作者：John G. Miller
目录
前言1
第一章个人担当的图景1
第二章做更好的选择3
第三章QBQ——问题背后的问题3
第四章别问“为什么？4
第五章受害者5
第六章“为什么发生在我身上？”5
第七章“为什么我们必须要经历这些改变？”5
第八章“他们为什么不能沟通的更好？”6
第九章别问“什么时候？”6
第十章拖延是失败的朋友6
第十一章“我们何时有更多的工具和更好的体制？”7
第十二章“我们何时才能听到点新鲜的东西？”7
第十三章别问“谁？”8
第十四章糟糕的水手责怪风向9
第十五章部门间的壁垒高9
第十六章击败裁判10
第十七章谁的失误？10
第十八章主人翁精神11
第十九章团队合作的基础11
第二十章让个人担当落实每个人身上：所有的QBQ包含一个“我”11 第二十章我只能改变我11
第二十二章“不是他，是我”12
第二十三章“什么时候他们才会说到做到？”13
第二十四章考验你的诚实与正直13
第二十五章个人的力量13
第二十六章QBQ式的祈祷词13
第二十七章真正的模范，请起立！14
第二十八章实践个人担当——所有QBQ强调行动14
第二十九章什么也不做的危险14
第三十章谢谢来Home Depot购物15
第三十一章所有阶层都有领导16
第三十二章领导力的根本16
第三十三章领导者不是解决问题者17
第三十四章麻烦问题的伟大列表17
第三十五章QBQ（问题背后的问题）的精神20
第三十六章智慧20
第三十七章我们买了太多的书20
第三十八章最后一幕20
第三十九章学习的发动机21
前言
从休斯顿高速公路旁树立的广告牌上看到这个问题——“个人担当这个概念到哪儿去了？”
我不知道是谁把它放在那里的，但它确实让我大吃一惊。首先，它似乎说的很真实——个人担当这个想法到底发生了什么？为什么人们对他们自己的问题、行为或感觉老是去指责其他的地方、人或者事？有一些例子：
有一天，我在加油站的便利商店，想找一杯咖啡喝，当时咖啡壶是空的，于是我跟柜台后的先生说：抱歉，没咖啡了。他指着距离不到十五呎的同事说：咖啡归她的部门管！
我大为感叹：部门？在一个跟我家客厅同样大小的路边加油站？
另外，在某班越洋班机上，空服员透过对讲机说：各位旅客，由于餐点部送错片子，我们将无法为您播放原订的影片，敬请原谅。
披萨外送店显然漏掉了我们点的餐，我只好踱着方步等待，饥肠辘辘的家人则待在车上。就在此时，柜台后的年轻人出其不意地说：嘿，别怪我，我才刚换班哩！
我们常听到：不是我的错，不干我的事或不是我的问题。等类似话语。我深有所感，于是写下这本书。
这本书是写给曾经听过以下问题的人看的：
这工作该归哪个部门负责？
他们怎么不事先沟通好呢？
谁该为这些失误负责？
我们为什么得忍受这些改变？
什么时候才有人来教导、训练我？
这些问题似乎没什么，但它们反映了个人责任的缺乏，实际上我更喜欢用“个人担当”这个词语，它是我们今天看到的很多问题的核心。反过来，让我们去思考并问一些个人担当的问题是我们能做的最有力的和有效的事情，以提升我们的组织和生活。“问题背后的问题”（QBQ-The Questions Behind the Questions）是我们前几年发展的工具，它能帮助每个人通过问更好的问题来执行个人担当。我从1995年开始写作和演说这个观念，这个话题同以前一样引起了强烈的共鸣，我几乎每天听到新的提高生产，增强团队合作，减少压力，改善关系和提高服务而成功的故事。QBQ给人们最大的好处是个人受益：一旦我们开始练习QBQ思考，事情就会变好的。人们会更加开心。对于那些选择个人担当的人来讲，生活会令人更加满意和愉悦。所以如果我们听到过上面列出的问题，如果自己为别人缺少担当责任而感到苦恼，如果你意识到自己也有这样的想法--这本书很对你合适，好好享用吧！
第一章个人担当的图景
那是明尼亚波利市区美好的一天，我途经Rock Bottom餐厅，想吃顿简单的午餐。餐厅人山人海，赶时间的我，很庆幸抢到了一张吧台边的凳子，坐下几分钟后，有位年轻人端了一整拖盘的脏碟子，匆匆往厨房方向走去，他用眼角余光注意到我，于是停下来，回头说道：
先生，有人招呼您了吗？
还没有，我说，我只是想来一份沙拉和几个面包卷。
我替您拿来，先生。您想喝点什么？
麻烦来杯健怡可口可乐。
啊，那就不用了，谢谢。我面带微笑，说道：请给我一杯水加一片柠檬。
太好了，我马上来。他一溜烟不见了。
过了一下子，他送来沙拉、面包卷和水，我向他道谢，这次他又一溜烟不见了，留下我这位满意的顾客享用着餐点。突然间，在我的左侧有阵骚动，一股热情的气息在背后鼓动着，然后一只服务的长手臂越过我的右肩，送来一罐外表冰凉、内在沁心的--你猜是什么--健怡可口可乐！
哇！我说。谢谢你！
不客气，他微笑以对，立刻又赶到别处去忙了。
我的第一个念头是：把这家伙挖过来！不管多费事！他显然不是平庸之辈。我越是想到他做的那些额外的事，就越想找他聊聊，于是当他注意到我的时候，我招手请他过来。
抱歉，我以为你们不卖可口可乐？我问。
没错，先生，我们不卖。
那这是从哪儿来的？
街角杂货店，先生。
我惊讶极了。
谁付的钱？我问。
是我，才一块钱而已。
听到这里，让我对他的专业产生深度思考，我原本想说的是真酷！，但实际却说：少来了，你忙得不可开交，哪有时间去买呢？面带笑容的他，在我眼前似乎变得更高更大。不是我买的，先生。我请我的经理去买的！
我简直不敢相信。这不就是权力下放的观念吗？我猜每个人都希望看着自己的老板，说道：帮我弄杯健怡可口可乐来吧！多棒的画面呀。但是更进一步想，他的所作所为，正是个人担当与问题背后的问题的最佳写照。我们会在接下来的几章中详细探讨QBQ，但此刻先来看看这位服务生的思考方式，以及他做的决策。
当时是中午尖峰时段；他已经忙不过来。但是，他注意到一位顾客好像必须招呼，于是决定尽力帮忙，即使这位客人并不在他的服务辖区内。我当然不晓得他当时在想些什么，但许多人在面对类似状况时，想到的是：
为什么每件事都该我做？
到底是谁负责这区域？
要等到什么时候，经管阶层才会提供更多商品？
为什么老是人手不足？
顾客要到什么时候才学会读菜单？
类似的想法与感受是情有可原的，尤其在沮丧时更是如此。然而，以上的问题全都不可取，不仅负面，又无助于改善现况。
在本书其它的篇章，将把这类问题归为错误的问题或烂问题，原因是提出这些问题既不正向，又缺乏行动力量。这些问题也与个人担当的精神背道而驰，因为每个问题都在暗示某人或某事应该为问题或状况负起责任。
然而不幸地，这些问题往往最早进入人的念头中，可悲的是，在遭逢沮丧或某种挑战时，一般人
往好处想，沮丧时刻也是立功的大好机会，而QBQ恰巧能帮大家好好把握这些机会。当脑中浮现错问题时，我们可以选择接受（对呀！到底要等到什么时候，才能获得更多协助？），或是选择拒绝，并提出更好、更有担当的问题，例如：我该如何改变现状？以及我该如何尽自己的力量，来支持我的团队或组织？
总而言之，QBQ的精髓是：藉由提出更好的问题（其实是好的态度），当下做出更好的抉择。那位服务生正是如此。他没有提出错问题，因此没有被眼前的状况引导到负面去，相反地，他在当下便整理自己的思绪，做出更好的选择、提出更好的问题。撇开用字遣词不谈，他的行为清楚地表现出那是有担当的思维，例如：我如何能帮上忙？以及我如何为你提供更好的服务？而改变一切的，正是他的选择。
离开餐厅前，我给了他一笔不算小的小费，我跟其它人一样，把找来的二十五分钱放在吧台上（骗你的啦，其实我放了几块钱的小费。他真的当之无愧。）几个月后，我又回到那家餐厅。当我问到我最喜欢的服务生雅各时，老板娘说：抱歉，先生，雅各已经不……
我马上想：天哪！你们竟留不住我的贴身服务员？你们留不住一位会注意顾客，并能想：现在我能为你提供什么服务？的人？我真不敢相信他们竟放他离去。但我什么也没对老板娘说，只是打断她的话：天哪，你们留不住他吗？机灵的老板娘答道：喔，不是啦，先生，我们没让他走，而是让他升任经管职位了。
我的第一个念头是：经管职位？真是浪费人才！（如果你是个经理，想笑尽管笑吧。）其实，在了解雅各的思维方式后，我对他能如此快速朝向既定目标前进并不意外。这也正是个人担当所造就的不同之处--到头来每个人都是赢家：顾客、同事、组织、每个人。至于雅各本人呢，撇开小费与升迁不谈，我不由得想到在雅各做了更好的抉择、提出更好的问题，并做个有担当的人之后，最大收获其实是他对自己的观感。
第二章做更好的选择
我们搬到丹拂后不久就发现以前从来没见过的东西：羊头刺(一种有刺的植物)。羊头刺在这边长的很盛的针刺植物，样子像羊的耳朵、角和鼻子。它的刺总是朝上，如果一个人碰巧从那里骑自行车或穿着鞋走过，他的这一天就完了（车胎或鞋被刺破了）。
实际上，如果你住在中西部，这种事情就不奇怪啦。仔细的人骑自行车会倍加小心，即使他们骑的是车胎最厚的山地自行车轮胎也是这样。
每天，当我们步入陌生的个人和专业生活领域，都会有无数的选择。我们正在选择什么呢？不是我们下一步的行动，而是下一步的想法。选择错误的想法我们就会掉进责备、抱怨和拖延的感情羊头刺里面。但正确的想法能让我们做出有效率的决定，它会让我们充实、充满责任以及有自豪感与成就感。
我们应该为自己的选择承担责任，而且我们可以自由做出更好的选择——这个想法是QBQ的根本。有时候人们认为自己没有选择。他们会这样说，“我不得不”或“我不能”。但我们总会有一个选择。甚至我们决定不选择也是在做一个选择。意识到这一点，并且承担我们的选择的责任，是我们迈向人生成功的一大步。想要避开羊头刺，做出更大的事业吗？做更好的选择！
第三章QBQ——问题背后的问题
现在让我们来讨论让我们在生活中有个人担当的工具——QBQ。通常我们对问题的第一反应是负面的，并将不正确的问题带入我们的思想。但是如果我们在做决定的时候，能训练自己思考表面问题后的根本的问题，并提出更好的问题后面的问题，“答案就在问题中啦”。如果我们问更好的问题，我们就能得到更好的答案。所以QBQ就是有关问更好的问题的。但我们怎样从坏问题中区分好问题呢？更好的问题看起来会是什么样子的呢？这本书将会帮我们每个人学会辨别并提出更好的问题。这里有创造QBQ的三个简单方法：
1、以“什么”或“怎么”开始（不是“为什么”、“什么时候”或“谁”）。
2、包括“我”（不是“他们”，“我们”或“你们”）
3、关注行动。
例如“我能做什么？”就是完全遵守这些原则的问题。以“什么”开始，其中包括一个“我”，并且关注行动。“我能够做什么？”很简单，但是不要让它的简单欺骗了你。QBQ像一块宝石，是由很多方面构成的。在以后的章节中我们会研究这些方面，看到QBQ带给我们的效果。
第四章别问“为什么”？
我们常听到这些问题：
“为什么别人不努力工作？”
“为什么这会发生在我身上？”
“为什么他们把我的工作搞的这么麻烦？”
大声地说这些问题，它们让你感觉怎样？当我说它们的时候，我感觉到无能为力，像个受害者。说“为什么是我”就等于说“我就是我周围环境和人的受害者”。但是我们还总是问这些问题。任何人都可能陷入“为什么”的误区。我曾经问过一个部门经理，有多少人为他工作，他说，大概一半。这是一个有趣的线索，他无疑是会问这样不正确问题的经理——“为什么我不能找到好的员工呢？”“为什么年轻人这样不想工作呢？”“为什么我不从上级经管层获得指导呢？”这都是受害人的想法，并且这种想法在社会上还很流行。
在一次长途空中航行中，我旁边坐着50多岁的男士。我们互相介绍，然后沿着以下话题友好地交谈，“你现在到那去？”，“去干什么？”结果发现他在Aspen附近有第二个家，刚好度完21天的滑雪假期后回家。“啊”，我想，“在Aspen度假21天，这可是个有闲钱的人啊！”他继续说，他在纽约生活，在华尔街上班。猜他做什么。他不是一个经纪人，是名个人伤害赔偿律师。
