一、 问题重述
假设有m 个人，共同完成n 项工作，(n>m ≥2)。每个人可以干任何一件工作，但效率不同，任意时刻每个人只能干一件工作，每项工作只能由一人独立完成。
如果这m 个人任选一项工作同时开始干，每个人干完一件工作后，立即选一项还没有人干过的工作接着干，直到所有n 项工作全部完成。从开始工作到最后一项工作完成的时间称为总完成时间，简称总时间，记为T 。
为使总时间T 尽量小，请对以下三种情况，分别确定每个人应干哪几项工作？顺序如何？并求出T 。
对一般情况进行讨论
（1） X1=(2, 3, 8, 9, 10, 7, 6) , X2=(3, 8, 5, 9, 7, 6, 4)。
（2） X1=(44, 37, 39, 25, 26, 49, 11, 49, 51, 46, 13, 31, 11, 50, 29, 16, 54, 13,
58, 29, 37, 49, 13, 40, 34, 25, 42, 43, 24, 24, 52),
X2=(52, 37, 60, 56, 22, 45，60, 23, 37, 16, 60, 44, 11, 39, 16, 16, 50, 25,
13, 25, 30, 26, 58, 59, 31, 24, 19, 19, 43, 31, 31)。
（3） X1=(46, 27, 42, 21, 20, 40, 15, 33, 56, 24, 50, 29, 25, 56, 42, 42, 32, 15,
39, 45, 56, 52, 12, 38, 56, 32, 44, 36, 36, 34, 28, 31, 24, 13, 23, 59,
14, 30, 29, 35, 18, 34, 23, 42, 38, 18, 57, 43, 36, 30, 16, 50, 33, 48,
40, 52, 11, 21, 14, 16, 27, 17),
X2=(11, 37, 43, 38, 52, 15, 20, 44, 33, 28, 18, 46, 57, 37, 15, 48, 31, 34,
35, 21, 27, 15, 40, 19, 57, 15, 33, 24, 54, 48, 24, 44, 23, 15, 12, 27,
50, 25, 22, 35, 23, 28, 13, 35, 21, 54, 40, 48, 57, 27, 38, 15, 42, 31,
59, 16, 57, 42, 28, 18, 34, 21)。
X3=(46, 37, 39, 25, 26, 49, 11, 49, 51, 46, 13, 31, 35, 50, 29, 59, 54, 13,
58, 29, 37, 15, 13, 40, 34, 25, 42, 43, 24, 24, 52, 52, 40, 60, 21, 22,
45, 60, 23, 37, 16, 60, 44, 11, 39, 16, 16, 50, 25, 13, 25, 30, 26, 58,
59, 31, 24, 19, 19, 43, 31, 31)
二、问题分析
我们的任务是寻找一个最佳调度方案，使总完成时间最短，该问题是一个NP 难题，不存在有效算法。求解大规模问题要用近似算法。最好能找到一个评价结果的指标。下面给出总时间的一个下界。设Y 是最短时间向量，如果每人都用Y 中的时间来干工作，中间无间息，且每人的最后一项工作都同时干完，这时的总时间T 最小，为T 0
因此有如下结论
定理
根据上述定理，计算出一个特定问题的下限很容易，对本问题的三种情形可计算出其下限。 （1） T 0= （2）T 0= 807 = 403.5 （3）T 0= 1395 = 465 ∑=≤≤=n j ij m
i a m T 110)(min 1∑=≤≤≥n
j ij m i a m T 11)(min 118)4679532(21=++++++??=∑=21y 21311i i ?=∑
=31y 31621i i
三、优化模型
引入一个0，1变量x ij
???=否则
人做项工作由第第01i j x ij
设第i 人完成第j 项工作的时间是a ij ，T 为从开始工作到最后一项工作完成的时间即总时间。则可得如下优化模型 n
j m i x n
j x
t s x a T ij m i ij n
j ij ij m i ,1,,110,,2,11..}{max min 111======∑∑==≤≤，或
可以用隐枚举法和分支定界方法（利用分解技术），割平面法（松弛技术）来求解，但这些方法不是有效算法，无法解规模大的问题。
四、启发式算法（近似）
1.贪婪算法（计算机模拟）
例.X1=(2, 3, 8, 9, 10, 7, 6) , X2=(3, 8, 5, 9, 7, 6, 4)
Y=(2,3,5,9,7,6,4)
向量Y=(b1,b2,…,b n)，
其中b j=min{a1j,a2j,…,a mj},称Y为各项工作的最短时间向量。称向量Z i=X i–Y为第i人对Y的误差向量。
算法步骤：
1）令t=0；
2）对当前无工作做的i,任选Z i中未做的一个最小分量所对应的工作干；
3）令t为当前所有在干的工作中最先结束的结束时间；
4）重复2),3)直到所有工作干完为止。
设Y1为各项工作的第二短时间向量。令?Y=Y1-Y称为罚数向量。
算法步骤：
1）令t=0；
2）对当前无工作做的i,在Z i里未做的最小分量所对应的工作中选择?Y尽可能大的分量所对应的工作干；
3）令t为当前所有在干的工作中最先结束的结束时间；
4）重复2),3)直到所有工作干完为止。
2.逐步改进算法
算法步骤：
1）让每件事由所需时间最少的人做;
2）计算出每个人的完成时间，找出完成指派工作所需时间最多的人（最繁忙者）与所需时间最少的人（最闲暇者）；
3）若最繁忙者所做的工作均标有#，则停止，此指派方案即为一个近似最优方案；
4）求最繁忙者所做的每个工作的工作时间与最闲暇者的工作时间差，其绝对值最小的
工作转给最闲暇者做。
5）若此二人完成时间的较大者变小，记录新方案，清除标记，转2)；否则，维持原方案，并将该工作记上标记#，转4）。
3.启发式随机搜索算法
算法步骤：
1）用贪婪算法得到一个工作分配方案,令k=0;
2）随机选择两人，任意将其中一人的工作分配给另一人或者交换这两人的任意一对工作；
3）判断新方案是否更优？是，k←k+1，记录下新方案，执行下一步，否则直接执行下一步；
4）判断k>=N否？是，停止，否则，转2）。
4.模拟退火算法
1）用贪婪算法得到一个初始解x0,令k←0，选定初始温度t0和末温t f，确定降温策略（如取t k+1=t k*0.87)和内循环次数L k,t←t0;
2）产生新解x1：随机选择两人，任意将其中一人的一个工作分给另一人或交换这两人的任意一对工作，计算新解和原解的目标函数值的差?f；
3）若新解更优，则x0←x1，否则，以一定概率(可取为exp(-?f/t)）接受新解；
4）重复2),3)到给定次数L k；
5）t←t*0.87,k←k+1，重复2）至4）直到t>tf为止。
注：可以增设记忆功能，将前面计算过的解中，最优的解记录下来，效果更好。
五、注意
1）这是一个NP难题，不存在精确的有效算法，求解大型问题要用近似的有效算法。
2）描述算法时,要就一般情况(m个人，n项工作）给出算法步骤.由于是近似算法,最好给出最优解的下界计算公式，据此对结果进行近似程度分析；
3）智能算法,如模拟退火算法和遗传算法等中的参数选择可能会很花时间,选得不合适,效果也会不好；
4）最好能给出模型,如0-1规划模型。
5)最好对给出的算法进行时间复杂度分析，表明是否有效算法；
6）可进一步对算法进行灵敏度分析，比如，自己构造一些实例对算法的计算时间和精度进行测试，不只是限于题目所给出的三个特例；
以下做法不可取
1）只是针对题目中三种特殊情形描述算法，不将其一般化到m个人，n个工作的情形；
2）不考虑算法的计算时间，
3）没有总结出算法步骤。
六、参考文献
1.刑文训谢金星,现代优化计算方法,清华大学出版社,2001年；
2.张颖刘艳秋, 软计算方法,科学出版社,2002年；
3.王晓东, 算法设计与分析,清华大学出版社, 2003年.
