事会负责决定公司发展战略；审批公司战略规划；审批有关战略管理的政策、制度；对重大战略事项进行决定等。 第四条战略委员会对管理层制定的公司战略规划进行研究并提出建议。其主要职责包括：对公司长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议；对公司的经营战略包括但不限于产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等进行研究并提出建议；对公司章程规定须经董事会批准的重大投融资方案、重大资本运作、资产经营项目等影响公司发展战略的重大事项进行研究并提出建议等。 第五条公司管理层负责公司战略规划的制定和执行。其相关职责包括：制定公司战略规划及战略规划年度调整方案；执行公司战略规划；对影响公司战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见等。 第六条战略规划部负责公司战略规划的日常管理。其职责包括：编制公司战略规划初稿，对公司战略实施情况进行跟踪分析并提出年度调整建议；对子公 司战略规划的制订及调整提出指导意见；对子公司战略执行情况进行跟踪分析；进行公司战略规划相关重要问题的研究；负责公司战略管理的其它相关事项等。
受控状态受控文件编号：ZD/YC1520001—2010 公司战略规划管理制度 编制：规划总部 审核： 批准：
______________________________________________________________________________________________________________ 发布日期：2010年7月7日实施日期：2010年7月7日 广西XXXX股份有限公司
广西XXXX股份有限公司管理制度修改标识：0 公司战略规划管理制度 1 目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西XXXX集团有限公司，“公司”是指广西XXXX 股份有限公司，“子公司”是指广西XXXX股份有限公司的控股子公司。 3 战略规划管理机构 3.1 公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1 董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2 董事会下设战略管理委员会,由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3 规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4 各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。 战略管理组织机构. doc 3.2 公司董事会职责 3.2.1 负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3 战略管理委员会职责 3.3.1 负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择。 3.3.2 审核公司战略规划。 3.3.3 审核子公司战略规划。 3.3.4 审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4 规划总部职责 3.4.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3 负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析。 3.4.4 组织制订公司中长期战略规划。
战略管理制度和工作流程一、战略发展部职能、组织结构与管理制度 1.战略发展部在战略管理中的定位与职能 2.岗位职责和设置 3.管理制度 战略发展部战略职能工作流程 1.研究管理指导流程 2.集团战略规划编制流程 3.SBU战略规划编制指导流程 4.SBU年度经营计划编制指导流程 5.SBU偏差分析指导流程 6.SBU核心竞争力管理指导流程 7.SBU并购整合监督流程 8.SBU非收购重大投资管理流程 9.SBU咨询诊断服务指导流程
目录 10.SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件 1.相关文本清单 2.格式附件
、战略发展部职能、组织结构与内部管理制度 1.战略发展部的职能定位与工作范围 1.1战略发展部的定位 1.1.1集团战略管理与决策支持 1.1.2SBU战略管理支持、监督 1.2战略发展部的职能 1.2.1战略规划 1.2.2SBU偏差分析 1.2.3SBU核心竞争力管理 1.2.4SBU并购整合监督 1.2.5SBU咨询诊断服务
2.战略发展部的组织结构与岗位职责 2.1组织结构和岗位划分 2.1.1战略发展部设8个岗位：总经理，副总经理， 总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师， 并购整合师，信息管理员 2.1.2战略发展部的内部组织结构见左图： 2.2岗位职责：见 >-（战略控制> 员）—
