生产计划与物料库存管理培训心得
首先非常感谢感谢公司给我这次学习的机会，通过这次培训老师的深入讲解，使我了解了生产计划与物料库存管理对一个公司的重要性，其在整个公司的产、供、销的的供应链中起到的核心主导作用。
在激烈的市场竞争中，市场需求客户订单是企业必不可少，然而怎样保质保量满足可户要求，完善精益生产，获取最大利润，盘活资金，则与生产计划与物料库存管理有密切的关系。下面结合公司现有的生产计划和物料库存控制方面分析一下。其中有些流程是可以固化，也有许多问题点是需要改进的。
公司常遇到的问题：客户天天催货，计划部门频频更改发货计划，各别工序时而待料，时而通宵加班，质量问题频繁遭客户投诉，生产效率达不到预期效率等等，主要原因如下：1，生产不顺畅，有时加班赶货，有时待料，非正常作业。
2，产品质量不稳定，不良率高，客户提出质量异议甚至退货，公司内部抱怨。
3，生产进度和与交期不匹配，有些产品交期紧却不加工。交期不紧，工序简单的却提前生产，造成库存积压。
4，设备故障导致生产不能正常进行，成为瓶颈，甚至会出现安全隐患和质量隐患。导致成本增高。
5，紧急和临时变更的订单太多，计划更改频繁，致使生产计划失控。
6，发货计划评审不够细致，存在产能无法达到的情况下，盲目接单。
7，产能分析不精确，产能不均衡也不稳定。
8，生产计划和营销的计划不同步。
9，物料计划与生产计划不同步（此点很重要）。
10，实际产能未能达到标准产能。
可通过对生产计划和物料管控方面进行分析，并寻找解决方案：如下
生产计划
一、首先要清楚PMC主要职责
1、PMC的职责
（1）掌握各产品的工艺流程。（2）了解公司各部门的职责划分及各岗位的职责
（2）学会分析，用时间和数字来分析数据。（4）要时刻掌握生产线的设备、质量、及人员的异常变动，进而及时协调解决问题。
细分：生产计划员（PC）的职责
1、进行产能负荷分析，对评审后的订单组织排产
2、计划的编排及计划的跟踪。
3、紧急订单的应对与临时订单的调配
4、生产数据的统筹与产销交期的协调。
物料管理员（MC）的职责责任。
1、物料需求分析与物料订购的生成（主要是钢锭小组会议，由生产部、供应、营销共同完
成）
2、物料计划的编制与进度跟催（由机动供应部完成）
3、内部库存物料的调配与物料的改制。（主要指的钢锭，由生产部、技术、品保共同完成）
4、物料信息的盘检与物料存量的缩减。
二、制定准确的生产计划
1、订单计划中各部门任务时间的管理。
（产品接单评审后的技术资料转化时间→审核下发时间→原材料的采购周期→运输时间→检验时间→各工序生产周期→发货时间。）
2、各车间设备有效产能的分析
3、各车间生产数据的统计分析
4、制定生产中出现异常的统计表。
5、优化订单评审（最好会审）
6、确定计划的主要因素（开始时间和结束时间、使用那条线生产、产品型号、数量、各工序
的需求时间、现有时间是否充足、时间无法满足时的处理方式。）
7、产品的优先顺序排列。
8、订单生产计划的预排，预排后进行分析（人员、设备、工艺、检验标准是否可满足客户需
求。制定困难点的处理方法，并确认责任人。）
以上8个控制点是可以进行表格式固化，并应用到实际生产中，并能有效缓解生产现况。
三、生产计划排产考虑的要素
1、瓶颈工序优先考虑
2、产能是否满足
3、生产工艺的复杂程度
4、部门间的协作
5、供应商的供货能力
6、交期与加工时间的平衡
四、跨部门生产进度控制
物料控制
一、物料供应不及时预防方法与物料降成本的策略
仓库责任
1、改变对物料的统计方式，时常进行盘点，尤其是对重点物资的盘点
2、改变存货方式，遵循先进先出的原则。
3、收货环节，以最小批量来计数，以防供应商缺货。
4、时常改变对供应商供货的计数方式，以防供应商供应物资不足订单量。
5、建立到货信息看板
采购部责任
1、为保证采购物资能及时到位，对潜在供应商进行辅导，以满足供应物品符合公司要求
2、每个供应商尽可能交易多种产品，最好不要单一供货。
3、掌握供应商的供货能力，防止超额下单。
4、以大量通用的物资，带动小量专用物资的采购
5、按需求时间采取线性交易。
技术部责任
1、特殊紧急用品，找物资进行替代使用
2、通过技术设计将专用物料改变为通用物料使用。
3、如有技术变更及时通知供应商
4、各种技术资料和标准要与供应商对应。
品保部责任
1、提前安排检验人员驻厂商进行检验，以免不合格品回厂，影响正常生产。
2、要派专人、专一标准进行验收
3、验收方法要灵活。
4、按一定周期对在库物资进行品质判定。
PMC部责任
1、制定方法预防急单出现。
2、关键物资要协商备库
3、计划要与采购的规定时间对接单据
4、要依据不同物资的订购周期规划订购时间
5、与采购及厂商协商，由供方进行库存。
6、PMC要监控生产结束后的余料退还仓库
二、物料分类及订购计划
1、主流物资
集中长期计划订购，并分批分量送达。
2、关键物资:
固定渠道，计划订购，并建立战略合作伙伴关系。
3、瓶颈物资
依量返利订购，取得优先供货权。
4、日常物资
可让供货商按周期供货。
通过此次培训，使自己加深了对生产计划和物料管控的理解，开拓了解决生产计划与物料控制各种难题的思路。
在今后的工作中以公司现有的制度为框架，通生产过程中经验的积累，不断地进行改善及创新，提升PMC对市场需求的快速反应能力、对生产运作和物流过程的控制能力；建立完善的生产与物料运作系统；保持生产顺畅，缩短生产周期，确保产品能保质保量按期交货。
生产部：徐西雷
2015-6-1
生产计划与物料管理 课程背景： 准时化生产是精益生产的一个重要内容，随着时代节奏加快的变化。客户对企业的交货期要求越来越苛刻，能否快速、准确地交货将成为企业未来生存重要考验。同时准时化生产也是企业降低成本，降低库存，增加现金流的制胜法宝。为什么我们很多企业生产周期很长，交货期一拖再拖，在制品堆满车间，产成品库存居高不下，而且有的产成品库龄很高。其实都与生产计划的编制不科学有着很大的关系。因此，学习准时化生产下的生产计划科学编制是企业迫在眉睫的课题，也是当务之急。 课程模型： 课程收益： 本课程从精益生产的角度出发，深入分析企业的生产形态、产品特点、工艺流程、标准工时、生产节拍、产能负荷关系和客户需求，如何在低的在制品和产成品库存的情况下，做到快速准确地交货。通过学习学员将得到以下收益： 1.了解“零库存”是精益生产的核心； 2.学会分析自己企业的生产形态和产品特点；
