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[采购订单审核流程]采购订单审核流程图
采购如何进行订单审核? 以下是小编为您整理的采购订单审批流程，希望对您有帮助。
采购订单审核流程如下
一.说明
当用ME21N创建或用ME22N修改采购订单(PO)，保存成功后，如果订单满足某个审批策略(Release Strategy)的组合条件，则进入审批流程，订单的抬头明细会多出一个审批策略标签页，此时，如果不完成审批过程，则订单无法进行下步操作。
进行审批的T-CODE有两个，ME29N和ME28。ME29N是对单个订单审批;而ME28则可以通过条件搜索进行批量审批，但显示的信息量很少。两个事物码除可以进行正向审批外，也可以进行撤销操作。
订单审批涉及多个部门不同的职位，为此需要权限管理加以区分，不同角色(Role)利用维护权限对象M_EINK_FRG中的审批组、审批代码加以实现。
关于审批策略的相关配置，可参见《维护采购审批策略的类(Class)和特性(Characteristic)》、《定义采购审批的批准组和批准代码》、《定义采购审批的发布标识(Release indicator)》、《定义采购审批策略(Release Strategy)》。
二.ME29N审批操作
示例的采购订单的采购组织是C100，总净价6500元，触发了审批策略T3，此审批策略的组合条件是：采购组织允许C100和C200，总净价大于5000 CNY。
用ME29N进入查到指定订单，转到抬头明细的批准策略标签页，如图1所示，可见到审批策略、审批组、审批代码、发布标识等信息。由于订单总净值大于5000元，触发了审批策略T3(枫竹三级审批)，此审批策略下有三级审批代码R1、R2、R3，初始状态是都未审批，所以发布标识显示为C(未审批)。
因为目前是第一级审批，用鼠标点击代码R1条目的批准选项的对勾，操作后如图2所示，对一级审批(R1)做上审批标志，点击保存键(
)退出。
图1未审批状态
图2 一级审批(R1)后状态
后续用具有不同权限的帐号登录，用ME29N分别进行二级、三级审批，并保存退出，全部审批完成如图3 所示，发布标识显示为G(审核通过)并且变为蓝色字体。此订单审批完成，就可以做后续收货等业务操作。
图3 全部审批后状态
三.ME28审批操作
如果是批量审批，可以使用ME28，进入后要求输入搜索条件，如图4所示，由于是第1级审批，故审批代码输入R1。
图4 ME28订单搜索条件
如果搜索成功，显示查找到的订单列表，如图5所示，此时审批标识是C(未审批)。在此首先鼠标点中需要审批的订单条目，再点击审批按钮(
)，审批标识改成D(业务审批)，如图6所示表明对此订单做了一级审批标志。确认无误，点击保存键(
)退出。
图5 订单列表
图6 做审批标志的订单列表
以上是点击审批按钮和保存两个步骤，如果简化，可以在选择订单后点击审批+存盘按钮( )一步就可以完成。
四.权限管理
如果作为用户具有类似SAP_ALL的超大权限，则此用户可对订单的多级审批进行全部操作。但实际业务场景中，是需要进行权限划分，不同职位的用户具有不同的审批权限。
在用PFCG维护审批权限的角色时，一般在权限对象S_TCODE加上事物码ME28、ME29N，不同的审批级别是通过维护权限对象M_EINK_FRG加以实现。M_EINK_FRG包含两个维护项审批组和审批代码，如图7所示是赋予了业务经理审批权限(审批组FP、审批代码R1)。PFCG的使用方法参见《定义角色(Role)_普通角色》。
供应链操作基本流程 一、销售管理基本流程 1.1 销售报价基本流程 1.2 手工录入销售订单基本流程 销售用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售订单]－[销售订单－新增]，保存，审核。 注：①销售订单的单价应提前维护，自动带出，不可手工修改单价。 ②销售订单上应录入完整的合同相关信息，比如：交货日期、销售方 式等。 1.3 关联销售订单下推生成发货通知单 销售用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售订单]－[销售订单－维护]，在销售订单时序薄界面，点‘下推’按钮，下推生成发货通知，保存，审核。 1.4 关联发货通知单下推 仓管用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[发货通知]－[发货通知－维护]，在销售发货序时簿，点‘下推’按钮，下推生成销售出库，保存，审核（出货后）。 注意：①销售出库单的源单类型是：发货通知单 ②销售出库单应列明：SN号 1.5 关联销售出库单下推生成销售发票 财务用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售出库]－[销货出库－维护]，在销售出库序时簿中，点‘下推’按钮，下推[生成销售发票]，保存，审核，钩稽。 注意：①销售发票的源单类型是：销售出库 ②往来科目设置：应收帐款 ③发票是：实际开出的发票，不是系统自动带出的。 1.6 销售发票钩稽 财务用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售发票]－[销货发票－维护]，在销售发票序时簿中，单击[钩稽]，选择本次要钩稽的销
