软件对日外包项目流程
?公司考察
日本人做事一向非常的谨慎小心，在确立合作之前他们会先对你的公司通过不同的渠道进行各方面的考察、除了技术和开发能力以外还有对公司的运营能力、管理水平、有没有不良的信用记录等等都会作一一的调查、当然到公司里来走访一下是必须的。一旦和你确立合作关系后，没有什么特殊情况下，一般都会始终如一地与你合作。
?建立初步合作意向
对公司考察完毕，认为没有问题后，并不会马上与你和建立合作关系，而是确立一个初步合作意向，在这个期间会发一些小的样例给你试着做做看，完成的比较出色后才会进一步与你建立合作关系。
?项目发包
与日方建立了长期合作关系后，项目会源源不断地发给你。在项目发包期间，一般日方的项目主管与工程师会到公司来洽谈开发费用、开发周期以及讲解分析项目。发包方会提供项目的基础源代码、概要设计式样书、详细设计式样书、数据库设计式样书、编程规约、测试式样书样本、QA票、质问书等等各种文档，这个因项目的不同而异。
?项目研讨
公司接到日方的外包项目后，会建立一支由项目经理组成的项目研讨小组，对项目进行研讨分析以及对式样书的理解，确认没有问题后将项目分配给其中一个项目经理负责开发。
?成立项目开发小组
项目经理接到任务后首先会根据发包方的要求制定出开发计划与进度表、搭建项目环境、版本管理、然后成立项目开发小组，召开项目组会议进行任务分配、式样书讲解。
?项目开发
程序员接到自已的任务后，按照开发计划与进度表的安排进行项目的模块开发。在开发过程中如果遇到问题，按照发包方提供的QA票的格式进行填写并发给项目经理，项目经理会收集整理各个程序员发过来的QA票，进行问题分析解答，如果无法解答则发给日方的项目工程师。一般项目经理每天早上都会召开简短的项目例会，解决回答组员在开发当中遇到的问题。项目经理根据已安排好的项目计划严格控制项目进度，并根据实际情况适当调整进度安排，确保项目能够预期完成。
?单体测试
每当程序员完成一个模块的工作后就会编写测试式样书，并进行测试，或交叉测试，如果有专门的测试部门的话，会交给测试部门进行测试。当中产生BUG的话，测试者会把BUG按固定的格式要求写入BUG票中以供代码编写者修正BUG，编写者修改完BUG后要把问题的原因与解决方法填入BUG票中。
?结合测试
当整个项目完成后，将会进行结合测试，也就是把各个组员开发好的模块合并成完整的项目进行测试，在结合测试之前项目经理会准备好结合测试式样书，一般结合测试式样书由日方提供，但也有项目经理自已编写的，根据项目实际情况来定。测试当中发现的BUG也一样要填入BUG票，并由相应的开发者修正，并继续测试，直到测不出BUG 为止。
纳品
所谓纳品就是提交产品的意思。结合测试完成后，项目经理整理开发当中产生的各个文档与代码，文档如项目开发进度表、单体测试式样书、结合测试式样书、BUG票、QA 票等等，一并打包发给日本发包方，至此纳品结束。当然日方收到代码后会组织专门测试人员进行测试，同样发现BUG后会记入BUG票中并发给项目经理要求修正测试并填写产生的原因与解决办法，在此期间项目经理会反复地纳品，直到日方再没测出BUG 为止，整个项目才算真正的结束。
※以上为对日软件外包开发的一般流程，因公司不同可能会有所不一样。
中国对日软件外包始于二十世纪九十年代中后期。经过十几年间的发展，已经经历了热潮期迈向了持续发展阶段。诸多大企业已于2000年前进入中国，并开始摸索如何扩大规模，将外包效果最大化。根据NRI （野村总研）的统计，中国对日软件外包的出口总量占日本发包总量的70%左右，未来几年仍将继续扩大。 对日软件外包业务发展背景 全球化的竞争迫使企业降低商品及服务的价格，IT企业也开始寻求降低成本以提升竞争力，软件外包也顺应了这一发展趋势。日本最初尝试在韩国和台湾开展外包业务，但由于韩国和台湾的成本与日本差距不大，又要承担外包带来的风险，日本又开始将目光转向印度。印度虽然在欧美外包业务上有着得天独厚的优势并取得了成功，但印度与日本在语言和文化方面有着巨大的差异，又存在着地理位置和时差的问题，在印度开展对日外包业务未能取得预期效果。90年代后期，日本开始将开展外包业务的焦点锁定中国，并取得了成功。日本IT人员平均每人的月单价为90-100万日元，外包至印度为40-50万日元，外包至韩国为80万日元，而外包给中国的人月单价只有1/4即25-30万日元。另一方面，日本人口结构呈现老龄少子趋势，战后的1947年日本出现第一次婴儿潮，这一代人于2007年退休，日本年轻人又不愿意从事IT行业导致日本IT从业人员严重不足。目前日本IT从业人员约为57万人，有42万人左右的缺口。据统计，2004年中国IT从业人员为123万人，中国作为最大的供给基地受到日本关注。此外，日本虽然已经进入发达国家行列，但80年代末泡沫经济崩溃以来到二十一世纪初期，经济一直不景气。2003年日本IT服务成长率仅为5.7%，而中国软件产业的成长率高达30%以上。在日本国内市场有限的情况下，开拓国际市场成为日本IT企业的课题，而高速成长的中国自然进入了日本各IT企业的视线。在国际化的潮流下，大力开展海外业务，借用其他国家劳动力已经成为必然趋势。 2004年开始日本技术从业人员特别是软件开发类工作签证的取得率明显上升。2005年开始，中国赴日工作的技术人员急剧增加，专门为日本软件公司提供人才服务的中国派遣公司遍地开花。赴日技术人员一部分人以提升自我语言及技术技能为目的，也有一部分人为了获得较国内更高的薪酬回报为目的，虽然大量中国技术人员的涌入，不乏对日本人才市场秩序带来一定扰乱，但经过一段时期的沉淀，其中的一部分人将成为熟知两国文化，促进中日IT业发展的桥人才（在对日软件外包行业中，精通日语，熟知日本文化，能够起到沟通作用，促进项目成功的人才）。 主要对日外包城市特点分析 中国政府及中国软件行业也在全力推进软件外包事业。