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人才激励：五步设计好薪酬
好的薪酬设计，更有助于企业留住人才。怎样进行优秀的薪酬设计？
薪酬设计的逻辑与方法
理论认识：
薪酬是对企业人力资源价值进行分配的体现，人力资源价值从三个方面进行衡量：一是职位的价值差异、二是因员工个人能力不同而产生的个人价值差异、三是员工在一定工作时期内的具体工作成果差异。因此，薪酬体系的构建必须基于对这三方面价值的衡量。
概念澄清：
薪酬是大概念，包括工资、奖金、福利及各种激励。在这里主要介绍的是工资和奖金两部分。
职位价值评估确定各职位的工资范围，个人价值评估确定个人在职位工资范围内的具体工资标准，员工的具体工作成果决定员工的奖金。
五步设计好薪酬方案：
第一步：认识员工的需求层次
杰克C.弗朗西斯（Jack C.Francis）曾说过:“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”
未来企业的比赛是人才的比赛，这已经是企业界的共识。每一个企业都会遇到类似的问题：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更难，发挥人才的最佳效益似乎是更远的事了……不少企业总认为这不是难题，只要增加员工的收入就可以解决。那么，简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢？一段时间过去，企业发现，员工收入提高了，绩效却并没有提高，优秀的员工也没有留住，企业的成本却增加了。这是为什么呢？
从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬的系统设计也越来越受到企业的重视。第二步：掌握激励理论
作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。
常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论；一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论；还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。
第三步：选择薪酬模式
在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点。实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计的基本原则有市场比赛原则（外部公平原则）、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。
第四步：设计薪酬体系的各个环节
薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，以企业常用的岗位绩效工资制为例：
环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。这一环节有两项工作要做好，第一项是工作分析与岗位设计，第二项是岗位价值评估。工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具，是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。岗位说明书对有关岗位在组织中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作信息进行书面描述。第二项是岗位价值评估，岗位价值评估是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，其目的有两个：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。常见的岗位评价方法有因素法和点数法，如：国际标准职位评价系统（ISPES）、海氏职位评估系统、美式职位评估系统等，无论运用哪一套标准都能得出职位等级序列。
环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。理论上用能力素质模型比较专业，它从胜任岗位工作的角度出发，全面界定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。但企业要建立自己的能力素质模型有一定的难度，在实际操作上可以简化，采用显性的因素评定法，如学历、专业、工作经验、技能、素质等，企业可以根据实际情况确定相关因素。这一环节有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位；二是判断该员工对该岗位的胜任程度；三是完成对该员工的薪酬定位。
环节三：体现外部比赛性，做好市场薪酬调查工作。通过各种正常的手段获取相关企业相关职务的薪资水平及相关信息后，进行统计和分析，为企业的薪酬决策提供有效依据。薪酬调查的对象，要选择与本企业有比赛关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。调查的数据包括上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。任何企业都会关心“到底按什么样的比例来给付是比较合理的”，通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具可以帮助企业确定年度薪酬总额，进而确定在市场薪酬中的定位，是采用领先策略还是采用跟随策略。环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。一般情况下企业往往要综合考虑四个方面的因素：一是层级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效，四是津贴福利。在薪酬结构上分别设计为岗位工资（含基本工资、绩效工资）与薪酬福利。岗位工资由职位等级（岗位价值评估）决定，它是一个员工工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此在岗位工资的设置上应保持差
异，即职位相同，岗位工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资占岗位工资的一定比例，至于比例的多少企业可以根据实际情况确定，追求弹性绩效工资的比例可以高些，追求稳定性绩效工资的比例可以低些。这部分工资和员工的绩效完成情况挂钩。绩效工资的形式多样化，可以体现为月度绩效、季度绩效、年度绩效等。此外，还可设置非属岗位工资的绩效工资，如年终奖励、股份期权等。绩效工资的确定与公司的绩效评估制度密切相关。津贴福利可以根据国家规定和企业自身情况确定。