4.(美) Zbigniew Michalewicz,等著,曹宏庆等译,如何求解问题_现代启发式方法,中国水利水电出版社, 2003年.
第２４卷第７期计算机仿真２００７年７月文章编号：１００６—９３４８（２００７）０７—０００１—０４ 陆军合同作战指挥决策过程建模 李策 （石家庄陆军指挥学院军事运筹研究中心，河北石家庄０５００８４） 摘要：现代作战的快速性，使得指挥员完成决策任务必须依赖于计算机辅助决策的帮助，而开发实用的决策支持系统需要有决策过程模型作为基础。针对目前这类过程模型存在的不足，根据陆军合同作战指挥的特点，通过将决策者和辅助决策者以及计算机应用程序功能综合纳入建模过程，提出了“一条主线、两层分级、三种关系，四种活动”为要素的主从式建模方法，其特点是便于决策者、辅助决策者以及参与决策者等相关人员的相互了解和沟通，突出了计算机应用程序在模型中应具有的基本功能，在辅助决策系统的分析设计上，为军事和技术人员提供了一种便于交互和便于理解的表示方式。 关键词：作战指挥；决策；决策过程；模型 中图分类号：ＴＰ３１１．５文献标识码：Ａ ＭｏｄｅｌｉｎｇｏｆＡｒｍｙＣｏｍｂｉｎｅｄ——ＡｒｍｓＣｏｍｂａｔＣｏｍｍａｎｄ Ｄｅｃｉｓｉｏｎ——ＭａｋｉｎｇＰｒｏｃｅｓｓ ＬＩＣｅ （ＭｉｌｉｔａｒｙＯｐｅｒａｔｉｏｎｓＲｅｓｅａｒｃｈＣｅｎｔｅｒ，ＳｈｉｊｉａｚｈｕａｎｇＡｒｍｙＣｏｍｍａｎｄＣｏｌｌｅｇｅ，ＳｈｉｊｉａｚｈｕａｎｇＨｅｂｅｉ０５００８４，Ｃｈｉｎａ）ＡＢＳＴＲＡＣＴ：Ｔｈｅｒａｐｉｄｉｔｙｏｆｍｏｄｅｍｂａｔｔｌｅｍａｋｅｓｔｈｅｃｏｍｍａｎｄｅｒｓｄｅｐｅｎｄｏｎｔｈｅｓｕｐｐｏｒｔｏｆｔｈｅｃｏｍｐｕｔｅｒ——ａｉｄｅｄｄｅ??ｃｉｓｉｏｎ—ｍａｋｉｎｇｓｙｓｔｅｍ ｆｏｒｃｏｍｐｌｅｔｉｎｇｔｈｅｔａｓｋｏｆｄｅｃｉｓｉｏｎ—ｍａｋｉｎｇ，ｂｕｔｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆａｐｒａｃｔｉｃａｌｃｏｍｐｕｔｅｒ—ａｉ—ｄｅｄｄｅｃｉｓｉｏｎ—ｍａｋｉｎｇｓｙｓｔｅｍｍａｓｔｕｓｅａｄｅｃｉｓｉｏｎ—ｍａｋｉｎｇｐｒｏｃｅｓｓｍｏｄｅｌ．Ｉｎｖｉｅｗｏｆｔｈｅｓｈｏｒｔａｇｅｏｆｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｍｏｄｅｌｓｃｕｒｒｅｎｔｌｙ，ｂａｓｅｄｏｎｔｈｅｃｈａｒａｃｔｅｒｏｆｍｏｄｅｍａｒｍｙｂａｔｔｌｅ，ｔｈｅｐａｐｅｒｔｒｉｅｓｔｏｂｒｉｎｇｄｅｃｉｓｉｏｎ—ｍａｋｅｒ，ａｓｓｉｓｔａｎｔ ｄｅｃｉｓｉｏｎ—ｍａｋｅｒａｎｄｔｈｅｆｕｎｃｔｉｏｎｏｆｃｏｍｐｕｔｅｒｐｒｏｇｒａｍｉｎｔｏｔｈｅｍｏｄｅｌｉｎｇｐｒｏｃｅｓｓ．Ｔｈｉｓｐａｐｅｒａｌｓｏｐｕｔｓｆｏｒｗａｒｄ ａ ｍａｓ—ｔｅｒ—ｓｌａｖｅｓｔｒｕｃｔｕｒａｌｍｏｄｅｌｉｎｇｍｅｔｈｏｄｃｈａｒａｃｔｅｒｉｚｅｄｂｙ”ｏｎｅｍａｉｎｔｈｒｅａｄ，ｔｗｏｌｅｖｅｌｓ，ｔｈｒｅｅｒｅｌａｔｉｏｎｓａｎｄｆｏｕｒａｃｔｉｖｉ—ｔｉｅｓ”．ＴｈｉｓｍｅｔｈｏｄＣａｎｍａｋｅｔｈｅｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｂｅｔｗｅｅｎｔｈｅｄｅｃｉｓｉｏｎｍａｋｅｒ．ｔｈｅａｓｓｉｓｔａｎｃｅｄｅｃｉｓｉｏｎ—ｍａｋｅｒａｎｄｏｔｈｅｒｐａｒｔｉｃｉｐａｎｔｓｅａｓｉｅｒ． ＫＥＹＷＯＲＤＳ：Ｃｏｍｂａｔｃｏｍｍａｎｄ；Ｄｅｃｉｓｉｏｎ—ｍａｋｉｎｇ；Ｄｅｃｉｓｉｏｎ—ｍａｋｉｎｇｐｒｏｃｅｓｓ；Ｍｏｄｅｌ １引言 现代作战的高速度、快节奏，需要实现快速的决策。传统的机械化地面作战通常是任务式指挥法，逐级赋予任务，越往下任务越具体。在决策内容上，战役层决策内容较为概略，主要是选择作战地区、确定主要作战方向和把握兵力兵器的对比等，战术层次的决策内容是在上级的意图下，对本级的作战方向、编组和部署的进一步细化。由于地面作战的进展相对缓慢，决策时间相对从容，战役战术筹划阶段制定的作战计划，在作战实施阶段只需要作相应的修改和调整既可适应作战的节奏。这种情况下，依靠指挥员的经验和智力，在司令部的配合下用手工的方式也能满足要求。在一体化联合作战中，战役和战术的界限逐渐模糊，决策内容非常具体，如火力打击中决策需要明确具体打击目标、区分打击 收稿日期：２００６—０５—１４修回Ｅｔ期：２００６—０５—２８任务、确定打击顺序、打击效果评估等，是一个“侦、策、打、评”的不间断循环过程，要求司令部组织计划作战有更快的反应能力和决策者更高的决策时效。仅就火力打击而言，根据统计…，美军从发现目标、定位、跟踪、制导、攻击到毁伤效果评估，由海湾战争的８０一１０１分钟、科索沃战争的３０一５分钟、阿富汗战争的１０—１９分钟缩短到伊拉克战争的１０分钟，这充分说明了用于决策的时间越来越短，如果不借助于计算机的辅助决策支持，手工是无法完成的。 因此现代信息化条件下作战，只靠指挥员及参谋的头脑和手工操作、计算，靠个人的经验、智慧，以手工方式指挥决策无法跟上作战节奏的变化，必须要依靠计算机辅助决策和计划生成，使己方的决策周期始终快于敌方的决策周期，掌握战场的主动权。 进行计算机辅助决策的第一步是对决策过程进行建模，目前几种典型的决策过程模型有Ｓｉｍｏｎ解决问题的三阶段 一１一 万方数据万方数据