3.战略发展部管理制 度 3.1战略发展部会议制度 3.1.1战略发展部内部会议制度 3.1.1.1 战略发展部内部会议包括：临时会议、 周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略发展 部总经理召集，战略发展部成员部分或全部参加，重 要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经 理签发并存档 3.1.1.3战略发展部成员根据工作需要，可以提请总 经理召开某项专题紧急会议 3.1.2战略发展部的对外会议制度 3.121战略发展部负责的集团/SBU重大项目调研结束后， 由战略发展部负责会议落实，由执委会组织SBU和集团有 关人员听取项目调研汇报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略发展部 组织的SBU战略规划研讨会，如在xxxx总部召开，由战 略发展部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安 排。 3.1.2.3战略发展部组织，报请执委会批准， 每年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部 门参加的SBU年度经营分析例会，如在山菜田总部召开， 由战略发展部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿 安排。 3.1.2.4 战略发展部战略控制员参加SBU每季 度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2战略发展部信息管理制度 * 3.2.1战略发展部信息收集和数据库的建立：
（企业管理咨询）管理咨询公司人力资源管理手册
第六章人力资源管理 目录 一、总论 （一）总则 （二）人力资源管理方针 （三）人力资源管理目标 （四）人力资源管理的主要活动和内容（五）人力资源管理流程与责任 二、人员招聘管理 三、劳动关系管理 四、录用管理 五、试用与转正管理 六、作息与考勤管理 七、薪资方案 八、福利方案 九、绩效考评方案 十、培训发展管理 十一、加班补贴办法 十二、请假规定 十三、休假规定 十四、晋升管理
十五、人员异动管理十六、辞职管理 十七、辞退管理 十八、开除管理 十九、外派管理
第六章人力资源管理 一、总论 （一）总则 人力资源是确保适普事业成功的重要因素和根本资源。人力资源管理 的总的原则是：尊重个性，尊重员工成长的欲望，力求创造一种和谐 的环境，促进企业与人的共同发展。 （二）人力资源管理方针 适普公司人力管理方针是在充分理解公司经营方针基础上为适应公司 这种发展所赋予的策略，针对市场竞争和公司快速发展的需要，人力 资源管理的姿态就是预测这种变化并积极响应这种变化，面对我们 的挑战和机会，不断促进和造就精力旺盛的挑战者，以实际有效的工 作和战略的意识使每个适普的员工以实现自我目标为基准点，扬起个 人的欲望，调整与协调这些目标和欲望，与公司发展的蓝图的一致性， 大发挥和优化公司的整体资源，即有效的将个人意义、工作意义与 公司使命和目标整合统一，构成一体化的公司。 （三）人力资源管理目标 １. 造就一支能适应公司战略发展的人才队伍 企业发展人才为本。适普公司的现实竞争与未来发展目标能否实现，最 为关键的是能否建立一支能适应发展的人才队伍。我们将致力：
文件编号：ZD/YC1520001—2010 Array公司战略规划管理制度 编制：规划总部 审核： 批准： 发布日期：2010年7月7日实施日期：2010年7月7日 广西XXXX股份有限公司
公司战略规划管理制度 1 目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西XXXX集团有限公司，“公司”是指广西XXXX股份有限公司，“子公司”是指广西XXXX股份有限公司的控股子公司。 3 战略规划管理机构 3.1 公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1 董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2 董事会下设战略管理委员会,由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3 规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4 各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。 3.2 公司董事会职责 3.2.1 负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3 战略管理委员会职责 3.3.1 负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择。 3.3.2 审核公司战略规划。 3.3.3 审核子公司战略规划。 3.3.4 审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4 规划总部职责 3.4.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3 负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析。 3.4.4 组织制订公司中长期战略规划。 3.4.5 组织各职能战略小组制订职能战略规划。 3.4.6 指导子公司制订战略规划。 3.4.7 组织公司专项战略规划的调研、分析和制订。 3.4.8组织公司中长期战略规划、专项战略规划的实施和效果评价管理。 3.4.9 指导各职能战略小组、子公司制定实施计划，监督公司战略规划的部署和实施。 3.5 职能战略小组职责 3.5.1 负责本职能信息的收集、整理，进行战略调研、分析。