2004年初，将北京、上海、大连、深圳、西安和天津设为国家软件出口基地重点培育，形成产业集中优势。各出口基地特点有所不同，下面分别对北京、上海和大连三个外包一线城市加以分析。 北京： 以涉足中国市场为目的的日本企业多将在华总部或研发中心设在北京。欧美外包虽然占主体，但2002年之后，对日业务有扩大的趋势，且较编码测试类的外包项目相比，包括设计在内的上流工程不断增多，与大连IT企业M&A的事例也时有发生。 上海： 上海的气候及氛围得到多数日本人的喜爱。周边的苏州，杭州，南京，无锡等城市拥有丰富的人力资源。由于上海人力资源成本偏高，多数人无法适应日本企业的加班文化而导致员工管理等原因，日本IT企业在上海的据点多为发包管理中心，规模较小，将项目发往周边的杭州，无锡等城市。 大连 大连对日软件外包产业形成了产业集中的特点。大连软件园内500家左右企业85%以上从事对日软件外包。2005年软件出口排名的第二名华信及第三名海辉都是大连的企业。第一名总部设在沈阳的东软也在大连开设多个开发中心。世界500强企业有33家进入大连，开展对日业务。大连汇集了东北三省的人才，在日语能力方面优势突出，没有北京的精英意识及上海人才的野心，更适合从事技术能力要求不高，但对品质要求苛刻的日本项目。 未来发展趋势 各权威研究机构纷纷预测中国对日外包市场将继续扩大，除此以外，也将呈现新的格局和趋势。
软件开发过程管理规范文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
0 引言 如果要提高软件开发人员的开发质量，必须有相应的考核制度，有了制度后才能推动开发人员想方设法改善自已的开发质量。目前研发对软件开发的过程缺乏细粒度的度量，所以不能依据有效的度量数据来考核开发人员的工作绩效，大部份只是凭考核人主观意志来考核，不能形成对被考核人有效的说服力。此绩效考核办法旨在结合实际情况合理客观地评价开发效率和质量。 1 目的 对软件开发的过程所产生的软件项的质量和过程进行定量的评价，用评价的结果指导软件的开发过程，不断地提高软件开发质量水平，并依据度量记录来考核软件开发人员的工作绩效。 2 软件项包括 1）技术文档：主要包括：可行性分析报告、需求分析报告、软件功能规格说明、开发计划、系统设计报告、测试文档、用户手册、总结报告等； 2）计算机程序。 3 度量数据的来源 1）项目计划； 2）评审报告； 3）测试报告； 4）问题报告； 5）软件维护记录； 4 质量度量
4.1 度量指标 主要根据各类软件项检查表的检查指标来确定，例如，软件需求规格说明书检查表（见附录1），有10个检查指标，则根据具体项目检查侧重点不同，可从中选择相应的检查指标作为度量指标。 4.2 质量等级 1）软件项的质量等级的确定根据度量综合指标进行。 2）度量综合指标计算公式为：Total = ∑QiMi。 3）其中i=1,2,...n代表指标数量； 4）Q代表度量的指标； 5）M代表度量的指标Q在整个指标体系中所占的权重系数，对不同的开发项目可能不同，此系数根据开发的不同着重点给出。 度量指标权重系数表： 序号指标权重 1 指标1 权数1 2 指标2 权数2 3 指标3 权数3 4 指标4 权数4 5 指标5 权数5 加权平均分 1.0 6）质量评价：一般地，根据度量综合指标值，有以下评分标准。 质量评价计分标准表 序号得分质量评价
江苏省联合职业技术学院 南通商贸分院 毕业设计（论文）审核 设计（论文）题目：浅谈对日外包中的软件测试 作者王婷婷 专业计算机应用 班级计算机应用06（软日） 成绩 2011年6月1日
浅谈对日外包中的软件测试 王婷婷 （无锡海辉软件有限公司214135） 摘要：“对日软件外包”是现代中国软件行业出现的一个新名词，是一个很专业的名词，不是搞软件的也许就没听说过．很多在校大学生也许听说过，但是根本就不知道那到底是干什么，就知道跟软件有关，下面我就浅谈一下“对日软件外包”的理解。 随着社会信息化的需求不断增长，软件业最近十几年来得到飞速的发展，其利润非常大！因此也出现很多很多的软件企业，不光是在我国，全球都是这样！ 由于我国的劳动力价格低廉，就想其他行业一样，软件开发的工作也越来越多地转到我们中国来做，因为在外国做软件开发成本很高．国外从事软件开发的人员待遇是非常好的，就想印度虽然穷，但是他们国家从事软件行业的人员比我们国家的同行的平均工资高两倍多！ 现在大家可能想到“对日软件外包”的一些含义了，它指的就是日本软件企业把他们公司接下来的软件开发任务给我们中国的软件公司做，其原因嘛很多，但最主要的有两点，第一是日本软件企业为了节省成本，第二日本软件企业的实力不够。 接下来将重点介绍一下实习一年中从事的对日软件测试。本论文就对日外包中软件测试的相关理论，采用查阅文献资料、网上调查和对软件项目经理访谈等方法了解行业和市场，总结而成。 关键词：对日软件外包;项目管理;干系人; 流程 一、软件外包的中的利与弊 发展软件外包可以通过在接包过程中，不断学习国外软件先进设计和管理经验，不断地完善和提高自身的实力，是壮大软件行业的必由之路。 不可否认，直到现在，软件外包服务仍然被看作是一个传统意义上纯粹的服务行业。具体而言，服务提供商对客户提供的外包工作不具有任何知识产权，他们更多是被动地为客户执行那些相对简单、低附加值的任务（比如从客户方获得的测试用例，进行机械的按照Case执行；进行最底层代码的堆积等等），获取单位时间内的技术服务报酬。这导致提供外包服务的企业被估价很低，含金量比较低学不到什么东西这是大多数人的想法，从根本上低估了外包所创造的价值。