项目部管理职能图和管理人员职责分工和岗位职责 一个完整的项目部应该由项目经理、项目书记、项目总工等领导班子，和工程技术部、工地试验室、综合办公室等项目部职能部门共同组成。既然不同部门之间的分工不一样，那么各个管理人员的主要职责分工是怎样的，领导班子及各部门岗位主要职责又有哪些呢？
领导班子及各部门岗位职责具体如下： 一、项目经理岗位职责 1、项目经理是施工企业法人代表的授权代理人，代表企业对工程项目全面负责。 2、遵守国家和地方政府的政策、法规，执行有关规章制度和上级指令，代表企业履行与业主签订的工程承包合同。 3、组织和调配精干高效的项目管理班子，确定项目经理部各部门和机构的职责权限。 4、主持制定项目的施工组织设计和质量保证体系，主持制定项目总体进度计划和季、月度施工进度计划，及时组织处理施工中出现的重大技术问题。
5、按照合同要求和上级的指令，保证施工人员、机械设备按时进场，做好材料供应工作。 6、主持制订项目费用开支计划，审批项目财务开支并制订项目有关人员的收入分配方案。 7、负责本项目的资金的调度安排使用及资金的保障工作。 8、深入施工现场，处理出现的重大施工事故，解决施工中出现的重大问题。 9、及时处理债权、债务，搞好资产清算，保证国有资产不流失。 10、搞好项目的精神文明建设，加强民主管理和思想政治工作。 11、贯彻国家相关的法律法规，确保农民工工资按时足额发放。 12、负责履行公司内部的及外部合同，并以此组织全部检查、监督、考核工作，接受上一级部门的监督。 13、按照上级的规定和条例对优秀职工进行奖励，对违纪职工给予处罚。 14、发生工伤事故，按应急预案组织抢救，参加事故调查处理。 15、加强对材料、机械、财务的管理，提高管理决策水平和指挥能力。 二、总工程师岗位职责 1、在项目经理的直接领导下负责全标段的技术管理、质量管理工作，贯彻落实国家和上级关于质量工作的方针、政策、制度、办法。
第30卷第5期2013年10月 工程数学学报 CHINESE JOURNAL OF ENGINEERING MATHEMATICS Vol.30No.5 Oct.2013 doi:10.3969/j.issn.1005-3085.2013.05.001文章编号:1005-3085(2013)05-0633-09基于矩阵的作战任务建模及重组? 董涛1,刘付显1,杜菲菲2,李响1 (1-空军工程大学防空反导学院，西安710051;2-军事交通学院，天津300161) 摘要:本文基于矩阵的方法研究作战任务的建模和重组方法，以便高效地完成反导作战任务．首先，应用设计结构矩阵，定量描述任务之间的信息交互强度．其次，基于可达矩阵和强连通矩阵，识别并重组耦合任务集，实现粗粒度任务分解．然后，引入时间-耦合度的细粒度解耦算法，减少局部迭代循环．再采用缩减矩阵和层次递阶矩阵，建立多级递阶层次化模型，优化任务的全局层级结构．最后，结合案例验证了方法的可行性． 关键词:建模；重组；设计结构矩阵；可达矩阵；强连通矩阵；缩减矩阵；层次递阶矩阵 分类号:AMS(2000)65F30中图分类号:E917文献标识码:A 1引言 战术弹道导弹(Tactical Ballistic Missile,TBM)具有大跨度、高空高速、小RCS等特性，导致探测和拦截TBM的时间窗口非常短．反TBM任务规划(Anti-TBM Mission Planning System,AMP)必须以自主方式为主，快速统筹多种作战资源，严格按照高、精、准的时空要求规划整个作战任务执行过程． 本文提出了基于矩阵的反TBM作战任务建模及重组方法．目标是降低作战任务的复杂度，减少耦合迭代，力图在最短时间内利用最少的作战资源完成反TBM作战任务，为AMP后续任务(如任务分配、任务调度和冲突消解等)的顺利执行奠定基础．反TBM作战包含预警探测、目标截获、跟踪识别、火力拦截、杀伤效果评估等作战任务．任务环环相扣，任何一个作战资源平台(简称平台)都无法单独承担全部作战任务．平台必须通过密切的信息交互才能进行协同作战，分别承担不同粒度的多类型作战任务[1]．为揭示任务之间的复杂关系，根据信息流向，作战任务模式分为三种：单向任务、独立任务和耦合任务． 1)单向任务：任务T i和任务T j具有单向的信息传递关系，T j依赖T i的输出信息才能执行． 2)独立任务：T i和T j没有信息交互，能够各自独立地执行． 3)耦合任务：T i和T j具有双向信息依赖关系，需要经过多次信息交互才能完成耦合任务．两个或多个强耦合任务可构成耦合任务集．耦合任务体现了任务间的依赖和制约收稿日期:2011-11-22.作者简介:董涛(1984年9月生)，男，博士.研究方向：防空反导作战决策分析. ?基金项目:国家重点基础研究发展计划(613900201)；全军军事学研究生课题(2011JY002-504).
