工厂成本费用管理采购成本控制流程9.1 部门总经理相关部门主管副总财务部采购部
步骤
汇总收货报告检验报告
申请办理货款审批审核审核支付货款办理货款
9.2 生产成本管理制度制度受控状态生产成本管理制度
号编名称
监督部门考证部门执行部门第1总则章目的。为使工厂生产成本管理规范化、制度化、科学化，特制定本制度。1条第范围。本制度适用于工厂生产成本的控制与管理相关事项。2条第责任。条第3 ．工厂生产成本的分析、预算、核算等由财务部负责。1 ．生产部负责控制生产的成本。2 成本定额管理2第章制定成本定额。第4条．生产管理部门应根据具体产品的工艺要求、本工厂的生产技术条件及工厂历史平均水平编制原材1 料、辅助材料、燃料、动力、工时消耗等定额。．财务部根据产品定额消耗、原材料、半成品、劳务计划价格、工资、制造费用计划等制定单位产2 品各个环节的成本定额。成本定额修改。第5条
生产管理部门根据定额的执行情况、工艺技术条件的改善定期对定额进行修订，并通知财务部门调整成本计划。制订成本计划条6第．生产部应将产品与生产车间有关的各个环节的定额通告各生产车间，各生产车间根据实际情况及1 定额标准编制车间成本控制方案。．生产部根据汇总的车间成本控制方案编制生产成本控制计划并报审。2 生产成本控制第3章生产成本控制计划的逐层分解。各主要生产部门应将批准后的生产成本控制计划进行逐层第7条分解，分解为各个生产成本控制指标，并落实到具体的人员。生产成本的控制依据。生产记录能够完整、准确、及时地反映产品生产加工情况，是生产条第8 管理人员了解生产成本控制的主要信息来源，其内容包括以下几个方面。．生产任务通知单。1 1（）生产部根据销售计划、销售部提交的客户订单，统一下达连续编号的生产任务通知单。2（）车间根据生产任务通知单安排生产。
2．领料单。
（1）领料单是产品材料消耗的原始记录。车间根据生产任务通知单向仓储部领料，有消耗定额的按照定额发料，没有消耗定额的按合理需要发料，剩余物资要及时办理退库手续或结转下期继续使用。
（2）车间工段应授权指定人员领料，同时填写领料单（一式三份），领料单上应注明领料时间、材料名称、数量、单价、金额，并由保管员和领料人员签字。
3．中间产品转移单。
（1）中间产品转移单是产品在各道工序间流动的原始记录，是期末盘点及会计核算的依据。（2）产品投产后必须填写中间产品转移单，并详细记录产品的规格、型号、数量、完工程度等基础资料。
（3）产品转移过程必须由转送人员和接收人员签字，同时应及时填写产品生产台账。
4．工时记录。工时记录是登记工人或生产班组在出勤内完成产品数量、质量和生产所耗工时的原始记录，是会计核算、成本计划制订的基础资料，生产现场的管理人员应积极收集工时记录的相关资料，为准确核算、控制工时提供依据。
5．入库单。产品完工经检验合格后，应及时根据其用途办理产品入库手续，其中产成品入产成品库、半成品入中间料库或下道工序领用，同时开具产品入库单，由缴送部门和接收部门签字。6．盘点表。
（1）原材料盘点表：年末由仓储部统一组织对库存材料进行盘点，并编制年度材料盘点表，对于发现的盘盈、盘亏、积压物资要查明原因及时处理。车间接到受托加工材料，应单独堆放，并单独设账保管，月末对受托加工产品要单独编制盘点表。
（2）在产品盘点表。
①在产品盘点表是工厂在产品实地盘点的原始记录。每月末由质量管理部、生产安全部、财务部组成盘点小组对各车间在产品进行盘点，盘点应在不影响正常生产的情况下进行。
②对于可以在现场计量的产品，当场计量登记；对于需要折算的产品，由检验人员根据定额折算；对于生产线上不能取出观察的产品（如正在烧结的产品），可以根据物料转移卡登记盘点数量。
③盘点结束后由检验部门编制在产品盘点表，报送生产、财务、检验三部门。对于发现的盘盈、盘亏、积压物资要查明原因及时处理。
④对于生产线上结存的废品、不合格品应在盘点表上注明，受托加工在产品和材料一样应单独编制盘点表。
第9条生产成本记录。生产管理部应每天收集生产记录并不定期地进行检查，确保生产记录的准
确性。
第10条生产成本分析与差异分析。生产管理部在每月末应根据生产记录计算分析月生产实际成本与成本定额的差异，具体处理方法如下所示。
1．月生产实际成本高于成本定额时，召开生产会议，分析查找原因，制定相应的对策。
2．月生产实际成本低于成本定额时，要分析查找原因，若无弄虚作假的情况并且产品符合要求，应召开会议，对相关人员给予奖励，并推广借阅成本的办法。
第11条生产成本定额的改进
生产实际成本与定额成本的比较应是一个循环的过程，即生产部应每月进行分析、改进，确保生产实际成本始终不高于定额成本。
第4章生产成本核算与分析
第12条成本核算内容。
1．原材料的归集与分配。
2．辅助材料。
3．燃料及动力。
4．工资及福利费。
5．制造费用，包括以下内容。
（1）工资及福利费，指车间管理人员、辅助工人的工资和按规定计入成本的各种工资性津贴以及按规定提取的职工福利费。
（2）折旧费，指车间的各项固定资产，按规定计提的基本折旧费。
（3）修理费，指车间所用的固定资产，包括年度大修、年检大修理费用和发生的中小修理费。车间使用的低值易耗品的修理费也包括在本项目内。
（4）办公费，指车间为管理工作支付的印刷、办公用品等费用。
（5）水电费，指车间用水和照明用电的费用。
（6）机物料消耗，指车间为进行生产和维护生产设备、环境等所消耗的各种一般材料。
（7）低值易耗品摊销，指车间所使用的低值易耗品的摊销费。
（8）劳动保护费，指车间发放劳保用品或实施安全措施所发生的费用。
（9）其他，指不能列入以上各项目的各种车间经费。其中较大的费用支出，应在本项目下增列“其中×××”项目单独反映。
第13条成本费用分配基础。
1．财务部根据材料库领料单分配各车间材料费用。
2．财务部根据实际发放工资表分配各车间工资费用。
3．福利费按工资的14%提取。
4．财务部根据产量、计划成本分配各车间氮气、蒸汽费用。
5．财务部根据各车间相互提供劳务结算单下达机加、模具、化验、运输等费用。
6．财务部根据生产管理部提供的水电费用分配表，分摊全工厂的水电费用。
7．财务部根据固定资产使用年限按分类直线折旧法，分配各车间折旧费用，残值率控制在3%。第14条生产成本核算。财务部应在月、季、年底根据生产成本的实际发生值进行核算，将核算的结果进行生产成本分析。
第15条成本分析的依据。成本分析所依据的资料主要包括以下三类。
1．当月（季、年）度的成本报表资料。
2．上年度同期资料。
3．产品成本计划。
第16条成本分析对象。
1．基本生产车间成本分析。每月（季、年）末主管会计根据车间成本资料，对当月（季、年）成本计划完成情况进行分析，主要内容包括消耗定额执行情况分析和费用完成情况分析。（1）消耗定额执行情况：将当月（季、年）定额消耗与计划、上年实际平均，同行业先进水平进行比较，分析定额消耗的计划完成情况，对于完成情况比较好的指标应及时总结经验，对于完成情况不好的指标进行分析，查明原因。属于车间自身原因的，应找出对策进行改进；属于定额本身的原因，应及时通知生产部门修订定额消耗指标。