在整个薪酬设计过程中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。
第五步：构建薪酬体系的保障系统
薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。
在组织系统方面，一般企业要成立绩效薪酬管理委员会加以保障，条件成熟的企业可以分设不同的委员会（如：薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会）来加强保障。绩效薪酬管理委员由公司主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成，是公司绩效薪酬管理的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策；负责对主要人员的考核事宜；负责技术能力、岗位价值和贡献度的评估；负责裁决薪酬纠纷等。
指标系统有两层含义，一是指薪酬要素指标系统和评估方式，二是指绩效考核指标系统和考核方式。指标系统是体现企业价值观和企业经营战略目标的关键，直接影响着薪酬效用的发挥。其目的在于使企业总目标的实现有可靠的保证；明确
考核基准；通过层层分解目标，让组织各层分担责任；明晰每个岗位员工的努力方向。
评估系统是指薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，在给每个员工确定合理的报酬水平的基础上，还要给员工一个完整而公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工内在的心理需求，使员工在良好的精神状态下工作。
支付系统的关键在于，首先，从支付程序上杜绝工资的流失，使每一分钱都能充分发挥它的效用；其次，在薪酬保密的原则下，要实行集中支付，实现支付机构扁平化，减少管理的环节；再次，从支付的程序上建立了员工工资的复审制度，建立约束制度，规范支付行为，杜绝暗箱操作；最后，制定严格的支付纪律，使支付行为规范化。
一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。
同时，要注意薪酬设计的弊端：
1. 企业薪酬结构存在问题，而不仅仅是水平问题
中国企业薪酬水平很低，不仅仅体现在绝对数低，主要是薪酬水平之间的差距很小。美国薪酬设计专家爱德华·海曾提出“职务的现状构成”概念，根据职务责任因素与智能和解决问题的能力两个因素之间影响力的对比与分配，将企业中的职务分为三种类型：“上山”型，如公司总裁、销售部经理等；“平路”型，如会计、办公室职员等；“下山”型，如市场分析、科研开发工程师等，并据此同
方向确定薪资水平。而中国企业的薪酬实践，与上述职务类型走向正好相反，是“低级职位领先”型，“中级职位匹配”型，而“高级职位落后”型。其实，为低端职务支付高薪根本没有战略意义，原因在于：（1）低端职务人员众多，总成本相当大；（2）市场上此类人员的供给大于需求；（3）这类员工的替代成本很低；（4）这类员工对企业的贡献有限。而对于企业来说，市场上供不应求、替代成本很高而贡献率相对较大却难以获取的高端职务人员，其薪酬却相对职务特性较低。著名经济学家周其仁曾指出，中国拥有世界上最廉价的企业家——最低工资，但有世界上最昂贵的企业制度——大量亏损。这也体现了企业的薪酬设计问题，即不单是水平问题，主要是结构问题。
2.薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础，思考是零碎的和片段的
企业在制定薪酬计划时，设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么目的，指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见，而没有统一的指导思想和原则。或者照搬理论上的薪酬体系，或参考其他企业的做法，较少考虑企业自身特点、发展目标、经济实力以及市场地位等问题，更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略与企业战略的匹配或整合了。且在大部分企业，不同的人考虑的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培训，有的考虑的是公司产品折扣优惠，还有的人考虑奖励，而另一些人则可能想的是投资，但没有人考虑到应该以整体方案考虑。另外，有时薪酬设计基础源于员工的抱怨，而这些抱怨内容又各不相同。有的认为应该主要按学历付薪，有的主张资历工资，有的则倾向于业绩奖励，“以结果论英雄”，有的则反映工作过程如考勤、态度、辛劳程度等也很重要，还有诸多意见。那么是通通接受一一满足，还是有原则性，强调整体性薪酬体系，究竟应该如何处理，是薪酬设计者们必须面对和考虑的问题。
3.薪酬制度系统性低
企业现行薪酬制度，并非一日之功，往往会通过若干或大或小的薪资改革而形成。由于在改革过程中，不同时期往往会制定出不同的薪资制度，这些制度有些是为了解决眼前的问题，有些是对原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、增减福利项目等，而非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性，同时也可能没有考虑企业的发展阶段对薪酬制度的要求，而且可能不同时期设计这些制度的人也不同。因而会导致薪酬制度结构设计不够系统化，可能会造成各种制度强调的导向分散化或都强调一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用等等问题。
4.薪酬体系有碍吸收新鲜血液
这一点在国有企业中体现尤为明显，问题主要出在企业老一辈员工的观念上。他们认为企业的今天有他们的功劳，希望得到与在职员工同样的待遇。一个很典型的例子是每次企业加薪，退休老员工也要求获得同等数额的工资增长，结果企业为了稳定，和出于控制人力成本的考虑，只好取消对在职员工的加薪。这样，本来薪资水平就难以吸引外部优秀人才，即使进入企业的人才因为业绩好而获得的加薪机会，也由于老员工的加薪要求而取消，得不到激励，从而产生极大不满，进而离开企业，导致优秀员工的流失。企业如果没有不断吸纳和保留优秀人才并激发其工作热情的能力，企业机体的血液得不到更新，将导致企业处于比赛劣势，甚至无法生存。