企业文化管理制度 为了有效的维护本单位企业文化的执行，加强员工对公司 企业文化的认知程度，把企业文化推上公司战略管理日程，特 制定本制度。 2.0 范围 本制度适用于对公司企业文化的执行管理。 3.0 定义 企业文化：包括企业精神文化、制度文化和物质文化。 企业精神文化层：包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等，对应企业形象识别系统（CIS）中的理念识别（MI）。 企业制度文化层：包括企业的各种规章制度以及这些规章制度 所遵循的理念：包括人力资源理念、营销理念、生产理念等， 对应CIS中的活动识别（BI）。 企业物质文化层：包括厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络，对应CIS中的视觉识别（VI）。 4.0 职责 3.1 公司所有员工负责本公司企业文化的维护和贯彻执行。 3.2 行政管理部负责相关企业文化宣传栏内容提供及更新。 3.3 总公司企管部负责相关企业文化宣传栏的维ひ约跋喙刂贫 鹊谋嘈醇吧蠛恕?3.4 总经理负责本公司企业文化相关内容的批 准执行。 3.6 各部门主管负责本制度的确认执行，企管部负责本制度的编制、审核、监督执行。总经理负责本制度的批准执行。 4.0 作业内容 4.1 企业精神文化层 4.1.1 企业宣言： 本文来自https://www.doczj.com/doc/3214151130.html, 4.1.2 企业精神： 4.1.3 企业目标：
2.1 企业宗旨： 2.2 经营法则： 2.3 经营理念： 2.4 服务宗旨： 3.4 企业制度文化层 4.1 公司各种规章制度是企业文化执行的基础，是企业文化得 以贯彻实施的基本保障，公司员工应该严格遵照执行，若有违 反，按相关规定予以处罚。 4.2 人力资源理念 3.7 人力资源管理准则：人力资源管理的基本准则是公平、 公正和公开。人力资源是公司成长的最基本的要素，公司要发 展的首要目标是提高员工素质，开拓员工职业发展空间，提高 员工工作积极性。 3.8 提高员工素质要从员工的招聘管理开始，具体操作见 《员工招聘作业管理制度》及《员工培训作业管理制度》。 3.9 加强员工工作积极性就必然要从员工激励及员工的自 我职业生涯发展做起，让员工充分发挥其价值，同时也得到合 理评价并获得科学的回报。具体操作见《员工职业生涯发展管 理制度》及《员工绩效考核管理制度》。 3.10 员工文明礼仪规范管理 4.2 员工之间每天早上应相互问好，且应面带微笑。因为 我们的微笑并不只是做给客户看的，它应该是发自内心的。如 果你对自己的同事都没有发自内心的微笑，又如何谈及客户呢。 https://www.doczj.com/doc/3214151130.html, ，经典小说论文网 4.3 办公室电话接听应面待微笑，并使用礼貌用语如“您 好！XX公司”（外部电话），“您好！XX部门”“您好！XXX”。因为电话另一端的人是可以从你的语气或语速中感受到你心情 的。 4.4 电话接听人不在时，应问明对方的姓名、单位、电话 号码、或事由，然后转告相关人员，或通知相关人员给对方回 电话。
企业管理咨询服务合同范本 管理咨询业的产品是知识,其服务的实质是知识转移,且知识转移的优劣直接影响着服务的效果。企业管理咨询服务合同是怎样的呢?感谢您的阅读。 企业管理咨询服务合同范文1甲方：______________________ 乙方：_____ 甲、乙双方根据《合同法》和其它相关法律、法规，就企业管理咨询事宜达成一致，于______年______月______日订立本合同。 一、服务范围 甲方聘请乙方在下列第______项为甲方提供管理咨询服务： 1.日常会计帐务处理咨询及税法咨询。 2.制订财务核算制度。 3.制订财务管理制度。 4.制订企业内部控制制度。 5.受托财务分析，出具财务分析报告。 6.投资融资咨询。 7.制订人力资源管理工作手册。 8.制订企业总务管理工作手册。 9.代办一般纳税人临时认定手续。 二、服务期间(项目完成期限)及收费 1.委托服务期间自______年______月至______年______月止。
2.本项服务的收费标准为人民币______元，于签约后一次性支付。 三、甲方乙方的基本义务 (一) 甲方的基本义务 1.与乙方诚信合作，为乙方开展工作提供便利，向乙方提供与服务事项相关的情况和资料。 2.如有关的情况和事实发生变化，应及时告知乙方。 3.按照约定支付服务费。 4.向乙方提出的要求不应与法律及会计职业道德和职业纪律的规定相冲突。 (二) 乙方的基本义务 1.必须遵守职业道德和执业纪律。 2.应当勤勉尽职，依法在合同约定范围内维护甲方的最大利益。 3.应当及时向甲方发表顾问意见;按时完成提交项目报告。 4.对甲方的商业秘密或个人隐私应当保守秘密。 四、生效、违约处理及其他约定事项 1.本协议书在签约并付费后生效。 2.双方之间发生争议的，应当进行协商或由第三方调解，在无法通过协商和调解方式的情况下，任何一方均可向人民法院起诉。 3.本协议书未尽事宜，甲乙双方应持积极态度友好协商解决。 4.本协议书一式二份，甲乙双方各执一份，效力相同。 5.其他约定事项：
战略管理制度与工作流程 战略管理部 2007年4月
目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部在战略管理中的定位与职能 2.岗位职责和设置 3.管理制度 二、战略管理部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程