（2）费用完成情况：主要将各月费用发生额与计划和上年实际平均进行相对数、绝对数比较，找出波动较大的指标并查明其原因。
2．辅助部门成本分析
（1）各辅助生产部门应根据自身的特点，定期对成本进行分析。有消耗定额的，与定额进行对比；没有定额的，可根据历史加工同类产品的料、工、费的组成情况进行对比。
（2）对于经常发生项目应及时补充制订成本计划，对于当月发生的新项目，应及时、准确核定费用发生额。
第17条成本分析报告。每月（季、年）末财务部根据分析资料编写成本分析报告，通报给与生产成本管理相关的各个部门，以便各部门全面了解工厂成本运行状况。
调整成本控制计划方案。生产部等相关部门根据财务部通告的成本分析报告对没有达标的条第18 项目进行调整，进而调整各自的成本控制计划与方案，保证各项成本控制指标的完成。生产成本考核第5章
生产成本考核的周期。工厂企业管理办公室将在每年的月末、季末、年末对主要生产部门条第19 及辅助生产部门的生产成本控制进行考核。生产成本考核的内容。第20条
1．成本目标、成本计划完成情况。2．成本绩效定期考核和评价。生产考核的依据。第21条
．成本计划。每年生产部、财务部根据工厂的经营目标，将利润指标分解到各个部门，制订各部门1的成本费用计划。成本费用计划一般一年修订一次，如果出现材料价格、生产工艺发生重大变化的情况，应及时修改成本计划。．考核资料。考核资料主要包括由财务部提供的经财务部审核的会计核算资料、成本费用报表、客2 观调整因素等。工厂根据考核资料（制定当月的奖惩制度）对各车间、部门进行考核。生产成本考核的方式。22条第．工厂根据部门特点以及对工厂总体成本费用的影响程度，制定不同的成本考核方式。1．对基本生产车间采用成本考核，对辅助生产部门采用内部利润考核，对工厂直属部门采用费用考2 核。生产成本考核的结果应用。对生产成本的控制考核的结果将与各部门人员的绩效奖金直接23条第挂钩，同时也是各部门相关人员晋升、评级的主要依据。附则第6章
本办法由企业管理办公室制定，解释权归企业管理办公室所有。第24条本办法自颁布之日起执行。第25条
审核日期编制日期批准日期修改日期修改标记修改处数
9.3 质量成本控制制度
制度受控状态质量成本控制制度名称号编考证部门执行部门监督部门第
章1 总则
第1条目的。为加强对质量成本的控制，规范对质量成本的管理，降低生产成本，特制定本制度。
第2条范围。本制度适用于工厂质量成本管控，包括质量成本预测，质量成本目标、计划，质量成本分析等相关事项。
第3条责任。
1．质量管理部职员。
（1）每月根据要求提供本部门的有关质量成本数据，定期上报财务部。
（2）负责对质量成本进行综合分析。
（3）根据质量成本综合分析结果，制定相应的质量成本改进措施，送有关责任部门实施。2．财务部职员。
（1）负责归集、核算、汇总各部门的质量成本数据，并编制质量成本月报表。
（2）每月会同质量管理部对质量成本进行分析，及时向领导和有关部门提供分析报告和有关资料。
3．其他部门职责。
（1）执行质量成本控制计划与方案。
（2）每月根据要求提供本部门的质量成本数据，定期上报质量管理部。
第2章质量成本预测
第4条确定质量成本预测目标。质量管理部根据企业的质量目标和发展规划等要求确定质量成本预测目标。
第5条准备预测资料。质量成本的预测资料包括以下七项内容。
1．企业质量成本的历史数据。
2．企业的发展战略。
3．企业的质量目标。
4．同行业的质量水平、质量成本水平和结构等。
5．有关技术资料。
6．企业的管理和技术环境。
7．可以选择的质量成本管理方案。
第6条选择预测方法。
质量成本预测方法有以下四种。
1．外推法。
2．回归分析法。
3．专家会议法。
4．模糊预测法。
第7条实施预测。质量管理部应用预测方法进行质量成本预测，分析、确认预测结果和有关问题，并进一步明确质量成本计划的目的，最终作做出决策。
第3章质量成本计划
第8条质量成本计划编制依据。
1．工厂的历史资料。
2．一个时期的平均质量水平。
3．按时间排列的质量成本变动情况和趋势分析。
4．质量成本的构成分析。
5．工厂产品结构及生产能力的变化情况。
工厂生产成本控制方案 结合目前刚刚由事业部过渡到工厂的状态，及很多流程、制度需要重新建立的现状，提出以下成本控制措施的建议方案。因为成本和各部门、各管理方面都有密切的关系，所以成本控制措施里面也涵盖了工厂生产管理的方方面面。有种说法:成本下降10%就相当于企业生产扩大一倍.成本控制成为企业是否具有竞争力的一个重要方面。控制成本的流程一般为：成本计算制定成本目标 成本控制成本统计核算比较分析，采取纠正措施。 一、制造成本构成 作为工厂，主要着眼于制造成本，制造成本大致由材料费（直材和耗材）、人工费、制造费用（产品合格率、售后返修率、生产效率、生产管理效果）、能源消耗、和管理费等5部分构成，如何降低成本，控制成本，生产计划从以上五方面采取措施。 二、成本目标的制定下达 1、生产的成本目标主要有：材料定额、人工成本（工时定额）、良率指标，其它的还有设备利用率、费用总支出定额、售后返修指标。我们重点管理的是前三个指标，如果对这几个指标做到有效的控制和管理，那么生产成本控制也就基本成功了。 2、确定指标的几点事项： 首先是制定下达指标的单位：应该是公司制定下达，结合公司目前情况，建议由工厂的生产、技术、质量部门根据实际情况制定提出，确定后由公司审核下达。 其次是指标的合理性，确立指标的目的是有了管理目标后，让大家以此作为努力的方向和控制的依据，起到约束的作用。指标如果不合理，过低或过高不切实际后，会形同虚设，起不到积极的作用，反而滋生很多问题，所以指标的合理性是非常重要的，建议指标制定后，和指标相关的人员提建议、讨论。并有一段试行修正的时期（建议试行三个月后确立)。 第三，对指标的影响因素、非正常状态都要考虑全面。