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2C绩效管理与2P薪酬设计咨询实战培训 ――完善企业激励机制，实现人力资本增值 主办单位：资讯loo（） 开课日期：2011年09月09-10日开课地点：深圳 培训对象：企、事业单位董事长、总经理、公司中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬、人力资源招聘专员、直线经理等中高层管理者 收费标准：￥ 3480元/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费） 资格证书费：中级￥ 600元/人高级￥ 800元/人（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加无须交纳） 备注： 1.凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<营销管理师>>国际国内中英文版双 职业资格证书，（国际国内认证/全球通行/雇主认可/官方网上查询）； 2 ?凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 3 ?课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员； 4 .此证可申请中国国家人才网入库备案。 报名电话：刘先生 Email : QQ: 课程背景： 很多企业都经历或正在经历这样的现象：每个员工的考核成绩都很好，都是90分以上，但是企业的业绩却下降了，这是为 什么？不是说考核的根本目的改善员工的绩效，进而改善企业的绩效吗？为什么会岀现相反的现象？是绩效这个工具不好？还 是我们的操作岀了问题？ 优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给企业无尽的懊恼和叹息。更让企业百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。于是，也总能听到HR t理人员一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你？我的员工！ 在快速多变与充满竞争的社会里，如何在吸引、激励、奖励、发展和留住优秀员工的同时提升组织绩效，面临着巨大挑战。“2C责效与2P薪酬是基于楚天老师多年管理、咨询案例提炼和积累而研发的，培训特色以关键案例剖析、辅导式咨询、实用为 主。 课程收益： 1）设计2C绩效管理系统的运作程序； 2）演练KPI指标体系设计、案例库编写，并依据平衡计分卡的原理绘制战略地图； 3）现场制作2P薪酬全流程，记忆人力资本的运作原理； 4）演练岗位测评的方法； 课程超值赠送咨询成果，价值万元企业成果案例：《绩效管理制度》，《员工绩效考核制度》，《KPI指标库》，《绩效案例库》，《薪酬的工作评价操作手册及薪酬设计工具》，《素质词典》，《定岗定编的原理与操作》等等，确保学员能够操作！ 课程特色： 课程从国内企业所面临的实际问题岀发，通过各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，全面提升企 业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平。 课程内容：
激励管理制度 文件编号： 编制单位： 修订时间：年月日
激励制度 [GLZD-2012-006] 第一章总则 第一条目的 为形成良好工作导向，对日常工作中出现的先进或后进个人和集体及时进行激励，保证公司各项管理目标顺利完成，特编制XX公司激励管理制度，请相关部门及人员严格遵照执行。 第二条适用范围 XX公司。 第二章激励管理的原则和分工 第三条激励管理的原则 一、奖励为主，处罚为辅的原则； 二、精神奖励为主，物质奖励为辅的原则； 三、处罚以“不贰过”为基本原则； 四、即时奖励和定期奖励相结合的原则； 五、激励必须符合《员工守则》相关规定。 第四条激励管理的职责及分工 一、总经理 1.确定公司激励方向； 2.领导改善推进办公室进行激励管理； 3.负责组织评定小组进行公司级奖项评定。 二、改善推进办公室 1.负责公司级部门、班组、个人激励方案的制定； 2.协同各部门激励方式同公司的一致性； 3.审核部门激励方案的可行性； 4.组织评定小组进行评定； 三、各部门 1.负责部门级班组、个人激励方案的制定； 2.协同各班组激励方式同公司的一致性； 3.监督审核班组激励方案的可行性和有效性； 四、各班组
1.负责班组个人激励方案的制定； 2.保证班组激励方式同公司激励方式的一致性； 五、公司级安全员 1.负责起草异常、事故类安全处罚处理意见同部门负责人协商后上报总经理审批； 2.负责按照公司制度进行相关处罚措施。 六、公司激励评定小组 1.组成：总经理、总经理助理、各部门负责人； 2.职责：负责评定公司级奖项 第五条激励的管理 一、月度激励设置 1.班组通过绩效考核、安全保证金、合格班组、小额激励等措施实施相关激励措施； 2.部门通过班组及个人绩效考核、班组经济责任制、即时激励、月度奖项设置实施相关激励措施； 3.公司月度设置执行团队、改善团队及最佳管理者三项奖励； 4.部门不设置季度奖项； 5.公司设置季度奖项并按照附表进行奖励； 二、激励的管理 1.部门各部门根据部门目标设置奖项并经改善推进办公室批准； 2.部门激励项目不得随意增加； 3.各种激励发放必须通过会议的形式发放，提高员工的荣誉感； 4.激励实施后必须进行公示和宣传； 第三章奖励标准 第六条奖励项目及标准： 一、执行力奖项： 1.最佳执行力部门标准 1)考核周期内业绩评定最佳部门； 2)实现制度标准化，检查监督最优部门； 3)考核周期内无安全类指标考核项目； 4)考核周期内无职业道德指标考核项目； 5)考核周期内无设备管理指标考核项目； 2.最佳执行力班组标准 1)考核周期内业绩最佳班组； 2)实现制度标准化，检查监督最优班组； 3)考核周期内无安全类指标考核项目； 4)考核周期内无职业道德指标考核项目； 5)考核周期内无设备管理指标考核项目；
【关键字】精品 人才激励：五步设计好薪酬 好的薪酬设计，更有助于企业留住人才。怎样进行优秀的薪酬设计？ 薪酬设计的逻辑与方法 理论认识： 薪酬是对企业人力资源价值进行分配的体现，人力资源价值从三个方面进行衡量：一是职位的价值差异、二是因员工个人能力不同而产生的个人价值差异、三是员工在一定工作时期内的具体工作成果差异。因此，薪酬体系的构建必须基于对这三方面价值的衡量。 概念澄清： 薪酬是大概念，包括工资、奖金、福利及各种激励。在这里主要介绍的是工资和奖金两部分。 职位价值评估确定各职位的工资范围，个人价值评估确定个人在职位工资范围内的具体工资标准，员工的具体工作成果决定员工的奖金。 五步设计好薪酬方案： 第一步：认识员工的需求层次 杰克C.弗朗西斯（Jack C.Francis）曾说过:“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”