外包过程控制程序 1 目的 为了整合型管理体系的需要，对组织选择的外包方施加质量·环境·职业健康安全管理的影响，通过对影响产品符合要求的外包过程进行控制，确保外包的产品或服务满足顾客要求和法律法规要求。 2 范围 适用于组织对任何生产过程进行外包（指劳务分包或专业分包）时的控制。 3 术语和定义 3.1 外包方：即劳务分包人或专业分包人，指为公司提供产品或服务的单位或成建制的施工队伍。 3.2 顾客：即发包人（业主），指公司为其提供产品或服务的单位。 3.3 组织：即承包人，指公司（含分公司、项目部）。 4 职责与权限 4.1 分公司、项目部根据其所需外包的生产过程编制外包计划。 4.2工程管理控制中心负责外包方的归口管理，对外包合同（协议）进行审批，发布和保持合格/不合格外包方目录。 4.3 以公司名义中标的项目委托分公司管理、或组织项目部进行施工时，由分公司、项目部组织对外包方的评价和选择，保持相应的评价记录和外包方名单，负责同外包方草拟合同（协议）。直管项目的专业分包（协议）报公司工程管理控制中心审查通过后方可签订；直管项目的劳务分包（协议），以及分公司自管项目的专业分包（协议）和劳务分包（协议）报分公司工程管理控制中心审查通过后方可签订。
4.4工程管理控制中心负责对以公司名义中标的项目在外包发生前，对外包方的资信证明进行复审，并审查回复已经草拟的合同。 4.5 分公司、项目部负责对外包方通报有关质量·环境·职业健康安全的程序，并施加质量·环境·职业健康安全管理的影响。 4.6 工程管理控制中心负责组织有关部门、分公司、项目部对由外包方提供的产品或服务实施验证，根据验证的结果对外包方进行年度评价或最终评价。 5 工作内容和要求 5.1 对外包的控制类型和程度应取决于产品对随后的产品实现或最终产品的影响 根据实际情况，分公司、项目部采取以下一种或几种对外包的控制类型： a) 对外包方进行调查； b) 对外包方的资质进行审查、对外包方的产品进行检验和试验； c) 组建审核组对外包方进行第二方审核评价； d) 对外包方以往的业绩进行评价； e) 对外包方在同行当中进行类比评价。 5.2 根据外包方提供产品的能力进行评价和选择 a) 由分公司、项目部组织对外包方进行现场考察（包括外包方名称、地址、联系人、企业简介、质量能力、资质等级、以往质量/环保/安全业绩等），对其技术管理和人员配备、质量/环保/安全保证能力等进行调查，填写外包方资质评审记录，交分公司、项目部负责人审查批准。 b) 分公司、项目部在其单位负责人审批后将外包方评审表及资料按合格、不合格外包方的分类存档，编印《合格/不合格外包方名单》，在负责人审批后交工程管
软件外包管理规范 1目的 明确本公司的外包过程及其控制方法，通过对外包过程的有效控制，使开发出的软件满足规定的要求。 2适用范围 本文件适用于软件的外包开发。 3职责及权限 1）项目经理负责对软件开发供方（外包方）的调查、评定和选择。 2）项目经理提出外包要求，并组织对外包要求的审核，确定后纳入外包合同。 3）项目经理实施对外包过程的控制，并组织在项目结束时对外包供方的评估。 4对软件开发供方的控制 4.1对软件开发供方的调查 1）由项目经理组织对软件开发供方进行如下内容的调查，并填写《软件开发供方调查表》、收集证明材料。 ·开发经验 包括：开发的软件清单，应用行业，系统规模，软硬件平台，开发工具 ·人员结构 包括：开发过程所需各种人员的数量及人员经历。 ·设备资源 包括：可提供开发的设备情况。 ·实施效果 包括：客户对其提供的软件系统的满意程度 ·角色成员访谈 访谈对象包括：公司技术负责人、项目负责人、测试负责人等 对公司技术负责人，访谈问题如：如何组织软件开发过程？如何组织软件质量保证过程？等 对项目负责人，访谈问题如：如何进行项目计划和计划跟踪？等 对测试负责人，访谈问题如：如何组织测试过程？等 2）由项目经理组织测试部、研发部对软件开发供方的质量管理体系、技术水平进行
审核，并提出质量审核报告。 4.2合格软件开发供方的选择 1）项目经理提供《软件开发供方调查表》、质量审核报告及有关证明资料，组织有关人员或部门，对软件开发供方进行评定和选择。评定和选择依据是软件开发供方软件开发的能力，包括：开发经验、人员结构、设备资源、技术水平、质量保证能力、客户满意程度等。 2）根据参加人员的评审意见，由项目经理填写《软件开发供方评定表》，参加者会签。 3）项目经理负责拟制《合格软件开发供方名单》，报领导审批。 4）《合格软件开发供方名单》是本公司选择软件开发供方的依据，经批准的《合格软件开发供方名单》为受控文件，由项目配置管理员负责发放并归档管理。 4.3合格软件开发供方的调整 4.3.1重新评定的时机 1）每个外包项目完成时都要对外包软件开发供方进行重新评定。 2）超过一年未合作的合格软件开发供方，有外包项目前重新评定审批。 4.3.2重新评定的方法 1）外包项目完成后，应从以下方面重新评定该项目的外包供方。 A.项目经理组织对外包软件供方进行评估，填写《外包软件供方评估表》。评估内 容包括 ·外包软件产品的可维护性 ·外包软件产品的文档质量 ·外包软件供方的组织管理能力 ·外包软件供方的合作情况 ·外包工作量 ·客户评估（客户评估结束后，要在“备注”栏写明供方单位名称） B.项目经理进行评估数据处理。 ·对所评估的各方面（除工作量评估外）的评估值均按下面公式计算： 评估值（%）=∑评估项目所选分值/∑评估项目总分值×100（%） ·工作量评估通过供方和公司内部两组数据的对比，可以寻找出双方在工作量认 识上的差距，为合作情况分析提供参考依据。 C.项目经理提交评估资料，并重新评定项目外包供方。 项目经理根据评估结果判定该项目外包供方是否保留在外包合格供方名单中，若需要 修改《合格软件开发供方名单》，则要经审批后实施。注意更改所有受控文本。评估资料和