售发票、费用发票和对应的销售出库单，输入[本次钩稽数量]，再单击[钩稽]。 1.7 销售退货 仓库用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售出库]－[销货出库－新增]，选择红字，保存，审核。 1.8 销售红字发票 财务用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售发票]－[销货发票－新增]，选择红字填制，保存，审核，钩稽 1.9 销售赠品类 ①赠送商品需要核算成本的，应通过“其他出库单”处理； ②不需要核算成本的，可以通过“虚仓出库单”处理。 用户进入系统主界面，点击[供应链]－[仓存管理]－[虚仓管理]－[虚仓出库]，填制完成后保存、审核。 二、MRP计划基本操作（暂定） 2.1 手工录入采购申请单 MRP用户进入系统主界面，点击[供应链]－[采购管理]－[采购申请]－[采购申请单－增加]，保存、审核。 采购申请单由计划部门依据生产计划、物料需求计划、库存情况等，向采购部门提请购货申请。 注意：①采购申请单由芳制单，玉超审核。 ②采购申请单业务类型选择为外购入库；委外加工的采购申请单业 务类型选择为订单委外。 三、采购管理操作基本流程： 3.1关联采购申请单下推生成采购订单 采购用户进入系统主界面，点击[供应链]－[采购管理]－[采购申请]－[采购申请单－修改]。 在采购申请单序时簿中，查询到手工生成的所有采购申请单。选中需要下推的单据，点[下推]－[生成采购订单]，保存，审核。 注意：①采购订单由采购员制单，总审核。 ②采购申请单只有已审核的才可以下推生成采购订单。
修订履历
1. 目的 为使顾客在质量、价格、交货期等方面的要求得到识别和满足，公司对顾客要求予以评审，确保有能力履行合同要求。 2.适用范围 适用于顾客订单的受理、评审、变更及管理。 3.职责 3.1业务部负责 3.1.1受理订单，与顾客接洽。 3.1.2组织订单评审及变更评审，对品名、规格、价格、付款方式进行评审。 3.1.3签订服装订货合同。 3.1.4合同(订单)资料整理、归档、移交。 3.2工厂部负责 3.2.1数量、交货期、工艺、质量要求的评审。 3.2.2合同及订单变更通知单中的相关要求的执行。 3.3 总经办文控员负责合同(订单)资料按期接收。 4.工作程序 4.1订单受理 4.1.1业务部针对顾客发出的服装招标、订购信息，依据公司的接单条件来衡量能否满足对方 的要求，如满足即可同顾客接洽。 4.1.2服装加工类订单，由业务部相关业务员将顾客要求，如品名、规格、数量、价格、交货 期，记录于“订单受理记录表”，并要求顾客提供明确的工艺要求。 4.1.3自主设计的项目，由设计部门依据目标顾客预期要求进行设计，绘制款式图样，确定布、辅料 及工艺技术要求，参照《样衣制作控制程序》制作样衣，交顾客确认。 4.2订单评审 4.2.1价格、付款方式评审。业务部相关人员依据服装的款式及工艺要求，按《服装报价标准》
制作“报价单”，由业务主管或业务经理审核确定后，报价给客户。 4.2.2品名、规格评审。业务部依据《生产能力一览表》审核。 4.2.3工艺、质量要求评审。工厂部、工艺科、质检科依据《服装产品 标准》审核。 4.2.4数量、交货期评审。工厂部总调度依据设备生产能力及生产计划情况审核。 4.2.5各部门应将评审结果记录于“订货受理记录表”相应栏目。 4.2.6如有不能满足顾客要求的项目，由业务部与顾客协商，达成协议。 4.2.7评审通过或协议达成后，业务部按《合同管理制度》与顾客签订订货合同。 4.3订单变更 若顾客对已签订的合同内容提出变更，业务部应组织相关部门对其进行评审，并将“变更要求”和“评审意见”记录于“订货受理记录表”；评审通过后，业务部确定“变更内容”，填写“订单变更通知单”通知相关部门执行变更。 4.4变更评审 4.4.1款式或规格尺寸变更，由工厂部技术科作出评审意见。 4.4.2数量、交货期变更，由工厂部总调度作出评审意见。 4.4.3价格、付款方式变更，由业务部与顾客协商，并呈报业务经理审定。 4.4.4工艺、质量要求变更，由工厂部、质检科作出评审意见。 4.4.5业务部依据各部门的评审意见与顾客协商，拟定“变更内容”交 业务经理或总经理批准。 4.4.6业务部依据“变更内容”估算公司的损失，与顾客协商合理的赔偿。 4.5合同确定后，各部门应按合同要求执行，如遇难以克服的困难，应通告业务部，由业务部与顾 客协商解决。 4.6合同(订单)资料管理 4.6.1签订或确认后的有效合同(订单)，业务部需按客户类别、合同(订单)号排序归档。 4.6.2合同(订单)的正本统一保存在资料室，订单变更的资料视为订单保管。 4.6.3合同(订单)为机密资料，未经过业务主管同意，不得带出业务部。
订单（合同）签订审批流程 一、总则 本流程目的：规范订单（合同）的签订、履行和付款程序，并最大限度的规避风险。 适用范围：适用于广东智慧电子信息产业股份有限公司（以下简称公司）签署的所有经济类订单（合同）的管理，不适用于劳动合同等其他类订单（合同）的管理。 定义：订单（合同）是企业经济活动的准则，既可以维护企业的利益，也明确规定了企业的责任和义务，是企业经济活动必须遵守的法律规范。 意义：订单（合同）审批可以保证订单（合同）内容满足国家法律、法规和政策的要求，贯彻平等互利、协商一致和等价有偿的原则，同时，最大限度降低企业的各种风险。 二、订单（合同）审批流程图 订单（合同）审批共包括7个环节：缮制订单（合同）文本、审核业务风险、审核法律风险、审核财务风险、审批、签署订单（合同）和登记存档。 三、产品订购订单审批流程 产品订购（含增购）订单是指客户（用户）只购买产品的订单。审批流程详细说明如下：F1.缮制订单（合同）文本 缮制订单（合同）文本是指根据双方协商的结果及相关资料起草订单文本的过程。只有采用非标准样本的订单（合同）需要缮制订单（合同）文本。 工作内容： 1. 收集相关信息 在缮制非标准订单（合同）文本之前，相关KPI负责人必须收集相关信息，包括业务协商的结果、公司以前的订单（合同）样本、类似订单（合同）的标准样本等，作为起草订