未来企业的比赛是人才的比赛，这已经是企业界的共识。每一个企业都会遇到类似的问题：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更难，发挥人才的最佳效益似乎是更远的事了……不少企业总认为这不是难题，只要增加员工的收入就可以解决。那么，简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢？一段时间过去，企业发现，员工收入提高了，绩效却并没有提高，优秀的员工也没有留住，企业的成本却增加了。这是为什么呢？ 从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬的系统设计也越来越受到企业的重视。第二步：掌握激励理论 作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。 常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论；一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论；还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。 第三步：选择薪酬模式
员工激励及薪酬福 利制度
公司员工激励及薪酬福利制度 员工薪酬制度 一、管理层 1、管理层：总经理、部门经理、主管、领班。 2、管理层工资为年薪制，年薪的组成为：基础工资+绩效工资+奖金的形式。 3、基础工资与绩效工资的比例为：总经理：50%，部门经理：60% ：40%主管领班： 70% ：30% 工资等级比例
1、主管级以上的星级评定以年为单位，第一年能超额完成指标后，第二年可申请晋升；其余星级评定以季度为单位。 2、基础工资按月发放；绩效工资按比例年底发放： 完成营业指标100% （含）领取绩效工资100% 完成营业指标90%以上（含）领取绩效工资的85% 完成营业指标80%以上（含）领取绩效工资的70% 完成营业指标70%以上（含）领取绩效工资的50% 完成营业指标70%一下无绩效工资 3、中途离职、入职的绩效工资的发放标准
（1）被解雇的员工绩效工资按考核后全额发放； （2）申请离职被批准后按工作时间比例发放： （3）工作满四个月——发放考核后绩效工资的30% ； （4）工作满八个月——发放考核后绩效工资的60% （5）工作满一年全额发放考核后的绩效工资。 （6）未批准自动离职无绩效工资。 二、普通员工 1、工资结构为：基础工资+业绩提成+全勤奖+其它奖项 2、提成开业后另计；其它奖金：部门奖、优秀奖、特殊奖。 员工激励制度 一、奖项
1．微笑之星----奖100元/次 2．赏识之星----奖200元/次 3．节约之星----奖100元/次 4．技能之星----奖200元/次 5．卫生之星----奖100元/次 6．创新之星----奖200元/次 7．优秀新人奖----奖100元/次 8．销售之星----奖100元/次 9．奉献奖----奖100元/次 10．心态奖----奖50元/次 11．特殊贡献奖----视情况而定 12．文体娱乐活动奖----视情况而定 二、评奖办法 1、上述奖项各部门于月初3号将本部门员工提名及个人资料报 到行政人事部，填写《优秀员工考评表》；考核过程由本部门与行政人事共同参与（本部门意见占70%，行政人事部意见占30%），并依据“评奖细则”做好考核记录；考评结果于月末28
团队薪酬激励设计方案(案例) 引言:这是本人为上海某生物公司所作的人力资源、薪资与绩效考核的规划系统中的针对基层业务人员之管理方案，该公司以直接实验用品为主业。 潜能对于每一个人而言都是无限的！薪酬激励是“胡萝卜”，也是“大棒”，是我们调节员工积极性最有效的手段之一。它的科学设计对于突破营销与管理的瓶颈至关重要！它既能熔炼团队，提升激情！更能为企业的发展带来更大的加速度！ 一、目的： 1、提升团队斗志与销售热情，激发无限的潜能！ 2、创造发展的加速度，实现快速突破！ 3、提升资金流速，增加公司抗风险能力！ 4、凝聚团队，打造一流的销售队伍！ 5、创造可持续发展的环境与条件！ 二、薪酬方式 薪酬=底薪+提成+补贴（岗位、出差）+销售竞赛奖 原则：低底薪，高提成 □1、底薪：浮动考核制度 为鼓励团队的超越式发展，提高内部竞争氛围，体现能者多劳多得的思想，销售代表的底薪实行季度浮动制度，明细如下： A、连续三个月销售/回款达到10万时，底薪为1800元。 B、连续三个月销售/回款达到13万时，底薪为2000元。 C、连续三个月销售/回款达到16万时，底薪为2200元。 D、连续三个月销售/回款达到20万时，底薪为2500元。 E、连续三个月销售/回款达到25万时，底薪为3000元。 F、连续三个月销售/回款达到30万以上时，底薪为3500元。 注：1、浮动底薪以一个季度为考核期，每季度浮动一次，可以上下浮动。 2、月销售/回款10万以下的代表底薪为1500元，试用期代表底薪为1300元。 3、该项评选活动为销售与回款二个指标双重考核！ □2、提成：提成按销售计提，按回款发放！ 提成=回款*5%*绩效考评分*（1-5%）注： 1、5%为销售代表的奖金系数；1-5%为暂扣5%的风险金，员工辞职一个月内无发现遗留问题时全额发放。 2、挂帐部分提成的处理：从本提成的设计公式来看，总体上是都会出现销售大于回款的，所以就会出现了一部分挂帐等回款的提成，一般而言它会伴随着员工的在公司的整个过程，这部分提成的作用在于稳定团队，留住优秀的人才！ □3、补贴： 主要为出差补贴、通讯/交通补贴、岗位补贴等（按公司原制度实施） □4、销售竞赛奖： “人人是人才，比赛马不相马”！销售竞赛对于引入竞争机制，充分激发团队的竞争意识是十分重要的，市场如逆水行舟，不进则退！唯有竞争是永远不变的主旋律！ 1、月度奖励：每月评选一次，及时刺激团队销售热情，激发潜能！主要有： A、销售/回款最大绝对增长量奖 B、销售/回款最大绝对增长率奖
1．目的?确保公司质量方针和质量目标的实现,掌握员工对企业的满意程度,增强公司的凝聚力,对公司质量管理体系进行持续不断地改进和建立促进创新的环境,使员工对公司质量目标的达成做出努力贡献。 2．范围 本程序适用于公司所有从业人员和相关激励制度的建立和实施。?3．引用文件 Ｑ/6ＤG１3。402-200３《质量记录控制程序》 Q/6DG１3.501-20０３《管理职责程序》 Q/6DＧ13.８１3—2003 《纠正和预防措施控制程序》 4.术语和定义?行政激励：指按照公司的规章制度及规定程序给予的具有行政权威性的奖励和处罚。 物质激励：指公司按照规章制度及规定程序以货币和实物的形式给予员工良好行为的一种奖励方式,或者对其不良行为给予的一种处罚的方式。?升降激励：指公司按照规章制度及规定程序通过职务和级别的升降来激励员工的进取精神。?调迁激励:指公司按照规章制度及规定程序通过调动干部和员工去重要岗位、重要部门担负重?要工作或者去完成重要任务，使干部和员工有一种信任感、尊重感和亲密感，从而调动积极性，产生一种正强化激励作用. 荣誉激励:指公司按照规章制度及规定程序对干部和员工或单位授予的一种荣誉称号，或是对?干部和员工或单位在一段时间工作的全面肯定,或是对干部和员工或单位在某一方面的突出贡献予以表彰. 