企业老板管理成功秘诀-企业老板
企业老板管理成功秘诀| 学会管理
老板十分敬业，每天工作很长时间，但总是感到缺少有能力的部下为自己分忧，如果部下做不好，干脆自己做，因此很难授权。
如果老板是“摸爬滚打”出来的，一般都是那种“马上将军”，对市场、产品和企业发展有“直感”和独到见解。但如果仅停留在“直感”阶段，加上沟通少，就容易形成恶性循环，老板和部下之间距离越来越大。
久而久之，老板的想法、思路只有他心里明白，很多企业发展的思路、企业战略他说了算，而各种投资也都是老板亲自出面去谈，结果是企业的寿命与老板的“寿命”挂钩，企业的健康状况与老板的“健康状况”挂钩，无法实现可持续发展。
我们经常看到这样的报道，某位著名民营老板突然去世，很多计划、项目、战略不得不中止，因为除了老板本人外，没有其他人参与这些重大决策，不知道来龙去脉。
这样的老板还处在“本色演员”阶段，没有超越自己，特别是在管理领域，因为管理的最基本概念就是“通过部下把事情做好”。所以管理者是“教练”，而不是运动员，是“教会”部下做事情，而不是自己一着急，就替部下去“比赛”了。
衡量一位教练员的水平，绝对不是看教练员自己多么能干、多么聪明，而是看他带的团队是否能干。
四个原则
很多民营老板经常有这样的抱怨：下属只会服从，不会创新，缺乏主动性，所以什么事情都要老板去想。
如果一名民营老板在某些方面很强，就难免“独裁、霸道”，这
如果我是老板如何管理公司 首先我觉得作为一个管理者应该“以人为本”，人是企业之根本，一个公司要生存、要发展靠的是人的力量，管理团队的力量，其次是要弄清管理的定义如下： 一、什么是管理和管理者做什么 １、管理的定义： （1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。 （2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。 效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。 两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。 ２、管理的职能： a、计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。 b、组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 c、领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 d、控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。 二、去适应当前的趋势和问题：变化中的管理实践 1、全球化【跟着时代寻求新的机遇、使运作更加系统化、流程化】 2、工作人员的多样化【给员工一个舒适的工作环境，提高员工的收入】 3、道德【领导者应具备的基本素质修养】 4、激励创新和变革【积极寻求新的突破口去创新、定位好市场】 5、全面质量管理（ＴＱＭ） 【a.强烈地关顾顾客b.坚持不断的改进c.改进组织中每项工作的质量d.精确的度量】 6、向员工授权【管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情，使质量、生产率和复员的责任感加强】 7、工作人员的两极化【从事低技能服务只能得最低工资，高技能服务得高
工资】 三、社会责任 1 、两种相反观点：一方面按古典观，管理唯一的社会责任就是使利润最大化；另一方面站在社会经济的立场上，管理的责任不仅是使利润最大化，而且还要保护和增加社会财富 2 、赞成和反对社会责任的争论 （1）赞成的论据 公众期望长期利润道德义务公众形象更好的氛围减少政府调节责任与权力的平衡 股东利益资源占有预防社会弊端的优越性 （2）反对的论据 违反利润最大化原则淡化革命成本权力过大缺乏技能缺乏明确规定的责任，缺乏大众支持 3、从义务到响应 （1）社会责任是一种工商企业追求有利于社会长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务 （2）社会义务是工商企业参与社会基础，一个企业当它符合了其经济和法律责任时，它已经履行了它的社会义务。 （3）社会响应是指一个企业适应变化的社会状况的能力 （4）区别：社会责任要求工商企业决定什么是对的、什么是错的，从而找出基本的道德真理。社会响应是由社会准则引导的社会准则的价值，他们能为管理者做决策提供一个更有意义的指南。