单（合同）文本的基础，同时将相关资料作为订单（合同）附件。 2. 制定订单（合同）框架 根据订单（合同）的价格条款、交易方式等条件，同一类型的订单（合同）也具有不同的框架体系，因此，在起草非标准订单（合同）文本之前，必须先确定订单（合同）的框架体系，根据价格条款、交易方式确定应包括的订单（合同）类型。 3. 起草订单（合同）文本 对于订单（合同）框架中的非标准订单（合同），订单（合同）文本的起草必须遵循《中华人民共和国民法通则》及《中华人民共和国合同法》等相关法律、法规的规定，保证条款的合法性、严密性和可行性。对于关键条款，如数量条款、质量条款、价格条款、付款方式、付款时间、违约条款等，必须向公司的法律顾问咨询，保证用词准确，没有歧义，同时还必须对订单（合同）的盈亏状况进行预测。 4. 上报订单（合同） 在起草完订单（合同）文本之后，相关KPI负责人必须仔细检查订单（合同）的各项条款，保证内容完整，用词准确，没有文字错误。并将检查过的订单（合同）文本及盈亏预测等相关附件上报上级主管。 F2.审核业务风险 审核业务风险主要是评价订单的业务前景、业务利润、订单交期和回款风险。 1. 业务风险审核流程 订单业务风险审核共包括但不限于以下环节：KPI负责人→分公司负责人→商务部→营销/客服中心→审计部→财务部→物资部→总经理。 详见附件1《订单（合同）审批流程图》
家具公司购订单收货流程 1.流程说明 本流程适用于仓储OEM收货员依据采购订单对国OEM厂商的供货商品进行收货入库的过程。 操作要点： ?订单审核要点： 1：仓储OEM收货员依据供应商‘到货验收单’(附件一)上填写的采购订单编号在系统中进行订单编号的核对，检查采购订单是否在系统中存在。如果供应商填写的采购订单在系统中不存在，仓储 OEM收货员可对厂商缴库的无系统订单的商品进行拒收。 2：仓储OEM收货员在确认采购订单在系统中存在后，检查厂商交货实际日期是否大于该订单在系统中的预计交货日期，如果实际交货日期比系统预计交货日期提前3天，仓储OEM收货员可对该笔 订单商品进行拒收。 3：在确认以上两个条件正确无误后, 仓储OEM收货员依据订单的最大可收货量进行收货入库，如果厂商的实际交货数量大于采购订单的最大可收货量，仓储OEM收货员针对厂商多缴部分进行拒收。 4：仓储OEM收货员与厂商共同进行缴库商品数量清点后将商品收入质检区域，并在‘到货验收单’上标注‘到厂量’，将单据转品保，由其进行品质鉴定。 5：品质鉴定完成后，品保在‘到货验收单’上标注良品数量及不良品数量，将‘到货验收单’转仓库OEM收货员,或执行特采作业。 6：仓储OEM收货员依据品保鉴定品质为合格的商品收入非限制使用库存，品质不合格的商品退还供应商。 ?系统作业步骤及要点： 1：仓储OEM收货员在将国OEM厂商缴库的商品收入质检区域后，需立即在SAP中进行收货至质检冻结库的系统收货动作。 2：当品保的品质鉴定完成后，仓储OEM收货员需根据品保实际验收的合格的数量进行从质检冻结库收货至非限制使用库存的系统收货动作。 3：当品保品质判定为不合格品的商品退还供应商后，仓储OEM收货员需在系统进行由质检冻结库存退货至供应商的系统退货动作。
订单评审流程 1、目的 为了能满足客人交期，确保生产有序生产，生产节拍一致。 2、适用范围 适用销售部、技术部、计划部、采购部、生产部、品质部对订单合同的评审。 3、表单引用 4、职责 4.1 销售部：负责根据客人需求，列出《待下单产品清单》明细，明细中包括：产品型号、数量、是否为新产品（含新产品订单的图纸由各部门审核后再进行订单评审）、交期，并在当日出具《订单评审表》。 4.2 技术部：负责《订单评审表》下的相关技术图纸制作、工艺明确及技术支持。明确设计员、技术准备（图纸、BOM）、新物料、工艺准备，并更新《技术出图登记表》。 4.3 计划部：负责《订单评审表》下在《焊抛主计划》中计划预排，原材料、配件及外购件需求计划时间要求填写。 4.4 采购部：负责《订单评审表》下的原材料、配件及外协件按时采购到位。并更新《新物料评审单》，新物料（物料编码）中需明确采购员、采购员确认物料到货周期并维护到系统中；外协厂家确定及外协周期。 4.5 生产部：负责结合生产的实际生产能力，评审出生产预计可完成时间。并更新《模具刀排工装夹
具制作记录》，工艺准备中包含模具、刀排、工装夹具。 4.6 品质部：负责在生产时各工序的检验，特殊设备的检测，制作新物料检验方法及标准。 4.7 副总：负责各部门评审后的审核及协调。 5、过程细则： 5.1 销售部：接到客人的购买意向后，业务员列出销售《待下单产品清单》和客户反馈信息，填具《订单评审表》（评审表内容包括：订单号、客户代码、生产数量、装柜数量、交货期、有无新产品新工艺）。5.1.1 当有新产品时，评审前跟单员先将《待下单产品清单》发到技术部、计划部、采购部、生产部、品质部，让相关部门做好预估。 5.1.2 当无新产品时，跟单员将填好的《订单评审表》，随附《待下单产品清单》依次拿到技术部和计划部进行评审。 5.1.3 当评审有异议时，跟单员将信息反馈到外贸副总处，以便总体权衡协调。 评审表填写如图（带“*”为必填项）： 注：1.新产品包括未生产过的产品、由老产品改造后未批量生产的产品。 2. 客户反馈信息仅流转到技术部。 5.2 技术部：接到销售部的《订单评审表》后，将清单与《图纸库》核对。 5.2.1 如果有新产品、新配件、新工艺，则明确设计员、技术准备（图纸、BOM）、新物料、工艺准备，并更新《技术出图登记表》，并在评审表上评审。 5.2.2 如果全是老产品，则在评审表上勾选“无”，标明辅料完成时间，部门评审人签名、时间。 评审步骤：（参照技术部内部评审流程）如图 评审表填写如图（带“*”为必填项）：