项目资源管理与成本管理 (1)创建资源列表:在已创建的项目中选择视图-资源工作表命令，打开资源工作表，在资源 名称域中，分别输入资源的名称，在类型域中指定资源类型为工时或材料，在这里人员指定为工时，如果要指定资源组，可在资源名称的组域中输入组的名称。如： A．输入资源“张XX”，设置其标准费率为100元/小时，加班费120元/小时； B．输入资源“李XX”，设置其标准费率为90 元/小时，加班费120元/小时； C．输入资源“王XX”，设置其标准费率为110元/小时，加班费120元/小时； 对每个工时资源（人员或设备），在最大单位域中使用默认值为100%，如为200%，表明特定的资源的两个全职单位 (2)利用资源信息对话框设置资源。在资源工作表中选择某资源后，单击常用工具栏中的资源信息按钮，或双击该资源，就可以打开资源信息对话框。利用该对话框的常规选项卡可以方便的进行资源的设置。 (3)编辑资源日历：当资源需要按不同的日程工作时，或者需要说明假期或者停工期，可以修改个别资源的资源日历。在工作表中选择需要更改工作日程的资源，选择项目-资源信息命令，打开资源信息对话框，选择工作时间选项卡，仿照编辑日历的方法编辑资源的工作日历。可以为某资源创建一个基准日历。选择工具-更改工作时间命令，打开更改工作时间对话框，单击其中的新建按钮，创建新的基准日历，为资源组创建基准日历后，如要给基准日历分配资源，只要双击资源打开资源信息对话框，在工作时间选项卡中的基准日历下拉列表中选择所创建的基准日历即可。 (4)分配资源：在创建资源列表并设置好资源信息和资源日历后，就可以为项目中的任务分配资源，为任务分配资源即创建乐一个工作分配，用户可以不受限制的对资源进行修改。视图-甘特图打开甘特图视图，从中选择要进行资源分配的任务，选择工具—分配资源命令，打开分配资源对话框。重复以上步骤，直到所有任务都分配好资源。最好单击关闭按钮，关闭分配资源对话框。 (5)删除和替换资源分配。在甘特图中选择需要删除资源分配的任务，选择工具—分配资源命令，打开分配资源对话框，在分配资源对话框的资源列表中选择要删除的已分配的资源，单击删除按钮即可。 (6)跟踪资源视图—任务分配状况命令，打开任务分配状况视图。选择视图-表-工时命令，在工作表中添加工时域。 (7)成本分配 1、分配费率 视图-资源工作表在确认选择了视图-表-项命令后，在资源工作表中选择该资源，并在其标准费率和加班费率域中，输入所需的费率。 2、分配固定的任务成本
华为项目管理法 第1章项目分析 识别最根本的问题或目标需求，是整个项目管理工作第一个需要完成的步骤。 1、弄清项目任务 在接受项目后无法弄清项目任务的原因一方面可能是项目经理在接受任务时，没有认真听好、听对项目任务，结果造成对项目任务的误解。另一方面有可能是领导确实遗漏了一些项目工作的信息，造成项目经理对项目工作的误解。 项目经理在接手一个项目任务以后，首先要弄清楚“我究竟要做什么”“这个项目的具体目标是什么”等问题。项目任务的目标明确了，项目成员才能有正确的工作方向，整个项目团队就能少走弯路，自然也能更快速地完成项目任务。 2、了解项目需求 因项目团队成员和客户考虑问题的出发点不同，造成对项目需求的理解不一致。客户关注的是系统如何支持业务流程，让工作效率更高；而项目团队成员关注合理的技术方案，他们重视“工作量”“开发难度”和“系统稳定性”等。这种对项目需求的误解会导致项目目标的偏差，从而也会影响到项目结果。 有经验的项目管理者应该从客户的角度出发，深究项目背后所隐藏的需求是什么。因为他们发现只有找到项目背后的真实需求，才能避免很多无用功，也才能更快、更有效、更经济地解决问题。 所以，项目经理要有这样的意识：在项目执行之前，了解项目背后的真实需求。如果你在无法确定真实需求的情况下就采取行动，工作效率肯定会受到影响。 3、接受项目任务 项目经理在接受一些艰难的任务后，一方面可以获得领导和同事的尊重和肯定；另一方面可以积累工作经验和培养工作协调能力。总之，项目经理要大胆地接受项目任务，不要把领导交代的项目当成负担。只有当我们抱着积极的工作态度时，我们才有可能轻松地做事，也才能把工作做得更好。 4、目标与任务展开 作为项目经理，需要学会把项目目标和任务展开，让复杂的任务简单化，项目成员执行起来也会轻松很多。 让员工了解工作目标、对策、职权以及遇到问题时的求助者是十分必要的，当各岗位员工明确了相关岗位的目标与责任，就便于其与各方取得联系、协调；而管理者明确了目标与责任，也易于从总体上把握目标的协调平衡性，控制目标的按时完成。 接受任务以后不要着急去行动，而是要将总目标注意分解。目标分解得越详细，工作任务就越明确，执行起来就越轻松。 5、执行单元细化法 我们在工作中容易进去一个误区：只知道大概要做成什么事，却不知道具体应该如何下手。事实上，大多数项目工作不能够得到有效执行，真正的原因是目标模棱两可，不能给人具体的行动指引和建议，从而导致执行结果与目标相迥异的效果。 在细化项目目标的过程中，需要根据目标进行具体情况的分析。建议有：首先，细化目标意味着将总体目标分解成为一个一个具体的小目标。这些小目标应
收稿日期：2014-04-08 修回日期：2014-05-27 作者简介：申普兵（1964-），男，山西汾阳人，教授，研究生导师。研究方向：军事通信网。 摘 要：近年来，国内外学者在作战指挥流程建模、评估等方面做了大量工作，取得了很多重要成果，但是缺乏 对该领域研究现状的归纳与总结。从作战指挥流程的基本概念入手，通过概括当前学术界对指挥流程的3种基本认识，指明了作战指挥流程研究的范畴；归纳了4种常见的指挥流程建模方法及最新研究进展，对建模方法的特点进行总结；梳理了指挥流程效能评估的常见方法，并给出相关参考文献，概述其研究成果；结合作战指挥流程建模方法，简单介绍了3种常用的建模工具；为开展作战指挥流程建模研究提供有益的借鉴与参考。 