阶段验收和总结的作用。阶段Review是日本项目阶段控制的核心。 只采用阶段Review的方式进行验收也有其不足之处，所有验收工作都放在阶段完成再进行，阶段中的错误后续持续放大无法得到控制。而且通常情况下，阶段Review时问题会比较多，Review后修改时间比较长，修改次数也较多，造成很大程度的反复工作。再有，标准对日软件开发过程中，阶段内任务的安排和验收比较；无序，很多问题会被有意推迟到Review时解决。 要件定义决定了系统全部的功能，说本阶段产出的成果物左右了整个系统的成败也不为过。 输入输出 1.顾客的业务需求 1.要件定义书 2.网络结构定义书 要件定义的输入是顾客想要系统化的业务需求。系统的开发是为了顾客企业的业务更灵活及高效。而要件定义的目的就是明确顾客想要系统化的业务逻辑。
进行要件定义所需具备的能力 当进行上面所说的要件定义时，需要有以下的能力。 1.理解顾客企业的商业模型 必须要充分理解顾客是如何进行商业活动的。要明白为什么必须系统化，为什么要建立这样的商业模型，要收集各方面的需求，不能有遗漏。因为到后期，当发现需求分析不充分时将导致整个开发的系统都无用。另外，如果做了过多的分析，只要将不用的功能放弃掉就可以，对进度的影响很小。当然，对不需要功能的开发投入的金钱成本，顾客是不需要支付的，全部由开发方负责。 2.与顾客谈判的能力 与人谈判的能力是指待人能力，协调能力。对方是给钱的顾客，不能用严厉的语言激怒对方。对于无法理解的需求要努力在当时就理解了，对于顾客所要求的不合理的需求要能协调好。这个不像其它的能力可以通过培训或以往的
经验来弥补，主要取决于个人的性格，是相当重要的能力。 3.进行要件定义的同时，要能想象到下一步如何据此进行外部设计 需要有逻辑思维能力，用最近的话说就是logical thinking。顾客单方面的表达自己的需求，在当场立刻明白那些功能是能实现，哪些是不能实现的是非常重要的。举个极端的例子，开发考勤管理系统。明明没有记录每天的上班下班时间，却要用图表显示每月的工作时间，这样的需求显然是无法实现的。这种情况下，要么提出开发一个新功能记录每天的上班下班时间，要么与顾客讨论是否真的需要算出每个月的工作时间这个功能。外部设计之前，要件定义阶段，发现需求不合理的能力是非常重要的。 要件定義 ■開始条件 1.ユーザ側で要求事項が整理されている事。 2.システム開発案件を受注し、契約が締結され ている事。
外包软件开发流程 一.商务谈判 武汉-沃-航-科-技 一款软件准备开发时，首先就是和甲方公司进行接洽和商务谈判，初步了解用户需求以及这个项目甲方对资金以及工期和其他的各方面的预估，初步达成合作意向。 二.产品需求讨论 需求分析是做产品的头等大事，而需求分析的第一步就是找准产品定位。产品定位实际上就是关于产品的目标、范围、特征等约束条件，它包括两方面的内容：产品定义和用户需求。产品定义主要由产品经理从网站角度考虑，用户需求主要由设计师从用户角度考虑。明确了产品定位，也就确定了产品设计的方向，统一了团队成员对产品的理解，可以避免团队内很多不必要的争执。 产品定义就是用一句话概括产品，包括如下三个方面： 使用人群：产品服务于哪类人群。 主要功能：功能范围的限定。 产品特色：与同类产品相比的竞争优势。 举例：一款音乐应用的产品定义。 使用人群：白领 主要功能：播放音乐 产品特色：音质清晰、更新速度快 用户需求概括起来就是：「谁」在「什么环境下」想要「解决什么问题」。一般可以分解为一个个用户故事，包括如下三个方面：目标用户：目标用户是在使用人群细分的基础上得到的，它也在一定程度上影响了使用场景和用户目标。拆解用户的时候考虑潜在用户量和商业价值。使用场景：用户使用产品的环境，需要关注不同场景的特点。用户目标：用户在不同场景下期望完成的目标，可从中提取出功能关键词。
三.prd输出和确认 一般一份PRD文档要包含以下这些内容： 1、概述部分：简单介绍一下产品的背景，产品的价值或者愿景，产品的简单介绍，一些预估的风险点，干系人，名词解释等等； 2、业务需求描述部分：定义好目标用户群体，业务流程图，业务架构图，脑图等等的介绍； 3、功能需求描述部分：这部分才是用到上面所述方法的点，每个功能点都可以用那样的方式描述； 4、非功能需求描述部分：与产品相关的一些辅助功能，性能要求、易用性要求等等； 5、接口描述部分：与外部有相关接口的需要在这个部分描述； 6、附录部分：培训信息、参考资料等，还可以有运营计划等等；完整的PRD文档中，最多的部分就是对功能需求的分解描述，AxureRP可以很好的支撑这个部分的全部内容，另外其实AxureRP也有流程图、UML图的功能，业务流程图、业务架构图等都可以在AxureRP 里面实现出来。 四.合同拟定 需求确认完成后就要开始拟定合同了。 合同要列出双方的责任与义务，验收方式，过程中遇到问题的解决情况，项目资金打款的问题 保密协议，软件所有权，知识产权、著作权归属，外包完工之后，售后的支援与帮助。 确定双方的沟通的机制及开发周期 双方的主要干系人，开发负责人，产品负责人，项目支持等 简历微信群，讨论组，文档上传共享的网盘等 开发是每周一个周期，进行功能的测试与UAT，然后将工期进展邮件抄送所有人主要是双方合作方式及实现方式 五.项目计划
合同编号：YT-FS-8594-66 软件外包协议(完整版) Clarify Each Clause Under The Cooperation Framework, And Formulate It According To The Agreement Reached By The Parties Through Consensus, Which Is Legally Binding On The Parties. 互惠互利共同繁荣 Mutual Benefit And Common Prosperity