采购业务流程及说明 一、采购的内容 本流程所指的采购业务是指对采购生产性物料（原材料、包装材料、五金配件、低值易耗品）和非生产性物料（办公劳保用品）的供应计划、采购作业、物料入库、付款结算等业务流程中的重要节点进行全面监控和管理。 二、采购流程
三、采购流程说明 ?由资产的使用部门提出采购申请，填制《采购申请单》； ?《采购申请单》交资产使用部门主管领导审批； ?将经审批的《采购申请单》报经济运行部，由经济运行部进行审核并备案。 ?由经济运行部开具《采购订单》，并将《采购订单》传递给采购部门。采购部门据此制定采购计划； ?采购员根据采购计划具体安排采购作业， ?采购物资回来后，由采购员、对方销售人员（或运输人员）以及仓库管理人员负责办理材料入库。并索取销售发票； ?仓库管理人员认真检验核实采购的物资后，开具《材料入库单》； ?将由对方开具的销售发票和《材料入库单》传递给财务部门； ?请购人员填制《付款审批卡》，经请购部门主管领导审批后； ?财务部门根据销售发票和《材料入库单》做账务处理； 四、关键控制点 各使用部门的需求和请购 采购申请的审批和审核 采购计划制定 采购定价
合同签订和审核 付款方式和程序 与供应商的对账 五、部门设置与职责 采购部： 直接参与制定公司在既定会计期间内整体采购政策和预算安排，规划采购部内部具体业务的管理模式； 实施物资的采购、运输、仓储，相关的物资购存进度及结构规划、物料实物管理、物料流转帐表和报告、物料成本控制、物料信息管理； 定期对原始信息数据进行分类汇总和其他形式的加工，充实基本数据库，提交相应报表，为管理部门提供多层次的决策信息支持； 采购部内部设一名采购主管，采购员2—3名； 经济运行部： 经济运行部是公司采购业务的归口管理部门； 按业务控制要点和权限划分范围参与采购、仓储、存货管理等采购业务控制，主要职权包括采购计划和资金计划的审定、重要合同会签、 参与和监督招标议标采购、以及相关控制评价工作。 对采购合同进行法律条款审定，协调仲裁采购纠纷，采购催交和检验，并负责最后合同签章。 负责建立健全采购信息数据库，收集、整理供应商和材料市场的基础信息； 汇总、归集、建档、维护、更新所有采购业务的相关信息及文档，包
订单评审作业流程图
1.0目的 为规范客户订单评审，确保客户订单有效完成，满足客户需要，特制订本作业流程。 2.0适用范围 适用于所有客户订单及订单更改的评审。 3.0职责 3.1商务部：负责客户订单资料初审，参与订单评审会议，并根据订单评审结果 处理。 3.2 PMC部：负责组织客户订单评审及订单评审相关工作的沟通、协调和判定。 3.3产品技术部：负责评审样板交期是否满足订单出货要求，根据《样板单》要求制作样板及完成《物料清单》工作。 3.4品保部：负责客户质量要求与本公司生产质量、检验能力的评审。 3.5生产部：负责评审生产能力及条件是否满足订单要求。 3.6采购部：负责评审物料交期是否满足订单出货要求。 3.7总经理：各项订单签订、取消、变更、解约的核准，及订单评审无法达成一致意见时的最终判定工作。 4.0作业程序 4.1跟单员接到客户意向订单及相关资料，对订单及相关资料的内容进行初步审 查。审查的重点在于订单必要资料是否完整、内容是否明确，有无疑问或不明白的地方，若有问题，应与客户沟通并要求客户提供准确、完整的订单资料。 4.2跟单员根据客户提供信息，制作《客户订单》报营销部负责人并在2个工作 小时内审核无误后转PMC部门部长；如跟单员判定客户提供必要资料不完整，但暂不影响订单生产进度（例如：包装资料不清晰等），先制作《客户订单》并负责向客户要求补齐资料。 4.3跟单员收到客户订单后，4个工作小时内将订单信息录入ERP系统。 4.4客人要求做确认样板时，按以下程序执行。
4.4.1跟单员收到客户订单，1个工作日内出《样板单》并转交产品技术部。4.4.2如属新开发物料，跟单员在4工作小时内写《询问订购表》交采购部。4.4.3产品技术部收到样板单后1个工作日内确认样板欠料并填写《物料订购???表》交采购部。 4.5跟单员收到客户订单后，1个工作日内整理出《预留订购表》并交资料员录入电脑。资料员接到《预留订购表》，4个工作小时内录入电脑并通知采购部。 4.6采购部1个工作日内确认录入的产品物料信息是否完整。 4.7 4.9常规订单货期评审:由营销部负责人同PMC部部长一起评审确认货期。 4.10非常规订单货期评审: 非常规订单（例如：货期要求在30天内，新款，新物料，特殊工艺等），由营销部负责人在2个工作小时内组织会议召集PMC部、品保、产品技术部、生产部评审。 4.11评审结果不能满足客户交期要求，营销部负责人30分钟内通知跟单员，跟 单员4小时内与客户沟通，确定订单交期，如仍不能与客户达成一致，由营销部负责人在4小时内报总经理审批处理。 4.12评审结果能满足客户订单要求，营销部负责人签字后交跟单员在4个工作 小时内制作《订单合同》传客户确认，并要求客户在2个工作日内签回；跟单员在2个工作日内做成《生产需求单》转交PMC部门安排生产计划。 4.13如果客户订单提供资料不完整或要求做确认样办等，跟单员必须在交期确 认后5个工作日内与客户确认资料信息，并通知PMC 订购物料。 4.14所有订单评审人员必须在《订单评审表》上签署意见。 5.0订单变更处理 5.1客户要求订单变更 5.1.1跟单员收到客户订单变更信息（例如：数量调整，物料变更，或做法调整 等），在1个工作小时内将订单变更信息书面向营销部负责人汇报。 5.1.2营销部负责人在2个工作小时内对订单变更进行审核并转PMC部门部长， 由PMC部门部长参照4.0进行作业。
目录 1)文档保存及批准 (2) 1.1文档保存 (2) 1.2修改记录 (2) 1.3批准记录 (2) 2图示解释 (3) 3业务流程设计 (4) 3.1未来业务子流程模式－说明 (4) 3.2未来业务子流程模式–流程图 (5) 3.3其它说明 (6)