企业成本控制与管理 摘要 加强成本控制管理是企业提高管理水平，增强市场竞争力，提高企业获利能力最重要的因素之一。笔者对成本控制管理的方法从机构设置、物资采购、材料消耗、工资薪酬、期间费用等几个环节进行了分析探讨，提出了一些简便易行的控制管理方法。 关键字：成本；控制管理；方法 佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。”[1]当前竞争激烈的市场条件下，企业要想生存、发展、壮大，除了拥有先进的研发、生产技术和雄厚的资本实力外，企业管理水平的高低在生产经营过程中起到的作用将会越来越大，尤其成本管理环节的控制作用更是至关重要。成本控制最明显的作用就是，企业通过管理控制的功能，得到提升企业管理水平，增强市场竞争力，为企业谋求更高获利水平的目的。但如何有效地降低企业成本，加强成本的管理控制，是大家在研究和探讨的问题，笔者在这里提出一些思路与大家共同商榷。 一、企业成本管理存在的问题： 1、成本管理观念落后。 主要表现在成本管理的范围、目的与手段等方面的认识存在差异。传统成本管理主要通过一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。这些落后的观念已经不适应竞争日益激烈的经济环境。如在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。 2、成本管理基础薄弱。 一是各项定额管理、原始记录还不健全；二是计量基础工作不到位，水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重；三是生产用料大手大脚；四是在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题；五是只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理。如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下。 3、分工过细，人浮于事，员工成本意识淡薄，感受不到市场压力，导致企业管理的协调成本过高，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费，并在一定程度上导致信息的损耗和失真。 4、在现有企业成本管理中，以降低成本为主要目的，节约成了降低成本的基本手段，这种成本降低是治标不治本，属于降低成本的一种初级状态，局限于企业内部，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞争战略，不能形成系统的成本管理方法体系，缺乏战略管理的思维。 5、资金管理中存在资金入不敷出，资金缺口严重，资金被挪用、被占用，应收账款居高不下，坏账损失严重等问题，造成资金成本上升。 二、企业成本与管理措施 一、对预算管理与控制的机构进行合理设置 加强成本管理离不开科学合理的预算制度，建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置，做到事前有预算，事中有控制，事后有分析。 （一）设立一个专门的预算部门
生产企业成本管理控制，需要从成本定额、标准化工作建立，用制度来管控，并通过执行力实施到位。 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。 生产企业成本控制从几下几点进行： 一、定额制定 定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。
二、标准化工作 标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。 第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。 第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。 葵普云生产生产大数据、规模化团采与生产知识共享机制大力优化物料、人工与制造费用等关键生产成本。丰富的源工厂、生产大数据赋能高效、低成本的资源配置。手动或系统基于BOM 链接上下游工厂，创建最优化生产链。一键触发多家源工厂在24小时内反馈报价，独创的智能议价助手减少人工议价环节。 葵普云生产，严选源工厂。实时实地验厂，定期评估，对有实力、符合资质的代工工厂给予准入条件，源厂入驻。海量、丰富的主营加工品类，精湛的生产与技术能力满足产品开发和大小规模
生产一线成本管控 生产一线成本管控测试成绩:80.0分。恭喜您顺利通过考试～单选题 1. 一般来说，中层人员主要从事的工作是× A 维持工作 B 改善工作 C 创新工作 D 以上都不对 正确答案: B 2. 解决问题的关键在于× A 经验丰富 B 知识渊博 C 了解问题真相 D 方法得当 正确答案: C 3. QCC指的是 ? A 小集团活动 B 品管圈 C quality control circle D 以上都对 正确答案: D 4. 下列不属于变异的来源的是× A 机器 B 材料 C 人员 D 方法
正确答案: C 5. 下列不属于多余的加工的是 ? A 需要多余的作业时间和辅助设备 B 造成生产用电、气压、油等能源浪费 C 做得太好 D 使管理工时增加 正确答案: C 6. 绩效管理是最容易量化的是 ? A 管理部门 B 生产部门 C 服务部门 D 以上都不对 正确答案: B 7. 对生产管理干部来说，主要的精力要集中在 ? A 计划和执行 B 检查和处置 C 执行和处置 D 计划和检查 正确答案: D 8. 一般来说，基层人员主要从事的工作是 ? A 维持工作 B 改善工作 C 创新工作 D 以上都不对 正确答案: A 9. 降低生产成本最有效的办法是 ? A 精简人员
B 改进方法 C 压低原材料的价格 D 以上都不对 正确答案: B 10. 现场管理之屋中最顶端的部分是 ? A 利润管理 B 现场管理 C 团队管理 D 资源管理 正确答案: A 11. 下列不属于整顿三定原则的是 ? A 定物 B 定位 C 定人 D 定量 正确答案: C 12. 重视制度，实行标准化的一般方法包括 ? A 制度的制定一定要切合实际 B 严格地按制度执行 C 违反标准制度，一律给予处罚 D 以上都对 正确答案: D 13. 搬运的浪费包括 ? A 物品移动所需要的空间浪费 B 时间的浪费 C 人力工具的占用 D 以上都对 正确答案: D
工厂管理思路 企业发展最终要走向管理，管理是无止境的，而企业管理的目的是追求利润的最大化，实现企业的战略目标和规划，管理的本质是协调，中心是人，前 提是企业内部的分工与协作。 工厂管理包含生产管理、生管管理（包括计划和物流管理）、工务管理（包括设备和小型工程管理）、厂务管理（包括行政和人力资源管理）、品保管理（QA、QC和计量管理）、财务管理、EHS管理和工厂内部采购管理。公司实行虚、实线管理和总部中央式管理，其中品保和财务管理实行虚线管理。生产 管理的核心是计划和控制。生产计划是龙头，没有周全计划和没有有效控制的 生产管理只会造成现场的救火。生产管理过程中尤其要注意安全、质量、生产 计划和成本控制。现将我个人对工厂管理的思路阐述如下。 1、组织结构设置与职能发挥： 1.1组织结构设置：工厂严格按公司总部规定设置6大部门（生产处/科、生管处/ 科、厂务处/科、工务处/科、品保处/科、财务处/科）和EHS组及采购组，未来还增设生产经管和工厂IE各一名。 1.2定岗定编：严格按照生产工艺、工序和产能、产量的需求以及管理要求进行 岗位设置和定编，并经生产管理本部和人资本部核准后执行，杜绝“呆人” 现象。完善组织结构中的部门职责，进行岗位评价和分析、完善职级和工作 岗位确认，完善岗位说明书的编制，必要时请IE协助。 1.3职能发挥和绩效管理：要求各职能部门严格履行本部门职责，围绕本部门的 核心工作开展工作；完善工作目标和标准，对KPI和KCI进行逐级分解、培训和落实，KPI指标和考核结果在工厂进行明示，要让每个员工、班、组长和主管知道自己抗的是哪些KPI和KCI指标，自己是如何实现的，每周和每月按部门进行检讨，对完成好的部门进行适时表扬或激励，对未能达成的指标 找出原因、制定改进计划、规划和落实改善。并结合绩效管理创新本部推进 的绩效管理计划，推动PBC和KPI管理作业，与每天工作的“日清”作业结合推进；协调各部门，实现逐级管理，发挥团队作用，做到事事有人管，事 事有人负责。工作一定是靠不断地检查来实现计划、目标和绩效管理，做到