软件外包协议(完整版) 备注：该合同书文本主要阐明合作框架下每个条款，并根据当事人一致协商达成协议，同时也明确各方的权利和义务，对当事人具有法律约束力而制定。文档可根据实际情况进行修改和使用。 甲方： 乙方：_____ （个人）身份证号码：____ _____（个人）（以下称乙方）受____（以下称甲方）|委托进行____的开发工作。双方本着相互合作、互惠互利的原则，共同协商达成如下协议： 一、项目名称： 二、内容及要求： 1. 开发内容：根据甲方的要求，乙方在规定时间内完成“____”的开发，该系统的设计要求如下：l 主要功能： 根据需求设计进行项目的开发以及测试的工作。具体工作由甲方分配。 l 系统运行环境包括： （1）
（2） 2. 开发时间： （1）启动日期：甲乙双方签字盖章之日即为项目正式启动日期； （2）完成期限：自项目正式启动，在__工作日内完成。 三、双方权利义务： 1. 甲方： （1）甲方有权利督促乙方按规定时间完成项目开发，有增加或修改内容双方需另行协商解决；在不影响进程的情况下，对于甲方的小规模变动的需求，乙方必须满足；若出现大幅度的变更，则甲乙双方商议延长开发周期。 （2）甲方完全拥有____系统的所有权，包括使用权、著作权等所有权利； （3）甲方应当按照协议，按时向乙方支付开发费用； （4）甲方有责任对本协议的内容进行保密；
呼叫中心外包项目建立流程 1目的 对外包项目运营服务的建立过程进行规范,并加以有效的控制。以确保外包项目运营服务满足客户的要求,并持续提高客户及最终用户的满意度。 2适用范围 适用于所有外包运营项目以及所涉及到的其他支持部门,如技术部、人事部、销售部、行政部等。 3职责 3.1销售部负责获取并向运营部提供与该项目组及客户有关的服务信息,包括:客户规定的要求、隐含的要求以及法律法规要求。 3.2运营部总监负责任命项目经理。 3.3项目经理负责针对客户的需求制定该项目组的“质量计划”,以“项目计划书”的形式输出,并组织各相关部门对“项目计划书”进行评审,确保该计划的实施。 3.4相关部门负责实现“项目计划”中,由本部门负责实施的各类需求。 3.5项目经理负责组织对相关部门需求完成情况的确认。 3.6服务经理负责组织编写及制定,针对该项目组的运营手册,并确保严格执行。 3.7销售部负责向运营部反馈,客户关于该项目运营服务实施过程意见及建议。 3.8系统维护开发部负责项目组运营过程中的各类设备的维护、检修。
3.9 人事部负责招聘及培训客户服务代表,保证人员要求符合合同及《项目计划书》。 3流程说明 3.1服务信息收集: 3.1.1当增加新的项目组或原项目组增加新的服务内容时,销售部应负责向运营部提供,经客户及本公司确认的所有服务信息,包括:客户的规定的要求、隐含的要求以及相关的法律法规要求。提供的形式可为:该项目的建议书、标书、服务合同、项目需求单等。 3.1.2当客户的服务需求发生更改时,销售部应负责组织并通知运营部参加相关评审,并将评审结果以书面形式通知运营部。 3.2运营部总监负责任命项目经理,签发任命书。 3.3项目的实施。 3.3.1项目经理负责针对销售部提供的服务信息,对外包项目运营的实现过程进行策划,制定本项目组的质量计划,并以项目计划书的形式输出。 3.3.2项目计划书的内容应包括: 9项目组各职位的人员要求; 9项目组各职位的岗位职责; 9项目组硬件设备及设施的需求; 9项目组软件系统的需求;
软件外包管理规 1目的 明确本公司的外包过程及其控制方法，通过对外包过程的有效控制，使开发出的软件满足规定的要求。 2适用围 本文件适用于软件的外包开发。 3职责及权限 1）项目经理负责对软件开发供方（外包方）的调查、评定和选择。 2）项目经理提出外包要求，并组织对外包要求的审核，确定后纳入外包合同。 3）项目经理实施对外包过程的控制，并组织在项目结束时对外包供方的评估。 4对软件开发供方的控制 4.1对软件开发供方的调查 1）由项目经理组织对软件开发供方进行如下容的调查，并填写《软件开发供方调查表》、收集证明材料。 ·开发经验 包括：开发的软件清单，应用行业，系统规模，软硬件平台，开发工具 ·人员结构 包括：开发过程所需各种人员的数量及人员经历。 ·设备资源 包括：可提供开发的设备情况。 ·实施效果 包括：客户对其提供的软件系统的满意程度 ·角色成员访谈 访谈对象包括：公司技术负责人、项目负责人、测试负责人等 对公司技术负责人，访谈问题如：如何组织软件开发过程？如何组织软件质量保证过程？等 对项目负责人，访谈问题如：如何进行项目计划和计划跟踪？等 对测试负责人，访谈问题如：如何组织测试过程？等 2）由项目经理组织测试部、研发部对软件开发供方的质量管理体系、技术水平进行
审核，并提出质量审核报告。 4.2合格软件开发供方的选择 1）项目经理提供《软件开发供方调查表》、质量审核报告及有关证明资料，组织有关人员或部门，对软件开发供方进行评定和选择。评定和选择依据是软件开发供方软件开发的能力，包括：开发经验、人员结构、设备资源、技术水平、质量保证能力、客户满意程度等。 2）根据参加人员的评审意见，由项目经理填写《软件开发供方评定表》，参加者会签。 3）项目经理负责拟制《合格软件开发供方》，报领导审批。 4）《合格软件开发供方》是本公司选择软件开发供方的依据，经批准的《合格软件开发供方》为受控文件，由项目配置管理员负责发放并归档管理。 4.3合格软件开发供方的调整 4.3.1重新评定的时机 1）每个外包项目完成时都要对外包软件开发供方进行重新评定。 2）超过一年未合作的合格软件开发供方，有外包项目前重新评定审批。 4.3.2重新评定的方法 1）外包项目完成后，应从以下方面重新评定该项目的外包供方。 A.项目经理组织对外包软件供方进行评估，填写《外包软件供方评估表》。评估容 包括 ·外包软件产品的可维护性 ·外包软件产品的文档质量 ·外包软件供方的组织管理能力 ·外包软件供方的合作情况 ·外包工作量 ·客户评估（客户评估结束后，要在“备注”栏写明供方单位名称） B.项目经理进行评估数据处理。 ·对所评估的各方面（除工作量评估外）的评估值均按下面公式计算： 评估值（%）=∑评估项目所选分值/∑评估项目总分值×100（%） ·工作量评估通过供方和公司部两组数据的对比，可以寻找出双方在工作量认识 上的差距，为合作情况分析提供参考依据。 C.项目经理提交评估资料，并重新评定项目外包供方。 项目经理根据评估结果判定该项目外包供方是否保留在外包合格供方中，若需要修改《合格软件开发供方》，则要经审批后实施。注意更改所有受控文本。评估资料和评定资料