关键词：指挥流程，建模方法，评估方法，建模工具中图分类号：TJ02；E919；E072 文献标识码：A 作战指挥流程建模研究 申普兵，高 凯，赵卫伟 （西安通信学院， 西安710106）Operational Command Process Modeling Researches SHEN Pu-bing ，GAO Kai ，ZHAO Wei-wei （Xi ’an Communications Institute ，Xi ’an 710106，China ） Abstract ：In recent years ，scholars both from domestic and overseas have endeavored a huge amount of Researches on process modeling of combat command ，evaluation and simulation etc ，and made many important achievements.Aiming at solving the lack of the Summary on the current works in this field ，initiating from the basic concept of operational command process ，by summarizing the three basic understandings of current academic command process ，the scope of study process operations command is indicated.The four common constriction methods and latest research progress are summarized ，and characteristics of the four methods is also summarized.Triming a common way to assesses the effectiveness of command process ，and list references ，summarize the research https://www.doczj.com/doc/319487695.html,bined operational command process modeling method ，introduction on three commonly used modeling tools is given.A useful reference to carry out operations command process modeling study is provided. Key words ： command processes ，modeling method ，assessment method ，modeling tools 0引言 科学技术的迅猛发展，武器装备的不断更新， 作战指挥手段的改变和作战指挥对象的多元化，使得信息化条件下的作战指挥流程与机械化战争时期相比发生了显著的变化。传统的作战指挥存在着指挥流程环节多、协调控制力不强、信息整合能力弱、指挥效率低等现实困难，难以适应信息化作战的需要。对指挥流程进行研究，科学优化流程，将有助于提升系统的信息传输能力、信息处理能力以及 指挥控制能力，提高作战效能，确保信息化条件下 指挥信息的时效性、准确性及可靠性，实现作战体系综合能力的跃升。 1指挥流程的研究范畴 作战指挥流程，在我军以往被称为作战指挥程 序。作战指挥程序，是构成指挥活动的诸事项及其实施指挥的步骤和顺序［1］。作战指挥流程源于作战指挥程序，两者都是指作战指挥活动的工作事项及其实施顺序和步骤；但前者更加关注指挥活动各项 文章编号：1002-0640（2015） 06-0001-05Vol.40，No.6Jun ，2015 火力与指挥控制 Fire Control &Command Control 第40卷第6期2015年6月 1··
北京现代重庆分公司总装车间桩基 项目部 项目管理人员职责分工 签发人： 中国建筑第八工程局有限公司
中国建筑第八工程局有限公司北京现代重庆分公司总装车间桩基项 目部管理人员具体职责 一、项目经理庞卫涛 1、一个全面 代表法人全面负责项目经理部的管理工作，并按照公司各项规章、制度进行项目管理活动。 全面负责项目党风廉政建设及精神文明建设，对项目党风廉政建设及精神文明建设负主要责任，负责项目团队文化建设，将本项目打造成高效、执行力强、凝聚力强、能打硬仗、管理水平高、学习型的管理团队，使年轻同志养成良好的工作态度，全面提升业务素质、自信心和管理能力，为公司培养优秀的后备人才和后备干部。 建立健全各项规章制度、确立项目领导小组、制定项目管理目标、明确每个项目管理人的管理职责、考核项目人员绩效、确定项目重大决策。 负责项目各项管理目标的确立，并在实施过程中提前策划，过程认真控制，做好各种协调工作。 2、二个保证 1）保证工程款按合同规定按时回收。 2）保证工程交工后按期与业主结算完成。 3、三个协调： 1）协调项目与地方政府之间的关系（主要是质量监督站、安全监督站、建委、业主、监理等部门）。
2）负责协调项目部与各分包队伍之间的关系（主要是协调资金、劳动力）。 3）负责协调项目经理部与事业部、公司各部门及主要人员之间的关系。确保项目的正常施工。 4、三个控制： 1）重点负责控制项目工程成本。负责组织编制项目成本控制计划，签订项目与公司、项目内部人员成本合同，分配成本指标，严格控制项目材料、机械及其它费用的支出，完成项目与公司成本结算。确保完成公司下达的指标，尽量大可能让职工享受分成。 2）重点负责控制项目施工进度。负责组织编制项目总进度计划，编制施工进度计划策划方案，制定进度计划管理办法并组织考核工作，平时把控现场实际进度与计划进度间的关系，定期组织进度分析会，严格按照工期管理制度进行进度控制,确保项目按合同工期完成。 3）控制工程质量。负责组织编制项目质量控制计划及策划方案，并组织实施，支持项目总工、项目质量检查员、工长的日常工作，关键点还须亲自组织验收、检查、监督。 5、七个组织： 1）组织项目编制项目施工组织设计、成本控制计划及风险控制计划等重要实施计划。 2）组织定期召开项目周例会，解决项目在施工生产中存在的问题。 3）组织项目大型检查验收，包括地方政府和公司、局对项目的
六项目管理班子的人员岗位职责、分工 （一）项目管理班子人员配备 1施工现场项目管理班子肩负实施项目管理、履行施工现场合同的重任，是企业为实现本工程各项管理目标而设置的施工现场管理组织，因此，现场组织机构是工程能否顺利进行的基础和重要保证，为保证施工现场组织机构能胜任本工程的组织管理工作，我们在设置组织机构时将严格遵守项目经理部组织机构配备的原则。 2目标性原则：机构设置的根本目的，是为了实施施工项目管理的总目标。从这一目标出发，因目标设事，因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。 3精干高效原则：组织机构人员设置以能实现施工项目所要求的工作任务为原则，做到精干高效。从严控制二、三线人员，力求一专多能，一人多职。 4管理跨度和分层统一的原则：管理跨度是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人间关系的数量随之也增大。 5业务系统化管理原则：施工项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在大量结合部。在设立组织机构时以业务工作系统化原则作指导，考虑层间关系，分层与跨度的关系，部门划分、授权范围、人员配备等，使组织机构成为一个严密、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。 6弹性和流动性原则：工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是施工项目生产活动的主要特点，会带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量的变化。准备调整人员及部门设置，以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。 7项目组织与企业组织一体化原则：项目组织是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，归根结底，项目组织是由企业组建的。