成本控制实施草案 成本管理现状 就目前对公司各部门成本控制的了解，只能有限的大致归纳如下几点: 1、成本控制无体系,公司大部分员工都有一定的节约意识,但缺乏系统的控制体系。 2、成本统计、核算不够科学、全面、细致、准确、缺乏具体的费用分析和建议。 3、没有建立材料、工时等费用耗费标准或计划的实施、跟踪及控制,致使处于失控状态。 4、各部门基础数据相对较差,并且相互的协作意识欠佳。 5、没有建立成本数据系统,信息的收集、反馈存在一定的障碍,不能及时、有效地进行成本分析。 6、管理层成本控制及监控力度欠佳。 7、成本控制目前的数据主要来源于财务的事后归集与核算。在此基础上进行明细分列,如果基础数据有误,成本核算如同虚设。 鉴于上述情况,我认为建立适应我公司成本控制体系,势在必行。 二、实施涉骤及措施 1、组织建设:首先要将成本控制工作提升到一定高度,建立完善的组织机构。 既有高层领导的决策能力,又有具体的操控技能。因此特规定:以总经理为中心;公司行政隶属划分为单位; 各部门总监、部长为首要负责人,以财务部为主要管理机构,形成以点带面的框架组织。 2、制度建设:建立公司成本控制规定建立成本控制组各岗位职责明确成本控制组职责分工 3、广泛征求意见,发挥团队智慧:要求每个部门负责人针对自己部门成本控制方面提出书面意见,统一收集到总经理办公室,然后针对每个部门所提出的控制要点召开专题分析会,并进行布置任务,开展工作。 4、规范流程:凡涉及购入、费用的合同,材料、设备的出入、费用支付等各业务,在原流程的基础上增加审核流程。 5、明确方法:明确各部门职员、主管、经理、部长、总监各自应掌控的范围。 6、建立有效的网络支持系统:首先建立ERP数据共享系统,开通材料信息收集反馈渠道。 7、建立财务经济分析会议例会制度:每月一次,由财务组织各部门对上个月生产经营活动进行经济分析,拿出具体的数字结合预算标准进行分析,找出问题,提出改进改进意见,使各部门随时掌握有关成本控制情况,以作改善。
《工厂成本管理与控制》 版权所有·翻印必究 目录 第一讲：工厂成本管理与控制的关键词：改善 一、重要的改善观念。 二、工厂中主要的改善活动。 第二讲：工厂现场改善。 一、现场与管理。 二、现场之屋。 三、标准化。 四、5S。 五、消除浪费。 六、现场管理的金科玉律。 第三讲：现场管理的质量，成本和交期。 一、现场的质量管理。 二、现场的成本降低。 三、交期。 四、质量改善与成本降低是相容的。 第四讲：工厂中常见的浪费。 一、你的企业每天都在“烧钱”吗？ 二.工厂中常见的8大浪费： 一、 第五讲：工作合理化（一） 一、工作合理化的目的－提高生产力，降低成本。二、合理化的手法――工作方法改善 三、合理化的目的。 第六讲：工作合理化（二）。 一、合理化的方法。 二、合理化的内容。 三、合理化流程作业。 四、合理化组立线规划。 第七讲：工作简化（一）。 一、工作简化之意义。 二、工作简化之基本原则。 三、工作简化与生产力之关系。 第八讲：工作简化（二） 一、工作改善具体方法。 第九讲：IE（工业工程）（一）。 一、IE（Industrial Engineering）的概念。 二、流程分析。 第十讲：IE（工业工程）（二）。 一、动作分析。 二、动作的经济原则。 第十一讲：成本控制之库存管理。 一、库存的ABC分析及重点管理。 二、“零库存”的追求和意义。 第十二讲：成本控制之采购管理。 一、准时制采购。 二、消除采购人员的“灰色收入 第一讲：工厂成本管理与控制的关键词：改善
问题一、何为改善？工厂中有哪些主要的改善活动？ 一、主要的改善观念。 1、改善与管理。 “维持”是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。 在“维持”的功能下，管理部门要执行工作的指派，使每一个人都能依照标准的作业程序来工作；而“改进”则是以改进现有标准为目标的活动。因此可以浓缩为一句箴言来表示：维持和改进标准。 高层管理 高层管理 中层管理中层管理 督导管理督导管理 作业人员作业人员 管理的工作职能改进分为创新和改善 改进可再区分为“改善”和“创新”。“改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。“创新”则是借助大笔资源投资于新技术或设备，而产生戏剧性的变化的改进。 2、改善注意过程。 “改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上，这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。 预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。管理部门必须确认及改正这种“过程面”的错误。 “改善”是着重在“人际面”上的努力。许多公司改善活动失败的原因，就在于轻“过程”。在“改善” 的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺和参与。 3、PDCA/SDCA循环 在“改善的过程”中，第一个步骤就是要建立：计划（PLAN）——执行（DO）——核查（CHECK）——处置（ACTION）——PDCA的循环，以PDCA循环作为“改善”持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。 任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定的状态。开始进行PDCA改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程称之为：标准化（Standardize）→执行（DO）→查核（Check）→处置（Action）SDCA的循环：见图 处置处置 计划→执行→查核→处置标准化→执行→查核→处置 PDCA循环SDCA循环 4、品质第一 就质量、成本和交期的主要目标而言，要经常将质量视为最优先的目标。不管价格和交期的条件，对顾客具有多大的吸引力，若是产品或服务缺少了质量，仍无法竞争。 5、用数据说话 “改善”是一种解决问题的过程。为了能正确地了解及解决问题，首先必须收集及分析相关的资料，以