3.学会标准工时的制定方法； 4.学会产能和负荷的正确评估； 5.学会如何确定订单的生产节拍； 6.学会如何计算产品的生产周期； 7.学会如何进行生产线的平衡技巧； 8.学会在低在制品和低产成品库存下的快速交货的生产计划编制方法。 课程工具： 1.精益生产的确切定义： 2.“零库存”的三个重要环节：准时化生产的三个标准： 3.企业常见的2种生产形态： 4.标准工时构成三要素： 5.作业要素划分三原则： 6.生产排序的四大原则： 7.确定各工序投入量和产出量的方法： 8.确定生产线生产能力方法： 9.确定生产周期两个重要指标： 10.装配型生产排产技巧： 11.确定各工序的投入期和产出期的方法： 12.生产线平衡的四大方法：订单来源两个方向： 13.产品ABC分析的计算流程： 14.预测型产品计划编制原则： 15.AB类产品双堆法排产技巧： 16.物料ABC判断标准： 17.ABC物料分析计算流程 课程时间：2天，6小时/天 授课方式：理论讲授(50%)+案例分析、小组研讨(30%)+实操练习(20%)
《 PMC生产计划与物料控制技巧》 時間：2012年5月17-18日 (苏州) 時間：2012年5月19-20日 (广州) 時間：2012年6月07-08日 (上海) 時間：2012年6月16-17日 (深圳) ●课|程|对|象：生产总监、经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、及相关人员。 ●课|程|简|介: 生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等。生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。 ●课|程|大|纲: 第一室：销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理 1．销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演／总指挥 2．销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构 ◆东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构 3．生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理 4．生产计划与销售业务链接流程 ◆准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则 ◆中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析 ◆美的滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图 ◆控制扦单、急单、补单/加单五种措施--某公司 ◆通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法 5．销售预测与主生产计划（MPS）与 月/周生产计划/物料计划（MRP）链接流程--ordermanagemen ◆销售预测/生产计划变化反馈和预测库存控制协调-- 销售预测微调制度化降低预测库存成本原理分析 ◆销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程 6．制造业生产计划控制三种模式―― 预期滚动计划系统／推进式生产控制系统／拉动式生产控制系统 ◆世界五百强企业.施耐德电气Schneider新产品推进式生产控制系统 7．同一产品不同物流策略决定不同五大计划（销售/生产/物料/采购计/库存计划） ◆华为计划管理手册分析 第二室：销售计划/生产计划控制流程---ordermanagement-（包括项目计划） 1．销售预测计划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径-- 讲师/学员点评某公司现场诊断
第一部分：课程大纲 《生产计划与库存控制管理(PMC)》课程大纲 【课程背景】 随着我国经济大国、制造大国、消费大国地位的确立，以及产品制造技术的飞速发展，如何有效组织生产并控制库存？如何进行生产的组织与流程的创新，并不断提升生产管理水平？将成为衡量企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的生产计划与库存控制管理(PMC)策略，以便取得竞争优势。为此，吴诚博士（曾任：华为公司采购总监、富士康供应链高层主管、康佳集团副总经理；现任：北京大学、清华大学、人民大学等高校总裁班特聘教授），基于对供应链、生产运营理论的研究，并结合曾经在多家知名企业的亲身工作及辅导经历，特推出该《生产计划与库存控制管理(PMC)》课程。【培训对象】 生产、计划、物流、供应链、调度、财务、制造、采购、仓储等部门员工与领导，及与供应链管理相关的其它人员。 【课程特点及受益】 本课程详细介绍了供应链环境下的“生产计划与库存控制管理(PMC)”的基础理论、业务框架及主要业务流程，对计划与库存业务中出现的各种问题与困难进行了详细的分析，并融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的企业关注计划与库存管理的经营战略，并得以从中受益： 1、了解生产运作与库存控制的管理流程体系，及如何建立业务监控平台； 2、了解并掌握生产、计划、供应、库存等方面的管理策略、流程、方法、工具、模板等，并能熟练的运用到工作中； 3、了解并掌握生产、计划、库存业务的衡量标准与考核体系，并持续解决与改善具体工作；【授课方式与特点】 1.丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与 现状，有针对性地制定大纲及培训； 2.指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、 劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题； 3.操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富 具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地； 4.通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱 问题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答； 5.气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽 默，旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。 【课程大纲】 第一部分生产计划与库存控制管理(PMC)概述 1.生产计划与库存控制管理(PMC)理论介绍