第1章对日软件外包 1.1 对日软件外包的发展 全球应用软件外包市场近几年平均每年以29%的速度增长,2005年整个市场规模将达到389亿美元。目前全球的软件产值中,三分之一需要通过对外发包来完成。软件外包已经成为世界软件产业发展的一个重要趋势。在这一趋势下,《振兴软件产业行动纲要》提出,从2001年到2005年,中国软件出口要从年出口7亿美元提升到50亿美元。按照预定的目标,2004年国内软件企业将要完成的出口额将达到35亿美元。这对于中国软件企业而言的确是个不小的数字。为了实现这一目标,有关人士指出,中国企业应积极拓展对欧美软件外包业务,把软件外包做强做大。 但现在美国市场主要被印度垄断,欧洲市场被爱尔兰垄断,中国企业的核心竞争力需要较长时间的积累,而对日软件外包,我们则有优势。在对美软件外包市场上,中国软件企业与印度软件企业的差距是明显的,从英文水平到签证难度,从法制制度的不同到对知识产权认识程度的差异,中国软件企业要在对美软件外包市场赶上印度企业还需加以时日。美国IT从业人员中印度和中国人员的比例是3∶1,中国软件企业目前做的外包只占日本软件外包的2%多一点。以英文为主导的软件外包市场正在逐渐萎缩,并且在这个市场上我们和印度相比竞争优势不明显。而对日软件外包市场相对印度来说,中国软件企业有地域优势和有限的语言优势,应当成为国内软件外包企业的发展导向。 1.2 对日软件外包的现状 对日外包市场潜力巨大,据IDC统计数据,2005年日本IT外包市场规模为164亿美元,而同年我国来自日本的软件发包量约为5.6亿美元,仅占日本IT外包市场的3.4%。IDC预测2008年日本IT外包市场将达到23,363亿日元(约226亿美元,2010年我国对日外包将近40亿美元,占比上升为17.7%。由此可见我国对日软件外包未来的市场潜力巨大。
项目外包管理流程 1.过程识别 外包管理过程乌龟图 2.目的 通过建立外包控制规定，用以指导对项目的外包进行选择、评价与管理控制，确保外包有效运行，使外包的结果符合标准要求，满足本公司产品符合性要求。 3.适用范围 适用于本公司项目外包管理。本公司的外包应用范围： 1）用于本公司人员、设备不足，生产能力负荷已达饱和时。 2）特殊产品无法自制时 3）外包厂商有专门性的技术，利用外包质量较佳且价格较低 4）合同金额较小时适用普通加工厂商流程（参照采购管理制度），合同金额较大时适用项目外包管理流程。 4.外包工作流程及说明 1.合格的外包产品 2.合格的质量证明文件； 3.检验和试验报告； 4.授权的质检人员签字的入库单。 1．图纸、标准、协议； 2.未检验的入库产品； 3.法律法规要求； 4.样件； 顾客对外包产品检验 投诉率 项目管理制度 外包控制程序 采购管理 合同审核 产品检验程序 检验（试验）设备、器材；检验场所；计算机系统；运输工具；检验用对比样件 外包 管理过程 研发中心、商务中心 仓管、 技术员、采购员 用什么资源？ 谁来做？ 输入 用何程序、方法？ 用何指标衡量？ 输出
4.1外包工作流程 阶段项目外包流程责任部门质量记录表单 项目启动阶段 项目立项阶段 市场部 市场部 研发中心 产品中心 商务中心 商务部 产品中心 产品中心、研发 中心、商务中 心、营销中心 产品中心 采购部 采购部 研发部 产品中心 产品中心 【项目明细表】 【合同审核确认表】 【合同审核确认表】 【项目合同】 【项目外包申请表】 【项目采购计划表】 【项目费用预算表】 【项目进度计划表】客户需求 合同谈判 与客户签订合同 审批 技术审核 商务审核 项目启动 任命项目组长 成立项目小组 申请立项 资料准备 项目立项申请 项目采购计划 项目费用预算 项目进度计划 建档 审核 项目立项 电子版上传共享 文件夹 纸质版存档 NO YES YES NO
软件开发流程规范 目录 目录 0 一、概述 (2) 二、开发流程规范 (3) 2.1系统软硬件开发环境 (3) 2.2系统架构（系统组成） (5) 2.3系统功能模块设计 (6) 2.4系统功能开发流程图 (7) 2.5开发修改记录 (8) 三、开发代码规范 (9) 3.1文件结构 (9) 3.1.1 文件信息声明 (10) 3.1.2头文件的结构 (12) 3.1.3定义文件的结构 (15) 3.1.4 头文件的作用 (17) 3.1.5 目录结构 (18) 3.2命名规则 (18) 3.2.1 共性原则 (19) 3.2.2 Windows变量命名规则 (21) 3.3程序风格 (24) 3.3.1 空行 (25) 3.3.2代码行 (26) 3.3.3代码行内的空格 (29) 3.3.4 对齐 (31) 3.3.5 长行拆分 (33) 3.3.6修饰符的位置 (35) 3.3.7 注释 (35) 3.4函数设计 (40) 3.4.1 参数的规则 (40) 3.4.2返回值的规则 (42) 3.4.3函数内部实现的规则 (47) 3.4.4其它建议 (50) 3.4.5使用断言 (50) 3.4.6 引用与指针的比较 (52) 3.5变量类型定义 (56)
四、软件测试规范 (56) 4.1单元测试 (57) 4.2 系统测试 (57) 4.6 业务测试 (59) 4.7 验收测试 (59) 4.8 用户现场测试 (59) 五、软件版本管理 (60) 4.1 版本管理的必要性 (60)