当他问我做什么时，我马上简明地回答他“作者，演讲人。”“真的吗”，他问“你讲什么内容呢？”我考虑了片刻，想“为什么不说呢？”，我告诉他我一直在讲的内容——“个人担当”，想知道他是否觉得讽刺，或是幽默。我们四目相对。他显得有些紧张。最后为了说清楚，我接着说，“其实我做的是让人们，也包括我自己，在生活中消除受害者的想法”。他那时一定已经知道我的意思了，因为他站起来走开啦，我们再也没有说什么了。
我并没有反对他或他的专业的意思。他在为“为什么这会发生在我身上呢”的文化里提供服务。尽管我们对社会的病态摇头，我们不应该忘记社会是由你和我这样的个体组成的。要在这个世界上消除受害者的想法，最好的方法是我们自己消除这种想法。
第一个QBQ的原则是，所有QBQ问题都以“什么”或“怎么样”开始，而不是“为什么”“什么时候”或“谁”。所以我们应该以下面的问题来替代本章开始的“为什么”问题：
“我今天怎样把我的工作干得更好？”
“我能怎样支持别人？”
第五章受害者
我收到了一个先生的电子邮件，邮件中写道，在他十年的军旅生涯中，每当出了问题，唯一可以接受的回答是“没有理由，先生！”他接受了它，相信它，而且也是这么做的。
当他复员后，他开始一家在食品行业的大公司担任地区经理。他没有像公司期望的干得那样好，他也对自己的表现不满意。在他接受一个公司内的有关个人担当和QBQ的培训工程的前一天，他去找他的经理，问了像这样的一些问题：
“为什么你不在我身上花更多的时间？”
“为什么你没给我更多的指导？”
“为什么我们不更具有竞争力？”
“为什么不搞点新产品？”
“为什么营销不给我们更多的支持？”
邮件末了，他写道，“在学习QBQ时我认识到，从军队到进入商业领域，短短几年里，我变成了一个我最讨厌扮演的角色：受害者。”如果这样一个人，在10年的军旅生涯中一直呼吸着“没有理由”的空气，实践“没有借口”的做法，却仍然这么容易陷入“受害者”思维，我们这些云云众生在生活中就更要警惕这样的思维。
第六章“为什么发生在我身上？”
压力是一种选择。你信吗？有些人对这种想法很费解。在他们看来，压力是我们生活中的人或事给我们带来的经管层，同事、顾客、老板、交通、天气、市场状况等等；但并不是这么回事。是的，不幸的事情常会发生：经济萧条、商业竞争、股市跌落、失业、身边的人虎头蛇尾、错过最后期限、工程失败、好人离开。生活中充满了这些事情。但压力是一种选择，因为无论发生什么事情，我们都可以选择我们自己应对的方式。我们可以选择生气地应对；也可以选择克制我们的情绪，保持冷静；也可以选择担忧。（我的一个顾客在桌子上放了一个牌子，写着，“我有好多问题，有些发生了！”）对于同样的情况不同的人会有不同的反应。压力是一种选择。我们的选择反过来也会导致压力。当我们选择问这样的问题时“这为什么发生在我身上？”我会有一种无法控制事态的感觉；而这就会导致受害者思维，会让你倍感压力。就算有些情况下，我们真的是受害者，这种受害者思维只能增加我们的压力。
第七章“为什么我们必须要经历这些改变？”
司黛丝12岁时，她和他的爸爸，一个飞行员，在一个星期天的下午驾着一个单引擎飞机去兜风。起飞没多久，飞机在密歇根湖上面大约1英里，父女俩的快乐的冒险之旅嘎然而止。引擎熄火了。
司黛丝的爸爸转过来，镇定地对她说“宝贝，引擎熄火了，现在我要换个方式开飞机”。有趣的话“换个方式开飞机”。他爸爸知道所面对的挑战，变化的环境需要不同的策略。情况改变，市场改变，人也改变。今天这种情况下有效的方法明天不一定有用。我们要准备一系列的应对措施，这样引擎意外熄火时我们已有所准备。
以从新启动引擎。Stacey明白，也感觉到情况的严重性，马上点头应允了爸爸的技术方案。爸爸让飞机向下俯冲，并拨弄着开关，但是引擎一点反映也没有。接着，他调整飞机平行飞行，“司黛丝，我们要再试一次，抓紧了！”飞机又一次俯冲，随着飞机加速，他又按了开关，这回引擎启动了。一开始是几声“扑扑”声，最后终于响起了长长的“隆隆”声。
20分钟后，他们安全降落。这个勇敢的家伙，大无畏的爸爸，亲切地拍着女儿的肩膀说“宝宝，不管你干什么，不要跟妈妈说。”
我喜欢这个故事。不仅是因为它的戏剧性和幽默，还有如何对待变化的教益。当面对一个新的情势，Stacey的爸爸采取了行动，解决了问题。如果他拒绝变化，去抱怨发牢骚，有这样的想法“我以前没有这样做过”，或问这样的问题“我门为什么要经历这些改变？”结果就会大有不同。你面临着变化吗？你的生活中有引擎熄火类似的事情吗？如果有，问一个更好的问题。这里是一个有用的问题：“我如何去适应这变化的世界？”
第八章“他们为什么不能沟通的更好？”
在我这些年办的很多研讨会上，这个情景时时发生。我问“你们公司现在面临着什么样的关键问题？”通常回答不是变化或竞争，而是沟通。回答通常是这样“他们为什么不能沟通得更好？”实际上，沟通不仅仅意味着被别人理解，也意味着理解别人。QBQ问题是“我怎么更好地理解你？”，明白吗？
第九章别问“什么时候？”
“什么时候他们能解决这个问题？”
“什么时候客户给我回电话？”
“什么时候我们能得到决策需要的信息？”
当我们问“什么时候？”，我们是在说我们别无选择只能等待，推迟采取行动。“什么时候”开头的问题导致拖延。我相信大多数人不是诚心拖延，当然没有人起了床后说“今天我打算拖延”（即使一个做事拖沓的惯犯想这么说，也会拖到第二天）。但是，拖延是一个并不容易发觉的问题。一件事，拖了又拖，拖了又拖，我们并不自觉，最后问题变得越发严重。
你的生活中有拖延吗？大多数人坦言有拖延的毛病。如果大多数人是这样，那么大多数公司也是这样。后果是什么？拖延意味着浪费了宝贵的时间。生产率下降。团队原地踏步。不能按时完成工作。
就向一个客户说的“远景和战略规划是很有用的工具，但午饭前我们得完成一些事情！”拖延也增加压力。当事情堆积起来，我们感到力不从心，工作失去了乐趣。总之：拖延让每个人付出代价。那我们为什么拖延？我相信其原因可以探讨，但坦白说，我更喜欢讨论解决方法。一个解决方法就是不要问“什么时候”开头的问题，而要问像这样的QBQ问题：
“我能提供什么解决方法？”
“我怎样更有创造性地接触客户？”
“我怎么去找到决策需要的信息？”
记住：答案就蕴涵在问题中。
第十章拖延是失败的朋友
我决定将一张旧的大桌子送人。桌子上有一块1/4英寸厚的玻璃，3x5英尺见方。新主人不要这个玻璃。星期六早上，在把桌子装上卡车的时候，我就把那快玻璃靠在车道边的篮球杆上。
一眼，告诉我自己呆会儿再搬。后来我就忙着剪草，清理车库。每次我走过那块玻璃，我告诉自己，我该乘它没碎之前挪开它。呆会儿再做，我就老这么想着。一天慢慢过去，我决定全家出去吃晚饭。车子上了路时，妻子提醒我“该把那块玻璃放个安全的地方吧？”你知道我怎么回答她。
几个小时后，我们回到家，已是傍晚。我们都进屋了，这时我看到路灯下路边有一对剪草钳子。我对儿子迈克说“迈克，你能过去把那两个钳子拿到车库吗？”他就去了，我也就进屋了。安静的周六晚上，突然这个宁静被我听到过的最恐怖的声音划破了：一大块玻璃摔碎了。
我马上明白了发生了什么事，也知道是什么原因。我冲出车库，看到迈克趴在一大片碎玻璃上，有的碎片有一英尺长。他哭了，我跑过去抱他到灯光下看他受伤了没有，我不敢相信自己的眼睛：迈克毫发无伤。他正撞在玻璃上，玻璃倒在地上，他也就摔了上去。但他身上没有一点划痕。我们谢天谢地。为什么这件事发生了？是拖延——失败的朋友。我知道玻璃要放到一边，这么做也花不了几分钟。但我拖了又拖，最后差点成了灾难。让我们在事情还小事就处理好吧！
第十一章“我们何时有更多的工具和更好的体制？”
大多数人都曾听过这样的说法：“创造就是跳出常规的条条框框来思考”。这句话很有道理；但是，对我来说创造却是这样的：在常规的条条框框中取得成功。
达到目的，做好工作，以现有的资源做出不寻常的成绩，这才是QBQ的方式。每个团体都有不太完美的体制和有限的资源。我们也许希望我们有新的工具、好的制度及更多的人手和更大的预算。但是，一味地想着我们需要什么是导致延迟的另一因素。
例如：经理不会等所有合适的人选都到位了之后才组建团队。每个人也不会等到收集到了所有的信息后才会做决定，或者等所有问题都有了答案之后才会采取行动。
具有讽刺意味的是，以手头现有的资源取得成功使得我们更有可能获得我们需要的东西。听听来自州农业保险公司的Deb Weber的智慧吧：“我发现每次用我现有的资源完成一件事，我就能获得更多的资源。”道理就是这样：我们播种，然后我们收获。
把注意力集中在我们所没有的东西上浪费我们的时间和精力。要想成功，我们代之以集中精力运用现有的资源来达到目标。我们要问自己的是，“我们怎样才能用我们现有的资源达到目标？”
第十二章“我们何时才能听到点新鲜的东西？”
销售是一项困难但不复杂的职业。如果销售人员坚持基本的习惯，早起，联系潜在客户，与客户分享他们对自己的产品和服务的信心，并跟进联系，他们就会成功。
但是我已记不得有多少次销售人员提出以下类似问题，“约翰，我已经学了销售技巧基础课，下一步要干什么？”我的回答是“什么都不要做”。问题不在于我们缺少新的观念，而在于我们对此认识不足：“旧”的观念仍然有用。
对于每分钟都在改变的技术来说，这可能不适用；但是，对于我们的组织和我们的生活所赖以为继的原则而言：老的就是好的。
我们是多么频繁地在我们的组织中不断地引入什么“蓝色”计划，“红色”计划，“绿色”计划-每个计划都不超过90天-却发现并没有起多大作用，因为对于那些由来已久的问题并没有特效药。我们不需要所谓的
“我们何时才能听到点新鲜的东西？”这问题问的不对。正确的应是，“我们要怎样运用我们所听到的东西？”即使我们以前也听说过。
第十三章别问“谁？”
“这是谁干的？”
“谁没有按时完成？”
当我们问这些谁…的问题时，我们其实是在找代罪羔羊，找个责备的对象。在目前谈到的所有观念中，责备是最普遍的，也是最影响效率的。正如下页的图示：手臂交叉，手指指着其它人。我们把这个称为“公司盾牌”。如果团队涣散，这种现象就会经常发生。
The C ompany C oat o f A rms公司徽标
有一次，我坐车从犹他州的雪鸟滑雪度假村到盐湖城机场时，与司机聊了起来，结果发现他还身兼这家运输公司的业务经理。当话题谈到责怪时，他说：喔，我们公司“责怪”之风盛！
真的？我希望他继续说。
是啊，他说。接待小姐责怪发货员，发货员责怪司机，司机责怪业务，业务又怪到我头上……
我打岔道：贵公司有几个人？十二个，他说。十二个人！可见，玩责怪的游戏是不需要很多人的。
从最小的团体到最大的企业，从最基层群众到全世界最有权势的人，一种名叫责怪的瘟疫正蔓延开来，几乎无人得以幸免。执行长责怪副总裁，副总裁责怪经理，经理责怪员工，员工责怪客户，客户责怪政府，政府责怪人民，人民责怪政客，政客责怪学校，学校责怪家长，家长责怪青少年，青少年责怪爸爸，爸爸责怪妈妈，妈妈责怪她的经理，经理责怪副总裁，副总裁责怪执行长，没完没了。以上是所谓的责怪链，正因它如此真实，因此带有一些滑稽的成分在内。
责怪以及问究竟是谁搞的鬼，对解决问题于事无补。反而制造恐惧，摧毁创造力，在人与人之间筑起高墙。人们不藉由脑力激荡与团队合作把事情做好，反而激烈地指责而一事无成。除非停止交相指责，开始实践个人担当，否则绝不可能发挥最大的潜能。
“我该如何解决问题？”
“我如何尽自己的力量推动这项计划？“
“我该采取那些行动，来一肩扛起眼前的成败责任？“
试试问一问这些问题，而不是本章开头的那些“谁”式的问题，看看自己多快可以突破团队中的责怪链。
第十四章糟糕的水手责怪风向
你是否听过这句谚语：“糟糕水手责怪风向”？还有，“技术差的工人责怪工具”或者“差劲的教练责怪队员”让我们做个有趣的游戏继续这个观点：
不称职的老师责怪__________，
不称职的经理责怪_________，
不称职的职员责怪_________，
差劲的青年抱怨世界!