第一讲物料控制管理概述 生产计划与物料控制重要性 对于一个现代化的公司来说，生产计划与物料控制非常重要。科学的管理理论认为，在生产计划与物料控制层面上，所有的PMC人员（即生产计划与物料控制人员）都是生产部门的上司。在一个建立了现代化管理制度的企业中，生产计划与物料控制应该是一个统筹部门；生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提，如果生产计划与物料控制层面的工作进行得不够顺利，那么所有的生产流程都会受到延误。因此，现代企业要充分重视生产计划与物料控制工作的重要性，公司的组织架构、岗位职责、制度和流程都要围绕生产计划与物料控制来制定。 物料管理部门的统筹作用具体体现在两个方面： 其一，在产品研发过程中，物料管理部门要与研发部门相协调，同步参与研发过程。物料部门参与了研发过程，就会更明白产品的指标标准范例，更有利于采购工作； 其二，物料部门可以督促研发部门的进度以便符合其排期要求。物料部门的统筹作用还体现在工程更改的时候，如果出现了工程更改的情况，物料部门有必要与研发部门沟通，譬如是否可以把呆料改作它料。 物料管理范围和意义 1.物料管理的范围 物料管理包括三方面的内容：物料计划及物料控制、采购和仓储。传统管理理论认为，企业的生产计划同物料控制工作与采购工作存在巨大差别，因此应该由不同部门进行管理。但在实际工作中，企业管理人员会经常发现，生产计划与物料控制工作往往同采购工作存在冲突，采购部门的工作往往令生产计划与物料控制部门无法满意。要解决这个问题，需要对企业的组织架构进行调整。 采购部门的工作一般分为两个部分：寻找供应商议价以及跟进采购工作。按照生产计划与物料控制理论，跟进采购单等采购工作应该从采购部门剥离出来，划入生产计划与物料控制部门管理。这样进行调整之后，就能够较好地解决物料控制工作与采购工作之间的冲突。传统企业组织架构的依据是部门的功能，而现代企业组织机构的依据是企业的生产流程。 2.物料管理的意义 物料控制的首要意义在于降低企业的物料成本，确保企业获得比较丰厚的利润。在市场经济条件下，一个生产新产品的企业刚开始可能获取很高的利润，但随着竞争对手的增多，
生产计划与物料控制（PMC） 讲师：赵又德 【课程背景】 生产计划与物料控制是企业生产运作的核心，本培训项目根据制造业面临着销售预测不准、客户需求多变、产品寿命周期短、技术更新快、产销协调困难、生产计划执行不到位、物料控制难等问题，通过培训、案例分析和互动游戏，使学员了解国内外制造业生产计划与物料控制的最新理念和成功经验。 【课程收益】 ◆掌握如何构建适应市场需求变化的、协调性强的PMC组织架构 ◆掌握物料全过程管理的最新管理模式，从根本上解决产销协调不良、控制不力及信息沟通不畅的问 题 ◆掌握不断创新和探索新的管理模式，提升PMC对市场需求的快速反应 ◆掌握对生产运作和物流过程的控制力度及降低生产运作成本之能力 ◆掌握MRP运行机理及如何与生产计划、库存的有效配合 【课程对象】 制造业企业总经理、副总经理、PMC、采购、财务、仓储、资材及库存管理等部门经理（本课程尤其适合制造业企业全体干部集体参会、思考、研讨生产计划、物料控制、如何建立PMC组织架构、缩短生产周期等相关问题，召开会后会，效果极佳）。 【课时】 1天 【课程大纲】 第一部分如何构建高效运行的生产计划与物流控制运作体系？ 1.目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战 １.１现代生产管理的发展趋势
１.２最有效的利用资源和经济效益最大化 2. PMC在生产运作管理中扮演的角色分析？ 2.1何为生产计划与物料控制（PMC）？ 2.2什么说ＰＭＣ是生产运作管理的总导演？ 【案例分析】：某企业因ＰＭＣ执行力欠缺导致生产瘫痪的教训 【案例分析】：某公司生管组织及工作职能实例分析 【案例分析】：某公司高效的销售计划/生产计划/物料计划组织架构实例分析 第二部分如何处理订单并构建高效运行的产销链接运作体系？ 1.如何及时高效处理订单与搞好产销协调？ 【案例分析】：某公司订单评审的相关部门及职责、流程、评审表分析 【实例分析】：某公司有效的产销链接方式分析 【实例分析】：某香精公司的高效客户订单处理程序实例分析 2.如何对插单与紧急订单进行处理？ 3.１如何确定插单与紧急订单的类型 【案例分析】：某公司决定接收订单的要素分析模型分析 3.2 插单与紧急订单难以处理原因分析 【案例分析】：某公司各部门联合处理插单与紧急订单的有效措施（业务部、生产部、生产车间及班组等） 【案例分析】：某厂正确处理紧急订单的措施分析 第三部分物料需求计划（MRP）与生产计划的有效配合 1. 物料需求计划编制程序 1.1 常备性物料计划制定 1.2 专用性物料计划制定 2. 如何配合生产计划，有效实施物料需求计划（MRP）？ 2.1 生产计划的日程基准概念及构成分析 【案例分析】：某公司日程基准表的计算