示范激励:指公司按照规章制度及规定程序通过宣传典型,树立榜样而引导和带动一般的激励?方式。?日常激励:指公司按照规章制度及规定程序通过经常地、随时地对干部和员工的行为作出是与?非的评价，或进行表扬与批评、赞许与制止,以激励干部和员工的一种方法。?５. 职责: 5。１员工激励制度需求由相关部门提出. ５。2人力资源部对各部门提出的员工激励制度进行审查、核准. ５．3 人力资源部对公司员工进行员工满意度调查。 5．4 人力资源部对员工满意度调查结果统计、汇总和分析并上报. 6．工作流程和内容?工作流程工作内容说明使用表单 ? 6.1根据公司实际的生产经营管理状况和需求,公司员工激励制度项目分为:行政激励、物质激励、升降激励、调迁激励、荣誉激励、示范激励、日常激励等。(见附件) ?工作流程工作内容说明使用表单?? NO ?YＥS?６。２当公司有新的员工激励制度需求时,由人力资源部或相关部门提出,经最高管理者审查核准后,由人力资源部主导、相关部门协助进行制定和编制。?? NＯ ?6。3人力资源部根据公司的实际状况和需求同相关协助部门进行制定和编制员工激励制度,激励制度制定和编制后,由人力资源部主导召集相关部门主管对新制定的员工激励制度进行讨论。 由人力资源部部长审查、核准。 YES
浅析薪酬管理在企业人才激励中的作用 市场经济的发展，使得企业之间的竞争呈现出不断上升的趋势，如何留住优秀人才成了企业在竞争中取得成功的关键，而激励和薪酬管理方面就是吸引和保留优秀人才的重点，是整个企业激励机制的核心。因此，建立起一套合理的并有竞争力的薪酬体系，可以充分发挥其双刃剑的作用，为企业战略目标的实现提供强有力的支持，是人力资源管理中非常重要的一项工作。 标签：薪酬管理；企业人才；激励；作用 一、薪酬激励在人力资源管理中的重要作用 （一）激发员工工作的积极性 合理的薪酬激励可以促进员工主动努力地工作，不断提高自己的工作绩效，还可以争取薪酬的晋升。在这一过程中，员工会感受到晋升带来的自我价值的实现，以及被尊重的喜悦，从而激发员工工作的积极性。 （二）促进人力资源管理科学合理 合理的薪酬激励对人力资源管理来说是非常重要的，是企业人力资源管理整体特征的体现，是企业人力资源管理的宗旨，同时也是企业管理理念的有效践行。一套科学合理的薪酬管理制度，可以使企业的人力资源配置最优化，从而使企业人才在管理中发挥最大作用，对企业的长久发展起到推动作用。 （三）增加企业的凝聚力 一个企业科学合理的薪酬激励都是将员工的基本利益作为出发点的，在企业员工的需求能够得到满足的情况下，最大程度地实现企业的效益。员工的基本需求可以得到满足，基础的生活可以得到保障，员工才可以全心全力地投入到工作当中，以热情、认真的态度去对待自己的工作。另外，科学的薪酬激励还可以使员工对企业有充分的信任，提高员工对企业的认知度，增强员工的荣誉感，对于招揽人才和留住人才都非常有利。 二、建立科学合理的薪酬管理体系 （一）实行以人为本的薪酬理念 企业要转变传统的薪酬理念，把人放在第一位――以人为中心。“以人为本”的薪酬激励是企业应该采取的激励手段，其强调的是员工的个人价值。生存和发展是人最基本的需求，而薪酬就是满足生存和发展的最基本方式。将薪酬激励方法正确的应用到企业的管理当中，通过对员工的职业规划进行指导，将员工的个人目标与企业的总体目标结合起来，这样才会激起员工的创造力。以尊重、关心、
引言 当今社会竞争激烈，企业竞争也是如此。人才在社会上相当宝贵，对企业也是这个道理。它关系到企业的生存发展与生死存亡，社会与企业应当重视人才。但是人才的流动性很强，好的人才对社会和企业的作用很大，企业应该留住他们，但是如何才能留住他们呢？关键在于企业对人才的重视和在薪酬的管理上要做到位。 未来的企业必须学会掌握企业员工的智力资本。要掌握这笔财产,企业必须找到吸引员工的方法,以使他们的心脑和灵魂完全用于实现企业的目标。但智力资本有别于其他资本,并不是一纸合同就能轻易得来,而是需要管理者用心去争取。调动员工的积极性的过程就是所谓的士气激励。有效的士气激励手段是符合员工心理和行为活动的客观规律的;反之,就达不到调动人的积极性的目的。薪酬激励在其中就有着重要的作用。虽然有些专家经过研究认为,薪酬不仅不是激励的因素,还是使士气低落的主要祸首,在企业留人时,最不重要的就是薪水的上涨。错不在薪酬本身,而在于薪酬使用的方式、方法不对,物不能尽其用,人不能展所长,就只有暴殄天物了。事实上,金钱作为一种激励因素是永远不可忽视的。 关键词：薪酬管理人才激励激励理论
一薪酬制度的发展现状 1.1薪酬体系 1.1.1职务工资制 制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然後根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。 职务工资制的特点是：严格的职务分析，比较客观公正；职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在60%以上，工资浮动比重小，比较稳定；严格的职等职级，并对应严格的工资等级；容易形成管理独木挢，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了职员工作的积极性、主动性和创造性。 1.1.2职能工资制 职务工资制基於职务，发放的物件是职务；职能工资制基於员工能力，发放的物件是员工能力，能力工资占整个工资中65%以上比例。我国着名的管理谘询公司北京和君创业倡导就基於能力的薪酬体系设计。设计职能工资制的难点在於不能科学有效地对员工的能力进行测试和评价。这有一个着名的素质冰山模型，即员工有很大一部分能力是隐藏没有外显出来，特别是员工的行爲动机根本无法正确进行测试。因此在评估员工能力就相当困难。另外，基於能力设计薪酬，那麽哪些能力应用於固定工资，哪些能力又与浮动工资有关?哪些能力应用於短期激励和考核，哪些能力与长期激励和考核有关?这些都应该弄清楚。当然，职能工资制相比职务工资制要科学、合理得多，因爲它把员工的成长与公司的发展统一起来考虑，而不是把员工当机器，仅仅执行一定的职务和承担一定的职责。职能工资制的重点在於职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。 1.1.3绩效工资制 绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与産品数量挂鈎的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程式基础上的工资体系。它的基本特徵是将雇员的薪