1 如何管理你的领导 大多数领导者是以跟随者的身份开始职业生涯的,他们成为杰出领导者的原因是他们最初都是聪明的跟随者.心态欠佳、不够机智的追随者是不会成为有能力的领导者的,这很少有例外.最有效地跟随领导者,往往能够很快地成为领导者.聪明的跟随者有很多机会包括从其领导者那里得到的机会--拿破仑·希尔. 一般来说,在现实工作中无论你官居何职、身处何地,都有有形的或无形的上级伴你左右.身为部下,虽然我们无法管理自己的上司,但是我们却能够管理好与上司的关系.从某种意义上说,上司与下属的关系好坏,部下应负相当大的责任.姑且不论管理级别的高低,单从普通的人际观念出发,双方关系的建立也是双方共同努力的结果,更何况身为下属.与上司处理好关系自然就是义不容辞的责任,起码应该建立和谐的工作关系. 忠于上司并让其感觉到你的忠诚 不言而喻,古今中外任何一位上司都希望其下属忠于自己.瞒天过海的欺骗伎俩和明修栈道、暗渡陈仓的计谋,早晚会被你的上司看穿.退一步说,即使不被你的现任上司所洞察,也会被其他人发觉而对你嗤之以鼻,或者在忐忑不安中落个"多行不义必自毙"的自欺欺人下场.因此,倘若你不忠于你的上司,却戴着假面具,摆出一幅效忠的样子,这样过日子太辛苦,毕竟忠于上司是无休止、无止境的. 那么,何谓效忠?古人谓之为:"严守分际、善尽职责".大意是说,对外要严格遵守等级秩序,万不可盲目造次,自认为与上司私下交情不错而忽略了客观上业已存在的上下级别关系,让人感觉不伦不类、不孝不忠;对内要按照上司或本岗位职责,尽心尽力地把事情做好、办妥.在其位而谋其政,不在其位而不谋其政,努力扮演好属于自己的角色.是经理者就要有经理的样子,是员工者就要有员工的样子,恰不可颠倒是非,不在其位而谋其政或在其位而不谋其政.要不有取而代之的嫌疑,要不就有滥竽充数的显象.再者,在当今频繁的跳槽过程中,你可能会转职到新的公司,一旦涉及到原公司或上司利益的地方,最好不要妄加评论.说不定你现在就职的公司老板(或上司)与你原来就职的公司人员有关系,你效忠现在的公司和上司的同时,千万不可以侮辱、出卖原公司老板(或上司)为代价来取悦新的上司,因为不背叛旧主同样也可以效忠新主. 诚然,这样做还远远不够.很多人自认为自己已经很努力地做到以上所述的问题,但是却很少有人逆向思维,不去关心自己的上司是如何评价自己的,抱着"公理自在人心"的心理和"不做亏心事、不怕鬼敲门"的心态,遇到矛盾或误会的时候,自己安慰自己.但问题不仅在于你应该忠于你的上司,而关键在于你要让上司知道你是效忠他的.譬如,一个会开车的人不仅要自己遵守交通规则,不去伤害他人,而且还要提防不遵守交通规则的人来伤害你.同理,不仅要这样了解上司,而且还要清楚地了解上司对你的意见,极力消除上司对你的误会和曲解. 效忠二字,说起来容易做起来难.以下有七点总结,若有一件你没有做到,那么上司都可能会认定你是出卖他的叛徒,继而影响你与上司的关系. 一、以他为终极请示对象或终极报告对象.意思就是说不要无视上司的存在,不可轻易地
老板亲戚该怎么管理呢? 其实管理的本质是管事，把工作的流程梳理清晰，把工作的标准制定清楚，接着就是让员工如何按照流程和标准严格执行。这就提出了一个问题，这家公司现在有制度，或是流程、标准吗?如果有这些制度可执行吗?如果不可执行，他有能力改善这些流程和标准和制度吗?如果没有能力改变是因为老板的原因还是他个人的原因呢? 我认为不要放大地看所谓的家族企业，其实民营企业都有这些问题。他们任何不服管教的原因基本上是公司的制度不健全，或是执行不得力，特别是管理者执行不得力。 不妨做一个假设：老板的亲戚都是愿意执行公司制度的，但是他们发现不执行也不怎样，所以他们就放任自己，置公司制度于不顾了。这里问题是：中层以上干部的不作为所致。 再做一个假设：老板的亲戚都是不想遵守公司制度的，认为自己可以游离于公司制度之外。所以他们压根没有制度的概念。那么问题还是在中层干部身上，因为入职培训时相关制度的培训没有到位。 再来一个极端的假设：老板交代亲戚你们不要管你们的部门经理，你们有什么问题可以直接向我汇报，甚至要求亲戚要暗地监督部门经理。这样的情况基本上比较少见，因为一个理性的老板是不会吧自己的事业来开玩笑的。问题还是从中层干部身上找，因为你的所做所为已经让老板不放心了，不论是能力还是专业你无法让老板放心。 啰嗦了。管理老板的亲戚我认为：第一是对公司的制度、流程、标准的执行。第二是领导者的人格魅力。第三是学会有效的沟通。 老板亲戚违反了公司规定，HR该如何处理？ 并不是每个HR都在制度完善、员工背景单纯的公司，小夏就在一个老板集权很严重的公司，虽说小夏是HR，可是她几乎什么事都做，行政招聘一把抓。公司里有个别员工是老板亲戚，平日里工作懒懒散散，无视绩效，如果这样也就算了，近来一个老板亲戚违反了公司规定，该被罚款和上通告，这可愁坏了小夏，她该如何做呢？
公司老板的三大核心管理要领 面对竞争越来越激烈的市场格局，现代企业面临着一系列的管理难题：很多老板对企业定位和发展战略不明确，常常处在进退维谷的状态；随着企业规模扩大，又会出现运营效率下降，无法适应外部市场需求的情况；企业总是处在核心人才或骨干人员短缺的状态，招聘难，留住人才更难。 面对以上种种问题，公司老板需要具备大三核心的管理要领：第一、内外双重的战略定位能力，这关乎企业发展的方向，是未来可持续发展的前提；第二、全局统筹运营的能力，这是企业战略能够落地的重要系统保障；第三、分级授权并确保实施的能力，这是企业战略落地的重要的人力资源保障。下面将具体做一说明。 企业高管的双重战略能力：战略方向选择与核心能力定位 【战略发展的问题】对发展到一定规模的企业，老板面临最大的问题就是未来将走向何方？是在原有业务和市场基础上是扩大规模，还是进行多元化的战略转型？此外，在市场竞争高度同质化以及信息越来越透明的压力下，企业究竟如何能够领先行业一步立于不败之地？ 作为公司的掌舵者，高层领导的双重战略把控至关重要，这主要体现在对外的战略方向的确定，以及对内核心能力的培育和创造。 第一、对外战略方向的确定和把握 在企业发展中，领导个人或核心团队需要具备敏锐的洞察力与高瞻远瞩的眼光，这样才能确保企业对宏观经济与行业大势的准确判断，同时这也是企业对外抢占先机、获得持续外向发展的有效保障。 