一个有个人担当的人会责怪谁？谁也不会责怪。甚至也不责怪他们自己。
第十五章部门间的壁垒高
我说：“你在开玩笑吧！”“你们这儿没有‘我们/他们’这种‘综合病症’？”运营副总，凯文坐在那微笑着，我边说他边摇头。我继续问，“部门之间没有摩擦吗？没有‘内勤怎么样，外勤怎么样’的意识吗？没有‘经管层怎么样，员工怎么样’的意识吗？没有‘我们怎么怎么样，他们怎么怎们样’的事吗？”我真的无法相信。如果这是真的话，他们公司将是我见过的第一个没有这样问题的公司。
他笑着说：“不”，“没有‘我们怎么样，他们怎么样’，而是‘他们怎么样，我们怎么样’！”凯文开了个玩笑。他的玩笑也表明公司有这样的问题存在。
我遇到另一位执行官，他表达更直接。他说，“所有的问题可以用一句话来表达：部门间高墙林立，部门内掩盖问题。”
在你们团队中是否也有各式各样的堡垒，比如：财务、销售、生产、市场、工程、行政、在家远程办公的，跑外勤的。员工经常会说“这不关我的事”部门之间也就筑起了一道道高墙。我知道一个公司，在外面跑业务的人把总部戏称为“妨碍销售俱乐部”！还有一个目录印刷商的客服人员告诉我：“是的，发货部又这么对我们！”我们？那她认为她属于哪个团体呢？
我们花了大量的时间和资源来组建团队，而却忘记了一个简单的事实：我们是一个团队，我们每天都看到一组人、一个部门或一个区域的人；但每个人的观点都不同。我们的团队成员都在抱怨其他人没有做好他们自己的工作。这种划分和暗斗使我们使整个组织奄奄一息。就像自行车一前一后分别朝着不同的方向一样：尽力了，但是，却丝毫不动。
竞争者每天都想打败我们，我们能够承受得起这样的组织内部的互相拆台吗？让我们拆掉部门之间的壁垒，抛弃“我们…他们…”之说，并记住：我们是一个团队。
第十六章击败裁判
我的父亲，Jimmy Miller，是康奈尔大学的头号摔跤教练，已经当了超过25年。当他送我到摔跤垫子上时，他总会提醒我，我要打败的是三个人：我的对手、我自己和裁判。
说我要打败对手是显而易见的。但是，说我要“打败自己”时，父亲的意思是说我必须克服任何运动员天生都有的恐惧。至于“打败裁判”，父亲会说“不管你和对手是多么的势均力敌，即使你在加时赛中哪怕是只输了一分，即使裁判做了一些值得商榷的判定，你也不能责怪裁判”父亲还会这样收尾“如果你想赢，你就要超出对手一大截，这样裁判就无话可说（也即打败了裁判）。”
打败裁判就意味着作为一个销售员，他能够有个成熟的心态去说，“我卖不过人家”，而不是在抱怨产品不好、价格过高或公司没有做广告等；就意味着作为一个团队成员，我们从来不说，“为什么其他人不做好他们自己的工作？”就意味着作为一个经理，他从来不会说，“为什么我的职员没有激情？”，就意味着作为员工，我们不会抱怨经管人员说，“为什么他们没有告诉我们发生了什么？”
你现实生活中的裁判是谁？什么人或情势超出了你的控制，并阻碍了你走向成功。会不会是一个管的太宽的上司，让你开展工作困难，还是组织里低效率的体制浪费了你很多时间？亦或是你的个人问题消耗了你的精力？无论我们想实现什么，总有一些障碍需要克服和超越，而这些障碍却常常并不在你的控制之下。与其将注意力集中在这些障碍上，我们还是加倍努力吧。这样不管裁判对我们作出多少不利的判定，我们一样可以取胜。如果你想赢，不要抱怨那些超出你控制的事情。作到最好，让裁判没话说。
第十七章谁的失误？
在休斯顿的一个阴天，当我登上飞机时，可以感觉到一股热气从拥挤，潮湿的机舱扑来。这个航班的订票者太多，而且每个乘客好像都有3件随身行李。另外，好几个人被安排在同一个座位上，坐的歪歪斜斜的。机舱里气氛比较紧张。
最后门关上了，飞机驶上了跑道，但是飞机又在跑道上逗留了整整一个小时，乘务人员却没有做任何解释。我不禁想：这可是给“密封舱”一词又增加了一层含义。幸好，飞机终于起飞了，也就在这时，我遇到了QBQ英雄之一白妮德是个乘务员。当我第一次见到她时，她微笑着拿着很多耳机在走道里忙着。这是圣诞节前一星期，她戴着红白圣诞帽，帽子一边搭在肩膀上。当她发耳机时，她没有说“我门耽误了你们一小时，不过耳机还是5美元一个”，她免费提供耳机。我看到她转向一个年轻人说“我相信你会喜欢体育节目的，先生。这是你的耳机”，然后对一个女士“我注意到你一个人旅行，女士，你要一个朋友吗？”
当她来到我这儿时，我打断了她说“我很欣赏你的工作态度”，她说，“不论您做什么，请不要给我做兴奋剂测试”，说完，微笑着走开了。
我没必要给她做兴奋剂测试。其实，我已知道她兴奋的态度来自对生活的热情。这也正是当我们做出作出明智选择的结果：我们表现出对生活的热情。
不是“我们怎么样，他们怎么样”，或者“他们为什么超量售票？”，或“这是谁的失误？”。更好的问题是，“我们现在能做什么？”简简单单的一个选择，白妮德让班机上的每个人都感到豁然一新。个人担当就是这样改变世界的：一次一个小小的选择。
第十八章主人翁精神
人们常常谈到组织中需要“主人翁”精神。下面的故事描述的“主人翁”精神的涵义：一次，我的电话线因为静电而有点小问题。于是，我打电话给电话公司请他们维修。一个维修人员过来帮我修好后就离开了。可是，第二天问题又出现了。第二个维修人员又来修了，但问题又出现了。当第三个人来时，我向他说明了问题所在，停顿了一下，等着他大肆抱怨。我真的认为他会恶意指责他的同事；但是，他没有这样做。相反，他对我说，“Miller先生，我没法解释什么；我能做的是向你表示抱歉！”
“主人翁”精神就是承诺：用脑，用心，动手去解决问题，而不是将责任推托给他人。你是否做了这样的承诺？
第十九章团队合作的基础
你会不会看着飞翔的秃鹰说，“我希望它能像海豚一样在海里游？”或者，你会不会看着一只海豚，而希望它有一天能像长颈鹿一样伸长脖子仰望天空？你会不会想“为什么狮子不能跑得和豹一样快？”不，当然不能。多荒谬！你所在的团队的其他人是否与你不同？团队伙伴是一个能看透你，但还会欣赏你的人。让我们毫无保留地欣赏别人的天赋和才能吧！这是团队合作的基础。
第二十章让个人担当落实每个人身上：所有的QBQ包含一个“我”
就在我说完个人担当和QBQ时，公司的执行总裁站起来发言。在对上百人说了一些话后，他按了一下按钮，后面的屏幕上显示：
个人担当从你开始！
我知道他想说什么；但是，他没有说到点子上，个人担当不是从你开始，而是从我开始的。这就是为什么称为“个人担当”。
这不是关于人与人之间的互相监督，就像一个经理那样，制定规范，设定目标，并要求每个人对他们自己的表现负责。这也不是像一群人聚集到一起，发誓自己要怎样怎样，一个星期或一个月后回来讨论效果如何。
个人担当就是说我们每一个人对我们自己的思维方式和行为以及其产生的结果负责，这就是为什么QBQ的第二指导原则就是：QBQ都包含一个“我”，而不是“他们”，“我们”或“你们”。包含有“我”的问题将我们的注意力从其他人和环境转移到我们自己身上，这样就能产生最大的效益。我们不能改变其他人。周围的情况和事情常常不在我们的控制之下。唯一我们真正能控制的是我们自己的想法和行动。问一些能够将我们的精力集中到力所能及的事情上的问题，以使我们更有效率，更愉快，个人担当是我们对于自己的想法和行为或可能产生的结果承担责任。我们真正能控制的是我们自己的思想和行为。问一些强调我们个人力量的问题，使我们取得更高的效率，不要时刻关注快乐或失败。
担当是有力的工具。经管者确实需要定义并明确规范；但是，个人担当的力量来源于以“什么”和“如何”开头并含有“我”的问题。
第二十章我只能改变我
谁是唯一我能改变的人？当然是我自己。我相信大家早就知道这个道理。太简单了。另一个问题
要它”。这样的事时刻都在发生。我们都会说，“我只能改变我自己，”但是当别人问及“你认为谁需要QBQ时”，我们却都说，“他们”。
你最近有试过要改变某个人吗？我们可能都有这样做。我们中的一些人并不认为他们在试图改变他人，即使他们就在这样做。
一个非赢利组织的董事曾在圆桌会议上对他的四个成员说，“真的，我从没有试着改变我的助手，没有！我只是想她能为她自己设定长期的目标。”换句话说，就是“我想她能变成我所希望的”。
其他人也知道他们确实这样做了，但是，他们不愿意承认。我曾与一位培训经理谈到在他们公司内做QBQ工程的培训安排。她说，“你想知道为什么副总要花钱搞这个培训吗？”
“当然”，我谨慎地说，不知道她会怎么回答。
“他想改变埃迪”。
“改变埃迪”？我问
她继续说道，埃迪是个不称职的主管。但副总没有直截了当地处理这个情况，而是打算对整个团队进行培训。“整整埃迪”这些话总是深深地印在我的脑海中。
还有一些人认为改变人是他们的工作。我拜访过一位20多岁的年青人，他说“我相信我的工作就是改变别人，因为我是经理！”但是，经理是不能改变人的。他们可以辅导、劝说、教育和指导；但是，没有人可以改变别人。是否改变只能由每个人自己决定。
这是个深刻的教训。即使当我们说，“我明白了”，“我只能改变我自己”时，在理解上和行动之间也会有很大的差距。我们要诚实地分析我们的思想和行为是否一致。
我常常问这样的问题，“要提高整个组织的效率，你唯一要改变的是什么?通常，他们会列出一大堆东西：产品、促销、政策、工艺、程序、定价和人员。要增加人手，要裁员，要换人。有个人甚至说“要百事可乐”（要是把休息室里自动售货机的可口可乐换成百事可乐就好了）。