EDG员工薪酬与激励制度设计 人力资源部经理KPI 职务说明书指标 5 4 3 1 权重 2 资料来源总部人力资源预算执行率? 骨干人员流失率? 部门预算执行率人力资源部计划财务部计划财务部 5% 10% 15% 10% 招聘与挑选 20%以上 10-20% 在规定的时间招聘到足够的骨干人员候选人，并能够为各个部门推荐较合适的候选人能够招聘到候选人，但由于明显的客观原因导致在时间上不能满足要求能够在最短的时间内为公司找到并选拔出足够数量和高素质的骨干人员候选人在时间上较有效率，骨干人员候选人的数量和质量基本满足公司要求由于主观原因不能为公司招聘到合适的候选人，致使公司出现严重人员短缺。接下页 ?骨干人员包括公司中高层经理以及关键技术人员等等 0 等于目 标值位于目标值?5%内位于目标值?7.5%内位于目标值?10%内位于目标 值?10%以上 5-10% 0-5% 等于目标值位于目标值?5%内位于目标值?7.5%内位于目标值?10%内位于目标值?10%以上 ?包括总部人员薪资以及总部主持的集团范围内的人员培训与发展支出按照公司制度对员工绩效进行公正评估，确保评估流程顺畅，并根据反馈结果积极提出战略性的评估制度创新按照公司制度对员工绩效进行公正评估，确保评估流程顺畅，能根据反馈结果作出相应的改进建议基本按照公司制度对员工绩效进行公正评估，并对考评结果进行追踪反馈，作出总结和一定的调整按照公司制度对员工绩效进行公正评估，但不能根据反馈结果进行进一步行动不能协调评估流程，对评估中出现的问题不予理睬 5 4 2 1 3 培训与发展根据公司战略制订详细的培训计划，并按计划付诸行动， 受训人的技能和态度有了大幅度提升根据公司战略制订较为详细的培训计划，并按计划付诸行动，受训人的技能和态度有了较为明显的提升根据公司战略制订相应的培训计划，受训人的技能和态度有了一定的提升能够根据公司战略制
公司科技创新管理及奖励制度 第一章总则 第一条为了进一步鼓励技术创新，激发员工的创新潜能，提高公司竞争力，促进公司的长远发展；根据我国《专利法》第十六条和第十七条以及《专利法实施细则》的第七十七条、七十八条的有关规定; 并结合本公司技术创新工作的需要，特制订本制度。 第二条本制度适用于公司内部。 第二章技术创新类别和奖励范围 第三条本制度所指创新为本公司为了解决问题，实现目标，所进行的一切有价值的、能够产生持久影响力的技术改进和创造活动，包括技术创新、发明专利和技术改造。 第四条技术创新指为了研发新产品或提升现有产品生产能力、技术水平而做出的各项改进、改善与发明（专利）等。具体分类： （一）研发新产品：根据市场需求，新研发的产品； （二）产品技术创新：创新采用新技术、新工艺、新材料、新结 构、新配方，提高现有产品质量，改善产品性能，节约原材料等； （三）工程技术创新：通过对设备、工艺过程、操作技术、工具、量具、试验方法、计算技术、运输及储藏等的改进改造，从而提高效率或降低成本； （四）通过对安全技术、环境保护、劳动保护等方面的改进，提高安全水平，减少工伤事故； （五）其它创新：推广应用科技成果、引进技术（人才），使公
司解决了长期存在的关键技术问题和质量问题等。 第三章创新评审和奖励机构 第五条公司成立由分管副总领导，技术部、财务部、人力部、分厂生产部等有关部门组成的创新管理与评审委员会（机构成员见公司通知下发文件），领导公司创新管理和评审工作，主要职责如下： （一）根据公司生产和经营需要，公布创新需求，指导公司有关机构、人员的创新工作； （二）对公司创新项目进行评审； （三）对有关创新项目进行奖励。 第六条公司创新管理评审委员会办公室设在技术部，履行创新管理日常职责；技术部可召集有关部门对创新项目的奖励征集意见。 第四章项目的立项、批准和验收 第七条提出项目设计方案者，要将设计方案提交到本部门负责人，由本部门负责人签属意见后，按公司《技改项目管理制度》程序, 填写《技改项目立项申请表》，经技术部审核，报分厂副总审核、总经理批准为正式立项；项目负责人将批准立项后的《技改项目立项申请表》复印件报技术部备案。 第八条项目获得立项后，项目主要实施部门负责项目推进和阶段检查，若无法按原方案实施，则应提出项目终止申请报告或项目方案改进报第九条项目完成后，项目实施部门提出项目完成验收申请，按公司《技改项目管理制度》程序组织项目验收。 第五章奖励标准 第十条公司采取多样化的创新奖励方式，包括奖金、实物、带薪休假、旅游等。 第十一条公司职工根据生产或客户的需要，创新发明新产品或新技术、新工艺，应用于生产或销售并取得授权专利的，自专利权公告之日起3 个月内发给发明
销售人员薪酬激励机制设计 营销团队作为企业运营过程中实现价值增值的一个关键部门，其作用是举足轻重的。尤其是一些民营企业，更是把营销成为公司各部门的龙头，在各个方面均给予相当的重视！ 营销部门的薪酬设计一直是人力资源从业人员望而却步的领域，主要原因：一是营销团队的薪酬大都是老总亲自制订；二是目前人力资源的从业者大都是缺少甚至不了解销售知识。近来，有一些公司向我询问关于营销人员的薪酬设计问题，在这里我先针对销售团队的薪酬设计问题作以下浅析，与各位交流、探讨。 我本人分管公司营销团队和人力资源团队已经十五个年头。从一线的业务人员、城市主任、办事处经理、大区总监、公司部门经理、部门总监，一步步发展到公司的营销副总；从培训师、行政主管、人力资源部经理、培训学院院长、人力资源总监、公司管理委员会主任、一步步发展到人力资源副总。这些年来的经历告诉我，一个不合适的薪酬制度可以让一个充满朝气的团队变的死气沉沉，甚至可以把这个团队毁灭！ 当公司确定好年度任务指标后，首先要考虑需要什么素质的人来实现这些任务指标？是通过内部竟岗提升？还是通过外部招聘？这些属于岗位分析和胜任力分析建设方面的问题。这个问题解决之后，就要确定需要什么样的机制来让这些适合的人来发挥他们的主观能动性，主要通过两个方面的程序来实现：一是薪酬，二是激励机制。 在弄清楚以上问题后，下面就销售团队的薪酬及激励机制的设计来做进一步的探讨： A、薪酬模式一：低工资高激励 这是目前一些刚刚成立的公司在市场拓展前期经常采用的模式，通过低工资来降低公司前期投入资金过大的风险，通过高激励机制来提升个人以及团队的积极性，进而完成公司既定的区域市场和目标任务。这时，公司往往只承担基本工资，几乎再没有什么其他的福利等。此时，激励大于工资、成长大于稳定。 这种模式最大的特点是可以发现一些能力比较强的人。不足之处就是对公司销售团队的建设不利，尤其是销售人员缺少对公司的归属感和对企业忠诚度不高。 B、薪酬模式二：高工资低激励 这是一些市场相对稳定，客户也相对稳定的公司常采取的模式，通过高工资和各种考核来完成市场的管理和流程的完成，这时，公司需要承担比较重的工资以及诱人的福利待遇等。此时，工资大于激励、稳定大于成长。 这种模式最大的特点是可以通过高薪来稳定团队。不足之处是容易在团队中养成官僚、人浮于事、老销售人员的混天度日以及有激情的员工会离开这个团队。对于创业期以及完成第一次创业的公司正在进行第二次变革是不适合的。 C、薪酬模式三：复合型
西安交通大学 继续教育学院 毕业论文 题目 专业班级 层次形式 学生姓名 指导老师 论文完成日期年月日