、概述 本文制定烟台开发区德联软件有限责任公司计算机软件开发规范文档。本规范的目的是使公司软件开发项目阶段清晰、要求明确、任务具体、编写的代码规范，使之规范化、系统化和工程化，向公司内从事软件开发的工程师和管理人员提出一系列规范和要求，从而有利于开发过程的控制和管理，提高所开发软件系统的质量，缩短开发时间，减少开发和维护费用，以保证项目高质量、顺利进行。 本规范包含：开发流程规范和开发代码规范等，开发流程规范需要技术开发人员编写相关内容，希望每个技术人员形成习惯，如有新的内容更新会及时通知大家，如有好的规范要求也可通知编制人员及时更新。 本规范为烟台开发区德联软件有限责任公司内部材料，严禁其他商业应用。
软件对日外包项目流程 ?公司考察 日本人做事一向非常的谨慎小心，在确立合作之前他们会先对你的公司通过不同的渠道进行各方面的考察、除了技术和开发能力以外还有对公司的运营能力、管理水平、有没有不良的信用记录等等都会作一一的调查、当然到公司里来走访一下是必须的。一旦和你确立合作关系后，没有什么特殊情况下，一般都会始终如一地与你合作。 ?建立初步合作意向 对公司考察完毕，认为没有问题后，并不会马上与你和建立合作关系，而是确立一个初步合作意向，在这个期间会发一些小的样例给你试着做做看，完成的比较出色后才会进一步与你建立合作关系。 ?项目发包 与日方建立了长期合作关系后，项目会源源不断地发给你。在项目发包期间，一般日方的项目主管与工程师会到公司来洽谈开发费用、开发周期以及讲解分析项目。发包方会提供项目的基础源代码、概要设计式样书、详细设计式样书、数据库设计式样书、编程规约、测试式样书样本、QA票、质问书等等各种文档，这个因项目的不同而异。 ?项目研讨 公司接到日方的外包项目后，会建立一支由项目经理组成的项目研讨小组，对项目进行研讨分析以及对式样书的理解，确认没有问题后将项目分配给其中一个项目经理负责开发。 ?成立项目开发小组 项目经理接到任务后首先会根据发包方的要求制定出开发计划与进度表、搭建项目环境、版本管理、然后成立项目开发小组，召开项目组会议进行任务分配、式样书讲解。 ?项目开发 程序员接到自已的任务后，按照开发计划与进度表的安排进行项目的模块开发。在开发过程中如果遇到问题，按照发包方提供的QA票的格式进行填写并发给项目经理，项目经理会收集整理各个程序员发过来的QA票，进行问题分析解答，如果无法解答则发给日方的项目工程师。一般项目经理每天早上都会召开简短的项目例会，解决回答组员在开发当中遇到的问题。项目经理根据已安排好的项目计划严格控制项目进度，并根据实际情况适当调整进度安排，确保项目能够预期完成。 ?单体测试 每当程序员完成一个模块的工作后就会编写测试式样书，并进行测试，或交叉测试，如果有专门的测试部门的话，会交给测试部门进行测试。当中产生BUG的话，测试者会把BUG按固定的格式要求写入BUG票中以供代码编写者修正BUG，编写者修改完BUG后要把问题的原因与解决方法填入BUG票中。 ?结合测试
重庆山朕科技发展有限公司 项目外包流程 为了更好地完成公司各个项目，在制造部、系统集成部、技术设计部及项目部等部门任务饱和或者公司内部无法消耗有些订单的情况下，对外发包项目，为确保项目外包质量。特制定本项目外包流程。 1、项目外包合同签定，各部门根据自身工作任务，向公司提出项目外包。 2、公司讨论同意项目外包后，由提出部门做出具体项目外包任务，具体要求、标准、工艺要求等，填写项目外包申请单报采购部。 3、采购部根据涉及部门提出的项目外包任务，寻求有资质、能力强、有相关经验的外协单位，并与提出部门一起商讨决定项目外包公司。 4、外包单位、具体价格、项目进度要求、项目最后完成时间落实后，报主管领导签批，主管领导同意后，对外发包项目，签定商务合同（提出项目发包部门必须参与）。 5、外包项目完成后，交申请项目外包部门初评，初评完成后，申请项目外包部门牵头召集公司领导、项目部、涉及部门、客户单位综合评审，对项目完成情况进行评定是否合格。 6、项目外包完成后得到客户确认后，申请项目外包部门向采购部发出项目外包确认书，采购部根据合同要素，向公司提出付款申请。
9、项目初验收后，申请项目外包部门向采购部发出初验收确认书，采购部根据合同执行综合因素，向公司提出付款申请。 10、初验收后，如发生项目变更，采购部应及时联系项目外包公司完善项目变更。 11、附则 1、附件1：项目外包申请单 2、附件2：项目委托单 3、本流程经总经理签字后生效 二〇一五年三月一日
重庆山朕科技发展有限公司 项目外包申请单 申请部门：申请时间：年月日 总经理：副总经理：采购部长：申请部门主管/部长：
Web項目开发流程及规范 标准规范 2009-07-29 16:17:52 阅读392 评论0 字号：大中小订阅 开发流程及规范：Web 开发的分散性和交互性，决定了 Web 开发必须遵从一定的开发规范和技术约定。 只有每个开发人员都按照一个共同的规范去设计、沟通、开发、测试、部署，才能保证整个开发团队协调一致的工作，从而提高开发工作效率，提升工程项目质量。 一、项目的角色划分 如果不包括前、后期的市场推广和产品销售人员，开发团队一般可以划分为项目负责人、程序员、美工三个角色。 项目负责人在我们中国习惯称为"项目经理"，负责项目的人事协调、时间进度等安排，以及处理一些与项目相关的其它事宜。程序员主要负责项目的需求分析、策划、设计、代码编写、网站整合、测试、部署等环节的工作。美工负责网站的界面设计、版面规划，把握网站的整体风格。如果项目比较大，可以按照三种角色把人员进行分组。 角色划分是Web项目技术分散性甚至地理分散性特点的客观要求，分工的结果还可以明确工作责任，最终保证了项目的质量。