品质部计量工程师 工作任务分配表 序号项目页码1计量设备的管理2 2精密测量2 3其它3 计量设备的管理 1.确保公司计量设备量值传递的正确性； 2.计量设备的申购管理； 3.计量设备申购单的审核；
4.组织计量设备的验收； 5.计量设备的发放； 6.对公司所有计量设备统一编号，并建立《计量设备台帐》、《计量设备履历表》、 《计量设备个人 工具卡》； 7.对公司的自制检具统一编号，并建立《自制检具台帐》、《自制检具履历表》、 《自制检具个人工 具卡》； 8.完成校验自制检具用的样板； 9.负责公司所有计量器具到期校验，包括外校、内校及自制检具的校验； 10.对外校设备送至技术监督局授权单位校验； 11.对内校设备、自制检具进行校验，并完成校验记录； 12.校验异常情况的处理； 13.对所有校验记录整理归档； 14.对校验后的计量设备和自制检具作好“合格”、“停用”、“限用”的状态标识； 15.定期对《计量设备台帐》、《计量设备个人工具卡》及实物进行核对，做到帐、 卡、物一致；
16.定期对《自制检具台帐》、《自制检具个人工具卡》及实物进行核对，做到帐、 卡、物一致； 17.对不能继续使用的计量设备进行确认并申请报废； 18.不定期地到生产线检查计量设备、自制检具的使用及标签是否漏贴或遗失情 况； 19.计量室所有计量设备的维护、保养，并作好记录； 20.制作《计量设备检验工作月报表》； 21.计量工作的分析与检讨； 精密测量 22.精密测量工作的策划； 23.检测任务的安排； 24.对精密测量设备的工作状态进行定期检验； 25.IQC来料的委托检测项目的检测与记录； 26.五金、塑胶零部件的首件检测的委托检测项目的检测与记录； 27.模具评估的委托检测项目检测与记录； 28.对自制检具进行检测；
项目管理班子职责分工 一、项目经理职责 1.对工程本项目的劳动保护和安全生产工作负直接领导责任，履行合同要求，确定安全管理目标，确保项目工程安全施工； 2.认真贯彻执行劳动保护和安全生产政策、法令和规章制度； 3.制定和实施安全技术措施，建立项目安全生产保证体系，组织编制安全保证计划； 4.支持项目安全员及施工管理人员行使安全责任； 5.定期和不定期组织项目内部施工小组安全员进行安全检查、清除事故隐患、制止违章作业； 6.认真执行安全制度，不违章指挥； 7.对项目部工人进行安全技术和安全纪律教育； 8.项目部每半个月定期召开各施工小组安全生产会议； 9.处理一般工伤事故，协助处理重大工伤、机械事故，处理事故遵循“三不放过”
原则（找不出原因不放过、责任人和群众受不到教育不放过、没有制定出防范措施不放过），并采取有效整改措施，严防类似事故发生； 10.负责组织接待上级主管部门对项目工程的安全检查工作，并负责派员积极参加主管部门举办的安全教育培训工作； 二、项目副经理职责 1.对本工程的安全生产工作负第一责任；负责项目工程的安全保证计划在本施工小组的实施的全面工作；贯彻执行项目安全管理目标，督促本施工小组成员对各项规章制度的实施； 2.严格执行各项奖罚条例，有权监督项目部对条例的执行情况； 3.根据材料合格供应商名录，编制材料计划及验收记录、贮存、保管使用； 4.协助项目经理做好上级主管部门的安全检查工作； 5.对该施工小组的安全技术、劳保措施的经费管理使用； 6.在本施工小组实施贯彻本公司及项目部对工程系统的计划、安排，以及资金投入使用； 7.根据项目部的计划要求负责对合格供应商供应的安全防护用品的订购、验收、取证、保管工作； 三、技术负责人职责 1.参与编制本项目工程的安全保证计划，根据项目安全保证计划组织有关人员制定针对性的安全技术措施，并经常注意督促检查； 2.应制定贯彻项目安全管理目标，组织实施安全生产保证体系； 3.对各种材料的供应商进行分析，建立合格供应商名录档案； 4.负责开展多样化的安全培训教育，指定专人定期刊写黑板报、张贴安全标语等
一、 问题重述 假设有m 个人，共同完成n 项工作，(n>m ≥2)。每个人可以干任何一件工作，但效率不同，任意时刻每个人只能干一件工作，每项工作只能由一人独立完成。 如果这m 个人任选一项工作同时开始干，每个人干完一件工作后，立即选一项还没有人干过的工作接着干，直到所有n 项工作全部完成。从开始工作到最后一项工作完成的时间称为总完成时间，简称总时间，记为T 。 为使总时间T 尽量小，请对以下三种情况，分别确定每个人应干哪几项工作？顺序如何？并求出T 。 对一般情况进行讨论 （1） X1=(2, 3, 8, 9, 10, 7, 6) , X2=(3, 8, 5, 9, 7, 6, 4)。 （2） X1=(44, 37, 39, 25, 26, 49, 11, 49, 51, 46, 13, 31, 11, 50, 29, 16, 54, 13, 58, 29, 37, 49, 13, 40, 34, 25, 42, 43, 24, 24, 52), X2=(52, 37, 60, 56, 22, 45，60, 23, 37, 16, 60, 44, 11, 39, 16, 16, 50, 25, 13, 25, 30, 26, 58, 59, 31, 24, 19, 19, 43, 31, 31)。 （3） X1=(46, 27, 42, 21, 20, 40, 15, 33, 56, 24, 50, 29, 25, 56, 42, 42, 32, 15, 39, 45, 56, 52, 12, 38, 56, 32, 44, 36, 36, 34, 28, 31, 24, 13, 23, 59, 14, 30, 29, 35, 18, 34, 23, 42, 38, 18, 57, 43, 36, 30, 16, 50, 33, 48, 40, 52, 11, 21, 14, 16, 27, 17), X2=(11, 37, 43, 38, 52, 15, 20, 44, 33, 28, 18, 46, 57, 37, 15, 48, 31, 34, 35, 21, 27, 15, 40, 19, 57, 15, 33, 24, 54, 48, 24, 44, 23, 15, 12, 27, 50, 25, 22, 35, 23, 28, 13, 35, 21, 54, 40, 48, 57, 27, 38, 15, 42, 31, 59, 16, 57, 42, 28, 18, 34, 21)。 