【摘要】: (3) 【关键词】: 薪酬; 激励; 管理 (3) 一、激励与薪酬管理 (3) 二、企业人才激励与薪酬管理的理论基础 (4) 1、需要理论 (4) 2、强化理论 (4) 3、公平理论 (5) 4、期望理论 (5) 三、企业薪酬管理中存在的问题 (6) 1、观念落后, 对薪酬管理重要性的认识不到位 (6) 2、绩效评价体系不完善, 错误评估员工行为 (6) 3、薪酬设计不科学 (6) 4、薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位 (7) 四、对策 (7) 1、更新薪酬管理观念, 重视人力资本效应 (7) 2、充分考虑企业发展战略, 制定企业的薪酬制度 (8) 3、坚持公平性原理 (8) 4、制定科学合理的薪酬政策 (8) 5、选择适当的薪资决定方式 (9) 6、设置正常的薪资晋升渠道 (9) 7、坚持薪酬管理的“能级制”原则 (9) 8、建立灵活福利制度 (10) 【致谢】 (10) 【参考文献】: (10) 【附录】：想干嘛干嘛去 (11)
企业人才激励与薪酬管理 【摘要】: 知识经济时代, 人已成为决定企业竞争能力的关键性资源, 抢占人才和科技的制高点, 就能把握经济发展的主动权。而薪酬管理在现代市场经济中则是各国企业人力资源管理的重要环节, 对企业的竞争能力有巨大影响。文章通过对激励和薪酬理论的分析, 提出了当前企业薪酬管理中存在的问题和解决措施 【关键词】: 薪酬; 激励; 管理 现代经济增长理论表明, 一定区域的经济发展一般要经历“劳动密集型即劳动力和初级要素推动的发展阶段”向资金密集型即“依靠大规模投资推动的发展阶段”转变, 最终向“知识密集型即依靠人才和科技创新推动的发展阶段”转化这样3 个发展时期。面对激烈竞争, 面对知识经济的来临, 激励更多符合未来经济发展所需要的人才已成为当务之急, 人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才、留住人才、用好人才成为企业界的难题, 其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励, 如何用好薪酬这把双刃剑, 也就是如何进行有效的薪酬管理。 一、激励与薪酬管理 激励( motivation) 是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿, 而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。这个定义中的3个关键因素是: 努力、组织目标和需要。
关于员工激励制度的几点分析 一、关于薪酬： （一）设计合理有效的薪酬制度 薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。 不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。 职级体系： 薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。 以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。 绩效考核制度： 绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。 如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。 考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。此外还应确定考评的领导机构（通常是专门设立的考评委员会）和协助部门（包括人力资源部、财务部和其他相关部门）之间的职责划分。 在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员；培训所有将对他人进行考核的人员；组织填写考评表；统计考评纪录（可以在公司内部进行，有条件的也可以送外部专门机构代办，体现公平）；最后反馈考评结果，并进行相应的奖惩。此外，根据该次考评情况适度修订下年度考评计划和体系，使考评制度趋于完善。
湘潭大学自考毕业论文 题目:如何建立科学合理的薪酬激励机制与体系 函授站: 株洲 院 (系): 旅游管理 专业: 人力资源管理 学号: 910709101961 姓名: 黄慧 指导教师: 霍老师 完成日期: 2009年8月
目录 摘要和关键词 (1) 一、薪酬激励机制与体系概念与特征 (2) （一）薪酬含义的界定 (2) （二）薪酬的定义 (2) （三）激励性薪酬体系的特征 (2) 二、建立薪酬激励机制设计的原则必要性 (3) （一）薪酬设计原则 (3) （二）建立薪酬激励机制的必要性 (4) 三、建立合理的企业薪酬激励机制相关保障 (4) （一）建立动态薪酬管理机制 (4) （二）合理的岗位工资制度 (5) （三）建立完善的非货币化激励制度 (5) （四）公平有效的绩效考核制度是激励性薪酬体系得以实施的保证 (5) （五）科学的工作分析 (6) （六）合理的薪酬水平 (6) （七）反映工作绩效的绩效考核体系 (6) 四、科学合理建立现代企业的薪酬激励体系 (7) 参考文献 (11)
如何建立科学合理的薪酬激励机制与体系 摘要：时代总是在不断地发展变化，企业需要建立并运用好激励机制来激发员工的工作积极性，从而来促进企业的发展。本文主要从对企业员工的薪酬激励方面存在的问题入手，论述了现代企业理想薪酬激励制度的目标、员工心理及薪酬结构，并且呼吁企业尽快建立一种以人为本的薪酬激励机制，来提升企业竞争力。 关键词：薪酬激励薪酬管理薪酬方案激励机制 How do I create a scientific and rational system of remuneration and incentive mechanism Abstract：Era always at development and change constantly, enterprise need set up and use good incentive mechanisms come and excite the work enthusiasms of staff, Thus come to bring about an advance in enterprise. This text is started with from the question of encouraging the respect to exist to enterprise staff's salary mainly, Have described the goal, staff's psychology and salary structure of the modern enterprise ideal salary incentive system, And call upon enterprises to set up a kind of salary incentive mechanism that is based on people as soon as possible, Come to promote the enterprise competitiveness. Key words：Compensation Incentive Compensation management Compensation Plan motivation mechanism