公司20xx年成本管控方案 1、全面介入原则 一、成本管控的基本原则 全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对生产经营的全部费用要加以控制，不仅对变动成本要控制，对不变成本也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、服务人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的严重意义，才能付诸行动。全过程控制，是指对前端预测、过程管理及后馈分析，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。 2、例外管理原则 成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。 3、经济效益原则 提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更严重的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。此外,在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品服务的不断创新,特别是要保证和提高产品服务的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视品质,更不能为了片面追求眼前利益而丧失公司信誉。 二、成本控制主体 决策主体：公司领导班子。负责对公司涉及成本控制的方案进行审阅决断。 组织主体：预算办公室。负责根据成本决策结果组织、协调整个企业成本控制，落实详尽实施步骤、职责分工和控制要求，处理成本控制信息、考核成本控制结果等的控制主体。
执行主体：各部门、各单位领导层面的控制主体。详尽构成如下：1、人工成本管控小组，由行政人事部负责； 2、采购成本管控小组，由XX中心XX负责； 3、酒店原材料消耗成本管控小组，由XX中心XX负责； 4、酒店物料费用管控小组，由XX中心XX负责； 5、能耗费用管控小组，由XX中心XX负责； 6、维修费用管控小组，由XX中心XX负责； 7、园林绿化管控小组，由XX中心XX负责。 三、成本控制的内容 1、人工成本管控：人工费（包含劳务费）在总成本费用中占比%，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品服务中工资的比重，对于降低成本有严重意义。 全年管控目标:XX万元。 2、采购成本管控：采购成本指为管理和生产经营所发生的各项费用，开支项目非常多，在总成本费用中占比%，是成本控制中不可忽视的内容。 全年管控目标：XX万元。 3、原料消耗成本管控：主要包含食品、酒水、香烟及其他商品消耗，在总成本费用中占比%，影响原材料成本的因素有采购、库存管理、经营消耗等，所以控制活动可从这三个环节着手。 全年管控目标成本率%。 4、客房物料费用管控：主要指客房中的一次性消耗品，每个房间都具有不变的物资标准，不可多领，应杜绝一切私人行为而产生的成本损失。 全年管控目标：XX。
成本控制的6大方法 一、企业成本管理的重要性有以下几点： 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提 升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。 2、工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，按理说，销 售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。 3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至 更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。 4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进 企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。 二、掌握五大成本管理要点 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着手进行。 1、财务领域控制 （1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。 （2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。 （3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。 2、策略管理领域控制 （1）技术创新，寻求新出路。在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；
管理会计-企业成本管理与控制 1.管理会计将成本区分为固定成本、变动成本和混合成本三大类，这种分类的 标志是（）。成本的性态 2.业务流程再造可以理解为重新组合某些要素而产生价值，不包括（）。提高废品损失 3.为谋求人力资源的有效利用，首先要知道自己的下属做些什么样的工作、花 费多少时间去工作，这个过程实际上就是（）。业务分析 4.对于大型企业，比较恰当的直接间接比率是（）。6：4 5.在企业经营中，最有创造力、最活跃的因素是（）。人 6.信用调查是消除坏账最有效的方法。正确 7.成本削减的关键在于基层的管理人员自觉实施削减成本的方法，与高层领导 的关系不大。错误 8.影响企业财务杠杆系数的因素包括利息，所得税率和固定成本。错误 9.客户不需要而不能形成价值增值的作业是非增值作业。正确 10.多数情况下，工序越复杂的产品自动化程度越高，所耗用的工时越少，按照传统方法分配制造费用越不准确。正确 1.在传统成本计算方法中，制造费用是按照（）分配的。生产工时 2.某企业生产A产品，固定成本为60万元，变动成本率为40%企业销售额为400 万元，则经营杠杆为（）。1.33 3.生产能力无法转移时, 亏损产品满足下列什么条件时, 应当停产（）。该亏损产品边际贡献小于零 4.下列各项中，能够反映作业量与资源耗费之间因果关系的是（）。资源动因 5.下列各项中，属于满足客户需求所必需的作业是（）。增值作业 6.成本削减的关键在于基层的管理人员自觉实施削减成本的方法，与高层领导 的关系不大。错误 7.公司在运作中主要面临的风险就是经营风险和财务风险。正确 8.固定成本的特征是成本总额不变性，单位额呈反比例变动性。正确 9.多数情况下，工序越复杂的产品自动化程度越高，所耗用的工时越少，按照 传统方法分配制造费用越不准确。正确 10.企业发生的制造费用基本上都与生产工人的工时或工资有关。错误 1.作业成本计算法把企业看成是最终满足顾客需要而设计的一系列（）的集合。作业 2.缩短销售周期的方法不包括（）。尽量采用订单管理模式 3.销售过程中的主要浪费是指（）。坏账损失 4.所分派的任务是实施一项已经制定的决策，并且所授予的权力本质上对全局 没有影响时，称其为（）。授权 5.企业存在大量无益的工作，对此消除人员浪费的手段是（）。消除无益的工作 6.销售周期是指从接受产品定货开始直至销售完成为止的过程。错误 7.在资本总额、息前税前盈余相同的情况下，负债比率越高，财务杠杆系数越高，财务风险越大，但预期每股收益也越小。错误 8.固定成本的特征是成本总额不变性，单位额呈反比例变动性。正确 9.客户不需要而不能形成价值增值的作业是非增值作业。正确 10.企业发生的制造费用基本上都与生产工人的工时或工资有关。错误