具体来讲，企业高管在战略定位的选择上，需要站在经济社会和行业发展的至高点，同时要能把握所在行业生命周期的节奏和具体落点，这样才能够踩准大势的点位，为社会提供具有较高价值的产品或服务。而这种战略决策更多地取决于老板个人或核心团队的智慧力量。 第二、对内核心能力的培育和可持续领先 与此同时，领导需要对企业自身经营能力，及其所能提供的社会价值给予客观认定和合理判断，进而确定企业核心竞争力的定位及其培育方向，从而引导企业建立具有核心竞争优势的系统运营机制。这是企业对内形成核心能力，也是获得可持续生命力的基本前提。 核心能力的培养则需要企业在战略定位基础上，快速培养出不可替代的核心竞争优势，这包括领先行业的核心技术培育、商业模式创新和营销渠道拓展等，以及如何在某些方面维持一种可持续的领先状态。
作为一个老板如何经营公司经营演讲稿 篇一：老总激励员工演讲稿 各位同仁： 大家好！ 从青田搬厂到目前我们工作和生产已经正常，这是我们两个月来夜以继日、共同奋斗的结果，在此，我首先向各位兄弟姐妹道一声：你们辛苦了！我感谢你们为公司的创业做出的贡献！ 一个企业的创立，离不开积极勤奋、风雨同路的每位优秀员工；企业的发展，更需要新鲜血液的不断加盟。不同背景、不同经历、不同层次的人才荟萃，冲击碰撞、互相激励，才能使我们的创新思维领先、科学管理领先、诚信经营领先和做全球第一汽车标准件的目标。我们的企业好像一个大家庭，以它广博的胸怀，接纳、包容了在场的每一位。你们家境、品性不同，年龄、爱好不同，文化程度、社会历练、从业经验各异，但在企业中却扮演着不同的角色，你们都是企业的骄傲，都是企业的主人公！ 我深深的知道，正是你们的主人翁精神，支持着你们为我们的企业默默的奉献着！时常萦绕在我脑海的是为了健康城顺利开业不分昼夜辛勤工作的所有同仁——这里没有职位高低之别，不分是指挥若定的高管、现场管理的中层还是
勤勤恳恳、默默奉献的普通同仁，只要为我们企业作出过贡献，我们同样不会忘记！ 企业的发展壮大，需要资金的积累和不断的投入。也许，你们的付出并不总是得到自己所满意的回报；但是，我们要相信，只要企业发展了，我们个人才能得到发展的空间。也许，你们从事的未必是自 己最喜欢的工作；但是，我们要知道，企业是一个相互配合的有机整体。企业需要你们的敬业爱岗、无私奉献！ 为此，我再一次向为企业辛勤工作的全体同仁表示衷心的感谢和敬意！正是您们在幕后的默默支持，使我们无后顾之忧，努力工作、勇往直前！通过大家的不断努力和良好的工作生活环境，我们预计今年的全年生产量要比去年翻10倍，销售量过亿，质量做到精益求精并确保没有退货，因为机械是人类的延续品质是企业的生命， 我衷心期待全体同仁与我们企业共同成长，期待全体同仁对我们企业继续予以大力支持，和工作方面的配合。 作为大家庭中的一员，我想对你们说：公司的每一位同仁都是公司最宝贵的财富，你们的健康和安全，不仅维系着公司的兴衰，更关系到你们家庭的幸福。我衷心希望每位同仁在为企业努力工作的同时，都能关注健康，珍爱生命，一同创造我们企业明日的辉煌，共同分享奋斗的成果！ 愿每一位同仁在企业度过激情燃烧的岁月，在健康快乐
一个小公司老板的日常管理十籍连载(八) 16.发劳保用品 刚成立公司时，习惯了国营单位那一套，时不时在过节时发点劳保用品，饮料食用油之类，每回公司派车采购回来，乱哄哄一阵忙，员工每人拿到手后有的用自行车驮，有的打车，还有的零打碎敲往家拿。后来公司人逐渐增多，业务也忙了就逐渐停止发劳保用品了。 去年春节前去一个朋友公司，正赶上他们过节前发东西，每个员工两大捆卫生纸，一小桶食用油，几大桶可乐，一箱芦柑。十几个员工每人前面一小堆，不少人正发愁怎样往家拿，打个车吧不值，坐公共汽车吧又拿不了。 我进了朋友办公室，他正在算账呢。见我进来嘿嘿一乐，对我说：“看我们公司热闹吧，正发过节的东西呢。” 我问他：“发那些东西干嘛，又不好拿。” 朋友故作高深地对我说： “这你就不明白了吧，我过节发这些东西让员工拿回家，员工家属一看就觉得咱公司福利待遇好，员工多有面子啊，这些东西摊到每人头上才一百多元看起来又一大堆，多合算呀。” 我又问他：“你公司员工不一直嚷嚷要上劳动保险吗？有钱你还不如把保险给员工上了” “谁上那个呀，每人每月公司要多负担好几百元。” 节后，朋友公司的业务骨干走了不少。 三月份我公司招聘，应聘人员中就有一个曾经在朋友公司干过。
我问他：“你为什么离职呀，原来公司不是挺好的，过节还发东西哪。” 他不屑一顾：“就那点东西，加起来也就百十来块，蒙谁呀。劳动保险不给上，年底奖金不兑现，老板算得也太精了。” 听了这话，我不禁汗颜，早几年发劳保用品时我内心深处也想着能省点奖金什么的，那时员工私下不定怎么发牢骚呢。 现在这社会，谁比谁傻呀，老板知道卫生纸不值钱员工一样也知道，商品供过于求，超市要啥有啥，明码标价。当老板的做决定时最好还是站在员工角度考虑考虑，这样才能尽量少犯低级错误。否则老觉得自己比别人聪明早晚要摔跟头。 17.财务制度之签字与凭证 几年前的一天，我正在座位上改广告稿，忽听到财务室传来争吵的声音，不一会，出纳小丽与业务员小马脸红脖子粗地走到我跟前。小马说： “上周五我把一张三千元的支票交给小丽，今天会计又让我交货款，我说交给小丽了，可小丽不承认。” 小丽委屈地直掉眼泪：“我根本就没收到那张支票，我刚翻遍了所有的票夹，又查了银行对账单，根本就没有。” 小马说：“我明明放到小丽桌上，怎么会没有呢!” 小丽说：“经理您可以问问财务室的人，他们都能证明我绝对没收过小马的支票。” 一场糊涂官司，吵得我头都大了。