1) 文档保存及批准 1.1 文档保存 确保此文档为最新版，由于主文档的更改，已打印出的文档及以前复制的版本将不再生效。此文档将存放于文档服务器上，其目录为：ftp://fzsap/03业务蓝图/032业务蓝图设计/0321业务蓝图文档 /03215MM/FZMM-302采购订单下达流程V2.0.doc 1.2 修改记录 1.3 批准记录
2 图示解释
3 业务流程设计 3.1 未来业务子流程模式－说明 目标/宗旨 规范物料采购订单下达的方式，保证采购订单下达的准确性与合理性。 未来流程综述 下达采购定单有三种方式： 1)通过已审批通过的询价报告单下达采购订单，主要是实时货比三家的物料； 2)通过采购申请单下达采购订单，主要是已签订长期购销合同的物料； 3)直接下达采购订单，主要是体现在紧急采购与设备部的大型设备采购； 文员根据已审批的《询价报告单》或合同，维护并打印出《采购订单》交由采购员签字确认；采购员对采购采购订单进行签字确认后交由单据复核员依已审批的询价报告单进行校对复核；物控员根据《采购订单》通知供应商交货，并做采购订单中的物料跟催； 对现有流程的优化 ?对正常请购单采购询报价生成采购订单； ?对有设定价格与供应商的物料直接通过采购申请生成采购订单； ?对紧急采购物料或无需进行询报价维护的特殊物料可直接下达采购订单；
四川东风四通车辆制造有限公司 采购内部控制流程 一、采购业务的定义 ?定义：采购业务主要是由商品（泛指广义的商品，包括所有的外购辅助材 料、零配件、半成品、成品等商品）、原材料、和固定资产三个部分的采购供应组成。它一般包括以下三个环节： 签订购货合同； 验收原材料或商品入库； 结算支付货款。 二、采购业务内部控制的基本要求 ?采购工作中计划、订货、验收、结算等各个环节必须分工负责。对重大的 物资或设备采购事项要进行特别授权。 ?采购人员除经过特别授权外不得擅自改变采购内容，只能按批准的品种、 规格、数量进行采购。 ?除零星采购外，采购业务均需签订采购合同，采购合同必须报财务部一份。 ?采购支付货款必须经过认真审查、核对合同后，方可付款结算。除小额采 购外，采购货款必须通过银行转账结算。 ?采购的物资必须经过验收方可入库。采购过程中的损耗必须查明原因，经 过相关领导审核批准后方可处理。 ?采购部应付供应商的货款明细必须定期与财务部核对并保持金额一致。三、采购业务内部控制流程 ?采购前先填写“物资采购计划单”，办理申请手续。公司各部门所需要的材
料、商品和其他物质，或者仓库认为某种货物的储备量已达到最低储备限额而需要补充时，应当通过填写“采购计划单”的方式，申请购货。“申购单” 由负责这类支出预算的主管人员签字后，送交采购部门负责人审批，并授权采购人员办理购货手续。采用这种方式，能使每一次采购业务都有相应的依据，这对于提高采购的计划性，节约使用资金，分清各有关部门和个人的责任都有较好的作用。 ?“采购计划单”一般采用一式两份的方式，详细注明：申购部门、申购物资名称、规格、数量、到货日期及用途等内容，一并交采购部。采购部据此办理订货手续后，其中一份退回申购部门或人员，以示答复。 ?采购时要签订“采购订货单”，规范采购业务。公司除零星物品的采购可随 时办理外，大量采购业务应尽可能签订采购合同并采用订货单制度，以保证采购业务规范化。“采购订货单”是采购部进行采购业务的一种业务执行凭证，也是购销双方应当共同遵守的一种契约，它不仅使采购业务在开始时就置于计划控制之下，而且便于在任何时候、任何环节下对整个采购业务进行查询。 ?“采购订货单”可根据实际情况，采用数张复写的方式，其中一张送交销货单位，请求发货；一张交仓管部门，作为核收物品时与到货票据核对的依据，即验收货物的依据；一张由采购部作为存根归档保存，以便对所有的订货与到货情况进行查对、分析。 ?采购物资到达时应填写“入库单”，严格验收之后方可入库。采购部门购回 的各种原材料，都应及时送交仓库验收。验收人员应对照销货单位的发货票和购货订单等，对每一种货物的名称、规格、数量、质量等严格查验，在保证货、单相符的基础上填写“入库单”。
采购业务完整流程 一、接受采购任务单 采购部收到由销售部传来的《采购任务单》后，作为开始进行采购业务依据，严格按照单据所列内容进行采购。如下表所示： 采购任务单 要求入司时间：申请人： 二、采购询价 采购员在采购过程中要求做到多家比价，单价较大的货物须做到至少三家询价。 三、采购合同签订 采购员通过询价，确定供应商，经上级领导审批，制作采购合同，签署生效。 四、办理付款 对于须支付预付款项，供应商要求款到发货的业务，采购员可办理预付款手续，填制《付款单》，办理付款手续。 软件操作：K3软件登陆—财务会计—应付款管理—付款—付款单新增 注意事项：1、项目令号。录制新增“付款单”，单据表须有一列录制项目令号，项目令号须每行都录入，要求准确。 五、催货 付款后，采购员须密切关注货物的交付情况，防止供应商拖延货期，保证正常到货 六、收货检验 货物到货，采购员须开封检查货物的名称、规格、数量、有无损坏等信息。 七、采购订单录制 采购合同签订后，采购员可录制采购订单，要求订单内容与采购合同内容必须一致。 软件操作：K3软件登陆—供应链—采购管理—采购订单—采购订单新增
注意事项：1、权限设置。只有采购人员和会计有权限进入“采购订单” 2、项目令号。录制新增“采购订单”，单据表须有一列录制项目令号，项目 令号须每行都录入，要求准确。 八、办理入库手续 采购员在订单录制完毕，货物到货后，连同持采购合同一起到库房办理入库手续。 九、录制采购发票 收到采购发票后，采购人员须在软件系统中录入采购发票；没有采购发票的，采用虚拟发票方式，进行录入。 软件操作：K3软件登陆—供应链系统— 注意事项： 十、对账 采购员应定期、不定期到财务部核对材料采购应付账款情况