成本管控细则 第一章人工成本控制措施 一、人工成本目标 人工成本目标290元/立。 二、人工成本控制 车间用工采用劳务外包与自有产业工人相结合的形式，其中生产线和钢筋绑扎采取劳务外包，钢筋下料、辅助工、操作工、物流发货工和产线质检员采用自有产业工人。（前期自有工人需培养一批） 1、自有产业工人 自有产业工人80人，岗位和人员配置如表： 自有产业工人配置
1.1培养一专多能产业工人、压缩辅助工种人员编制 项目初期各岗位按编制人员数量配备，历经1-2个月培养一批多能工，辅助工种人员缩减20%，自有产业工人控制在40人之内，同时做好A\B岗人员储备工作。 1.2按产量计提工资、严格绩效考核标准 区分不同项目不同构件生产难易程度，确定日均产量目标值，依据日均产量值和技能水平确定薪资水平。月度工资核算严格执行绩效考核标准。 2、劳务外包队伍 2.1筛选高质量外包队伍 选择高质量外包队伍，生产中不断帮助其提升生产效率，降低人工成本，经过1-2个项目后逐步降低劳务价格。 2.2自动线实现节拍生产 桁架叠合线板按10分钟/节拍，墙板线按20分钟/节拍，预应力叠
合板一天一脱模。按工位定岗定编。 2.3固定线分组流水作业 固定生产线分支模小组，钢筋小组，预埋小组，压光小组，车间统一浇筑。 三、人工成本检查 制定各项成本检查项目 直接人工费用检查表 检查人员： 检查日期：年月日
物料、工具成本控制措施 1、物料损耗 （1）BOM配料 仓库依据BOM表和生产计划进行备料、配送工作，生产线确认签收，按BOM数量使用。 （2）月底盘点核算 每月25日组织仓库、车间进行物料盘点，核算物料使用情况，寻找差异、分析原因，控制各项物料在损耗值之内。 2、工具 （1）定额发放、实名领用 各班组按定额领用工具，仓库建立个人台账，项目完成后回收入库。非正常使用损毁、丢失按制度要求个人进行赔偿。 （2）易耗工具以旧换新 第二章混凝土生产降本增效成本管控细则 目前，混凝土的成本在预制构件中所占比例较大，原材料占比达12—15%。这还不考虑机损、人工、管理、水电、维护等成本。因此，对混凝土生产综合成本进行有效控制，实现降本增效很有必须，也有一定的压缩和调整空间。根据南京工厂生产、市场行情等情况，
工厂成本控制方案-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
工厂生产成本控制方案 结合目前刚刚由事业部过渡到工厂的状态，及很多流程、制度需要重新建立的现状，提出以下成本控制措施的建议方案。因为成本和各部门、各管理方面都有密切的关系，所以成本控制措施里面也涵盖了工厂生产管理的方方面面。有种说法:成本下降10%就相当于企业生产扩大一倍.成本控制成为企业是否具有竞争力的一个重要方面。控制成本的流程一般为：成本计算制定成本目标 成本控制成本统计核算比较分析，采取纠正措施。 一、制造成本构成 作为工厂，主要着眼于制造成本，制造成本大致由材料费（直材和耗材）、人工费、制造费用（产品合格率、售后返修率、生产效率、生产管理效果）、能源消耗、和管理费等5部分构成，如何降低成本，控制成本，生产计划从以上五方面采取措施。 二、成本目标的制定下达 1、生产的成本目标主要有：材料定额、人工成本（工时定额）、良率指标，其它的还有设备利用率、费用总支出定额、售后返修指标。我们重点管理的是前三个指标，如果对这几个指标做到有效的控制和管理，那么生产成本控制也就基本成功了。 2、确定指标的几点事项： 首先是制定下达指标的单位：应该是公司制定下达，结合公司目前情况，建议由工厂的生产、技术、质量部门根据实际情况制定提出，确定后由公司审核下达。 其次是指标的合理性，确立指标的目的是有了管理目标后，让大家以此作为努力的方向和控制的依据，起到约束的作用。指标如果不合理，过低或过高不切实际后，会形同虚设，起不到积极的作用，反而滋生很多问题，所以指标的合理性是非常重要的，建议指标制定后，和指标相关的人员提建议、讨论。并有一段试行修正的时期（建议试行三个月后确立)。 第三，对指标的影响因素、非正常状态都要考虑全面。 成本控制也是一把双刃剑，企业需要最好的节约，利润最大化；实施中员工也要得到实惠，才会更积极主动地去配合。
关于工厂生产运营成本控制的提案 根据公司的经营计划及管理方向,为了更好的帮助各分子公司工厂加强生产成本控制,节省企业运行成本,提升公司产品市场竞争力,特制定针对生产运营成本的管理要求。 1. 目的: 通过深化工厂生产运营精细化管理,持续改进,降低公司生产成本,提高生产效益。 2. 适用范围: 各生产型分子公司工厂。 3. 成本控制实施细则: 3.1物料成本的控制: 因原材料价格不断上涨,产品的材料成本增加,要控制制造费用,首先是控制生产材料的费用。 3.1.1严格执行领发料制度,实行按需发料,不多发、错发、少发; 3.1.2严格执行退换料制度,车间不良物料更换必须一退一领,多余物料及时退仓; 3.1.3对进厂检验不合格的原材料,须及时联系供应商进行退换货。 3.1.4建立标准的物料清单,物料清单的更改规范及时,物料清单有专人负责。针对目前工厂辅料加入量波动较大的问题,组织工厂相关人员与研发部门共同探索不同产品品种、生产量变化与辅料投入的定量比例标准。 3.2低值易耗品控制:
3.2.1低值易耗品的管理要严格明确管理责任,各工厂内部应设立专管员,主要负责工厂的低值易耗品管理,建立低值易耗品管理台账,完善领用交回制度,规定消耗定额,坚持以旧换新制度。 3.2.2对于每一项具体物品,要有特定的消耗指标。根据低值易耗品的使用寿命,消耗的单位时间(如:一个月,一周等)来制定。对一些可回收利用的物品,要采取尽可能的手段,减少投资成本。 3.3人力成本控制: 3.3.1了解各主要工序操作流程,各工序每班有效运行时间。 3.3.2对重点工序的人员进行抽样岗位测评,重点了解工作负荷情况、定员是否合理。 3.3.3实行定岗定员定量生产。对化冰预处理、花生开壳等工序精准计算每个品种,每个工人的单位产量,实行个人定额生产。 3.3.4实行计件工资制。计件工资是现有大多数企业所采用的一种工资计算方法,有利于提高员工的工作积极性。 3.3.5对现有的工艺流程进行梳理,制定完善合理的可行的生产作业计划。 3.3.6减少加班时间。因生产与计划不一致,增加加班时间,或加班的加班效率没有达到预期目标,都会增加企业开支。 3.4能耗控制: 3.4.1建立能耗管理体系,建立“工厂-车间-班组”三级能耗管理网络,制定严格的节能管理制度和有效的激励机制,鼓励员工持续开展节能改善活动。