企业管理中需具备的三大权利 企业管理中，老板如何分派权力，达到权力制衡是个大学问。分派 得好，可以形成良性竞争局面，大家纷纷做业绩，靠业绩说话，推 动了公司的发展。但如果分派得不好，就可能形成老板被架空，某 下属大权独揽，于是老板不放心，或职业经理人叛变的局面。权力 分派得不好，还可能在职业经理人中，造成恶性竞争，影响团队合作。 老板在分派权力时，要考虑三种权力，那就是建议权，决策权和否决权。摩天之星建议，一般来说权力分派的原则很多，但无外乎 考虑信息是否充分，是不是为企业负责等要素。 一、建议权 建议权要给最了解事情的人，也就是一线员工。一线员工最知道客户需要什么，他们知道如何让公司来配合客户需求。公司要出一 个规定，经理级别的人，不允许写项目报告，只能由基层人员完成。用这样的制度，把建议权给到基层。创新大多是来自基层的，而不 是老板，老板要鼓励基层员工尽量多地给建议，把想法通过管理的 渠道汇集上来。老板千万不要压制来自基层的建议，只有从中受益，基本上没有损失，最少能知道基层在想什么，在做什么，这也是老
板选拔后备干部的一个途径。而如果由经理来报告，事情的准确性 往往不太好，经理也会顾及很多老板的想法，而扼杀自己的一些创新。对于基层员工来说，可以直接给公司建议，不管接受不接受， 老板总知道了自己的名字，也会保持工作的热情。 二、决策权 经理作为员工的上级，了解的信息可能没有基层员工直接，但信息量比较多，而且更全面。他身为经理也比员工更专业，经理要站 在专业性上看问题，如果基层的建议报告不合适，不具备可行性， 他有权要求基层员工重新来过，直到在专业性上取得了他的认可。 职业经理人是靠专业吃饭的人，他基本上不用评价员工建议的好坏，而只在专业上对员工的建议把关，然后签署“同意”。如果经理也 要否定员工的建议的话，那经理就要揣摩老板的想法，做出自己的 判断，这样的判断可能出现偏差，从而遏制了员工的创新。老板在 上面，更少地了解了基层的信息，员工在下面也更少地知道老板在 做什么，从而会产生误解。经理在专业性上把关，还有一个作用， 就是让员工自己意识到建议是有问题的，从而自己回去反思，回去 修改，直到最后自己否定自己，对经理和员工都有好处。 三、否决权
员工写给老板的心声（教你如何调动员工的积极性） 当我们还富有激情，请您保护我们的积极性； 当我们还富有上进心，请您给我们一次机会； 当我们还富有一腔热血，请您让我们为您赴汤蹈火。 当我们很积极、专注地去完成一项需要配合的任务或是一件事情时，有些部门或个人由于自身的职责和权力不明晰，能推则推、能拖则拖，这使我们的积极性受到很大挫伤。当然我们知道这些部门或是个人出现互相推诿、推卸责任的情况并不是有意的，但，这确实对我们的积极性形成威胁。当我们还富有激情，请您保护我们的积极性，请您从制度层面确定好各个部门、各个岗位的工作职责，明确分工和相应的责任。 当我们在工作中发现一些问题时，我们非常想让您知道我们的想法，也许幼稚也许不合时宜，但我们还是希望您能听我们说完。只有我们将自己视为企业的主人翁的时候，我们才会把企业的事当做是自家的事，当我们想跟您说说咱们自家的事情，请您给我们一个说说心里话的渠道。当我们还富有上进心，请您给我们一次机会，不要过于注重经营发展、追求效益，对员工反映的问题充耳不闻、打压又或是敷衍了事。 当我们按部就班的工作时，请您不要对我们的工作“指点江山”，我们知道您对我们的工作能力还有所保留，您凡事习惯亲力亲为，可是您不知道长此以往，我们的工作便没了意义，我们做事会畏手畏脚，我们会把更多的工作交付与您。当我们还富有一腔热水，请您让我们为您赴汤蹈火，请您运用您的权威来支配我们，分配权力，让我们分担您的工作责任，这样才可以激发我们尽最大的努力工作。 别等我们激情退却，才来责怪我们的懒惰； 别等我们应付差事，才来克扣我们的工资； 别等我们缺失信任，才来挽留我们的内心。
如何管理老板亲戚？ 在私营企业中，老板任用自己亲戚的情形比较普遍，这对公司的管理提出了较大的挑战。笔者在阅读了大量的网帖后总结提出了八种行之有效的手段，供管理者参考。 一是争取老板信任和支持，二是加强对皇亲国戚的思想教育，三是遇到顽固不服从的私下向老板反映，四是报经老板同意，用分工和制度框定贵族的工作范围，五是身先士卒、埋头苦干，做给老板做给贵族看，六是杀鸡儆猴。有需要时把该受罚的老板的亲戚惩戒一下，但惩戒的程度要轻，看老板的反应。若老板没有不高兴，下次惩戒时可重一点。如此循序渐进，通过察言观色估摸老板的底线。七是绩效考评，实行群众监督。既然员工基本上都是老板的亲戚，你可巧妙制定绩效评估方案，让老板批准并实施。让员工之间（也就是老板的亲戚之间）互评，你的角色反而相对超然。八是让与老板关系最近、最得力的亲戚参与管理其他的亲戚。 以上方式都不行时，早作打算，准备闪人。 目录 公司里满是老板亲戚该怎么管理呢............................................................................. 老板亲戚违反了公司规定，HR该如何处理？ .......................................................... 管理互动：下属都是老板的亲戚，怎么办？............................................................. 老板亲戚员工该怎么处理............................................................................................. 其他观点 ......................................................................................................................... 公司里满是老板亲戚该怎么管理呢 其实管理的本质是管事，把工作的流程梳理清晰，把工作的标准制定清楚，