生产计划与物料库存管理培训心得 首先非常感谢感谢公司给我这次学习的机会，通过这次培训老师的深入讲解，使我了解了生产计划与物料库存管理对一个公司的重要性，其在整个公司的产、供、销的的供应链中起到的核心主导作用。 在激烈的市场竞争中，市场需求客户订单是企业必不可少，然而怎样保质保量满足可户要求，完善精益生产，获取最大利润，盘活资金，则与生产计划与物料库存管理有密切的关系。下面结合公司现有的生产计划和物料库存控制方面分析一下。其中有些流程是可以固化，也有许多问题点是需要改进的。 公司常遇到的问题：客户天天催货，计划部门频频更改发货计划，各别工序时而待料，时而通宵加班，质量问题频繁遭客户投诉，生产效率达不到预期效率等等，主要原因如下：1，生产不顺畅，有时加班赶货，有时待料，非正常作业。 2，产品质量不稳定，不良率高，客户提出质量异议甚至退货，公司内部抱怨。 3，生产进度和与交期不匹配，有些产品交期紧却不加工。交期不紧，工序简单的却提前生产，造成库存积压。 4，设备故障导致生产不能正常进行，成为瓶颈，甚至会出现安全隐患和质量隐患。导致成本增高。 5，紧急和临时变更的订单太多，计划更改频繁，致使生产计划失控。 6，发货计划评审不够细致，存在产能无法达到的情况下，盲目接单。 7，产能分析不精确，产能不均衡也不稳定。 8，生产计划和营销的计划不同步。 9，物料计划与生产计划不同步（此点很重要）。 10，实际产能未能达到标准产能。 可通过对生产计划和物料管控方面进行分析，并寻找解决方案：如下 生产计划 一、首先要清楚PMC主要职责 1、PMC的职责 （1）掌握各产品的工艺流程。（2）了解公司各部门的职责划分及各岗位的职责 （2）学会分析，用时间和数字来分析数据。（4）要时刻掌握生产线的设备、质量、及人员的异常变动，进而及时协调解决问题。 细分：生产计划员（PC）的职责 1、进行产能负荷分析，对评审后的订单组织排产
如何做好生产计划与物料控制 第一讲物料控制管理概述 生产计划与物料控制重要性 对于一个现代化的公司来说，生产计划与物料控制非常重要。科学的管理理论认为，在生产计划与物料控制层面上，所有的PMC人员（即生产计划与物料控制人员）都是生产部门的上司。在一个建立了现代化管理制度的企业中，生产计划与物料控制应该是一个统筹部门；生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提，如果生产计划与物料控制层面的工作进行得不够顺利，那么所有的生产流程都会受到延误。因此，现代企业要充分重视生产计划与物料控制工作的重要性，公司的组织架构、岗位职责、制度和流程都要围绕生产计划与物料控制来制定。 物料管理部门的统筹作用具体体现在两个方面： ?其一，在产品研发过程中，物料管理部门要与研发部门相协调，同步参与研发过程。物料部门参与了研发过程，就会更明白产品的指标标准范例，更有利于采购工作； ?其二，物料部门可以督促研发部门的进度以便符合其排期要求。物料部门的统筹作用还体现在工程更改的时候，如果出现了工程更改的情况，物料部门有必要与研发部门沟通，譬如是否可以把呆料改作它料。 物料管理范围和意义 1.物料管理的范围 物料管理包括三方面的内容：物料计划及物料控制、采购和仓储。传统管理理论认为，企业的生产计划同物料控制工作与采购工作存在巨大差别，因此应该由不同部门进行管理。但在实际工作中，企业管理人员会经常发现，生产计划与物料控制工作往往同采购工作存在冲突，采购部门的工作往往令生产计划与物料控制部门无法满意。要解决这个问题，需要对企业的组织架构进行调整。 采购部门的工作一般分为两个部分：寻找供应商议价以及跟进采购工作。按照生产计划与物料控制理论，跟进采购单等采购工作应该从采购部门剥离出来，划入生产计划与物料控制部门管理。这样进行调整之后，就能够较好地解决物料控制工作与采购工作之间的冲突。传统企业组织架构的依据是部门的功能，而现代企业组织机构的依据是企业的生产流程。 2.物料管理的意义
《生产打算与操纵》课程设计任务 题目一、企业生产现场优化设计 目的：理解生产现场的空间组织方式，掌握生产现场的设施布置方式，包括：物料运量图和物料相关图的具体使用技巧，能对现有生产现场进行优化设计。 具体内容： 1.通过对某一企业进行现场考察，熟悉企业的产品特点，车间布置， 工艺流程，工作地人员配置以及劳动定额执行等情况； 2.以企业的主导产品为依据，依照其工艺流程，绘制车间之间或车间 内部设备之间的物料运量图或作业相关图； 3.按照物料运量图或作业相关图确定车间之间或车间部分设备之间 的相对位置，进行生产现场的优化设计。 题目二、采纳MRPⅡ/ERP软件编制物料需求打算 目的：熟悉物料需求打算和制造资源打算（MRPⅡ）的差不多原理，掌握产品结构树图（BOM）的绘制方法和零部件需要量的计算技巧，并进行主生产打算的编制。 具体内容：
1.选择某一个体产品，按照产品结构特征及零部件组成，绘制产品结 构树图（BOM）；所选择的产品尽可能使结构、零部件构成相对复杂； 2.依据企业的销售订单和市场预测的数量和交货期，计算各零部件、 物料的需要量； 3.采纳计算机自动计算出MPS项目的需求量，编制物料需求打算。 题目三、点验钞机运营系统设计 目的：了解生产运作系统设计的内容，结合已知的具体材料，设计构造一生产系统。 设计依据： 1、项目差不多情况 2、产品零部件明细 3、产品部件装配工艺 4、产品总装工艺及工时 5、原材料来源 具体内容： 1、确定企业的目标和功能 2、选择厂址 3、确定企业的生产单位 4、绘制企业的组织结构图
5、进行总平面布置 6、装配线平衡 7、企业打算系统设计 8、确定库存治理方式 9、其他设计任务（选做） （1）市场营销关系的策划。 （2）客户关系的策划。 （3）供应商关系的治理构架。 （4）质量治理。 （5）设备治理（关于装配线和流水生产来讲，设备治理特不重要）。 《点验钞机运营系统设计》指导书 设计依据： 1、项目差不多情况 据称，国家将在钞票中加入某种先进的防伪标志，已由国家科技部门研制出相应的防伪验钞技术。该项防伪技术属于国际前沿技术，其他企业专门难仿制。为保证点验钞机的质量，国家确定两家企业为新型点验钞机的指定生产企业：一家为广东的某公司，一家为天津的某公司。这两家公司能够依照需要在全国任何地点建立点验钞机生产