工厂成本控制方案4 工厂生产成本控制方案 结合目前刚刚由事业部过渡到工厂的状态，及很多流程、制度需要重新建立的现状，提出以下成本控制措施的建议方案。因为成本和各部门、各管理方面都有密切的关系，所以成本控制措施里面也涵盖了工厂生产管理的方方面面。有种说法:成本下降10%就相当于企业生产扩大一倍.成本控制成为企业是否具有竞争力的一个重要方面。控制成本的流程一般为：成本计算制定成本目标 成本控制成本统计核算比较分析，采取纠正措施。 一、制造成本构成 作为工厂，主要着眼于制造成本，制造成本大致由材料费（直材和耗材）、人工费、制造费用（产品合格率、售后返修率、生产效率、生产管理效果）、能源消耗、和管理费等5部分构成，如何降低成本，控制成本，生产计划从以上五方面采取措施。 二、成本目标的制定下达 1、生产的成本目标主要有：材料定额、人工成本（工时定额）、良率指标，其它的还有设备利用率、费用总支出定额、售后返修指标。我们重点管理的是前三个指标，如果对这几个指标做到有效的控制和管理，那么生产成本控制也就基本成功了。 2、确定指标的几点事项： 首先是制定下达指标的单位：应该是公司制定下达，结合公司目前情况，
建议由工厂的生产、技术、质量部门根据实际情况制定提出，确定后由公司审核下达。 其次是指标的合理性，确立指标的目的是有了管理目标后，让大家以此作为努力的方向和控制的依据，起到约束的作用。指标如果不合理，过低或过高不切实际后，会形同虚设，起不到积极的作用，反而滋生很多问题，所以指标的合理性是非常重要的，建议指标制定后，和指标相关的人员提建议、讨论。并有一段试行修正的时期（建议试行三个月后确立)。 第三，对指标的影响因素、非正常状态都要考虑全面。 成本控制也是一把双刃剑，企业需要最好的节约，利润最大化；实施中员工也要得到实惠，才会更积极主动地去配合。 3、材料定额与材料利用率：材料定额指的是生产每单位产品所需要的材料，这一指标是在领用材料，统计材料消耗的时候需要的。主要用于管理控制生产过程中材料的消耗情况。材料利用率应该是按产成品的数量统计的，包含了在工厂发生的产品报废、技术试验等消耗的材料。公司考核工厂，应该是材料利用率这一指标（这一提法和定义不知是否准确）。材料报废原因要进行区分：材料本身不良、操作不良、其他部门造成不良（用于工厂考核分解） 4、人工成本：人员的工资，保险等费用。人工成本和产出成品数量价值要有一个比例，公司下达人工成本，工厂采取对应的控制是：一方面控制人员数量，另一方面要提高劳动效率，那么采取的指标和考核办法就是工时定额。有电池生产任务后，工厂摸索制定出合理的工时定额，和薪酬挂钩的办法可以是计件工资，或者是奖金、绩效浮动工资的办法。 5、良率指标： 良率分为一次合格率和最终合格率，公司可管理下达最终合格率指标即
生产一线成本管控教程 生产一产成本管控程教 产产产 1.一般产～中产人产主要事的工作是来从回答,正确1.A 产持工作 2.B 改善工作 3.C 产新工作 4.D 以上都不产 2.解产产的产产在于决回答,正确 1.A 产产富丰 2.B 知产博渊 3.C 了解产产相真 4.D 方法得当3.QCC指的是回答,正确 1.A 小集产活产 2.B 品管圈 3.C quality control circle 4.D 以上都产 4.下列不于产的源的是属异来回答,正确1.A 机器 2.B 材料 3.C 人产 4.D 方法 5.下列不于多余的加工的是属回答,正确1.A 需要多余的作产产产和产助产产 2.B 造成生产用产、产、油等能源浪产气 3.C 做得太好 4.D 使管理工产增加 6.产效管理是最容易量化的是回答,正确1.A 管理部产 2.B 生产部产 3.C 服产部产
4.D 以上都不产 7.符合“?”的意产是回答,正确 1.A 操作 2.B 搬运 3.C 产产 4.D 产存 8.产化是指回答,正确 1.A 产短操作产产 2.B 产工作量减 3.C 产短工作产产和工作量 4.D 产短工作产产 9.产于人用的要点不正的是体运确回答,正确1.A 两手产同产产始且同产完成产作 2.B 两个称手臂的产作产产以同产同向产产行 3.C 自由产产的产比受限制的产产松运运 4.D 产作量有产快自然的产奏感尽10.PDCA的作用在于回答,正确 1.A 改善 2.B 产持 3.C 产新 4.D 以上都产 11.产产管理之屋中最产端的部分是回答,正确 1.A 利产管理 2.B 产产管理 3.C 产产管理 4.D 产源管理 12.搬的浪产包括运回答,正确 1.A 物品移产所需要的空产浪产 2.B 产产的浪产 3.C 人力工具的占用 4.D 以上都产 13.符“?”的意产是号回答,正确 1.A 操作 2.B 搬运
OEM工厂成本控制 目前，很多企业所提倡的“精益生产”，其目的就是为了消除浪费，节约成本，而且所提出节约的成本包括而不局限于物料成本，消除各种浪费，创造真正有价值的财富，为企业获取利益。成本浪费包括很多，例如鞋厂的B品、报废品、过量生产造成的溢出品；不必要的工序，不必要的搬运动作，各种等待时间，等等。 在工厂制造过程中控制物料成本，这是一个很大的概念，也不是一朝一夕能完成的事情，需要工厂的管理阶层领导干部加强成本的观念，教育内部员工，并且颁布、落实一系列成本管理的方案。奖励有功于节省材料的员工，惩罚浪费材料的员工。 因为企业经营的最终目的，就是要获取最大的利润。 利润= 售价- 成本 若要使企业增加利润，永恒经营，就必须提高售价或降低成本。而在这个自由竞争的市场下，商品的售价受到市场供需的影响，所以售价的高低不是企业自己能决定的，而是由市场决定的。因此，要达到目标利润就必须努力达成目标成本。 企业成本可以从料、工、费三大项得以体现，在此将针对如何掌控鞋业的材料成本加以分析，在以后的文章中本人还将对工、费控制进行分析和评估。 成立物料管控的专门部门-物控 物控顾名思义，即物料控制。物控的目的是及时准确地制定标准用量、检核报价用量、稽核现场用量。材料成本是鞋厂最大的费用支出，合理的掌控材料成本，将是工厂获利的前提。如何掌控此项费用呢？工厂有必要成立物控小组。 物控部门的职能 一.制定标准用量 针对新型体、分单号和全套纸板进行画版，分别制作标准用量暂定版和实际版，参照不同材料进行适当合理加成，制作《订单预计用量表》（见图示），作为采购物料订购的依据。 二.检核报价用量 依据画版之标准用量，评估报价用量的合理性，并提醒报价部门加以注意。 三.稽核现场用量 1.品质验收：稽核现场用量之初，物控首先会查核QA所检验的入库物料品质状况，对超出工厂允收范围的不良材料比例，要求并追踪采购进行索赔； 2.核对标准用量：对新型体天然皮进行皮料画版实物演练，借以检核标准用量的准确性，以便了解其合理超省状况；