2020如何管理企业 1.中小企业如何留住骨干 这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。 既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。 首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年 拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公 司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没 有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。 为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱，主要是白给 的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格 的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来 的产出啊。 2.关于授权 记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得 你在养活公司所有人哪?”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展 不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。 后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时 候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。 小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，
很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则 只能直接领导四五个人。 3.有的钱不能省 一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱， 可年底公司帐上资金却没增多少。 后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。 只有制度健全，让心数不正的人无懈可击。麻雀虽小，五脏要俱全，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳， 一个库管，打死再不省那点钱了。 4.隔行不挣钱 这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那 剩下的10%，也不妨一试。 5.关于招聘 后来发现，招来人根本留不住。本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。 另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。某次公司招聘商务， 岗位工资定为三千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年工 作经验，上份工作工资在三千五，我问她这次工资比上份工作工资低，能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位，我就录用了她。半个月后，前任商务和她交接完离职后第二天她也 离职，理由居然是工资低，搞得公司非常被动。再次招聘我招了个 原工资二千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好，而且对 工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了。
一个公司老板的日常管理 在我们日常管理中,作为职业经理人必须把自己当成老板的角度来要求自己,而做老板需要很多技巧和方法的,作为一个头脑比较清醒的老板需要怎么做事,下面的文章提供给我们一个很好的事例,所以我把这个事例拿出来和大家供享,希望大家能引起共鸣. 日常管理书看得不少，讲座也听了一些，但那些IBM,HP等大公司放之四海皆准的管理方法到自己公司却用不上。本人在深感烦恼的同时，将日常遇到的问题和处理方法写出来与各位一起探讨，没准比教科书上的方法更为实用。 首先介绍下我公司：百人左右，成立十多年，年销售额几千万，问题几百个。 1. 小公司如何留住骨干： 这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。 既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。 首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿
出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。 为什么不白送骨干员工股份其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊. 2.关于授权 记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。 小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个
聪明老板如何管理员工 --明阳天下拓展培训领导的影响力来自哪里？说来说去，无非两个字。一方面来自于“权”，另一方面来自于“威”。在很多人看来，领导的艺术就是“恩威并施”，“如何能让员工既爱又怕，既感觉到约束力，又能充分的发挥主观能动性”，这几乎是所有老板深藏在心底的愿望。如何做到恩威并施？ 老板不介入矛盾 当双方相争时，第三者越是不介入，其地位越是重要，当他以置身事外的态度进行仲裁时，更能显示其权威性。这就是“无为”的精髓所在，既要将自己从事件中抹去，又要在背后发挥作用，从而到达震慑的作用。 公司的管理者很多时候就需要这样一种置身事外的艺术。如果你手下的两个部门主任为了工作发生了争执，你已经明显感到其中一个是对的，而另一个错的，现在他们就在你的对面，要求你判定谁对谁错，你该怎么办？其实一个精明的老板在这时候不会直接说任何一个下属的不是。因为他们是为了工作发生的争执，而影响他们作出判断的因素有很多，不管对错，他们都是非常出色的人才。当面说一个员工的不是，不但会极大地挫伤他的积极性，让他在竞争对手面前抬不起头，甚至很可能你会因此失去一个得力助手，而得到表扬的那个下属会更加趾高气昂，也不利于你的管理。 这时老板就需要假装不知道此事，不去正面引发矛盾，与此同时
开展一些以团结为主体的活动或者拓展训练，特意安排几个让这两个部门经理在一起参与的项目，通过游戏的方式来缓和矛盾，然后让整体的团结氛围来消灭个人的小矛盾。 老板做人，不做事 说到这，我们就必须先谈谈“无为”这个词。“无为”出自老子《道德经》。他认为“人法地，地法天，天法道，道法自然”，意思是说，事物的最根本规律就是自然，即自然而然、本然。既然这样，那么对待事物就应该顺其自然，让事物按照自身的必然性去发展，不对它横加干涉，不去影响事物的自然进程。这里面需要强调的是，老子说的“无为”不是无所作为，而是不随意而为，不违道而为。 所有机制都是在指导员工向好的方向进步的，员工彼此之间也会因为业绩的不同而彼此较劲、竞争，这时候的激励就要顺势而为。江苏王经理告诉笔者说，他从来不批评业绩差的员工，相反，他会选择业绩最好的员工来表扬，“××，这个月工作完成的很突出啊，不过，我对你哪都满意，就是有一点，别太拼命了，早点回家陪陪老婆孩子。” 王经理认为，具体问题老板根本没必要去指出，这里有好的标杆，你只要顺势点一下，大家就都明白该向谁学习，也知道该怎么干了。相反，如果违反规律，而去批评指责那些业绩较差的业务员，这样你不仅给他们带来反面的压力，更让业绩好的员工觉得岌岌可危。 很多老板的脑袋上都会有自己欣赏的格言名句，出现最多的是“难得糊涂”，但是我们也看到，挂郑板桥这幅字不代表他真的明白什么叫糊涂，相反，很多老板嘴里念叨着“难得糊涂”，心却比针还
领导如何管理好公司的员工 谈到公司员工管理，每一个企业都有自己一套员工管理的办法。员工是公司的重要组成部分，只有管理好与员工，企业才能更好地发展。下面就是给大家整理的管理好公司员工的方法，希望对你有用! 1、要让他们感受到重要 在给予员工表扬和认可方面,在让员工觉得自己很重要方面,公司的“预算”通常是没有限制的。偶尔说句“谢谢你”,对你管理他们是很有帮助的。但有些东西比“谢谢你”更有效。给员工颁发一些实质性的东西,即他能触摸到、感觉到的东西,以此象征公司对其卓越表现的认可,并让其他员工也看到,正面激励的效果将更加明显。 2、要真诚赞美 这是认可员工的一种形式。我们的经理人大都吝于称赞员工做得如何,有些人将此归咎于缺乏必要的技巧。其实,称赞员工并不复杂,根本无需考虑时间与地点的问题,随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里,在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞,就可达成意想不到的激励效果。 3、要创造氛围 聪明的经理人会让员工把注意力放在事情积极的一面上。很多团队都把大量的时间花在抱怨那些他们无能为力的事情上,因此而失去