广东永泰和汽车用品有限公司管理文件 文件名称生产计划与物料控制管理流程编号版本 生效日期2008年9月1日页码1/7编制部门总经办编制审核 第一章总则 第一条目的 1．提升公司产品生产能力，满足不断增长的市场需要 2．解决企业因生产与各职能部门之间存在的各类问题 3．有效实行公司“零库存“管理目标，降低物料损耗 4．通过责任考核控制生产成本，提高工作执行力度 第二条范围 与公司生产相关的各职能部门 第三条基本步骤 1．规范流程：通过对目前不合理的工作流程进行改进与完善，制定合适的工作操作指引 2．明确职责：对工作流程中所有涉及的各岗位工作人员的责任进行定义与明晰 3．执行时间表：通过对工作的分解与讨论，对生产与物控流程的制定、完善、落实、检查制定时间表，确保目标有效实现 4．责任考核：与此制度相关的人员执行此工作流程时实行此责任考核，由总经办监督实施 第四条基本原则 1．现实性：有征对性地根据公司的实际生产能力制定生产计划与物控目标 2．可操作性：工作流程重点在于解决实际问题；把经常发生的、易解决问题及时处理，防止各部门之间踢皮球 3．系统性：结合营销、财务、技术开发、采购等各管理环节，采用目前行业先进的订单与物控管理系统，确保公司管理目标分步实现 4．执行性：有执行力的三个特征――信守承诺＼结果导向＼永不言败，用数据来分析与解决问题； 防止只讲空话不做实事、只顾蛮干不讲效益 5．严肃性：生产订单与物控系统是否有效实施，关系到企业的生存命脉，各岗位工作人员必须具备高度的责任感与使命感 6．长期性：系统从生效日期开始，各级管理人员必须以此为长期管理目标，做为对工作标准的衡量与考评 第二章数据收集与输入 第五条销售预测计划 1．执行部门：国外销售部、国内销售部、配套部 2．责任人：第一责任人营销经理;第二责任人各区域经理 3．销售预测计划提交时间：每月25日下午5：00前提交各营销区域下月预测计划 4．计划表单内容：销售区域名称、预销产品规格与技术参数、数量、货款支付方式、交期与运货方式、业务责任人；表单内容按部门实际情况设计 5．预测计划审批与准确度：审批人为营销经理、财务经理、总经办；预测准确度85%. 第六条月库存预测计划 1.执行部门：物控部 2.责任人：第一责任人物控科长;第二责任人货仓主管 3.库存预测计划提交时间：每月20日下午5：00前提交各物料下月预测库存计划 4.计划表单内容：只对常用物料与生产辅料提供计划,订单生产型物料不提供计划,以K3库存报表为
如何做好生产计划与物料控制 类别：生产 编号：SC03001 版本：1.00版 讲师： 时间：2003年12月
目录 第一篇生产计划 献给每一位着睡觉的一、生产管理导论 (2) (一)产业环境因竞争的变化 (2) (二)生产管理的功能 (2) (三)企业管理乱象之诊断 (2) (四)生产的乱象（浪费成本之贼） (2) 二、行云流水之生产要件 (3) (一)要有明确的组织架构及工作职掌 (3) (二)要有明确的生产管理系统 (4) (三)要有明确的产品途程计划 (8) (四)要有可靠的销售计划 (8) (五)要有明确的产能与负荷分析 (8) (六)要有精确的生产计划 (11) (七)要有充分的产前准备 (12) (八)要有配合良好的物料供应 (13) (九)要有有效的进度控制方法 (13) (十)要有优秀的人员 (16) (十一)要有其他的支持手段 (16) 三、因应多种少量时代的需求，生产管理的策略 (18) 第二篇物料控制 一、物料与成本 (19) 二、物料管理部门的组织 (19) 三、物料管理的内容（职掌） (19) 四、物料管理的功能 (20) 五、多种少量生产型常见之物料管理问题 (21) 六、物料管理不良之损失 (21) 七、常见物料管理绩效之评价 (22) 八、物料管理系统之种类 (22) 九、物料管理方法之运用 (27) (一) 仓储管理 (27) (二) 采购管理 (30) (三) 物料控制 (32) 十、如何防止呆废料 (33) 十一、物料管理电脑化 (34) 十二、附件 (35) 第一篇生产计划(Production Control)
德信诚培训网 更多免费资料下载请进：https://www.doczj.com/doc/2f17545907.html, 好好学习社区 生产计划和物料控制程序 1. 目的： 为达成公司目标,满足客户订单交期之需求,合理有效的安排生产, 并有效的对物料进行管控，特制定本程序。 2. 适用范围 适用于本公司所有订单的生产计划和物料控制。 3. 权责 3.1. 市场部：负责订单评审、接单及销售计划的制定。 3.2. PMC ：负责制定物料计划，跟催物料按期入库；编排生产计划，跟进产成 品按期入库。 3.2.1. P C （计划员）:负责生产计划的拟定及进度控制。 3.2.2. M C （物控员）：负责制定物料需求计划和跟进物料到位的进度。 3.3. 生产部：负责生产计划的执行及生产作业的控制。 3.4. 采购部：负责物料的采购、跟催。 3.5. 工程部：负责产品标准、作业规范等工程资料作业。 3.6. 仓库：负责物料的收料、备料、发料等作业。 3.7. 品质部：进料、制程、出货的检验及品质异常的判定。 4. 定义：无 5. 内容 5.1. 订单接收和评审 5.1.1. 业务部依《订单评审控制程序》， 将已核准的客户订单或销售计划单分 发至PMC 。 5.1.2. P MC 订单审核和评估： 5.1.2.1. PMC 对业务每天下达的《进货核对单》的正确性进行审核，MC 确认物 料要求，PC 确认生产要求，如单据不正确或不合理则与业务协商进行修改。 5.1.2.2. 物料期确认：确认物料在数量和交期方面是否能满足，如不能满足则 组织采购确认最快交期。 出货期确认： PMC 人员依据业务订单出货日期、物料交期及工程部制定的产品标准工时，评估产能负荷，确认成品交期等是否能满足。如不能
PMC生产计划与物料控制---问卷 日期：部门：姓名：工号：得分： 一、选择题 1.物料管理的首要意义在于（） A 降低企业的物料成本 B 规格标准化 C 实施供应生产物料 D 提高物料管理绩效 2.关于物料的备料，下列说法正确的是（） A 进行批量生产的企业应该采用发料流程 B 物料部门不仅要掌握物料清单，而且要掌握客户订单和工序流程图 C 物料部门还要对产品非常熟悉 D 以上说法都正确 3.为了实现物料规格标准化，每一个管理概念都可以量化成（） A 管理项目 B 管理目标值 C 制度 D 流程 4.关于物料部门与生产部门的关系，下列说法正确的是（） A 在生产计划与物料控制层面上，所有物料控制人员都是生产部门的上司 B 生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提 C 如果生产计划与物料控制层面的工作进行得不够顺利，那么所有的生产流程都会受到延误 D 以上说法都正确 5.传统上认为，下列哪项工作不属于物料管理的范畴（） A 物料计划 B 采购 C 物料控制 D 仓储 6.企业在制订生产计划时，生产进度以及物料需求最好要具体到（） A 每月 B 每天 C 每周 D 每三个月 7.