分工带来的负效应就是增加了团队沟通、协调的成本，给项目带来一定的风险。所以项目经理的协调能力显得十分重要，程序开发人员和美工在项目开发的初期和后期，都必须有充分的交流，共同完成项目的规划和测试、验收。 二、开发工具的选取 不象C/S结构程序开发，可以一门语言从头到尾，你用Delphi，就是Delphi 程序员，你用VC++，你就是VC程序员。B/S结构的Web开发工作，工具的选择是一件痛苦的事情。从Windows到Linux，从IIS到 Apache，从J2EE到 .NET，从COM到.NET到EJB组件......还有 Asp、https://www.doczj.com/doc/315698066.html,、Jsp、Php、Perl、Javascript、Vbscript...... 美工也轻松不了多少，什么"网页三剑客" "新网页三剑客"、FrontPage、Photoshop、CorelDraw......谁都说自己是最强大的！ 我们的经验是，选用工具时最好是统一的，比如美工统一用DreamwaverMX 制作网页，程序员全部用文本编辑器书写代码。统一工具的好处是可以保持同一个项目文档的一致性，便于开发人员的交流和文档的保存。 但是也不必刻意强求一致，比如美工可以使用任何自己熟悉的图形处理软件，只要最后能生成浏览器支持的图片就可以了。正是Web开发工具的多样性，才成就了今天互联网多姿多彩的局面。 只要程序员的纯Html和Javascript 代码的功夫足够过硬，就能胜任最后的网站整合工作。
waibao,1=外包目的：1.降低成本；2.提高效率；3.维持企业核心业务的竞争力。 waibao,2=外包分类：1.境内外包；2.离岸外包。1.业务应用外包；2.业务流程外包；3.业务流程离岸外包；4.企业转型外包；5.多方外包；6.共享服务或内包。 waibao,3=外包业务特点：1.外包业务偏向于后台业务；2.机械性业务；3.非现场业务。 waibao,4=企业业务外包优势：1.业务外包能够使企业专注于核心业务；2.使企业提高资源利用率。 waibao,5=服务外包分类：1.信息技术外包（ITO）；2.业务流程外包(BPO)；3.知识流程外包(KPO)。 waibao,6=软件外包特点：1.软件外包项目的合同类型多种多样；2.软件外包项目的规模和质量要求差别很大；3. 软件外包项目技术和业务领域各异；4.部分客户对软件外 包企业有过程管理方面的要求；5.软件外包企业对成本非常敏感。 waibao,7=外包发展趋势：1.有简单编码向大型整体外包项目发展；2.项目利润率提高； 3.多样化渠道构建多层次合作平台； 4.项目质量和准时交付成为客户的核心需求； 5.不断开拓欧美外包市场； 6.BPO成为未来外包发展的趋势。 waibao,8=对日软件外包开发特点：1.编码、测试业务量比重大；2.品质要求高；3.文 档要求高；4.工期短工作量大。 waibao,9=三种外包区别：1外包是企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，并利用企业外部的资源为企业内部的产生和经营服务。2服务外包的动因是降低成本， 技术因素以及关注核心竞争力。 3软件外包是一种依托于信息技术的服务模式，是指客户将软件项目中的部分工作软 交给软件外包服务商代工开发的一种行为，它具有降低成本、提高效率的作用，是工 种细分和经济一体化的大势所趋。
软件外包流程及相关规范 一、外包前的准备工作 1.1项目负责人的确定 外包项目确定启动前，我方应制定一个专门人员，作为软件外包的项目负责人，全权处理外包项目的所有事务。 1.2需求文档的制定 由项目负责人，对项目软件的使用范围、用户人群定位等进行详细分析，规划 出软件的主要功能，同时结合我们现有平台软件，对软件的开发环境、应用环 境做出规范要求，以此制定出《软件需求文档》。 《软件需求文档》在经项目组讨论后生效。 《软件需求文档》应包括以下内容： ●项目软件的中英文名称、预计开发周期； ●软件的技术规范，如开发环境、应用环境、数据库标准、数据交换接口等； ●软件的适用范围、主要应用思想； ●主要功能模块及功能详细说明； ●业务基本流程； 1.3《软件开发方案》及接包方的确定 1.《软件需求文档》确定后，根据需求文档预选定接包方； 2.接包方同项目负责人沟通技术细节后，由项目接包方根据需求方案，对开发 流程进行细化，制定《软件开发方案》及相关DEMO；
3.项目负责人根据《软件开发方案》和DEMO确定最终的接包方，双份针对软 件开发、后期应用、源代码交付方式等细节进行磋商，签订《软件开发合同》。《软件开发方案》中应包括以下内容： ●项目整体的开发进程，应包括开发、测试、验收、交付等关键环节的进度安排； ●软件各模块划分及定义； ●软件开发计划，应包括开发进度安排、详细的工期明细； 1.4接包方责任人的确定 软件接包方确定后，接包方应确定软件开发的负责人，协同我方项目负责人对 整个项目开发过程中的所有事情进行沟通和协调处理。 二、软件在开发过程中的管理 2.1软件需求的细化 开发方案确定后，接包方需根据开发方案书，对软件的需求进行细化，包括各 模块的具体实现、子功能模块的划分、数据描述和相关报表内容等，并需及时 同我方项目负责人进行沟通，以确认可行性。 2.2开发过程中的管理及协调 1.接包方在软件开发过程中，应该保留详细的软件开发文档，以便于后期源码 程序的移交； 软件开发文档应包括：模块设计说明、业务流程说明、数据库设计说明、代码 中的注释等内容； 2.在开发过程中，开发负责人应至少每周一次向我方项目负责人提交《开发进 度报告》，以方便我方了解开发进度； 3.开发负责人在开发过程中遇到需同我方进行数据对接等测试需求时，应及时 同我方项目负责人联系沟通，项目负责人应及时提供测试环境，以免影响项目 进度；