当问他们想要改变什么来改善状况时，人们各抒己见。但是，猜猜他们从来没有提到什么？我！“为了我们的团队更有效率，我要改变我自己。”有人说这是骗人的问题，但我不这样认为。我们根本就朝这个方向去想，我们总是先把注意力集中在其他地方。问一些以“什么”，“如何”开头的，包含“我”的问题，可以把注意力转移到我们自己身上。
如果我们都尽量去自律，去塑造自己的思想和行为，许多事情将大有改观。归根结底，QBQ能够起作用是基于这么一个事实，“我只能改变我自己”。
第二十二章“不是他，是我”
演讲后，一位中层经理走过来，告诉我，“我只能改变我自己”这个观念她深有感触。她解释说，“当我还是一位分店经理时，她手下有一个职员很难经管，他们合作得很不愉快。当他调到另一地方时，她终于松了口气。”“几年后，我们又在同一个办公室上班，我又是他的上司，但这次事情就完全不一样了。我们相处得很好，一起讨论工程。我就在想，“他什么时候变了？”但是，我随后认识到他没有改变，是我改变了。我问，“你怎么改变的”。她的回答直扣主题：“我不再试图去改变他。”
第二十三章“什么时候他们才会说到做到？”
一批高层人员到山顶去讨论公司发展方略，他门就一些关键问题辩论了三天，各种图表上画满了鲜艳的笔迹。最终，“宗旨，愿景，价值观”都有了，他们回到了下面的山谷。那里，员工们在等着给他们发印有公司口号的卡片。
不久，员工们在一个饮水机旁聚在一起，拿出卡片，小声说道“他们如果按这个做，我就做”小心！言行不一大家有目共睹。
一个经理说“我是来帮助你们达到个人目标的”，然后当众责骂他人。一个执行官说“这是我们的新计划，我放权给你们了”，然后说“但是在做重要的事之前，先和我商量”。队友说“我欣赏我的同事，他们这样就很好，不过要是能更像我就更好了”。一个公司骄傲的宣称其主导价值观“员工是我们最大的资产”。然而，培训费用却是最后一个纳入预算和最先一个被砍掉的。
诚实正直的定义是：“言行一致，说到做到”。
QBQ的思维牵涉到诚实正直是因为，诚实正直起始于我，而不是其他人问这样的问题“我怎样才能实践我所拥护的原则？”，而不是问“其他人什么时候才能说到做到？”。让我们自己先说到做到吧！
第二十四章考验你的诚实与正直
这里有一个关于诚实正直的测试：我们工作时谈论我们的团体与我们在家里时谈论团体前后一致吗？如果在工作时所说的是正面的，而几个小时后到家里时所说的却是反面的，我们就要做出一个选择：要么认同，要么走人。听起来夸张？也许。但是如果团体不再是帮助我们达成人生目标的载体，那我们为什么还要继续呆在这里？诚实地回答这个问题是实践个人担当的一部分。
第二十五章个人的力量
当我们最初学习QBQ时，我们总想问：“我们能做什么？”，但问题是“我们”不会改变，团队，部门，组织不会改变。只有人会改变，由自己的选择，一个个改变。
我是一个团队观念的坚定信仰者，但是如果我们不小心，我们最后可能用团队的语言（“我们”）代替个人担当的语言。我们可能抱有如下的思想借口而躲在团队的背后：
“我们的团队没有按时完成。”
“我们的团队没有得到足够的资源。”
“团队没有完成工作”
“团队没有明确的使命”
个人担当不是要改变别人，而是由改变自己来产生影响。个人担当，个人的力量。"
第二十六章QBQ式的祈祷词
你也许对以下的祈祷词已很熟悉：
上帝赐予我勇气，去改变我能改变的事情，
上帝赐予我智慧，去分清这两者的区别。”
这里有一个QBQ的祈祷：
“上帝赐予我平静，去接受我不能改变的人。
上帝赐予我勇气，去改变我能改变的人，
上帝赐予我智慧，去明白我能改变的人就是我自己。”
第二十七章真正的模范，请起立！
当一个好来坞明星，运动健将，流行歌手或从政者犯错时，我们大呼小叫。我们会说，真可耻，为孩子们树立了一个不好的榜样。但实际上，没有一个公众人物是我们孩子的榜样。做个好榜样是我们自己的事您的和我的。虽然想起来简单，但这是事实，对于我们每个人都是这样。不管我们从事什么工作，总有人在看着我们，在模仿我们的行为。好的榜样是最好的老师。谁在看着你？
第二十八章实践个人担当所有QBQ强调行动
一个刚经历大合并的公司开了一个QBQ讨论会。之后，一个中层经理走过来与我分享他的故事。他早上来参加讨论时还抱怨与新的总部在新泽西的母公司之间的问题严重影响他的业务操作。一个小时左右的QBQ之后，他开始有不同的想法。他出去打电话给他的旅行经纪人定了一张第二天去东岸（总部）的票。他已经想出了如果解决这个问题。
这就是一个实践个人担当的极佳的例子。首先，他选择了停止抱怨并问了一个更好的问题，象“我能做什么？”，而当那个更好的答案出来时“你知道吗？我可以马上过去，跟他们坐下来，想办法解决这个问题”他就去做了。他拿起电话，打了过去。
就是这么简单，QBQ的终极目标是行动！我们的第三个指导原则是：所有的QBQ（问题背后的问题）强调行动。为了使一个QBQ问题强调行动，我门把动词，比如“做”，“实现”“建立”加到以“什么”“如何”开头，包含“我”的问句中。
好了，如果我们就这么做，一个QBQ问题可能听起来像这样“我做什么？”“我如何建立？”，所以为了避免听起来像山洞中人，我门再增加一两个词，如“能”“可以”“现在”“今天”，最后听起来就会非常不错：“我现在能做什么？”，“我今天如何才能让它有所改观？”如果我们不问一问我们能做，实现，建立什么，那么我们就不会去做，实现，建立。就那么简单。只有通过行动才能有所实现。
实践个人担当：我们锤炼我们的思维。我们问更好的问题，我们采取行动。
第二十九章什么也不做的危险
一个金融机构的资深领导告诉我，“有时人们会对我说‘我不想冒风险’我告诉他们‘你我最好冒点风险，因为现在这个大楼中，就有一大把坐在电脑旁的人想取代我们的工作’”，他要说的是什么呢？我们的工作都没有固定保障，我们今天的缺乏主动，可能保证我们明天的失业。采取行动看起来也许有风险，但什么也不做是更大的风险。即使采取行动涉及到风险，另一个选择，坐而不动决不会
是个更好的选择：
行动，即使是导致错误的行动，带来了学识和成长。而不行动带来停止和萎缩。
行动让我们离解决问题更近一步。不行动冲其量也只是让我们停留在过去。
行动需要勇气，不行动表明胆怯。
行动增强信心，不行动徒增疑虑。
一个朋友说“做一个积极主动的人，而不要做被动的人”决定怎么做，然后采取行动。
第三十章谢谢来Home Depot购物
朱蒂到Home Depot做收银员几个星期后的一天早上，一个年轻人来到她的收银台前，看上去很赶时间。他匆匆丢下要买的东西和一张百元钞票，可是这些东西总共才2元8角9分。“您有零钱吗？”“抱歉，没有”。这时，朱蒂需要做出一个选择。
因为今天刚开门，她的抽屉里只有40元。规范的程序是，要找开这个一百元，她要将一百元通过一个气动管道发给楼上办公室，但朱蒂认为那样时间长而顾客似乎很赶更别说他后面还有其他顾客排队。
她是这么做的：她将百元钞票递回给年轻人，从自己的皮甲中拿出2元8角9分，放到收银机中，并撕下了收据。她面带微笑地对顾客说“谢谢来Home Depot购物！”
年轻人站在哪儿半天，这才弄明白她做了什么。最后，有点惊讶，他谢了她几次才离开。对朱蒂来说，事情就这样结束了。两天后，他的主管，看起来既不解又好笑地拿过来一个信封。
“朱蒂，我要弄清楚”他说。
“前几天你真的为一个顾客付账了？”
她不得不想想，“哦，我想是的”
“哦，他这个顾客送来了小费”，他说“作为一个Home Depot的员工，我相信你知道你不可以接受小费”。
“我没想要小费”她说，然后又突然问到“多少钱？”“他给你开了一张50元的支票”。
“哇！不如我签收了这个支票，放到披萨基金里，这样我们大家都可以分享？”她回答。
“好”他说，“我们可以这么做”。
就这样，这钱进了比萨饼基金，也没有人再提它了。
第二天，那个年轻人又在他的收银台前出现。这次，他和爸爸，鲍勃?约翰（约翰建筑公司的老板），一起过来。
问题：建筑承包商需要什么？
回答：很多东西
从朱蒂的角度来看，更好的回答是：很多东西，都从Home Depot买。
老约翰对朱蒂说：“我想告诉你因为前几天你给我儿子的通融便利，我们公司决定以后需要的东西都从你们这儿买”这可不是小事。永远不要认为一个人就没有影响力，尤其是他或她愿意冒风险的时候。你可记得，朱蒂当时处境困难。年轻人赶时间，后面还排着很多人，而规范程序是他去拿零钱的时候，顾客们都得等着。但她并没有被压倒，她没有想“为什么这事发生在我身上？”或说“抱歉，
冒风险也值得。
但是故事可没有就此结束。老约翰刚说完，年轻人凑过来小声对朱蒂说：“朱蒂，我得明白”。“你得明白什么？”朱蒂小声说。“你替我付账的那天，你会愿意替我多付多少钱？”
第三十一章所有阶层都有领导
你是领导者吗？许多人对这个问题感到彷徨，“我是领导者还是我的经理是领导者？公司老总是领导者？或部门副总是领导者？”，他们或者认为：“或许领导者就是工程头头。”
我倒是碰到一个人，他对这个问题毫无疑问。我刚对一群人问：“你们是领导吗？”他就从后排跳起来大声说到：“我是一个领导，约翰，你可以肯定我是！”
我问他：“先生，请问你的名字？”他回答到：“Jim Leader*（*Leader是这个人的姓，在英语中与‘领导’一词相同，也即，这里并不是说此人就是领导，而是说他的名字中正好包含‘领导’两个字）。”确实如此，我还查过他的证件，确定没错。他33岁，你知道那意味着啥？至少31年来，他现在不但可以心安理得地说：“我是领导”，而且说：“我是天生的领导”!