9. SBU 咨询诊断服务指导流程 10. SBU 信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件 一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作范围 1.1 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策 支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督
1.2 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU偏差分析 1.2.3 SBU核心竞争力管理1.2.4 SBU并购整合监督1.2.5 SBU咨询诊断服务
2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设8个岗 位：总经理，副总经理，总经理助 理，行业分析师，战略控制员，咨 询诊断师，并购整合师，信息管理 员 2.1.2 战略管理部的内部组 织结构见左图： 2.2 岗位职责：见
3. 战略管理部管理制度 3.1 战略管理部会议制度 3.1.1战略管理部内部会议 制度 3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度 工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会
管理咨询服务合同范本 国管理咨询业仍处于初期发展阶段,很多方面仍很不完善,在管理咨询服务定价这方面,也还没有形成统一的定价收费标准。对于管理咨询服务合同你理解多少?以下是小编为大家整理的管理咨询服务合同范文，欢迎参考阅读。 管理咨询服务合同范文1 甲方： 乙方： 甲、乙双方根据《合同法》和其它相关法律、法规，就乙方代甲方编制《XX建设项目》的可行性研究报告事宜达成一致，订立本合同。 一、服务范围 甲方聘请乙方在为甲方《XX建设项目》编制可行性研究报告事宜提供咨询服务，并出具可行性研究报告。 二、服务期间(项目完成期限)及收费 1.委托服务期间自XX年X月至XX年X月止。
2.本项服务的收费标准为人民币X元。 三、甲、乙方的基本义务 (一) 甲方的基本义务 1.与乙方诚信合作，为乙方开展工作提供便利，向乙方提供与服务事项相关的情况和资料。 2.如有关的情况和事实发生变化，应及时告知乙方。 3.按照约定支付乙方服务费。 4.向乙方提出的要求不应与法律及会计职业道德和职业纪律的规定相冲突。 (二) 乙方的基本义务 1.必须遵守职业道德和执业纪律。 2.应当勤勉尽职，依法在合同约定范围内维护甲方的最大利益，充分利用其专业优势、技术技能，完成约定的工作，按时提交可行性研究报告。 3.对工作中知悉的甲方商业秘密或个人隐私应当予以保密。 四、其他约定事项
1.双方之间发生争议的，应当进行协商或由第三方调解，在无法通过协商和调解方式的情况下，任何一方均可向人民法院起诉。 2.本协议书未尽事宜，甲乙双方应持积极态度友好协商解决。 3.本协议书一式二份，甲乙双方各执一份，效力相同。 甲方(公章)：_________乙方(公章)： _________ 法定代表人(签字)：_________法定代表人(签字)：_________ _________年____月____日_________年 ____月____日 管理咨询服务合同范文2 甲方：______________________ 乙方：______________________ 依据《中华人民共和国合同法》和有关法规的规定，甲乙双方经友好协商，就甲方向乙方提供企业管理咨询服务的事宜达成一致，签订本合同，以资共同遵守：
A有限公司 战略规划管理制度二〇一三年八月
目录 第一章总则 (3) 第二章集团战略规划组织机构 (3) 第三章集团战略规划内容要求 (5) 第四章集团战略规划编制和调整 (7) 第五章集团战略实施监控与反思 (10) 第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12) 第七章附则 (13)
第一章总则 第一条为强化A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。 第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。 第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。 第二章集团战略规划组织机构 第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。 第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括： （一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；
（二）审批集团战略规划调整提案； （三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案； （四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决； 第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包括： （一）研究集团公司发展战略和中长期规划，并向董事会提出审议建议； （二）经董事会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见； （三）审议集团公司战略反思报告，并提出建议。 第七条集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机构，其核心职责包括： （一）审核集团公司战略规划，形成意见； （二）审核集团公司战略规划调整提案，形成意见； （三）审议各二级成员单位战略规划，形成意见； （四）审议各二级成员单位战略规划调整提案，形成意见； （五）对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 第八条集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划议题时，各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论。