订单评审程序 目录 1.总则 2.范围 3.权责 4.定义 5.程序重点 6.附件(表单范本) 批准：_________ 审核：________ 制定：_________ 1.总则
为了使客户更能了解公司的产品，进一步规范产品的生产用语，提高生产效率，及客户满意度，降低公司不必要的消耗，通过对订单评审的有效处理，提升和改善绩效，特制订本程序。 2.范围 客户下发给公司所有产品，产品在生产之前都需经过此程序。 3.权责 项目管理部主办，相关部门协办。 4.定义 4.1 风险订单：业务所下的订单中，经订单评审后认定其在技术、交期上有一定风险的订单统称为风 险订单。 4.2 技术风险：经订单评审或项目内评审的桑拿房在结构或电子技术上有不通过的项或是有没有定型 的物料。 4.3 时间风险：客人要求交期低于25天以下，或按公司现有订单运行状态有严重的时间冲突且有难以 完成的风险。 5.程序重点 5.1常规订单（系统内）评审流程 5.2订单更改评审流程
5.3客户订单资料 客户依据市场的消费走向，将产品所具备的外观，功能,木材名称及其数量 以传真或邮件的形式传递给公司业务员。 5.4生产资料整理，输出 业务员将客户的需求意向，依据公司的产品标准，整理成适合的生产用语， 填写《生产资料》（附件一），交项目管理部初审。如遇“加急”订单，需 通知到PM 说明要求，PM 组织SCM 、PD 、MP 等部门进行协商，并得出结果。 结果须在生产资料的交货期一栏中注明 准期 字样。凡注明此字样的单 必须要按生产资料上的交货期交货。 5.5订单评审 5.5.1 项目管理部对业务员输出的生产资料，依公司的产品标准进行初步审核。审核OK 后的订单交 由业务员上传至ERP （生产资料、配件单、装柜图等在K3系统销售订单中以附件形式存在），经业务经理一审、PM 二审完成后由生产技术部做BOM 的最后审核，三级审核完毕即完成常规订单评审。 5.5.2 客户订单资料出现更改时，由业务整理订单更改信息，交PM 进行订单 更改初审，业务确认后，由PM 将更改资料上传ERP ，并重审附件，同时PM 在RTX 上发布更改信息，完成订单更改评审。 5.5.3 审核属风险订单范围的按本程序“5.8 风险订单处理”操作。 5.5.4 若是新机型或改动大的订单，PM 须组织各相关部门从订单的交货时间、 特殊要求说明、生产语言的理解程度、功能说明等方面详细地进行订 单会审。会审结果由PM 同业务达成一致意见后，由业务上传致ERP 进 行三级审核。 5.5.5 订单评审原则上是即时审核进行。若订单机型更改多，有不确定因素 时，PM 须召集相关部门负责人进行订单会审，并要与业务就会审问题 达成一致意见。 5.5.6 如遇“加急”订单，项目管理部可随时召集部分相关部门评审，尽量 在4小时内答复业务。 5.6订单资料确认，下发 5.6.1 经过ERP 系统PM 二级评审的生产资料，各部门可按生产资料的要求 进行生产安排。 5.6.2 经过ERP 二级审核的订单生产资料，如对某些方面存在疑惑，表达不 够清晰的，须通知PM ，PM 将予以确认。若需要更改生产资料时，PM 将按订单更改程序操作。
[采购订单审核流程]采购订单审核流程图 采购如何进行订单审核? 以下是小编为您整理的采购订单审批流程，希望对您有帮助。 采购订单审核流程如下 一.说明 当用ME21N创建或用ME22N修改采购订单(PO)，保存成功后，如果订单满足某个审批策略(Release Strategy)的组合条件，则进入审批流程，订单的抬头明细会多出一个审批策略标签页，此时，如果不完成审批过程，则订单无法进行下步操作。 进行审批的T-CODE有两个，ME29N和ME28。ME29N是对单个订单审批;而ME28则可以通过条件搜索进行批量审批，但显示的信息量很少。两个事物码除可以进行正向审批外，也可以进行撤销操作。 订单审批涉及多个部门不同的职位，为此需要权限管理加以区分，不同角色(Role)利用维护权限对象M_EINK_FRG中的审批组、审批代码加以实现。 关于审批策略的相关配置，可参见《维护采购审批策略的类(Class)和特性(Characteristic)》、《定义采购审批的批准组和批准代码》、《定义采购审批的发布标识(Release indicator)》、《定义采购审批策略(Release Strategy)》。 二.ME29N审批操作 示例的采购订单的采购组织是C100，总净价6500元，触发了审批策略T3，此审批策略的组合条件是：采购组织允许C100和C200，总净价大于5000 CNY。 用ME29N进入查到指定订单，转到抬头明细的批准策略标签页，如图1所示，可见到审批策略、审批组、审批代码、发布标识等信息。由于订单总净值大于5000元，触发了审批策略T3(枫竹三级审批)，此审批策略下有三级审批代码R1、R2、R3，初始状态是都未审批，所以发布标识显示为C(未审批)。 因为目前是第一级审批，用鼠标点击代码R1条目的批准选项的对勾，操作后如图2所示，对一级审批(R1)做上审批标志，点击保存键(
山东****** 事业部订单评审管理制度 一、管理目的为了规范订单接受及执行过程的管理，确保三大控制，提高客户满意度，规避经营风险，特制定本制度。 二、配套流程 山东****** 事业部订单评审管控流程。 三、适用范围 钢品事业部各营销部、采购部、生产部、管控部 三、管理要求 1、订单评审范围 （2 ）交货周期持续时间 1 个月以上或交期不确定的； （3）分批次提货的； （4 ）订单金额大于80 万的； （5）使用原材为特殊用料的； 6）产品直发工地的； 7）订单属外协订单的；