关于准时化生产方式，下列说法不正确的是（） A 推进式生产方式即准时化生产方式 B 准时化生产方式可以保证物流平衡 C 在使用准时化生产方式时，各工序只生产后工序需要的产品，从而避免生产不必要的产品 D 在使用准时化生产方式时，生产指令只下达给最后一道工序 8.下列哪项不是物料准时备料的考量标准（） A 供应商能够准时交货 B 物料控制部门能否跟进计划 C 货仓是否准时备料 D 物管是否能够及时发料到生产线上 9.在存量管制的指标中，不为平时所用，只应用于紧急备用的是（） A. 安全存量 B. 最低存量 C. 最高存量 D. 合理存量 10.下列哪项可能是企业出现物料短缺的原因（） A 紧急订单 B 供应商脱期 C 产品设计临时改变 D 以上都有可能 11.关于呆料，下列说法不正确的是（） A 呆料是物料从进入货仓时产生的 B有些物料往往从采购之时开始就成为了呆料 C呆料是指那些在货仓中一段时期内不进也不出的物料 D物料部门成立专门的呆料小组非常有必要 12.下列哪项不是存量管制的重要指标（） A合理存量 B 安全存量 C 最高存量 D 最低存量
生产计划与物料控制(PMC)(实战版本) 生产计划与物料控制(PMC)(实战版本) 主讲人：吴诚博士 2<>014-<>08 日立电梯（中国）有限公司 吴诚，博士 北京大学汇丰商学院特聘教授 清华大学总裁班特聘教授 深圳新一代技术研究院首席顾问 国际贸易中心ITC项目认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师 曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任： 华为技术有限公司：采购经理，商务总监； 富士康科技集团：供应链高阶主管； 康佳集团：副总经理。 主要研究领域： 物流与供应链管理； 采购与供应商管理； 生产运作管理。 日立电梯（中国）有限公司 第一部分生产计划与物料控制(PMC)概述
第二部分生产预测与计划管理 第三部分生产调度与控制管理 第四部分生产齐套交付管理 第五部分库存控制战略&战术管理 第六部分库存控制技术 第七部分如何做好库存分析与监控？ 第八部分 PMC之KPI体系及改善 日立电梯（中国）有限公司 一、需求计划与物料控制理论介绍 Production & Materials Control的缩写，生产及物料控制，一般简称计划与控制，包括两大部分： PC：生产计划及控制 目标：生产计划及时完成。 职责：订单管理（包括订单更改），生产计划的制定，生产调度与协调； MC：物料计划及控制 目标：物料及时齐套与周转率的提升，物料管理（储运管理）。 职责：物料需求计划的制定；对计划、ECO等变更的响应；物料进度跟踪，物料来料异常的处理；库存控制；储运管理。 计划与库存控制管理之---为什么要保持库存？ 需求预测的误差 供应商供货的不确定性和延迟 最小供应商订货批量 供应上交货间隔 存货方法
如何做好生产计划与物料控制 全文目录 第一讲物料控制管理概述 (1) 第二讲物料计划和零库存管理 (3) 第三讲物料管理的死穴及流程 (4) 第四讲生产物料损耗控制办法实例分析 (5) 第五讲物料管理模式和物料计划制定流程 (9) 第六讲物料计划的跟进 (11) 第七讲存量管制方式和物料短缺的原因及预防 (12) 第八讲物料短缺原因现在实例解析 (14) 第九讲生产计划控制概论（上） (15) 第十讲生产计划控制概论（下） (17) 第十一讲生产进度控制方式和PMC绩效管理 (17) 第十二讲PMC执行力管理和课程总结 (20) 第一讲物料控制管理概述 生产计划与物料控制重要性 对于一个现代化的公司来说，生产计划与物料控制非常重要。科学的管理理论认为，在生产计划与物料控制层面上，所有的PMC人员（即生产计划与物料控制人员）都是生产部门的上司。在一个建立了现代化管理制度的企业中，生产计划与物料控制应该是一个统筹部门；生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提，如果生产计划与物料控制层面的工作进行得不够顺利，那么所有的生产流程都会受到延误。因此，现代企业要充分重视生产计划与物料控制工作的重要性，公司的组织架构、岗位职责、制度和流程都要围绕生产计划与物料控制来制定。 物料管理部门的统筹作用具体体现在两个方面： 其一，在产品研发过程中，物料管理部门要与研发部门相协调，同步参与研发过程。物料部门参与了研发过程，就会更明白产品的指标标准范例，更有利于采购工作； 其二，物料部门可以督促研发部门的进度以便符合其排期要求。物料部门的统筹作用还体现在工程更改的时候，如果出现了工程更改的情况，物料部门有必要与研发部门沟通，譬如是否可以把呆料改作它料。 物料管理范围和意义 1.物料管理的范围 物料管理包括三方面的内容：物料计划及物料控制、采购和仓储。传统管理理论认为，企业的生产计划同物料控制工作与采购工作存在巨大差别，因此应该由不同部门进行管理。
PMC生产计划管理与物料控制 ●什么是生产与物料操纵（PMC）？ PMC代表Product Material Control的编写形式，意思为生产及物料操纵。通常它分为两个部分： PC：生产操纵或生产管制（台、日资公司俗称生管），要紧职能是生产的打算与生产的进度操纵。 MC：物料操纵（俗称物控），要紧职能是物料打算、请购、物料调度、物料的操纵（坏料操纵和正常进出用料操纵）等。 ●良好的生产与物控治理应该做到哪几点？ 生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作差不多上围绕着那个部门运转，PMC部门打算能力、操纵能力与和谐能力对企业的运作有专门重要的阻碍。企业要建立良好的生产与物控治理，应做到： 1．建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。 2．推测及制定较为合理的短、中、长期销售打算。 3．对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。 4．生产前期做好完整的月销货打算（生产总排程）和周生产打算。 5．配合生产打算做到良好的物料操纵。