当然对于我们大部分人来说，问题没那么简单。情况常常是，我们认为领导就是一个头衔、职位，经管的人数，经管的钱数，或任期长短。我发现任期长短的事特别有趣，当我听到有人自诩的说：“我在这里呆了十几年了！”我能想象那组织里的其他人会说：“是的，那可能就是你的问题！”
不要误解我，忠诚仍然是优良的品德。但是，一个人呆的年限的长久，就如同一个人拥有经理或副总的头衔一样，并不意味着你就是一个好的领导者。当然，我们拥有的东西——豪华的车子、靓丽的房子也是衡量领导能力的标尺。领导能力，不像其他东西，它是我们的思考的方式。领导能力要我们不时地锤炼我们的思想，实践个人担当，不管我们处在什么职位或“层次”接待员、工程师、销售员，临时工、收银员都要选择为组织做出积极贡献。他们都可以是领导者。上一章中的朱蒂就是。父母亲是不是领导者？当然是。做父母或许是最重要的领导角色。你是一个在工作中对别人有影响力的人吗？这适用同样的原则：如果像一个领导者一样的思考，我们就是领导者。所以我还要再问你：“你是一个领导者吗？”想想吧。
第三十二章领导力的根本
还记得第一章那个服务在饭店的人吗？他是我们QBQ的英雄。他让他的经理给我买可乐。当然，他不是那件事中的唯一的英雄，他的经理也是。现在该我们给她点荣誉了。
试想一下，他跑到她的面前说：“嗨，你能给这位弄一罐可乐吗？”她说了什么？“可以。”但更重要的是她没有说的东西？她没有说：
“等等，伙计，这里谁是老板？”
“恩…，你最近没帮我什么啊？”
“如果我帮你，你将为我做些啥呢？”
或者这个回答：“让我看看你的考核成绩，如果你达标了我可能就会帮你。”
她完全可以问这样的问题，但她没有，相反，在那个时候，她帮了他，就像他会为任何客户所做的那样。她没说：“你成功了，我才会帮你”，而是相反“你帮你，这样你才能成功。”
不是这样：“我是老板，你在这里是为我工作”，而是：“作为一个领导，我要帮你达到你的目标。”“服务式领导”是QBQ的方式，它需有一个谦逊精神和一颗为别人服务的心。谦逊是领导力的根本。
第三十三章领导者不是解决问题者
在我家乡丹佛市作了讲演之后，与一位参加了我的讲演的女士乘电梯下楼，她在专心地复习她记的笔记，沉浸其中。在我们快到大厅的时候她说话了：“约翰，你所表达的意思是，我应该回到办公室，为别人做他们自己的工作？”
“哇，那想法从哪里冒出来的？”我想，“看来我表达得还远不够清楚。”现在让我清楚地告诉大家：QBQ不是代人做事，承担他们的责任、义务或“由我全包”。那不是对别人的一种服务。
当经理们走进来，敲定一笔单子；当工程组长抓住整个工程；当父母为孩子清扫房间，那没有教会他们正面的东西，也没有实际价值。作为我的导师，W?史蒂文?.布朗总是教导，“领导不是解决问题者，是提出问题者。”他们让别人处理这些问题，找出解决技术方案并付诸行动。否则我们如何能学会东西？领导者又如何才能教会别人东西？
第三十四章麻烦问题的伟大列表
Jim Ryan，卡尔森营销集团的总裁，坐在办公桌后面，他很有礼貌，但时间紧迫。他只有30分钟。
作了简短的介绍后，这个年轻的来访者，没有一个响亮的头衔，还有些紧张，但仍希望激起他潜在客户的兴趣，问到：“Jim，你曾听说像这样的问题吗？”随后就讲了几个他称为“IQs”的问题，接下来，他们陷入了在销售中的“死亡中断”，“死亡中断”就是当销售人员问别人一个问题后，没有得到及时的反馈，反倒被客户怒瞪白眼。
这死亡中断就像悬在办公室的一片沉重、不祥的乌云。这个来访者开始冒汗了，仿佛过了一个世纪，Jim笑着说：“哇，那的确是一系列的麻烦问题！”是的，IQs起作用了，激起了他兴趣。那些问题起了作用是因为像大多数人一样，他以前听过这些问题。我从客人椅子上笑着离开，确信一个成功的关系开始了。
现在，让我们来看看我们自己罗列的麻烦问题。我们每个人在生活中都担当不同的角色，每个角色有它的挑战和挫折。当我们读下面不同角色所对应的IQ问题和QBQ问题时，想想我们自己会问什么样的IQ问题，更重要的是，我们可以代之以问什么样QBQ问题。
客户服务部门：
“什么时候发货部分才能按时把货发出去？”
“为什么客户期望那么多？”
“什么时候外勤才能第一次就把事情搞定？”
“为什么用户不按照说明书去做？”
问题后的问题：
“我要如何去服务于他们？”
销售部门：
“为什么我们的价格这么高？”
“我们什么时候才能变得更有竞争力？”
“什么时候市场部能给我们好一点的宣传资料？”“我们卖的东西生产部分为什么不能做？”
问题后的问题：
“我今天该做些什么更有实效的事？”
“我如何为客户增加价值？”
运营或生产部分：
“为什么销售不考虑我们的实际能力？”
“他们什么时候学会按正确的规格卖？”
问题后的问题：
“我如何更好的理解市场上的挑战？”
经管层：
“为什么这年轻的一代不喜欢工作？”
“我什么时候招到优秀的人？”
“他们为什么没有动力？”
“谁犯的错？”
“为什么人们老不准时？”
问题后的问题：
“我如何做一个更有成效的教练？”
决策层：
“是谁的错？”
“他们什么时候领悟理解公司的远景规划？”“谁能像我这样用心？”
“什么时候市场好转？”
问题后的问题：
“我如何成为一个更好的领导？”
“我如何做才能表现出我关心？”
第一线的员工：
“为什么我们必须改变？”
“什么时候有人来培训我？”
“为什么不给我多点报酬？”
“谁指导我的工作？”
“什么时候经管层能将工作组织起来？”
“谁能给我们做远景卓识？
问题后的问题：
“我做什么能更有效些？”
“我如何适应正在改变的环境？”
“我如何提升自己？”
市场部门:
“什么时候销售员才能实践我们的营销计划？”
团队合作心得体会第一篇 俗话说“一只蚂蚁来搬米，搬来搬去搬不起，两只蚂蚁来搬米，身体晃来又晃去，三只蚂蚁来搬米，轻轻抬着进洞里。”蚂蚁之所以能把米搬进洞里，是因为团队合作的力量，正所谓“团结就是力量”。 而且团结说明在这个团队里的每个人都有共同的目标，团队具有目标一致性，从而产生了一种整体的归属感，正是这种归属感使得每个成员感到在为团队努力的同时也是在为自己实现目标，以此同时也有其他成员在一起为这个目标而努力，从而激起更强的工作动机，所以对于目标贡献的积极性也就随自己油然而生，从而使得工作效率比个人单独时要高。材料中的三个和尚正是有一个共同的目标。他们想让这个寺庙变得香火鼎盛。于是他们各自做好自己的本分工作，在他们的共同努力下，寺庙变得香火鼎盛。 但是在三个人的争功下，都各自觉得是自己的努力是使寺庙变得香火鼎盛的原因，各不相让。于是在这样的情况下，他们所在的寺庙又变得和以前一样了。没有香客了，这是为何呢？他们造成这样的原因和“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”的原因很相似，因为“三个和尚”是一个团体，可是他们没水喝是因为互相推诿、不讲协作。这个寺庙的三个和尚在自己各自的努力下使寺庙变得香火鼎盛，但是在这个情况下他们却在各自争功，并没有看到其实对方也付出了很多的努力，能够得到很好的结果是在团队共同的努力下得到的。一个团体，如果组织涣散，人心浮动，人人自行其是，甚至搞“窝里斗”，何来生
机与活力？又何谈干事创业？在一个缺乏凝聚力的环境里，个人再有雄心壮志，再有聪明才智，也不可能得到充分发挥。所以这三个和尚最终会失败。 这三个和尚的团队在我看来根本不能算是个团体，因为真正的团体应该具有这些共同的目标、很强的凝聚力。而这三个和尚团队的关键在与他们各自为政，缺乏凝聚力，根本不能看到别人的长处，在一个团队里应该合作，扬长避短。达到人力资源的合理配置，这样的团队就会是成功的团队。他们应该有合作，而并不是一味的争辩各自的功劳和贡献，这样的人心浮动，只会使原本很好的团队变得分裂。而且他们应该明白这个寺庙变得香火鼎盛的原因不是只有一个人的功劳，他们应该做好自己的工作，并且应该好好的沟通，因为沟通对于团队之间也是非常重要的。团队中进行沟通，才能解决团队内部的矛盾和问题。 由此可见团队的重要意义，而且要形成很强大的额团队就要有很强的凝聚力和良好的沟通。 团队合作心得体会第二篇 要成功完成每一个项目，就离不开团队协作。这应该是取得结果的最快速最有效的方法。然而，令人吃惊的是，多年来，我看到团队应对这些挑战有三种基本方式。 第一种我称之为服从。
《QBQ！问题背后的问题》序： 企业竞争的最高境界是文化的竞争（代序） 星巴克热情积极的服务态度 目录 导言做个有责任感的人 1关于个人责任 2做更好的选择 3问更好的问题 4不要问“为什么？” 5克服“小媳妇”心态 6“为什么这种事总是找上我？” 7“我怎么会碰到这么倒霉的事？” 8“他们为什么不沟通好呢？” 9别问“什么时候？” 10均是拖延惹的祸 11于现有的资源下做出成绩 12“还有什么新办法可以用？” 13少责怪别人 14无能的水手责怪风向
15我们全于同一个团队里 16击败你生命中的裁判 17谁为发生的问题负责 18主人翁精神 19团队精神的基石 20提高个人责任意识，从“我”做起21只能改变自己 22“我不再试图改变别人” 23从自身做起吧！ 24你“言行一致”吗？ 25“个人”的力量 26QBQ的祈祷文 27谁能做真正的榜样，请站出来！28实践个人责任 29什么均不做的风险 30别说个人的影响力微不足道 31人人均是领导 32谦逊是领导的基石 33领导者不是问题的解决者 34“错问题”大全 35QBQ的精神 36学习箴言
37买很多书不代表学会很多东西 38真实的故事——个人责任意识的写照 39学习的动力 企业竞争的最高境界是文化的竞争（代序） 方正集团党委书记、董事长，北京大学教授魏新 傅豫波女士嘱我为《QBQ!问题背后的问题》一书题写推荐语，且为该书作序。作为一个企业管理者为一本讨论企业管理深层意识问题的书作序，我觉得我应该慎重行事。首先要问问自己是否有资格做这样的事情？如果自己于管理的企业上尚无什么值得点评之处的话，我凭什么自以为敢为这样一本讨论管理的书作序呢？所以，接到傅女士的邀请信后的第一反应是，我得想个法子推掉它！ 那么，为什么最终我又接受了这个任务，决定为此书作序呢？答案其实也不复杂：我毕竟是学者出身，至今仍然还是北京大学的一名教授。作为学者，对书与知识的兴趣，促使我即使已准备婉拒傅女士的邀请，但对送上来的预读版还是禁不住要翻阅一番。殊不知，一读之下，爱不释手，觉得“问题背后的问题”实际上是任何一个组织运行过程中均应关注的深层次意识问题，对如何重新认识北大方正集团这个企业组织于运行过程中遇到的一些难解之题亦颇有启迪。作为学者，应朋友之邀为某本书作序，本是常事。那么，既然以一个企业管理者的身份作序我还心存疑虑的话，干脆就以一个学者的身份写几句吧。 《QBQ!问题背后的问题》本身不是一本纯粹探讨管理理论的学术书籍，全书自始至终找不到引经据典的痕迹。如同《谁动了我的奶酪》的写作风格，作者约翰·m勒（JohnG·Miller）以一种通俗易懂的叙事风格讲述了一个深层次的组织理论问题。全书深入浅出，事例生动，核心只有一个：如何提高组织内部成员的个人责任意识问题。 从企业运行的角度来看，每个企业均难免于运行过程中遇到这样或那样的难题。读完这本书，
没有完美的个人，只有完美的团队 --------心得体会听着隆隆隆的冲压声，机器开始运动起来了。这不禁让我想到刚毕业的时候在设备厂做设备的时候了，一台机器设备的正常运转是每个零部件的协同运转和配合才能完成客户的生产需要的，对于一台设备来说每一个零部件都是至关重要的，哪怕一个小小的螺丝出了问题都会影响的设备的正常运转和使用，每个零件在自己的位置发挥着自己的功能和作用；作为一个公司一个企业也是一样的，每个团队都是需要每个人在各自的岗位充分发挥出自己的作用和技能才能让运转起来。我们有时候买设备的时候经常说进口的设备比较好用，这是为什么呢？其实不是他们的东西做的有多好，而是他们的设备上的每个零件之间的配合默契、分工明确，这样设备工作起来稳定性高、协调性好。我们一个企业、一个团队就像一台运转的机器一样，团队里面的每一个成员就想象是机器上面的零部件一样，每一个人之间都相互配合相互沟通协调才能让一个团队更好的运转。俗话说：“没有完美的个人，只有完美的团队”。一个人的能力再强大能做的事情也是很有限的，如果只强调个人的力量你表现的再完美也很难创造出很高的价值。而团队合作的力量才是无穷的。 团队是由员工和管理人员共同组成的一个集体，它合理利用团队内每个成员的知识和技能协同配合，解决问题，达到共同的目标，团队的凝聚力越强效益也就越高。优秀的团队是由一群有共同的人生观和价值观的人组成的，然后为了共同的愿景和目标大家协同作战齐心协力朝着这儿目标去努力；每个人带着强烈的愿望，渴望改变、渴望成功才有团队目标的实现。在平时的工作中我们也能深切感受到团队协作的重要性，一个人的精力和能力是有限的，在工作每个人发挥着自己的作用，有时候当我们团队中哪个人有事或者忙不过来了其他成员都可以相互帮助相互协调，共同的完成工作目标。比如我作为销售前段时间在外出差，给客户做报价单、做合同、安排运输和加工这些本应该自己完成的但当时都没有能力和条件来完成这些事情，公司的同事就积极主动的帮我协调这些事情，给在外出差的我省去了很多事情还节约了很多的时间让我能全心在外面出差办事；通过这种种事情，我深刻感触到了协作、信任、沟通、互助对于一个具有高度竞争力和战斗力团队的重要性。