X3=(46, 37, 39, 25, 26, 49, 11, 49, 51, 46, 13, 31, 35, 50, 29, 59, 54, 13, 58, 29, 37, 15, 13, 40, 34, 25, 42, 43, 24, 24, 52, 52, 40, 60, 21, 22, 45, 60, 23, 37, 16, 60, 44, 11, 39, 16, 16, 50, 25, 13, 25, 30, 26, 58, 59, 31, 24, 19, 19, 43, 31, 31) 二、问题分析 我们的任务是寻找一个最佳调度方案，使总完成时间最短，该问题是一个NP 难题，不存在有效算法。求解大规模问题要用近似算法。最好能找到一个评价结果的指标。下面给出总时间的一个下界。设Y 是最短时间向量，如果每人都用Y 中的时间来干工作，中间无间息，且每人的最后一项工作都同时干完，这时的总时间T 最小，为T 0 因此有如下结论 定理 根据上述定理，计算出一个特定问题的下限很容易，对本问题的三种情形可计算出其下限。 （1） T 0= （2）T 0= 807 = 403.5 （3）T 0= 1395 = 465 ∑=≤≤=n j ij m i a m T 110)(min 1∑=≤≤≥n j ij m i a m T 11)(min 118)4679532(21=++++++??=∑=21y 21311i i ?=∑ =31y 31621i i
项目组织结构及人员职责分工 我公司对项目人员实行动态管理，项目经理部人员根据工程情况随时调整。若我公司中标，我们将根据施工部署要求，立即组建项目经理部进驻现场。 项目部是公司在本工程中的派出机构，在公司的统一领导下独立运作，并定期向公司汇报工作。本工程实行项目经理负责制，由项目经理、项目工程师、材料员、质检员、安全员等人员组成，直接主管下属各管理部、各工段、各作业班组。具体组织机构如下图所示：
项目经理职责： 项目经理是工程的直接负责人，是工程进度表的执行人，是工程质量、安全、消防工作的负责人，是各工种之间配合及对外协作的总协调人，工地各部门的管理人员在项目经理的领导下工作。 （1）项目实施全面管理，贯彻实施公司质量方针，科学地组织和管理进入施工现场的人、财、物等生产要素。 （2）协调好与建设单位、设计单位、监理单位和地方部门、土建总包单位等各方面的关系。 （3）深入现场及时解决施工中出现的问题，确保工程质量。 （4）工程上的设计技术处理问题，负责设计部和质量安全部工作。 （5）对工程质量、安全生产、材料设备维修等与工程有关的人力、物力、财力资源管理负全责。
（6）负责工程预算审查，及时审核工程进出拨款单据，做好工程决算工作。项目技术负责人职责： （1）开展技术咨询，搞好技术培训。不断加强本部人员的质量意识和安全意识的培训，提供技术业务素质。 （2）负责施工项目的图纸会审和技术交底工作。 （3）了解材料信息，审核材料价格、质量，在保质保量的前提下，努力降低成本。 （4）做好工程的现场管理，组织策划、编制实施施工计划；组织图纸会审，技术交底。 （5）负责与单项专业分包单位协调收口交接面施工。 （6）建立工程施工的档案资料积累制度，准确、真实、及时地编制各种报表。负责工程技术档案资料地收集、整理、保管工作。 （7）做好基础管理工作，负责组织工程技术人员及各工种人员学习技术标准。（8）负责技术设计部工作，督促技术设计部完善图纸设计。 （9）主持编制方案、分部分项工程作业设计和技术措施；负责填写审核“现场技术交底卡”。 项目副经理 （1）负责现场技术质量管理，协调技术管理工作； （2）负责施工组织设计编制； （3）审核并解决现场重要技术问题； （4）负责现场全面质量监督控制； （5）负责组织对分项、分部工程的质量评定； （6）搞好资金管理，控制工程成本； （7）对项目的施工进度负责，对项目的施工质量负责； （8）配合做好竣工验收；组织绘好竣工图、整理好竣工验收资料，组织写好竣工验收，并组织验收后的整改。 项目主管职责： （1）负责施工部、材料部、后勤部工作。 （2）负责组织施工各段和各班组严格按照设计图纸、图纸会审纪要、施工验收规范、安全技术操作规程、施工组织设计及施工技术措施、施工进度计划等文
项目奖金分配方案 1. 目的 为使项目奖金公正合理地分配到项目组成员手中，特制订本方案。 2. 适用范围 技术、开发部全体成员。(参与开发项目的其他技术人员) 3．基本原则 以公司《工资及奖金发放管理办法》为基本依据，结合部门实际，力求公平，充分体现个人价值，兼顾团队。 4．项目奖金发放步骤 1）市场部下发《新产品开发建议书》。 2）技术、开发部部长下发《产品设计任务书》，根据部门当时人员配置情况，确定项目负责人；若其他人员有异议，可通过公开竞聘方式决出项目负责人。 3）项目负责人根据项目开展需要确定项目组成员，并编制《产品设计计划书》。 4）根据分工难度和工作量大小确定项目奖金分配比例。 5）项目小组完成开发任务。 6）项目验收、确认。 7）发放项目奖金。 5．项目奖金分配比例的确定 5.1 项目奖金总体分配比例 项目总奖金30%交由部门平均分配。 项目总奖金70%交由项目组分配，项目负责人从中直接获得20%，剩余奖金由项目组全体成员按工作难度和工作量大小确定的定比例进行分配（原则上项目负责人的比例不低于50%）。 5.2 工作难度及工作量的确定 5.2.1项目评估 对项目难度进行评估，将项目分为大项目、中项目、小项目。 大项目：整机设计，包含结构、软件、电路全新设计； 中项目：部分设计，结构、软件、电路部分全新设计； 小项目：局部设计，其中一部分设计。 对项目时间的评估参考：
大项目：3－4个月以上； 中项目：1－3个月； 小项目：1周－1个月。 5.2.2开发难度等级的确定 1级：非常容易。有现成的方案，不需要重新构思，不需要修改原理。只是移动或替换。 2级：容易。公司内部有类似的方案，做局部的修改就可以完成。可以部分移植。 3级：困难。公司内部无类似的方案，需要找外部类似的方案做全新设计。 4级：比较困难。公司内无类似的方案，公司外有类似方案但我们无法寻找到，需要重新构思形成新的方案。 5级：非常困难。寻找不到类似的方案，在同类产品上属于新功能、新外观，达到同行业领先水平，需要做全新设计。 5.2.3工时系数的确定 1级：占20%以下 2级：占21－40% 3级：占41－60% 4级：占61－80% 5级：占100% 5.2.4责任程度等级的确定 1级：结构工程师 2级：硬件工程师、软件工程师、测试工程师 3级：项目负责人 5.2.5 各种系数权重比的确定 开发难度系数：50% 工时系数：40% 责任程度系数：10% 5.2.6系数百分比的分配 难度系数、工时系数、责任程度系数由公司规定形成固定的比例。 难度系数等级由评估委员会投票计算得出。 工时系数等级由开发计划中的每个工种占项目的工时百分比计算得出。 责任程度等级由公司规定每个工种的等级。 5.2.7难度系数的评估