了工作重心。作为领导者,你必须坚持团队的时间与精力都花在有用的地方。你要根据需要,尽量多次向下属重申这一点,例如:“大家看,我们有很多工作要做,所以别把时间花在讨论那些无谓的事情上。”你来定规矩,这就是你的工作。 管理好公司员工的原则简单地以经济利益为激励驱动力,忽略了员工的个人价值追求与归属需要。这就要管理者注重人际关系,注重打造企业优秀文化与组织凝聚力,从人文关怀与价值关怀多方面考虑。 灵活激励不等于随意。激励方式不能用拍脑袋来决定,让员工感到灵活激励,而不等同于可以随便随意做出激励方案选择。 上下级良好沟通将起到维系人际关系的润滑剂,沟通是一门艺术,更是管理者应当具有的基本素质与能力。无论是非正式沟通或正式沟通,链状沟通或环状沟通,沟通中会更加了解到每个人在组织中的诉求与追求。那么,激励工作也会更好地展开。 优秀机制也很重要。德鲁克说,优秀的机制比所有制更重要,就是说建立人力资源激励管理制度,从工作分析与岗位职能职责分析入手,避免随意与盲目,为考核提供客观公正的依据,建立相应的管理制度。 关心员工诉求与发展。了解每个员工真正的诉求,还有发展空间成长空间的追求,提高员工对组织的归属感,尽可能满足每个员工真正的诉求。 第六,持续与创新。事情是固定的而人是活的,任何制度都是要随着组织发展而持续并有所创新。
一个小公司老板的日常管理 1.小公司如何留住骨干： 2.关于授权 3.有的钱不能省 4.隔行不挣钱 5.关于招聘 6.老板尽量唱红脸 7.公司里的亲戚 8.当老板和开车 9.按时发工资 10.学会说“不” 11.不要在公司内部奢望交朋友 12.避免当场做决定 13.政策的制定 14.矬子里拔将军 15.有些事情越透明越好 16.发劳保用品 17.财务制度之签字与凭证 18.关于股份制，分红与年终奖 19.关于涨工资 20.充分运用科技手段进行管理 21.从结果管理到过程管理 22.关于开会 23.私下批评与公开表扬 24.库存商品 25.开公司并不是让所有客户都满意 26.尽量让下属用书面的方式表达意见 27.不要与下属争功劳 28.细节决定成败 29.售后服务部门的管理 30.制定规范流程 31.控制应收账款 32.固定工资与浮动工资 33.办多大事作多大妥协
34.非业务部门的考核 35.选择干部 36.关于经济危机 37.如何从员工到老板 38.好学是创业当老板的基本素质 39.都是注册资金惹的祸 40.说给部下听，做给部下看 41.穿什么衣服上班 42.招聘过程中不能回避的问题 43.借我一双慧眼吧 44.在公司里进行改革 45.不患多寡患不公 46.表扬的艺术 47.大树底下好乘凉 一个小公司老板的日常管理 IBM,HP等大公司放之四海皆准的管理方法到自己公司却用不上。本人在深感烦恼的同时，将日常遇到的问题和处理方法写出来与各位一起探讨，没准比教科书上的方法更为实用。 首先介绍下我公司：百人左右，成立十多年，年销售额几千万，问题几百个。 1. 小公司如何留住骨干： 这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。 既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。
2020小企业老板如何管理公司 1.小公司如何留住骨干 这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。 既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。 首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。 为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊 2.关于授权 记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪?”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时
候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。 小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则 只能直接领导四五个人。 3.有的钱不能省 4.隔行不挣钱 这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那 剩下的10%，也不妨一试。 A:你是否能起早贪黑吃得了苦 B:如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让(不可只听一面之辞，一定在该饭馆蹲两天) C:饭馆租金，人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱，饭馆定位，面向什么层次客户，一天能翻几次台，平均每桌消费多少， 毛利率多少，是否能赚回来(一定要掰着手指头算好，不行连脚趾头 一块上，否则赔死你)。 D:附近的工商，卫生，公共安全专家，地痞流氓你是否搞得定。 E:停车问题。 F:找大厨。找着后如何管理，是后厨承包还是流水提成? G:你老婆是否愿意做采购或找个向你老婆一样对你忠心的人做采购。 H:饭馆服务员可得管吃管住，而且工资近期增长很快，预算要留出富裕。计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你妈你老婆。 I：……还有N多问题自己想吧。 5.关于招聘