选xx 《QBQ问题背后的问题》以一种通俗易懂、言简意赅的叙事风格讲述了一个深层次的组织理论问题。全书深入浅出，事例生动，核心仅有一个：如何提高组织内部成员的个人职责意识。那么《QBQ问题背后的问题》读后感怎么去写呢，以下是小编整理的《QBQ问题背后的问题》读后感范文5篇，希望可以分享给大家进行参考和借鉴。 书本讨论问题背后的问题，有效帮忙我们打破思维定势，正确分析问题成因是有效解决问题的前提，帮忙我们直面工作生活中遇到的抉择。 对于我的启发时，书评中提到不仅仅要对自我选择负责，还应做出有利的选择。反观自我，应当是后一点做的不够，有点遇到问题低头回避的情绪，如此一来不假思索不做选择的所谓负责是不是也是对自我的不负责呢?可能是，要勇敢应对，理智分析是需要加强的。 我们必须要先自身找问题，先改变自我，以前觉得改变自我是容易的，此刻发现改变自我才是困难的。 有一天我正在忙工作，突然有个同事拿了本书和我说你看过《QBQ问题背后的问题》这本书吗?QBQ?我当时没有弄明白，这是一本什么书?我问。同事说：这本书很好，有时间看看。我听到这话越发对这本书产生了兴趣。到了周末我最终抽出时间看了这本神奇的《QBQ问题背后的问题》，看后我豁然开朗，这不正是我们集团田总前一段时间提出的企业核心理念诚信为本，职责至上吗? 我边看这本书边联想起原先工作中的种种细节及过去经历过的事情，企业内部办事效率低，员工怕承担职责等等表现。作者经过39个问题结合实际的案例展开了讲解，文章的主题经过问题背后的问题强调了任何人做事都要将职责放在首位，不是规避职责，尤其是对我们服务的企业要有强烈的职责感。任何人都要敢于承担职责，不要遇到事情相互推卸职责，致使一些简单的事情复杂化，导致办事效率低，最终相互指责埋怨。这样的事情在我们工作中并不少见，并且比比皆是，宁可不干工作也不能承担职责的想法存在于很多人的心
团队合作心得体会20篇 团队合作心得体会20篇 团队合作心得体会（一）： 俗话说，”一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。一只蚂蚁来搬米，搬来搬去搬不起，两只蚂蚁来搬米，身体晃来又晃去，三只蚂蚁来搬米，轻轻抬着进洞里。”上头这两种说法有截然不一样的结果。”三个和尚”是一个团体，可是他们没水喝是因为互相推诿、不讲协作;”三只蚂蚁来搬米”之所以能”轻轻抬着进洞里”，正是团结协作的结果。有首歌唱得好”团结就是力量”，并且团队合作的力量是无穷尽的，一旦被开发这个团队将创造出不可思议的奇迹。当今社会，随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，社会需求越来越多样化，使人们在工作学习中所面临的情景和环境极其复杂。在很多情景下，单靠个人本事已很难完全处理各种错综复杂的问题并采取切实高效的行动。所有这些都需要人们组成团体，并要求组织成员之间进一步相互依靠、相互关联、共同合作，建立合作团队来解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，开发团队应变本事和持续的创新本事，依靠团队合作的
力量创造奇迹。既然团队合作精神有那么大的力量，接下来我们就了解下什么是团队合作吧。 团队不仅仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。团队所依靠的不仅仅是团体讨论和决策以及信息共享和标准强化，它强调经过成员的共同贡献，能够得到实实在在的团体成果，这个团体成果超过成员个人业绩的总和，即团队大于各部分之和。团队的核心是共同奉献。这种共同奉献需要一个成员能够为之信服的目标。仅有切实可行而又具有挑战意义的目标，才能激发团队的工作动力和奉献精神，为工作注入无穷无尽的能量。所以团队合作是一种为到达既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。它能够调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。如果团队合作是出于自觉自愿时，它必将会产生一股强大并且持久的力量。 团队合作往往能激发出团体不可思议的潜力，团体协作干出的成果往往能超过成员个人业绩的总和。正所谓”同心山成玉，协力土变金。”红军长征胜利是中国革命史上，乃至
《问题背后的问题》读后感5篇 本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！ 问题背后的问题是任何一个组织运行中都应关注的深层意识问题，以下是小编为大家整理的关于《问题背后的问题》的读后感，欢迎大家阅读！问题背后的问题读后感（1）： 我们经常说，态度决定一切，读了这本书后我的感受是观念决定一切，有时观念小小的差别，就会整个影响事情的发展，导致完全不一样的结果。每一本好书都会给人带来很多思考，我从以下几个方便谈一谈读这本书的感受。 一、学会克服小媳妇心态。 刚看到小媳妇心态这个说法觉得很搞笑，也就是我们平时所说的怨妇心态吧，什么都抱怨，总是在喊着为什么我这么倒霉老天爷为什么这么不公平这样的话，抱怨来抱怨去，状况一点也没有改善。与其抱怨，不如想想自我能做什么。这样的小媳妇心态不但对工作和情绪只能带来负面的影响，而且无助于改善现状。原因是抱怨时提出的问题既没有正面用心的作用，又缺乏行动的力量。然而如果从好的方面来想，
碰到困难的时候，也是立功的大好机会呀。我们都有选取的权利，并且要为自我的选取负责。既来之则安之嘛，既然躲但是，还不如用心应对。再遇到难题，不如把我怎样这么倒霉换成我面临过许许多多的问题，但大部分我都解决了。 二、提高行动力。 书中提到，我们应对任务和困难时，最核心的最就应提出的问题就应是我能做什么？遇到任何的状况，先想这个问题。所有的QBQ务必以什么或该如何发问，能这一分钟做得事情不拖到下一分钟，把所有任务一口气做完是很有成就感的事。事情早晚都得座，做的晚了，说不定会更麻烦。 三、能改变的只有自我。 你身边的每一个人都有自我的特点，优点缺点都就应去理解。我能控制和改变的只有我，所以不要徒劳的管别人，改变自我比较实际。我们经常感觉不到自我正在意图改变他人，不知不觉就白费了力气。我们也不就应试图改变孩子，而是要帮忙孩子成为他们原本就应成为的人。责怪别人，是在为自我推卸职责。真正有职责感的人，不但不会责怪别人，也不会责怪自我，只会想办法解决问题。书里面还说到一个很搞笑的说法，击败裁判。我得理解是，要让自我强
团队协作心得体会 篇一 随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，市场需求越来越多样化，使企业管理层所面临的状况和环境极其复杂，在很多状况下，单靠个人潜质已很难完全处理各种错综复杂的信息并采取切实高效的行动，所有这些都要求组织成员之间进一步相互依靠、相互关联、共同合作。而合作团队-在那里简称为“团队”。的建立正是旨在解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，持续组织应变潜质和持续的创新潜质。 一、团队的定义和特点 所谓团队，是指一些才能互补、团结和谐并为负有共同职责的统一目标和标准而奉献的一群人。团队不仅仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。团队所依靠的不仅仅是群众讨论和决策以及信息共享和标准强化，它强调透过成员的共同贡献，能够得到实实在在的群众成果，这个群众成果超过成员个人业绩的总和，即团队大于各部分之和。团队的核心是共同奉献。这种共同奉献需要一个成员能够为之信服的目标。只有切实可行而又具有挑战好处的目标，才能激发团队的工作动力和奉献精神，为工作注入无穷无尽的能量。 团队的精髓是共同承诺。共同承诺就是共同承担群众职责。没有这一承诺，
团队如同一盘散沙。作出这一承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的群众。很多人经常把团队和工作团体混为一谈，其实两者之间存在本质上的区别。优秀的工作团体与团队一样，具有能够一齐分享信息、观点和创意，共同决策以帮忙每个成员能够更好地工作，同时强化个人工作标准的特点。但工作团体主要是把工作目标分解到个人，其本质上是注重个人目标和职责，工作团体目标只是个人目标的简单总和，工作团体的成员不会为超出自己义务范围的结果负责，也不会尝试那种正因多名成员共同工作而带来的增值效应。此外，工作团体常常是与组织结构相联系的，而团队则可突破企业层级结构的限制。高效出色的团队具有如下的特点 1、目标一致。这一共同的目标是一种意境。团队成员应花费充分的时刻、精力来讨论、制定他们共同的目标，并在这一过程中使每个团队成员都能够深刻地明白团队的目标。以后不论遇到任何困难，这一共同目标都会为团队成员指明方向和方针。 2、具体目标。将团队共同的目标分解为具体的、可衡量的行动目标。这一行动目标既能使个人不断开拓自己，又能促进整个团队的发展。具体的目标使得彼此间的沟通更畅通，并能督促团队始终为实现最终目标而发奋。 3、承担职责。建立一种环境，使每位团队成员在这个环境中都感到自己应对团队的绩效负责，为团队的共同目标、具体目标和团队行为勇于承担各自共同的职责。
《QBQ问题背后的问题》读后感 未读此书之前只看书名《QBQ问题背后的问题》，我以为作者会用许多大道理来阐述自己的观点，读了一遍之后我才明白，平凡朴实的文字才是最真实的、最实用的，作者以实际工作与生活经验为例，深入浅出，不敢说让我立马明白了什么，最起码我懂得了应该怎样去思考问题、怎样去处理、解决问题，也改变了我以往思考问题的思维习惯。 文章说到“小媳妇心态”，我一直在想什么“小媳妇心态”？让我理解“小媳妇心态”就是看不到自身的问题，只在别人身上找问题，把一切的责任推到别人身上，标准的怨妇行为。每个人或多或少的在处理问题上都会有点小媳妇的心态，这不是什么恶习，这只是已经融入人们生命中的东西，那我们能不能去阻止这种心态的发生？答案是否定的，我们只能去尽量的规避，使之不会经常的发生，在发现问题的时候，能不能不急着发言或去立马解决，尽量冷静下来，细细思考一番，了解问题的前因，如果用某种解决方法之后的后果是什么？我会我们就应该学习一下《水浒传》中军师吴用，不该去学习那黑旋风李逵，做一位有勇有谋的职场小青年。 现在的公司在写招聘信息时，在员工要求这一栏基本都会写上“有较强的责任感和团队意识、能承受较大的工作压力、敢于冒险、富有创造力......”本文中也对责任、团队、压力、冒险等
一些职场中常见的问题做了说明，责任要讲的是个人责任，个体在团队、组织中就应该有一种“主人翁精神”，不能总觉得此事不是我该做的，我为什么要做？不是我出的问题，我为什么要认错？别忘了我们是一个团队，一个团队就是一个整体，某个个体的错误，整个团队都是有责任的。工作中经常遇到各种各样的压力，来自客户的、上级的、下级的等，我们何不转变一下思路，这种压力是不是可以变为动力，客户为什么会抱怨我们的产品？是不是我们的产品确实有漏洞？这样我们就可以设计出更好、更完善的产品给客户们使用，上级为什么会给我们施加压力？是不是我们真的工作没有做好？还是哪里做的不够完善？我们自查之后、改正之后就可以在以后的工作上做得更好，而压力就更少点，上级的压力来自客户、下级或者其他方面，他们的压力会更大，同样他们会做的更好。这里的“冒险”说的不是让你去冒生命之险，而说的是在工作上应该有进取精神、敢于走别人没走过的路或别人走过而失败的路，有的人不想去冒险，安于现状，这种是万不可取的，因为如果我们不去冒险，而别人就会把我们干掉，没有人能有一辈子保有工作，今日不主动积极，明天保证没有工作可取。采取行动也许有些风险，但什么都不做才是最大的风险！ 在书的最后作者提到“学习并不只是参与，听或读，学习也不只是获取知识。事实上，学习是把“知道的”转化为“行动”，所以，学习是一种改变。如果我们选择不改变，表示选择不学习。