6．对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通和谐。 ●PMC治理做得差；容易造成什么现象？ PMC的打算能力、操纵能力及沟通和谐能力差，容易造成以下现象： 1．经常性的停工待料：因为生产无打算或物料无打算，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。 2．生产上的一顿来一顿饥；因为经常停工待料，等到一来物料，交货期自然变短，生产时刻不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3．物料打算的不准或物料操纵的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4．生产打算表仅起形式上的作用，生产打算与实际生产脱节，打确实是一套，生产又是一套，生产打算全然不起作用，徒具形式。 5．对销售推测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产打算的机动性不强，生产打算变更频繁，紧急订单一多，生产打算的执行就成了泡影。 6．打算、生产及物料进度和谐性不强，阻碍交货期，降低公司声誉。 7．生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又阻碍生产打算的执行，造成恶性循环。
生产计划与物料控制培训心得 通过本次的培训，全面了解到生产计划与物料控制在企业中的重要性以及在整个企业的产、供、销的供应链中的核心主导作用。在激烈的市场竞争中，市场需求和客户订单是企业运营必不可少的，然而怎样保质保量的满足客人要求，完善精益生产，获取产品最大利润，提高资金周转，则与生产计划与物料管理控制有密切的关系。对于以库存驱动销售型的企业，应该注重产销排程，需求规划，外购管理和库存管制，要确保所需配套的材料能同时且充分的供应生产活动。下面结合我们企业的现状从生产计划和物料控制两个方面谈下存在的问题及改进点： (一)生产计划（PC） 一个公司的生产计划员，是一个非常重要的环节。从合格角度来讲，必须结合客户要求以及综合公司各方面的运营角度来考虑订单交货的存在性。首先要与销售、物料计划等各部门之间的沟通协作，做好市场销售分析，及车间的生产能力把控，积极主动的去发现问题，解决问题。根据销售计划严格的排产生产计划，以标准的生产计划形式把当月的生产任务分发到各个车间，保证车间各个部门相互协调衔接按时完成工作量，使得生产出来的货物及时保质保量的运送到我们的客户手中，具体可从以下两个方面予以改进： 1.1生产计划的相关制度、流程编写及考核机制待完善。 就目前的现状而言，我们公司的计划还处在一个被动的的地位，生产计划的制定基本是凭借当月的生产能力，从源头上缺少市场提供的销售计划做参考；王家尧老师说了，计划完不成的罪恶之源就是销售和库存，没有一个很好销售计划和足够大库存，企业就无法生存，给我的感觉就是在说我们公司。所以我们下一步，改进目前生产计划制定流程，增加源头销售计划的制定，进而分解生产计划，使其更加的准确；其次完善生产计划岗位相应的制度和 KPI 指标，继而逐步提升生产计划预测的准确率； 1.2生产计划参与各部门沟通不及时、不主动。 目前现状当中，由于生产计划的制定考虑了餐厨垃圾等因素，没有考虑到参观因素，所以在执行过程中会发生调整的情况。那么由于部门之间沟通不及时，不主动，再加上销售不及时，往往造成生产部门没有完全按照生产计划进行，主要表现在生产私自调整生产计划的现象；未来业务中应该加强对销售部门和生产部门之间的协调，保证流程的顺畅执行，不因沟通不畅导致生产计划准确率的降低；要求销售计划及时、准确的收集市场当日销售情况的相关数据，做到及时沟通反馈，为调整生产计划提供有效的依据； （二）物料控制（PMC） 2.1 严格控制出入库单据，强化控制，杜绝发货错误。 2.2 有效沟通，降低成本，做好合理物料需求计划。 2.3 对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调，配合生产计划，做到良好的物料损耗控制， 提高备料准确率，避免欠料，保证生产顺畅。 2.4 导入新型计划和物料控制手段，全力于 ERP 系统中推进作业，确保数据系统性和完整性。 2.5 加强餐厨原料收集的分析跟进，制作出厂区的应急预案； 2.6 物料进存量的监控：需求预测变化和库存相应调整控制，远期采购批量与预测库存，需 求预测制度。 2.7 制订远期采购库存制度，采购安全库存量、最高库存、最低库存、库存周转率与销售计 划、库存计划的定量计算。 2.8 采购供应链的归类：建立每种物料的采购时间及报表的维护，把供应商分类管理，纳入到公司的考核，做到资源共享，预防采购计划异常的变化管理。
如何做好生产计划与物料控制 1.在存量管制的指标中，不为平时所用，只应用于紧急备用的是 A A. 安全存量 B. 最低存量 C. 最高存量 D. 合理存量 2.在建立准时化采购流程时，企业首先要关注A A. 小批量请购时的合理单价 B. 建立最适当的安全库存 C. 最佳采购时间与采购数量 D. 控制物料库存量 3.下列哪项不是鼓点式交货方式的特征C A. 实现可预测性交货 B. 标准包装 C. 下游成本转移至上游 D. 库存量由客户指定 4.物料管理部门的统筹作用体现在D A. 与研发部门相协调，同步参与研发过程 B. 督促研发部门的进度以便符合其排期要求 C. 工程更改的时候 D. 以上说法都正确 5.关于准时化生产方式，下列说法不正确的是A A. 推进式生产方式即准时化生产方式 B. 准时化生产方式可以保证物流平衡 C. 在使用准时化生产方式时，各工序只生产后工序需要的产品，从而避免生产不必要的产品 D. 在使用准时化生产方式时，生产指令只下达给最后一道工序 2.精益采购无库存的理想目标如何实现D A 比较短的备货周期 B 小批量品种及时补货 C 可靠的供应商 D 以上都是必要的措施 3.在实施推进式生产计划时，企业内部下订单的是下列哪个部门 A 市场部门 B 物料部门 C 装配部门 D 包装部门4.下列哪项需要纳入执行力管理D A 本部门例行工作 B 出现异常问题的工作 C 年度工作计划 D 以上都是 5.生产物料可以量化成一个管理项 目，即备料到位率。那么，备料到位 率的分母是D A 准时交货的发料单数 B 备货的单数 C 生产的发料单数 D 总的生产的发料生产单数 6.在制造业企业的订购和存量方式 中，如果订单成本不高，最为适用的 方法是C A 定期的订购方式存量管制 B S-s管制法 C 批对批法 D MRP输入系统管理 7.