工厂车间管理：降低成本的五种途径 一个企业的核心竞争力就是要做到：高质量，低成本。高质量才有资格活着，低成本才能对客户有吸引力。 1.降低成本先看心态 许多企业一讲到成本，就认为是财务部或成本会计的事，而大部分员工又认为，“我不是老板，成本与我无关”；“公家的东西，不用白不用”；“节约了成本，我有什么好处？” 其实，成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层，需要有投资的概念，这是决定和影响着企业成本形成的基本条件；其次是企业的工程人员和管理人员，他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平；三是企业的供应和销售部门的员工，他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。所以说，成本是与每个人息息相关的。 因此降低成本首先取决于心态，员工对成本的心态与企业文化有关。总体上讲，可以分为4种心态： 1 给老板打工。这种心态下的企业，成本将永远降不下来。 2 给自己打工。如TCL的看板管理，在员工通道处放5块板，分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况，这时员工关注自己的工作成效的同时，会不自觉地和别人比，这样能激发员工朝企业要求的目标发展，也能转移对上级的不满。通过建立假想敌人机制，员工会盯着自己的对手进行自我激励。 3 给团队做事。也就是把个人变得很渺小，而把团队放得很大，比如说海尔，从来不奖励个人而是奖励班组，包括招人也是班组说了算，也正因如此，海尔的许多制度包括成本控制才得以执行。 4 为信仰而战型。这也是企业的最高境界，员工在思想上会有高度的统一。 2.降低成本从消除浪费根源开始 如果浪费不消除，是很难把成本降下来的。象丰田，一直以消除浪费为目标，用了近70年的时间，进行成本减半。 消除浪费的方法主要有2种： 第一种方法是倡导节约文化，杜绝浪费 首先，要在企业内部倡导节约文化，让节约成为企业的一种精神，让节约意识深入每个员工的心田。 其次，要抓住决策龙头，避免全局的浪费。决策节约是影响全局的节约，建立节约型企业首先应从科学决策开始，以最小的投入获得最大的产出，才是对企业最大的节约。
**车间成本节约 **车间的成本控制主要来自于生产一线，控制成本必须从生产辅料、人员的配置、生产质量、水电等方面着手，每个细节都影响着成本的运算。 一、合理的人员安排（根据业务量调整） 根据现有的生产订单情况（每月订单量在100万片左右），配备的人员可以进行优化； 由原来配置的21人（裁切19人、品质2人）精简到17人（裁切15人、品质2人）。最少可节约费用7440元。 二、生产辅材及耗材 生产前根据产品所需的辅料提前领料，并根据每个产品的标准用量（实际用量、损耗）来发放物料，严格控制损耗，并对辅料的使用进行管控，从而有效的达到成本的控制。 消耗品一般都是采取以旧换新原则，**车间消耗品可以回收再利用就只有防静电手套和无尘布。防静电手套一般是把后端使用过状态良好的手套给前段机台人员使用。无尘布回收后用于擦拭机台和包裹治具，减少抹布的使用量。 三、设备及水电的节约 设备的成本节约主要来自设备损坏后，造成设备的维修和零部件的更换，对此，设备的保养就变的尤为重要。日常的设备保养、周保养、月保养都是对于设备成本节约的前提；严格按照设备保养制度进行保养，延长设备的使用寿命，提高设备使用性能，降低维修及零部件更换的费用。 水电节约遵循人走机停原则，减少机台空转频率，对于不使用的机台要及时关闭减少浪费。车间一切照明电源都必须在离开后关闭。倡导大家养成节约用电、用水的良好习惯。 四、提升品质 质量也是成本的基础。提高产品质量必须以预防为主，加强过程控制，减少因质量问题造成的损失。操作人员在生产过程中严格按照SOP作业，减少废品的产生。对于生产质量优秀员工进行奖励。通过此举提高操作者的品质思想认识和积极性，使生产过程中产品的质量得到保证，减少质量问题，降低过程质量成本。 在今后的日常生产中以节约为宗旨，以利润为目标，管理和协作好每一项工作。注重细节，从小事做起，从每个员工做起，汇集一点一滴，最终为公司创造更好的效益。
工厂的全面成本分析与控制 为什么要参加培训： 1、制造成本是工厂主要的成本，但由于以往工厂成本控制是基于财务报表核算体系所提供的数据来操作，而财务报表核算体系只是作交税之用，并不能反映工厂实际的成本细节，包括七大浪费等管理不善成本，因此管理者不能及时判断成本的控制点并作出有效的控制决策； 2、传统的价值分析存在局限性，表现在：把作业分为增值作业和非增值作业，强调控制非增值作业，但其忽略了增值作业也会产生管理不善成本这一事实，更无法处理这个问题； 3、许多管理人员对流程管理的局限性没有充分认识，只是强调过程的管理，而忽略了结果的管理。例如，从成本这个结果来看，企业采购流程与质量流程是矛盾的，采购流程追求低采购成本，质量流程追求低质量成本，由于采购成本与质量成本本身是反比关系，因此必须从结果上追求采购成本与质量成本之和最小的成本平衡效果，而不是片面的低采购成本或者低质量成本； 4、传统工厂成本控制并没有针对质量不足或质量过剩的状况进行质量成本预算，因此也不能有效控制质量预防成本的投入，以达到控制故障成本的目的； 5、本课程把精益生产运作理念与工厂全面成本控制结合在一起，帮助企业解决多品种小批量的成本问题。 课程要解决的问题： 1、学习如何准确地核算、分析和控制产品制造成本、质量成本、效率成本、资金占用成本、营销成本等成本； 2、学习如何从整个价值链（供应链-制造链-销售链）的角度分析和控制包括七大浪费等在内的管理不善成本； 3、学习如何建立工厂全面的成本绩效指标（KPI）； 4、学习如何解决多品种小批量的成本问题。 培训对象：生产管理人员、成本会计人员。 学员反映： 1、林老师的讲课使我大开眼界，以前听了一些工厂成本控制和价值分析的课程，都没有林老师的深入和透彻，可以说这是个开发悟性的课程； 2、林老师的成本控制是从成本体系的角度出发，结合企业生产经营管理业务，既全面的具体情况，既全面又深入有效，并且有实际数据和案例支持，可操作性强； 3、林老师的质量成本预算非常精彩，没有别的老师讲过； 4、对多品种小批量的成本问题有了本质的认识，客户要求是动态变化的，固有的流程并不能适应这些动态的变化，因此必须从成本结果来进行管理和决策，事后再规范和改善流程。 课程大纲： 概述 什么是管理不善成本？ 丰田汽车公司定义的七大浪费 从成本控制角度看精益生产 一、成本控制的基础 1、基本概念 成本和费用的定义 客观的多因多果成本产生过程 产品成本的两种定义 质量成本的构成 效率成本的构成 资金占用成本的构成