工程部管理职责分工表 工程部 （一）工程前期 1、负责组织项目考察、开工准备工作； 2、负责办理项目协调。 （二）工程项目实施 1、负责审核施工图会审和设计变更（重大设计变更除外）；提出对 尺0 束。 2、负责项目工程分包合同、劳务合同、材料、设备供应合同的商务、技术条款的起草和洽谈； 3、根据公司下达的项目施工总计划，进行计划分解并组织施行，完成进度控制目标； 4、负责建立工程施工质量管理体系，完成质量管理目标； 5、根据公司下达的工程成本控制目标，制定并实施成本控制措施，完成成本控制目标； 6、负责贯彻落实工程施工安全生产责任制，完成工程安全文明管理目标； 7、参与组织工程施工验收和项目综合验收，协助成本部办理竣工结算手续。 （三）其他 1、负责协调与项目施工有关的各部门联系；
2、负责配合公司各部门的管理工作，协助完成公司目标； 3、协助项目部将施工标的移交甲方； 4、负责施工预、决算的审核，协助项目部进行进度款审核； 5、督促项目部对工程施工的工程技术、工程经济资料归档和移交； 6、负责具体的施工合同签订工作； 7、完成领导交办的其他工作。 部门负责人：（部长：熊西林） 职责描述： 1、负责公司范围内开发项目生产调度、计划进度的统筹协调。协助董事会对项目部下达的具体项目的经营及考核指标；定期跟踪检查经营计划落实情况，并对经营计划的完成情况对部门工作提出计划预警和考核;提请公司领导进行相关处理与考核。 2、组织制定项目管理制度规范，经公司审批后严格执行； 3、负责编制各部门绩效考核方法与责任令；组织日常绩效考核 4、负责项目施工总承包单位、分包单位、配套材料、设备供应单位的评价、初步选择工作，起草内部招投标文件； 5、组织确定各项目部的组成及管理人员，明确各主要人员的职责分工；负责各项目部定岗定编工作。 6、主持工程部的日常管理工作，完成公司下达的工作任务及指标; 7、编制并实施工程部月、季、年度工作计划，按时上报月度工作计划
1. 目的 为使项目奖金公正合理地分配到项目组成员手中，特制订本方案。 2. 适用范围 技术、开发部全体成员。(参与开发项目的其他技术人员) 3．基本原则 以公司《工资及奖金发放管理办法》为基本依据，结合部门实际，力求公平，充分体现个人价值，兼顾团队。 4．项目奖金发放步骤 1）市场部下发《新产品开发建议书》。 2）技术、开发部部长下发《产品设计任务书》，根据部门当时人员配置情况，确定项目负责人；若其他人员有异议，可通过公开竞聘方式决出项目负责人。 3）项目负责人根据项目开展需要确定项目组成员，并编制《产品设计计划书》。 4）根据分工难度和工作量大小确定项目奖金分配比例。 5）项目小组完成开发任务。 6）项目验收、确认。 7）发放项目奖金。 5．项目奖金分配比例的确定 5.1 项目奖金总体分配比例 项目总奖金30%交由部门平均分配。 项目总奖金70%交由项目组分配，项目负责人从中直接获得20%，剩余奖金由项目组全体成员按工作难度和工作量大小确定的定比例进行分配（原则上项目负责人的比例不低于50%）。 5.2 工作难度及工作量的确定 5.2.1项目评估 对项目难度进行评估，将项目分为大项目、中项目、小项目。 大项目：整机设计，包含结构、软件、电路全新设计； 中项目：部分设计，结构、软件、电路部分全新设计； 小项目：局部设计，其中一部分设计。
对项目时间的评估参考： 大项目：3－4个月以上； 中项目：1－3个月； 小项目：1周－1个月。 5.2.2开发难度等级的确定 1级：非常容易。有现成的方案，不需要重新构思，不需要修改原理。只是移动或替换。 2级：容易。公司内部有类似的方案，做局部的修改就可以完成。可以部分移植。 3级：困难。公司内部无类似的方案，需要找外部类似的方案做全新设计。 4级：比较困难。公司内无类似的方案，公司外有类似方案但我们无法寻找到，需要重新构思形成新的方案。 5级：非常困难。寻找不到类似的方案，在同类产品上属于新功能、新外观，达到同行业领先水平，需要做全新设计。 5.2.3工时系数的确定 1级：占20%以下 2级：占21－40% 3级：占41－60% 4级：占61－80% 5级：占100% 5.2.4责任程度等级的确定 1级：结构工程师 2级：硬件工程师、软件工程师、测试工程师 3级：项目负责人 5.2.5 各种系数权重比的确定 开发难度系数：50% 工时系数：40% 责任程度系数：10% 5.2.6系数百分比的分配 难度系数、工时系数、责任程度系数由公司规定形成固定的比例。 难度系数等级由评估委员会投票计算得出。 工时系数等级由开发计划中的每个工种占项目的工时百分比计算得出。
工作手册编写任务分配计划 计划编制人：拟定日期：年月日
注：1.修订〈一〉指9000小组编写组织人与具体编写或部门的讨论修订。 2.修订〈二〉指9000小组对修订〈一〉手册在体系文件中的协调性、全面性进行讨论修订。
3.讨论定稿指与相关职能部门对手册的可操作性进行讨论，修订后定稿。 近日，北京美好愿景物业管理有限公司经过4位专家3天严格的现场审核，通过了世界最权威认证机构—英国联邦国际认证有限公司（）的认证，由此成为中国及亚洲第一家同时荣获2000新版9001和14001证书的双认证物管企业。另据了解，我国目前已有近500家物管企业获得1994版9002证书，但这只占中国20000多家物管企业的1／40。质量认证标准在中国的发展时间不长，国人对它还不太了解。这一标准究竟对企业发展起到哪些作用？在中国的发展有哪些意义呢？ 国务院《质量振兴纲要（1996－2010）》文件规定：到2000年，房地产等服务行业全面达到服务质量国家标准，到2001年，服务质量基本达到国际标准。建设部去年初公布的《全国房地产企业资质管理办法》也规定：房地产企业必须建立完善的质量保证体系。据中国地区执行总裁桂振华介绍，国际标准化组织（） 作为目前世界上最有影响的非官方的标准化组织，其标准要求用一套完善的制度来管理质量，是一种量化的科学管理标准。 14001标准是使企业通过一系列标准化的管理，降低材料和能源的消耗，提高使用效率和废物的再利用率，从而达到降低成本，提高环保能力，增加企业的竞争力的目的。据全国第一家获证的商住区中海物业管理公司统计，认证后比认证前每月节约水电11％。物业管理是个既管