一个小型企业老板的日常管理手册
一个小型企业老板的日常管理手册 一个小型企业老板的日常管理手册 日常管理书看得不少，讲座也听了一些，但那些IBM,HP等大公司放之四海皆准的管理方法到自己公司却用不上。本人在深感烦恼的同时，将日常遇到的问题和处理方法写出来与各位一起探讨，没准比教科书上的方法更为实用。 首先介绍下我公司：百人左右，成立十多年，年销售额几千万，问题几百个。 1. 小公司如何留住骨干： 这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。 既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。 首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做
了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。 为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可经过分红收回，不投入哪来的产出啊. 2.关于授权 记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪?”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得马上自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。 小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能
一个小公司老板的日常管理 一个小公司老总的日常治理 第一介绍下我公司：百人左右，成立十多年，年销售额几千万，咨询题几百个。 既然无法让所有人都中意，我就只满足公司20%的骨干。 第一进展骨干职员入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干职员，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的6 0%分红。反正有钞票大伙儿赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩处，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我许多精力。 什么缘故不白送骨干职员股份？事实上我并不是在乎钞票，要紧是白给的东西不人不珍爱，而且入股的钞票又可作为押金，以防股东做出格的事，再讲职员入股的钞票不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊 2.关于授权 记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感叹讲：“哥我如何觉得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自豪。结果公司四五年也进展不大，一直十几个人，而且公司职员感受备受压抑，无进展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕职员只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员确实是差那么一点谈不下来，恨不得赶忙自己冲上去，该忍还得忍，要不手下职员如何进步。 小公司进展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，治理方法不改进，一样无法进一步进展。老总事事亲力亲为的公司，专门难过1 5人。一个人能力强，可直截了当治理七八个人，能力一样，则只能直截了当领导四五个人。各个国家效率最高的部门确实是**，看看**的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见
高人，不在于身躯之高，在于视野之高；在单点上找到高度，以多点高度构成面的完美，用榜样的力量驱动团队。 一个小公司老板的日常管理经验与教训（一） 日常管理书看得不少，讲座也听了一些，但那些IBM,HP等大公司放之四海皆准的管理方法到自己公司却用不上。本人在深感烦恼的同时，将日常遇到的问题和处理方法写出来与各位一起探讨，没准比教科书上的方法更为实用。 首先介绍下我公司：百人左右，成立十多年，年销售额几千万，问题几百个。 1. 小公司如何留住骨干： 这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。 既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。 首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。 为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊 2.关于授权 记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。 小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。