团队合作的心得体会3篇 团队合作往往能激发出团体不可思议的潜力，集体协作干出的成果往往能超过成员个人业绩的总和。下面是团队合作的心得体会，希望对大家有帮助。 团队合作的心得体会篇一 俗话说，“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。一只蚂蚁来搬米，搬来搬去搬不起，两只蚂蚁来搬米，身体晃来又晃去，三只蚂蚁来搬米，轻轻抬着进洞里。”上面这两种说法有截然不同的结果。“三个和尚”是一个团体，可是他们没水喝是因为互相推诿、不讲协作;“三只蚂蚁来搬米”之所以能“轻轻抬着进洞里”，正是团结协作的结果。有首歌唱得好“团结就是力量”，而且团队合作的力量是无穷尽的，一旦被开发这个团队将创造出不可思议的奇迹。当今社会，随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，社会需求越来越多样化，使人们在工作学习中所面临的情况和环境极其复杂。在很多情况下，单靠个人能力已很难完全处理各种错综复杂的问题并采取切实高效的行动。
所有这些都需要人们组成团体，并要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作，建立合作团队来解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，开发团队应变能力和持续的创新能力，依靠团队合作的力量创造奇迹。既然团队合作精神有那么大的力量，接下来我们就了解下什么是团队合作吧。团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。团队所依赖的不仅是集体讨论和决策以及信息共享和标准强化，它强调通过成员的共同贡献，能够得到实实在在的集体成果，这个集体成果超过成员个人业绩的总和，即团队大于各部分之和。团队的核心是共同奉献。这种共同奉献需要一个成员能够为之信服的目标。只有切实可行而又具有挑战意义的目标，才能激发团队的工作动力和奉献精神，为工作注入无穷无尽的能量。所以团队合作是一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。如果团队合作是出于自觉自愿时，它必将会产生一股强大而且持久的力量。 团队合作往往能激发出团体不可思议的潜力，集体协作干出的成果往往能超过成员个人业绩的总和。正所谓“同心山成玉，协力土变金。”红军长征胜利是中国革命史上，乃至世界军事史上的一次奇迹。创造这个奇迹的红军战士和整支红军队伍就是有一个为天下所有贫苦人民打天下的共同目标。而且他们都不畏
《问题背后的问题读后感》 问题背后的问题读后感（1）： 读完《问题背后的问题》这本书，掩卷沉思，不经意回想起了自我成长中所走的每一步，豁然之中有一种感悟：人生道路的许多不如意、挫折、失败，其实都是能够避免的，从《QBQ 问题背后的问题》书中的案例均可找到其共同原因---那就是问题出现后未对自我彻底的剖析、归纳、总结，从中找出原因，进而改善，避免犯重复性的错误，而是常常责怪他人，抱怨客观环境，最终问题重复性的出现，构成恶性循环，结果可想而知。 前中国足球教练米卢有句话：态度决定一切，本人十分认同，这句话强调的其实也是一种个人职责，在自身中找原因从而采取用心主动的态度的一种正面思维方式。 目前许多公司都在讲：团队建设、团队精神、大局利益。但请不要忘了：团队是由各个个体组成的，如果个人缺乏对团队的认同感，自我意识强烈，个人目标与团队目标达成不了共识，又何来团队合作，而且团队中的大多数人毕竟都是凡人，不是伟人毛泽东、名人韦尔奇那样的优秀领导者，能够有效的影响他人，使一个国家、一个公司、一个团队在发展过程中能不断的修正偏差，引领正确的方向，共同朝既定的目标迈进。既然如此，我们就就应承认现状，认清自我，用心主动的改变自我，使自我的行为、目标、价值观贴合团队组织的行为、目标、价值观。(当然你是优秀的天才领导者，另当别论)。 相反推诿、抱怨、拖延、执行不力已成为现代管理所不允许的，现代管理者需要的是正面思维，敢于承担职责，用心行动，有效解决问题。不是要求别人为你做些什么，而是改变自我，自我能为别人做些什么，此刻是一个讲究职责的时代，我们每个都就应做个有职责感的人。 改变世界很难，改变自我容易，心若改变，态度就会改变。而态度决定一切，所以改变要从我做起，从点滴做起，持之以恒，方可有所作为! 问题背后的问题读后感（2）： 阅读了《问题背后的问题》这本书受益匪浅，让我学到了要忠诚于工作、乐于奉献。忠诚是一个人立足社会的基础，也是一个人应有的基本道德品质。忠诚意味着职责每个人都要对自我的工作负责，这是忠诚的直接体现。试想，如果大家都不负职责，导致我们的服务态度差一点、我们的服务质量弱一点、我们的办事效率低一点，那么，社区工作还能与时俱进吗？忠诚，既是一种境界，更是一种行动不要只认为社区工作者的忠诚对社区来说十分重要，其实，社区工作者对社区的忠诚受益的并不仅仅仅是社区，最大的受益者就是我们自我。因
团队合作的心得体会范文10篇 团结协作心得体会 蚂蚁，是众所周知的“大力士”，可以抬动比自己重十几倍的东西。可是，单独一只蚂蚁很难搬动一些到了嘴边的美食。不过，它们却能用“团结”和“顽强”来弥补这个不足。 我认识到这一点是前年的一个星期日，这天上午，我和弟弟去楼下玩，玩了一会，我玩累了，坐在那里休息，我突然发现一只小蚂蚁不知什么时候爬到了我的脚边，我不由得蹲在地上仔细观察起来，只见它正围着一块小面包转呢!它开始尝试着搬走这块面包，可是没有成功——这块面包显然比这个“小不点”大了许多。于是，它爬走了。我想，它一定是放弃了。不一会儿，我又看见了那只小蚂蚁，可这回带了几个同伴，它们走走停停，可能正在寻找那块面包。不一会儿，它们就找到了，便立刻欢快地忙碌起来，我想：虽然我不知道它们在说什么，可我知道，它们一定会用蚂蚁王国最高兴的语言来形容他们此时的心情。 我的兴趣越来越浓，便回家撕了一块更大的面包放在蚂蚁们面前，这时，蚂蚁们倾巢出动，它们井然有序地排成一字长龙，来到面包跟前，它们立刻分成几个小组，把面包咬
碎，再把咬碎的面包往洞穴里搬。 由于它们的洞穴在一条墙缝里，因此，尽管蚂蚁们使出了吃奶的劲，想抬着一块比它们大得多的面包，爬上光滑的墙壁，再进入窄小的墙缝，毕竟也不是一件容易的事。不出所料，在搬运面包时，有几只蚂蚁接连掉下了墙，还有几只老蚂蚁，不知是年事已高，还是头眼昏花，与其它一组蚂蚁相撞，便一起摔下了墙。虽然撞得眼冒金星，但是，它们并没有临阵脱逃，清醒之后，就立刻继续与其它蚂蚁会合，搬运面包。 值得一提的是，在搬运途中，没有任何蚂蚁偷吃一口面包，他们都齐心协力把面包搬回巢后才与同伴们分享“战利品”。看到这个情景，我不禁感叹：小小的蚂蚁都能如此团结、顽强，那我们人类如果也像蚂蚁一样不畏艰险、团结一致，那还有什么困难是不可以克服的呢? 有关团结协作心得体会 灿烂明媚的阳光，映照在每个人的脸上。一眨眼，我们就迎来了严酷的军训。依依不舍地告别了父母，踏上了军训的路程。终于踏入这个梦寐以求的基地，巍巍红楼，莘莘学子，心中感慨万千。我很期待.伴随着洪亮严厉的哨声，迈着欢快的而有力的步伐，开始我们的军训生活。 军训对我们来说必然是充满着艰难、劳累和痛苦的。但正所谓“流血流干不流泪，掉皮掉肉不掉队。”即使我们以
qbq问题背后的问题读后感 qbq问题背后的问题读后感10篇 qbq问题背后的问题读后感（一）： 《QBQ问题背后的问题》全书的主旨：找出问题背后的问题，其主要实质是强调个人担当，也就是增强个人的职责意识。我们能够解读为：要去找出烂问题背后的好问题。所为烂问题，就是哪些推责、抱怨的一类问题；所谓好问题，就是正面的能够迅速付诸行动的类型。 在现实生活中，个人职责感的缺失是十分普遍的现象，推诿、抱怨、拖延与执行不力这些都是组织内部的通病，而缺乏职责意识的组织和个人将无法达成目标、无法在市场上与竞争对手一较长短、无法实现愿景，更无法让个人和团队更上一层楼。 《QBQ问题背后的问题》一书的终极目标便是行动。先修炼出自我的想法，之后问比较好的问题，最终付诸行动。所谓的学习，应当是把已知转化为行动，所以，学习是一种改变。 《QBQ问题背后的问题》给了我们解决的方法，要我们别只是把团队合作挂在嘴边，而是问：我该如何贡献一己之力？以及我要如何改变现状？ 本书以简明趣味的故事与易读的篇章，教授读者尝试一种实用的方法，将个
人职责意识融入到日常生活中。 《QBQ问题背后的问题》提出三项指导原则： 1、着眼于解决问题而不是推责。以What或How来发问，而不是WhyWhen或Who。 2、把焦点放在行动上，而不是该谁做或谁做错了。 3、强调个人担当。主词用我，而不是他们、我们、你或你们。 《QBQ问题背后的问题》给我们提出了许多我们虽然不必须问得出口，但却有意无意在心里发问的问题，并且给出了答案。比如，有担当的人怪罪谁呢？谁都不怪罪，包括自我在内，千万不要小媳妇心态的自怜自哀。我们个人能改变组织中的什么事情呢？仅有一项，那就是自我，不要再去想要改变别人了，用心反思自我，并着力改变自我。如果组织不再是我们达成人生目标的媒介，那有何必继续呆下去呢？如果值得待下去，那就拿出个人担当，努力改变吧！ 人生就像滚雪球。重要的是要找到湿润的雪和一道长长的山坡。其实你自我必须是那团湿雪，最好边走边加上更多的雪，因为你不会再回到山顶，而生命就是这样运作的。
团队合作的心得体会5篇 篇一：团队合作精神学习心得通过学习和研究团队精神，使我们大家深受教育和鼓舞，团队精神就是新时期的一种集体主义的升华和集体主义内容的扩展，我们在工作的分工与合作就是离不开团队精神的支持，没有团队精神的支持就很难有我们各项工作的顺利开展， 总之，团队精神就是新时期团结力和凝聚力的所在。我们珍惜集体的荣誉，珍视集体的利益，以单位为家的忘我的工作作风就是团队精神的再现，我们提出的志同道合的口号就是团队精神的具体表现，没有一个共同的工作目标一切都很难实现，集体主义的具体表现就是团队精神，在我们工作中离不开团队精神的指引，团队离不开统一的指挥，才能保证团队的顺利工作和工作成绩的取得，这就是团队精神的巨大作用，在我们不同的历史时期，团队精神发挥了不同的作用，有一点是可以值得大家重视的就是，在凝聚人心鼓舞士气方面都具有十分重要的作用。 我们总结了一下团队精神的实质就是一个单位或者一个组织的凝聚力的所在。团队精神要想在工作中产生积极的影响，离不开团队价值趋向的定义，离不开团队荣誉的拥有力和团队成员的战斗力，离不开团队精神要靠一个统一正确的领导才能发挥重要的作用。团队精神是一个单位产生强大凝聚力的所在。
篇二：团队合作心得体会足球是圆的，篮球是圆的，而我们的泡泡也是圆的，正因为如此，泡泡堂与球类运动有着共同的特点——团队精神。与大家默契配合，是不是比孤军奋战更来得快感呢，如果你也跟我喜欢配合的话，大家就一起来肩并肩地战斗吧! 牐犓谓团队么，简单来说就是几个人在一起共同地、有意识、有规划地进行战斗，而不是像cs中冲锋式的自杀行为。小菜我通过这些天的游戏时间，摸出了一些战法，和大家一起探讨探讨。 牐犕哦有卸中，团队合作可谓是重头戏，因此，打好团队合作，也算是胜利的基础。 一、开局的打法 牐犜诙嗳说谋热中，不可能每次都和你的队友离得很近，因此，在没摸清对手实力的情况下，尽快地把自己和队友的路打通，虽然有时会被别人抱怨，说你抢自己人东西，但其实在中期的决战阶段，还是行之有效的。像古时军队打仗那样，前线的作战要有后勤的支援才行。假使你不幸地被水球困住，至少还有队友可以迅速地将你救活。一旦打通了路线，你不但可以更快地和队友分享道具，还能以人数的优势来迅速歼灭你周围的对手;有些配合的好的玩家，可以让其中一人拖住对手，让队友更安全地增强自己的实力。 二、以多打少