（8）定金低于15% 或没有的； （9）生产技术要求超出我公司能力的； （10 ）其他营销部认为需要走订单评审的。 2、意向订单接收 （1）营销部负责接收客户的意向订单，订单的主要内容包括：客户名称、产品名称、规格型号、数量、主辅料要求、质量要求、包装要求、运输支付方、运费单价、交货地点、交期要求、价格、结算方式、违约责任等；营销部须对订单内容的完整性和真实性负责。否则，因此造成的一切损失由营销部承担。 3、订单评审 （1 ）营销部负责在意向订单确认后个工作小时内，将订单评审审批表从OA 下达到采购部、生产部等。营销部须对其及时性和准确性负责。 否则，因此造成的一切损失由营销部承担。 （2）以上部门负责在接到《订单评审审批表》小时内完成订单评审工作，评审内容如下：采购部负责在《订单评审审批表》中将采购明细填写清楚，采购明细包括：采购裸价（是否含税）、加价（？元/ 吨）、采购报价、预估未来行情、采购方式（一次采购或分批采购）、支付定金比例、采购交期可行性、预估剩余原材数量、外协单位、外协单价、备注等，填写完成后转交管控部；生产部需要在《订单评审审批表》将生产意见填写清楚，生产意见包括：订单交期可行性、设备条件可行性、生产能力的可行性、备注等，填写完成后转交管控部；管控部负责对订单价格的可行性和订单盈利能力进行判 定，并将判定结果转交营销部。营销部负责对以上各部门的评审结果进行确认。 4）若评审未通过（若有一个部门未在订单评审审批表上签字即为未通过），营销部负责在1 个工作小时内针对问题与客户沟通，并重新组织评审。
1、目的： 为规范订单/合同管理，使订单/合同执行有序进行，特制定本流程。 2、适用范围 适用于业务部门、集团各分公司所有订单/合同执行的全过程。 3、职责 3.1分公司各部门 3.1.1业务部门 （1）负责接收订单/合同，与客户进行沟通，提供客户所有要求信息。 （2）负责组织相关部门进行订单/合同评审。 （3）负责编制“报价联系单”、“大货采购单/购销合同”。 3.1.2技术部门 （1）负责编制“报价单”，“工程更改通知单”。 （2）负责产品技术、工艺可行性评审及价格评审。 3.1.3生产部门 （1）负责产品生产保证可行性评审。 （2）负责按照订单的各项要求安排生产。 3.1.4品质部门 （1）负责产品的质量保证可行性评审。 （2）负责按照订单的各项要求及检验规范安排产品检验。 3.2服务管理委员会 3.2.1采购部 （1）负责原材料、外购件资源配套能力、价格的评审。 （2）负责每天对钢材等主要原材料价格进行通报，做出“主要原材料价格趋势图”，并通过电子邮件知会各分公司总经理、总裁及董事长，作为各分公司总经理决策参考。 3.2.2财务部 （1）负责产品报价单销售毛利率、销售费用率、销售利润率的评审。 （2）负责对汇率、出口退税等影响产品报价因素进行及时通报，每月出具汇率、出口关税报表，作为各分公司总经理决策参考。当汇率、出口退税出现变动时，第一时间通知各分公司总经理。 3.2.3品质监督部 (1)负责产品质量保证可行性评审；负责订单/合同的备案管理。 (2)负责监督和检查各分公司在生产之前完成检验规范、检验标准的制定。 3.2.4总裁负责订单/合同的审批。
4、工作程序 4.1订单/合同的评审 4.1.1分公司初评 4.1.1.1业务部门接到客户的询价要求时，应详细咨询所询价产品的信息、技术信息（包括图纸、包装信息等）和所用原材料的详细情况及标准（如：规格、型号、材质、表面质量、特殊检验要求，特殊加工要求等），填写“报价联系单”，连同以上详细信息报各分公司总经理，作为订单评审的依据。 4.1.1.2业务部门应对订单的市场前景进行分析说明，市场前景的分析说明，简要介绍客户情况、未来产品市场趋势，并报各分公司总经理，做为订单评审的参考。 4.1.1.3各分公司总经理组织技术部门、品质部门、业务部门、采购部门、生产部门对订单的成本、利润、交期、质量进行初评，填写“报价单”，提供业务人员。 4.1.1.4业务部门，根据各部门反馈的信息，再次与客户沟通，双方都能够接受后，分公司编制“报价单”，正式生成。 4.1.2服务管理委员会复评 4.1.2.1各分公司填写“产品报价评审单”，并附上“报价单”、订单/合同说明，报服务管理委员会评审： （1）财务部评审各项税负、销售毛利率、销售费用率、销售利润率是否合理，回款要求是否合理。 （2）品质监督部评审产品质量要求是否能够达到，是否表述完整准确。 （3）采购部评审原材料、外协件加工费是否与市场价格一致，是否合理。 4.1.2.2如采购、质量、财务三方出现任何一方无法达到共识，此订单/合同为不可接受，“产品报价评审单”由总裁审批。对于可接受的订单，报总裁审批后，即可与客户签订合同。如业务部门有异议，可报董事长裁决。 4.1.2.3对于不可接受的订单有如下处理方式： （1）对于无利润或长期无法营利的订单，放弃处理。 （2）对于报价有出入者，可重新报价，重新实施评审流程。 4.2订单/合同签订、备案 4.2.1各分公司业务部门与客户正式签订订单/合同，编制“大货采购单/购销合同”，并在“大货采购单/购销合同”上注明成本、利润、质量、交期和回款时间等要求。 4.2.2各分公司计划员、采购员依据“大货采购订单”编制采购计划、生产计划，并附相关资料报总裁批准后，即可实施。
生产采购订单流程 文件号程序文件生产采购订单流程版次编制生产作业中心审核批准共 3 页第 1 页 日期日期日期生效日期 1 目的及适用范围 1.1 为了规范西北实业生产作业中心的采购，确保生产物料采购工作及时有序地进 行，切实降低生产成本，提高经济效益特制定本程序。 1.2 本流程适用西北实业生产作业中心。 1.3 本流程由公司生产作业中心负责拟定，其解释权及修改权属生产作业中心。 1.4 本流程从2001年月日起执行。 2 职责 2.1 生产采购订单流程总责任人是生产作业中心采购经理。 2.2 生产作业中心总经理主要负责下达采购订单，并监督检查采购订单的执行情况， 协调解决采购过程中涉及部门间的有关问题。 2.3 采购员负责生产物料的市场询价、谈判，并草拟采购合同文本，按照授权签定采 购合同，实施采购，负责物资的运输及外观数量的验收，办理相关业务手续和结 算手续。 2.4 采购部经理负责根据采购订单，负责安排询价，谈判事宜，并草拟采购合同，经