担保公司业务提成激励管理制度
担保公司业务提成激励管理制度 第一章基本原则 第一条本公司业务提成奖励制度的建设是建立在员工的工作目标和企业发展目标紧密联系的基础上的, 本着公平、公正、高效的原则制定。 第二条目标: 不断对员工进行激励和指导, 充分调动员工的积极性、主动性和创造性, 公平合理的评价公司员工的价值分配。加强部门之间, 管理者和普通员工之间沟通, 及时发现问题, 及时解决问题, 增强企业的凝聚力, 树立良好的团队意识, 建立优秀的企业文化氛围, 最终实现企业的战略目标。 第三条本制度适用于担保有限公司所有在册员工。 第二章绩效考核 第四条考核内容 考核内容分为业绩考核和管理考核( 含业务技能考核) 两大类: 业绩指标考核: 根据公司与业绩被考核人签订的《经营目标责任书》的完成情况为准, 《经营目标责任书》由被考核人按岗位层级签订后交人事行政部门存档。《经营目标责任书》一式两份, 被考核人一份, 人事行政部存档一份。财务部另复印备案一份。 日常管理考核: 主要是考核员工在能力素质、制度遵守、敬业与奉献、工作效率、协作配合、职业道德等方面的情况, 以行政规章、奖
惩条例、考勤记录等为考核依据; 人事行政部根据被考核人的岗位职责确定其考核内容。 第五条考核对象 管理指标考核: 针对公司全体员工。 业绩考核: 融资担保部门等能直接创收的员工及主管领导, 以及与业绩挂钩的管理部门及部分管理人员。 第六条考核方式 1、管理考核: 采取扣罚形式。由部门负责人、分管领导、总经理、董事长按层级进行考核。实行季度考核制。 扣罚由公司根据岗位职责的不同, 有针对性的根据岗位的基本工作要求列出部分扣罚内容, 形成正常的管理职能, 实行季度考核制。在每季度的应发奖金中扣减。人事行政部每季度最后一天将《考核表》按部门分发给被考核人的部门负责人进行考核, 部门负责人打分完毕交分管领导考核。分管领导最迟于每季度后当月五日前交人事行政部复核并汇总后提交总经理和董事长考核。人事行政部汇总考核表后登记考核分数抄送财务部门记发奖金。考核表由人事行政部门存档并作为年终考核的部分依据。 2、业绩考核: 总经理负责根据公司年度任务计划安排相关业务人员签署《经营目标责任书》, 原则上《经营目标责任书》为公司年度员工个人业绩考核指标标准。因特殊情况业绩指标须进行变更的, 必须由总经理和董事长进
企业人才激励与薪酬管理研究1 人 力 资 源 管 理 学 论 文 论文题目：《企业人才激励与薪酬管理》作者姓名：甯超工号： 日期： 目录 内容提要(1) 关键词(1) 引言(1)
（一）选题目的和意义(1) （二）与本课题相关的研究文献和理论观点综述............. 错误！未定义书签。 一、人才激励与薪酬管理的相关基本理论(1) （一）薪酬与激励的相关概念(1) 1、薪酬的概念(1) 2、激励的概念(1) 3、薪酬激励的概念(2) （二）薪酬激励的基本理论(2) 1、需求层次理论(2) 2、赫茨伯格双因素理论(2) 3、公平理论................................................................................................... 错误！未定义书签。 二、人才开发交流服务中心人才激励与薪酬管理的现状分析....... 错误！未定义书签。 （一）人才开发交流服务中心的概况....................... 错误！未定义书签。 （二）人才开发交流服务中心人才激励与薪酬管理的现状问
题. 错误！未定义书签。 1、固定工资的基本起点较低(3) 2、薪酬结构不合理(4) 3、激励机制缺乏导向性(4) 4、缺乏相对的法律依据(4) 6、改革管理措施不配套(4) （三）人才开发交流服务中心薪酬激励存在现状问题的原因分析错误！未定义书签。 1、薪酬制度体制不健全(4) 2、管理模式存在严重的等级差别(4) 3、工资分配制度单一(4) 三、针对人才开发交流服务中心存在问题提出的改革思路和具体措施(5) （一）针对人才开发交流服务中心人才激励与薪酬管理提出改革的路径(5) 1、引入现代薪酬管理理念(5) 2、改革和完善工资分配制度(5) 3、设计优秀的绩效考评体系(5)
公司员工激励及薪酬福利制度 员工薪酬制度 一、管理层 1、管理层：总经理、部门经理、主管、领班。 2、管理层工资为年薪制，年薪的组成为：基础工资+绩效工资+奖金的形式。 3、基础工资与绩效工资的比例为：总经理：50%，部门经理：60% ：40%主管领班： 70% ：30% 工资等级比例
1、主管级以上的星级评定以年为单位，第一年能超额完成指标后，第二年可申请晋升；其余星级评定以季度为单位。 2、基础工资按月发放；绩效工资按比例年底发放： 完成营业指标100% （含）领取绩效工资100% 完成营业指标90%以上（含）领取绩效工资的85% 完成营业指标80%以上（含）领取绩效工资的70% 完成营业指标70%以上（含）领取绩效工资的50% 完成营业指标70%一下无绩效工资 3、中途离职、入职的绩效工资的发放标准 （1）被解雇的员工绩效工资按考核后全额发放；
（2）申请离职被批准后按工作时间比例发放： （3）工作满四个月——发放考核后绩效工资的30% ； （4）工作满八个月——发放考核后绩效工资的60% （5）工作满一年全额发放考核后的绩效工资。 （6）未批准自动离职无绩效工资。 二、普通员工 1、工资结构为：基础工资+业绩提成+全勤奖+其他奖项 2、提成开业后另计；其他奖金：部门奖、优秀奖、特殊奖。 员工激励制度 一、奖项 1．微笑之星----奖100元/次
2．赏识之星----奖200元/次 3．节约之星----奖100元/次 4．技能之星----奖200元/次 5．卫生之星----奖100元/次 6．创新之星----奖200元/次 7．优秀新人奖----奖100元/次 8．销售之星----奖100元/次 9．奉献奖----奖100元/次 10．心态奖----奖50元/次 11．特殊贡献奖----视情况而定 12．文体娱乐活动奖----视情况而定 二、评奖办法 1、上述奖项各部门于月初3号将本部门员工提名及个人资 料报到行政人事部，填写《优秀员工考评表》；考核过程由本部门与行政人事共同参与（本部门意见占70%，行政人事部意见占30%），并依据“评奖细则”做好考核记录；考评结果于月末28号之前报到行政人事部，行政人事部给予汇总结果，并报上级领导签批。