《问题背后的问题》读后感_4500字 《问题背后的问题》读后感1000字 《QBQ！问题背后的问题》是任何一个组织运行中都应关注的深层意识问题，对如何重新认识一个组织在运行过程中遇到的一些难解之题亦有启迪。作者约翰.米勒以一种通俗易懂的叙事风格讲述了一个深层次的组织问题。《QBQ！ 问题背后的问题》深入浅出、事例生劫，以如何提高组织内部成员的个人责任意识为核心，并把核心问题聚集在组织成员的个人责任意识的养成上。个人责任意识的缺乏导致推诿、抱怨、拖延、执行不力，任何组织或个人，如果没有强烈的个人责任意识都不可能达到预期目标实现愿景，在市场竞争中取胜。 QBQ通过改进个人问话的方式，提高个人责任感减 轻压迫感培养个人勇于负责任的精神，使企业受益同样使个人也从中受益。在工作和生活中获得更多的乐趣，关系更健全更融洽，生命更充实、更愉悦。对于那些错问题“这不是我的错”、“到底是谁造成这些问题”这些问题不但暴露出个人缺乏担当，并直指许多问题的核心，不在问题的本身，而是问题背后的问题。问题背后的问题应该以“什么”或“该如何”这两个词发问，而不是用“为什么”、“什么时候”或“谁”。在所有问题中包含“我”字在内，而不是只包含“他”、“他们”、“我们”或“你
们”。把问题的中心词放在动词上，也就是放在行动上。 QBQ的精髓：“借由提出更好的问题，立刻作出更好的选择。”对那些既没有正面积极的作用，又缺乏行动的问题应选择拒绝，并提出更好、更有责任感的问题。每个人需对自己的所作所为作出最好的选择并且为自己所作出的选择 负责。 拖延可能酿成严重的后果，会使压力上升，工作失去信心无法完成组织制定的目标。当事情越积越多时，感觉难以招架，让每位相关人事身心损失严重，我们应在事情还不严重时就及时处理掉每个问题，不要拖延，怠慢。 责怪别人，对解决问题根本于事无补反而合激烈地相互指责、相互抵毁，在人与人之间筑起高墙，最终导致一事无成。有责任的人谁都不责怪，包括自己在内。如果我们能停止相互指责，踏实地开始关于个人责任意识的提升与培养，使我们的潜能最大限度地发挥出来从而解决当前的问题。在一个团队里如果我们经常争吵、抱怨、推脱、对抗，最终内耗组织的生命力，应同心协力，同舟共济，把事情做好。 尽量善用不利的状况，做出一个最好的选择，扭转现状需要个人负责的精神，并承诺用自己的智力、心力和劳力解决问题，决不争功诿过。个人责任从我做起，面对现状能改变的只有自己，接受无法改变的人，改变能改变的人。个人责任的重点不是期盼他人首先改变或是改变他人，而是首
qbq问题背后的问题读后感第1篇 《QBQ！问题背后的问题》主要围绕个人职责来展开，出现问题，不去抱怨和指责，不要想着去改变别人，我们只能改变自我，试着多问自我我能做什么改变目前的状态？去做去立即行动！把这本书读后感分享给老婆园园、南宁城市经理党美涛、同学马金平孔祥华，分享感言如下 恐惧、抱怨的思想时刻充斥我的脑海。每每向姐姐诉苦，姐姐一再训斥我不从自身找问题。是啊，每每遇到问题，就想着这又不是我的错，我为什么这么倒霉！其实每个人都会遇到问题，只是概率大小而已。 天天因为怕遇到问题而不去行动，担心遇到问题就会有严重后果。担心这个担心那个，每一天活在恐惧之中。其实正如一位教师说的，走在大街上被车撞到概率是有的。一味担心这个概率而不走路、上街，那么生活就无法进行。就算活着又有什么意义呢？人生就是要冒着风险生活，我们永远不明白下一秒会发生什么。 有几个点写的一针见血，一是人们普遍在选择所谓的舒适区；二是如何改变自我，不去抱怨，在公司拥有的平台框架内去获得成功。目前整个社会节奏偏快，就会导致社会风气偏于浮躁，在工作上都选择成为差不多先生，对于自身工作要求太客气，对于相关协调部门工作又过于苛刻，把这个状态反过来，天下太平！所谓企业最大的成本就是花在改变员工的思想上，一个成功的企业会把成功归功
于企业文化就是这个道理，前段时间有句话很火，也想分享一下风清则气正，气正则心齐，心齐则事成！ 所以还是要行动，在行动中产生力量。即使遇到问题，也不用怨天尤人，找出问题的原因，找到解决问题的方法。努力行动，改变自我！ 看这篇文章感触颇深！一针见血的描述一个人的灵魂本性。我感触最深的就是懒惰，怠慢的思想，遇到问题事情总是拖拖拉拉，殊不知一分耕耘一分收获，付出终会有回报的 qbq问题背后的问题读后感第2篇 书本讨论问题背后的问题，有效帮忙我们打破思维定势，正确分析问题成因是有效解决问题的前提，帮忙我们直面工作生活中遇到的抉择。 对于我的启发时，书评中提到不仅仅要对自我选择负责，还应做出有利的选择。反观自我，应当是后一点做的不够，有点遇到问题低头回避的情绪，如此一来不假思索不做选择的所谓负责是不是也是对自我的不负责呢？可能是，要勇敢应对，理智分析是需要加强的。 我们必须要先自身找问题，先改变自我，以前觉得改变自我是容易的，此刻发现改变自我才是困难的。
团队合作心得体会（10篇） 团队合作心得体会第一篇： 通过学习和研究团队精神，使我们大家深受教育和鼓舞，团队精神就是新时期的一种集体主义的升华和集体主义内容的扩展，我们在工作的分工与合作就是离不开团队精神的支持，没有团队精神的支持就很难有我们各项工作的顺利开展，总之，团队精神就是新时期团结力和凝聚力的所在。我们珍惜集体的荣誉，珍视集体的利益，以单位为家的忘我的工作作风就是团队精神的再现，我们提出的志同道合的口号就是团队精神的具体表现，没有一个共同的工作目标一切都很难实现，集体主义的具体表现就是团队精神，在我们工作中离不开团队精神的指引，团队离不开统一的指挥，才能保证团队的顺利工作和工作成绩的取得，这就是团队精神的巨大作用，在我们不同的历史时期，团队精神发挥了不同的作用，有一点是可以值得大家重视的就是，在凝聚人心鼓舞士气方面都具有十分重要的作用。我们总结了一下团队精神的实质就是一个单位或者一个组织的凝聚力的所在。团队精神要想在工作中产生积极的影响，离不开团队价值趋向的定义，离不开团队荣誉的拥有力和团队成员的战斗力，离不开团队精神要靠一个统一正确的领导才能发挥重要的作用。团队精神是一个单位产生强大凝聚力的所在。 团队合作心得体会第二篇： 要成功完成每一个项目，就离不开团队协作――这应该是取得结
果的最快速最有效的方法。然而，令人吃惊的是，多年来，我看到团队应对这些挑战有三种基本方式（其中只有一种才是真正的协作）。 第一种我称之为服从。每个团队成员在自己的领域内独立采取行动应对挑战。换言之，每个成员服从做事情的需要，但避免一起工作。比如，我曾与一个事业部领导团队合作，公司要求他们裁员10%，以实现公司的目标。没有经过什么讨论，每个人都同意在各自部门裁员10%，然后把这些数字报给事业部主管。尽管这种均摊痛苦的做法确实达到了公司的要求，但很可能还有更好的方法。 第二种反应是合作。每个人还是各自制定和实施自己的计划，但会与团队分享自己所做的事。虽然有些共同的讨论，但关注点仍在于个人行动而不是共同战略。比如，某家技术公司为了增加销售业绩，大幅提高了所有区域的销售目标。于是，区域经理各显神通去完成这些指标。有的全面提高了销售人员的销售指标，有的把资源重新分配给了高潜力客户，还有的用服务合同来弥补差距。他们在每周电话例会上分享各自的做法，并相互做出反馈。但他们从未制定一个共同战略，以综合利用资源、想法和人才。最后，虽然有些区域完成了指标，但总体数字还是令人失望。 有效的团队合作！ 在上述两种情况中如果有真正的协作，那么取得的结果应该更加稳健、更有成效。在第一个例子中，领导团队应该确定可以裁员10%以上的特定领域，考虑将相似的活动合并成共享的服务中心，或采取其他可能的做法。在第二个例子中，区域经理可以在不同区域之间重
qbq问题背后的问题读后感(10篇) qbq问题背后的问题读后感第1篇： 《QBQ！问题背后的问题》主要围绕个人职责来展开，出现问题，不去抱怨和指责，不要想着去改变别人，我们只能改变自我，试着多问自我：我能做什么改变目前的状态？去做去立即行动！把这本书读后感分享给老婆园园、南宁城市经理党美涛、同学马金平孔祥华，分享感言如下： 恐惧、抱怨的思想时刻充斥我的脑海。每每向姐姐诉苦，姐姐一再训斥我不从自身找问题。是啊，每每遇到问题，就想着这又不是我的错，我为什么这么倒霉！其实每个人都会遇到问题，只是概率大小而已。 天天因为怕遇到问题而不去行动，担心遇到问题就会有严重后果。担心这个担心那个，每一天活在恐惧之中。其实正如一位教师说的，走在大街上被车撞到概率是有的。一味担心这个概率而不走路、上街，那么生活就无法进行。就算活着又有什么意义呢？人生就是要冒着风险生活，我们永远不明白下一秒会发生什么。 有几个点写的一针见血，一是人们普遍在选择所谓的舒适区；二是如何改变自我，不去抱怨，在公司拥有的平台框架内去获得成功。目前整个社会节奏偏快，就会导致社会风气偏于浮躁，在工作上都选择成为差不多先生，对于自身工作要求太客气，对于相关协调部门工作又过于苛刻，把这个状态反过来，天下太平！所谓企业最大的成本就是花在改变员工的思想上，一个成功的企业会把成功归功于企业文化就是这个道理，前段时间有句话很火，也想分享一下：风清则气正，
气正则心齐，心齐则事成！ 所以还是要行动，在行动中产生力量。即使遇到问题，也不用怨天尤人，找出问题的原因，找到解决问题的方法。努力行动，改变自我！ 看这篇文章感触颇深！一针见血的描述一个人的灵魂本性。我感触最深的就是懒惰，怠慢的思想，遇到问题事情总是拖拖拉拉，殊不知一分耕耘一分收获，付出终会有回报的 qbq问题背后的问题读后感第2篇： 书本讨论问题背后的问题，有效帮忙我们打破思维定势，正确分析问题成因是有效解决问题的前提，帮忙我们直面工作生活中遇到的抉择。 对于我的启发时，书评中提到不仅仅要对自我选择负责，还应做出有利的选择。反观自我，应当是后一点做的不够，有点遇到问题低头回避的情绪，如此一来不假思索不做选择的所谓负责是不是也是对自我的不负责呢？可能是，要勇敢应对，理智分析是需要加强的。 我们必须要先自身找问题，先改变自我，以前觉得改变自我是容易的，此刻发现改变自我才是困难的。 qbq问题背后的问题读后感第3篇： 这个假期很是充实，春节的到来，让全家都洋溢在团圆的幸福中，工作中的反思也成为饭桌上的一道佳肴。男朋友的单位这个假期要求所有人看一本书，名叫《QBQ问题背后的问题》，觉得挺有意思，也就一同阅读。 读完这本书耗时两小时不到，可是仔细静下心来领悟其中的道理，并写出一篇属于自已心得的读后感着实还费不少时间。我肯定这时间花的值得，因为从中
关于团队合作的心得 篇一：团队合作体会 团队合作 今天我们教师在刘老师的带领下共同学习了有关团队合作方面的一些的知识.我深深的体会到如何更好的做到人与人之间沟通交流和相互协作。 刘老师带领我们做了一些关于团队协作的小游戏，通过这些简单有趣的小游戏，我深刻体会到大家在一起就是一个大家庭, 一个团队.我认为所谓团队精神，就是团队成员共同认可的一种集体意识，是显现团队所有成员的工作心理状态和士气，是团队成员共同价值观和理想信念的体现，是凝聚团队，推动团队发展的精神力量。 完成活动后，刘老师和我们坐在一起，一同分享了对团队合作的心得和感悟，期间，大家都阐述了自己的观点：所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作
意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分。 团队精神能推动团队运作和发展。在团队精神的作用下，团队成员产生了互相关心、互相帮助的交互行为，显示出关心团队的主人翁责任感，并努力自觉地维护团队的集体荣誉，自觉地以团队的整体声誉为重来约束自己的行为，从而使团队精神成为自由而全面发展的动力。 团队精神培养团队成员之间的亲和力。一个具有团队精神的团队，能使每个团队成员显示高涨的士气，有利于激发员工作的主动性，由此而形成的集体意识，共同的价值观，高涨的士气、团结友爱，团队成员才会自愿地将自己的聪明才智贡献给团队，同时也使自己得到更全面的发展。 总之，团队精神有利于提高组织整体效能，通过发扬团队精神，才能取得更好的成绩。 篇二：团队合作之心得体会书 团队合作之心得体会报告书 ———机械一部/赵守伟/20XX.9.18 团队合作包含两部分很重要的概念，一个是“团队”，即队员之间要自发自愿性地展开工作；另一个是“合作”，即队员之间要协同工作，互补互助。