批准组织实施采购，根据物料的入库情况，处理核付款事宜，并协调解决部门 内 部采购工作的相关问题。 2.5 法律部经理主要负责审核、采购合同中有关内容是否符合法律，是否规 范，是否 有损害公司利益的可能。监督采购合同的实施过程。 2.6 财务部经理主要审核采购合同中的采购价格是否符合公司价格管理规定， 供应商 政策，财务管理要求，并监督采购合同的实施过程。 2.7 行政部经理负责根据采购部运输作业计划和临时需求，安排车辆保证物资 采购工 作如期完成。 2.8 技术中心检测室主任负责生产物资的质量验收工作，组织或委派质检人员 对生产 物资的质量进行认定，并出具报告书。 2.9 库管员负责为合格物资办理入库手续，并负责保管和按定额发放。 2.10 会计部经理负责根据核付款单和采购合同办理相关财务结算手续。 文件号程序文件生产采购订单流程版次编制生产作业中心审核批 准共 3 页第 2 页日期日期日期生效日期 2.11 采购内勤负责收集、整 理市场信息、建立供应商档案和采购台帐，掌握库存信息。 3 生产采购订单流程: 3.1 生产作业中心总经理负责根据月度生产计划和分公司作业计划，向采购部 下达采 购订单，此环节在2天内完成。
山东******事业部订单评审管理制度 一、管理目的 为了规范订单接受及执行过程的管理，确保三大控制，提高客户满意度，规避经营风险，特制定本制度。 二、配套流程 山东******事业部订单评审管控流程。 三、适用范围 钢品事业部各营销部、采购部、生产部、管控部 三、管理要求 1、订单评审范围 （1）价格申请比较多，（要知道各个产品的制造费用和业务提成标准，从而制作各产品的价格申请标准，此数据需要从人力和财务获取）（2）交货周期持续时间1个月以上或交期不确定的； （3）分批次提货的； （4）订单金额大于80万的； （5）使用原材为特殊用料的； （6）产品直发工地的； （7）订单属外协订单的；
（8）定金低于15%或没有的； （9）生产技术要求超出我公司能力的； （10）其他营销部认为需要走订单评审的。 2、意向订单接收 （1）营销部负责接收客户的意向订单，订单的主要内容包括：客户名称、产品名称、规格型号、数量、主辅料要求、质量要求、包装要求、运输支付方、运费单价、交货地点、交期要求、价格、结算方式、违约责任等；营销部须对订单内容的完整性和真实性负责。否则，因此造成的一切损失由营销部承担。 3、订单评审 （1）营销部负责在意向订单确认后0.5个工作小时内，将订单评审审批表从OA下达到采购部、生产部等。营销部须对其及时性和准确性负责。否则，因此造成的一切损失由营销部承担。 （2）以上部门负责在接到《订单评审审批表》0.5小时内完成订单评审工作，评审内容如下：采购部负责在《订单评审审批表》中将采购明细填写清楚，采购明细包括：采购裸价（是否含税）、加价（？元/吨）、采购报价、预估未来行情、采购方式（一次采购或分批采购）、支付定金比例、采购交期可行性、预估剩余原材数量、外协单位、外协单价、备注等，填写完成后转交管控部；生产部需要在《订单评审审批表》将生产意见填写清楚，生产意见包括：订单交期可行性、设备条件可行性、生产能力的可行性、备注等，填写完成后转交管控部；管控部负责对订单价格的可行性和订单盈利能力进行判定，并将判定结果转交营销部。营销部负责对以上各部门的评审结果进行确认。 （4）若评审未通过（若有一个部门未在订单评审审批表上签字即为未通过），营销部负责在1个工作小时内针对问题与客户沟通，并重新组织评审。否则，因此造成的一切损失由营销部承担。 （5）若订单通过评审，营销部负责在评审完成后0.5个工作小时内，将订单评审审批表转交事业部总经理进行审批；否则，因此造成的一切
[采购订单审核流程]采购订单审核流程图采购如何进行订单审核? 以下是的采购订单审批流程，希望对您有帮助。 一.说明 当用ME21N创建或用ME22N修改采购订单(PO)，保存成功后，如果订单满足某个审批策略(Release Strategy)的组合条件，则进入审批流程，订单的抬头明细会多出一个“审批策略”标签页，此时，如果不完成审批过程，则订单无法进行下步操作。 进行审批的T-CODE有两个，ME29N和ME28。ME29N是对单个订单审批;而ME28则可以通过条件搜索进行批量审批，但显示的信息量很少。两个事物码除可以进行正向审批外，也可以进行撤销操作。 订单审批涉及多个部门不同的职位，为此需要权限管理加以区分，不同角色(Role)利用维护权限对象M_EINK_FRG中的审批组、审批代码加以实现。 关于审批策略的相关配置，可参见《维护采购审批策略的类(Class)和特性(Characteristic)》、《定义采购审批的批准组和批
准代码》、《定义采购审批的发布标识(Release indicator)》、《定义采购审批策略(Release Strategy)》。 二.ME29N审批操作 示例的采购订单的采购组织是C100，总净价6500元，触发了审批策略T3，此审批策略的组合条件是：采购组织允许C100和C200，总净价大于5000 Y。 用ME29N进入查到指定订单，转到抬头明细的“批准策略”标签页，如图 1所示，可见到审批策略、审批组、审批代码、发布标识等信息。由于订单总净值大于5000元，触发了审批策略T3(枫竹三级审批)，此审批策略下有三级审批代码R1、R2、R3，初始状态是都未审批，所以发布标识显示为C(未审批)。 图 1未审批状态 图 2 一级审批(R1)后状态 后续用具有不同权限的帐号登录，用ME29N分别进行二级、三级审批，并保存退出，全部审批完成如图 3 所示，发布标识显示为