在物料管理工作中，存在诸多难点， 这些难点被称之为物料管理的灰色 地带。下列哪项属于物料管理的灰色 地带D A 追加料的处理流程 B 紧急用料的处理流程 C 常备料的处理流程 D 以上都是 9.在存量管制的指标中，缓冲存量也 叫A A 安全存量 B 最低存量 C 最高存量 D 合理存量 10.传统上认为，下列哪项工作不属于 物料管理的范畴 A 物料计划 B 采购 C 物料控制 D 仓储 12.下列哪项不是物料准时备料的考 量标准D A 供应商能够准时交货 B 物料控制部门能否跟进计划 C 货仓是否准时备料 D 物管是否能够及时发料到生产 线上 14.精益采购中最重要的方式是A A 准时化采购 B 委托保管 C 寄售 D 以上都不是 13.下列哪种控制方式控制的重点是 今后的生产活动C A 事前控制方式 B 事中控制方式 C 事后控制方式 D 以上都不是 15.在导致物料短缺的原因中，下列哪 项不是物料控制部门的责任A A 生产计划出现变更 B 物料计划不合理 C 未设定合理的安全存量 D 对物料进度没有进行有效控制 1.物料管理的首要意义在于A A 降低企业的物料成本 B 规格标准化 C 实施供应生产物料 D 提高物料管理绩效 3.下列哪项是VMI的优势D A 最大化降低整个供应链的物流 运作成本 B 加快了整个供应链面对市场的 回应时间 C 较早得知市场准确的销售信息 D 以上都是 5.在具体制定考核指标时，生产计划 与物料控制部门要依据三个渠道。其 中依据岗位职责说明书的是A A 任务导向 B PQCD SME C 管理要求 D 以上都不是 4.下列哪项不是企业市场部、生产计 划调度部门和客户要达到“三赢”需 要遵从的原则A A 共同制定生产计划变化幅度 B 预测和同步化 C 建立策略联盟，共担风险 D 企业完全掌握生产计划制定及 变更 8.精益采购的首要特征是A A 无库存 B 准时交货 C 低成本 D 高质量 2.下列哪种生产控制方式要求利用前 馈经验实施控制，重点放在事前计划 与决策A
制造业生产计划与物料控制（）操作实务 【时间地点】年月日青岛 【参加对象】制造企业、制造、物流仓储等部门的主管总经理、部门经理及相关人士。 【费用】￥元人(包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用) 【会务组织】森涛培训网（）．广州三策企业管理咨询有限公司 【咨询电话】；（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询） 【值班手机】 【联系人】庞先生郭小姐 【在线】 【网址链接】《制造业生产计划与物料控制（）操作实务》(翟光明) 根据目前制造企业客户需求多变、技术更新快，销售预测不准导致生产计划频繁变动，物料计划不准，产能把握不准、不是物料积压，就是缺货，影响交货；插单过多，导致过多的生产切换，部分来料不配套，待料导致在制品积压，系统信息不准、仓库帐物不符、物流作业效率不高，生产和物流成本居高不下等问题，通过培训、大量咨询项目视频案例分析和互动游戏，使学员获得以下收获：了解国内外制造业生产计划与物料的最新方法和成功经验，掌握生产计划、物料计划与在制品库存控制的方法，掌握看板及其它电子信息手段在工序间的拉动、物料配送中的应用，推进一体化物料配送，从根本上解决生产计划与销售、采购及物流等部门协调不良及信息沟通不畅、库存居高不下的问题，分享讲师赴日丰田、日产汽车生产考察成果。 ● 培训内容 第一部分如何构建高效的生产计划与物料控制体系——解决跨部门协作问题的关键 一、目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战。 二、为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂。 案例分析：某企业销售预测不准、计划根不上变化、更改及操作执行力不强的教训 三、如何构建先进的生产计划与物料控制管理体系 、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题 、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析 、如何构建采购（）与分离，进行、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。 案例分析：诺基亚通讯设备通过管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例 四、某企业生产计划与物料控制业务操作程序分析某汽车零部件企业销售订单评审、生产计划、物料计划及采购流程 第二部分销售计划、生产计划与出货计划的协调 一、目前制造企业产销协调不良暴露出的十大问题 二、在满足客户个性需求的同时，如何降低生产成本——批量客户化生产四点共识 ⒈批量客户化生产的内涵 ⒉销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于企业降低成本的解决方案 ⒊设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始 ⒋如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，降低生产成本 ☆案例分析：重庆李尔汽车内饰件通过引导客户需求，推进座椅结构标准化的成功案例分析 三、如何搞好产销协调与订单处理 、构建生产与销售协调体系及部门之间协调机制的五大举措 、有效的产销链接方式 、主生产计划如何平衡不同制造部门之间的产能，确保交期 案例分析：某制造企业确保的权威性，实施生产计划与作业计划一体化管理，杜绝制造部各自为政的现象成功案例分析。 四、紧急订单的处理 、如何确定紧急订单接受范围、不可处理紧急订单应对技巧、可处理紧急订单应对技巧 视频案例分析：东莞某制造企业解决产销协调不良，紧急订单频繁问题的成功视频案例 五、解决交期延误的六大关键问题与六大技巧 第三部分生产计划与作业计划 一、生产计划的基础数据分析及测定 、作业计划标准涉及的生产场所、顺序、及标准工时确定 视频案例分析：某企业的断料、打孔、加工、表面处理、装配等生产工序安排和工位布置不合理，导致重复搬运、计数的问题现场诊断视频分析