简单管理咨询服务合同范本 管理咨询服务合同范本1 甲方：______________________ 乙方：______________________ 依据《中华人民共和国合同法》和有关法规的规定，甲乙双方经友好协商，就甲方向乙方提供企业管理咨询服务的事宜达成一致，签订本合同，以资共同遵守： 第一条服务范围 乙方聘请甲方在下列第______项(以下简称项目)为乙方提供管理咨询服务： 1.日常会计帐务处理咨询及税法咨询。 2.制订财务核算制度。 3.制订财务管理制度。 4.制订企业内部控制制度。 5.受托财务分析，出具财务分析报告。 6.投资融资咨询。
7.制订人力资源管理工作手册。 8.制订企业总务管理工作手册。 9.代办一般纳税人临时认定手续。 甲方应当对乙方企业所处的内外部环境进行深入的访谈、调研，客观中立地审视，提出有前瞻性和建设性的基础建设变革思路，制定切实可行的计划方案，从而强化高、中和基层管理人员的管理意识、提高管理技能以及提高员工的工作积极性。 第二条服务期间 1.本协议约定的咨询服务期间自______年______月至 ______年______月止。 2.其中集中咨询时间(包括企业调研诊断、项目方案规划设计、项目推动实施和项目运行)为12周(3个月)，自______年 ______月至______年______月。甲方咨询顾问应保证每周有2-3天在乙方所在单位办公，乙方也可以根据实际情况与咨询顾问协商调整工作时间。 3.除集中咨询期间外，甲方咨询顾问可以通过电话、邮件、传真、信件以及其他方式向乙方提供不定时服务，具体服务时间和方式由咨询顾问与乙方协商确定。 第三条咨询费用及支付方式
公司战略管理制度 第一章总则 第一条为落实科学发展观，加强集团公司战略管理，促进集团公司实现又好又快发展，制定本制度。 第二条本制度适用于集团公司，各分、子公司可参照执行。 第三条战略管理是企业发展的基本职能，其主要任务是明确企业基本定位、确定发展思想与阶段性目标、明确职能策略，推动战略的实施与调整。战略规划由战略指导思想、战略目标、战略重点和战略策略等要素构成。 第四条集团公司对战略实行一级管理，坚持以下原则： （一）可持续发展原则； （二）统筹谋划、重点推进原则； （三）战略资源合理配置原则； （四）动态管理原则。 第二章战略管理分工 第五条集团公司设立战略与投资委员会，负责集团公司总体战略目标的研究、制定。战略与投资委员会由集团公司有关领导和专家组成。 第六条集团公司经理层负责集团公司发展战略的组织实施。 第七条根据集团公司总体发展战略，各分、子公司负责本单位发展战略的研究、制定与实施。 第八条集团公司设立战略管理部门，负责集团公司战略研究、制定与实施的日常管理工作。 第三章战略研究内容 第九条集团公司战略研究重点开展以下几个方面的工作： （一）集团公司产业发展战略目标和战略策略的研究； （二）集团公司重大组织、产品结构调整及重大投资项目的研究； （三）集团公司改制、改革、改组的战略研究； （四）集团公司人力资源、财务、信息化、企业文化建设的战略研究。 第十条分、子公司战略研究重点开展以下几个方面的工作：
（一）重点产品做大做强的战略研究； （二）在现有技术基础上，列为重点新产品的开发和市场开发的战略研究； （三）淘汰落后工艺、改进现有工艺、采用新工艺的战略研究； （四）近年准备淘汰产品的市场退出战略研究。 第四章战略规划编制内容 第十一条集团公司战略规划是战略研究成果的具体体现，由五年以上长远发展规划和五年发展规划组成。 第十二条战略发展规划的编制要准确反映集团公司总体战略确定的总目标和阶段性目标以及为实现目标而采取的一系列措施。战略规划的内容包括名牌发展规划、科技发展规划、基础管理发展规划、人力资源发展规划、企业文化建设发展规划和信息化建设发展规划等。 第十三条年度经营计划是战略规划的当年执行与调整计划。其编制依据是战略规划中确定的当年目标、上年经营计划的执行情况、战略研究提出的预选发展项目和预选收缩项目等。 第五章战略规划编制步骤 第十四条进行战略环境分析。即对集团公司自身优、劣势的评价和对外部环境中存在的风险与机会的分析。 （一）集团公司自我评价主要内容包括成本、质量、品牌、效率、规模、技术、员工等方面的评价； （二）外部环境分析主要包括政治、经济、社会、技术、需求者、竞争者、联合者和供应者等方面的分析。 第十五条确定战略宗旨和战略目标。在集团公司战略思想指导下，在对集团公司外部环境和内部条件进行仔细分析的基础上，预先确定总目标，即一定战略时期内的总任务和战略行动方向。总体目标确定后，应分解为各分、子公司的子目标和各职能部门的子目标。 第十六条明确战略重点，制定战略对策。确定影响战略全局的关键因素，并对资源进行组合配置，把主要资源集中到具有战略影响的关键部位，迅速建立起相对优势。根据集团公司内外环境情况及变动趋向，制定多种战略对策及应变措施，以保证战略目标的实现。 第十七条战略评价和选择。集团公司战略与投资委员会组织评估选优专家会议，进行充分讨论，对战略方案进行评价，从中选出理想的综合方案。一般从以下六个方面进行评价：