第二章劳动力供给案例
案例1:巨额遗产会导致一个人退出劳动力市场吗？
非劳动收入性质的巨额遗产会削弱人们的工作积极性吗？
一项研究首先讲在1982年-1983年间继承过遗产的人分为两个群体，即接受了小额遗产的群体（平均价值为7700美元）和接受了大额遗产的群体（平均价值为346200美元）。然后这项研究分析了这两个群体在1982年-1985年检的劳动参与率变化情况。
毫不奇怪，那些继承遗产较多的群体更有可能退出劳动力队伍。更为具体地说，接受小额遗产的群体的劳动参与率在此期间从76%上升到了81%，而接受了大额遗产的群体的劳动却从70%下降到了65%，更令人惊奇的一个事实也许是，由于能够预见到自己将来会获得大额遗产，这些后来实际得到大额遗产的群体的劳动参与率从一开始就比较低。
案例2：收入效应和替代效应
个人劳动力供给曲线
当工资提高时，个人劳动力供给先随着工资的上涨而增加，当工资上涨到一定程度时，劳动供给开始减少。个人劳动力供给曲线是向后弯曲的曲线。
问题：
张三是个大学毕业生，刚参加工作，编写程序。工作初期，涨工资会使张三增加工作量。当他成为一个软件高手之后，工资已经足够高了，张三的收入也相当高了，这个时候，张三面对涨工资的反应，不是选择加班，而是更多的来休闲和体育运动。
在工资较低的时候，工资上涨的替代效应和收入效应哪个更大？
当工资上涨的足够高的时候，如果接着上涨，又是如何呢？
案例3：男性和女性的时间使用情况（每周小时数）
案例4：丈夫、妻子、邻居和凯洛格食品公司6小时工作制的终结
经济理论指出，工作小时数量的供给部分地取决于人们对家务劳动时间，包括闲暇时间的价值认可程度。这一点可以非常清楚地在凯洛格食品公司的工人们身上反映出来。在大萧条时期，凯洛格食品公司因放弃了标准的8小时工作制，改行6小时工作制，从而引起了举国关注，工人们愿意通过接受更少的工资性报酬和更多闲暇的方式，来与那些失业者“分享工作”。
在二战期间，该公司转而实行每周48小时工作制，但是承诺在紧急状态结束后，重新恢复6小时工作制。1946年，员工们重申了自己希望每天工作更短时间的愿望，公司中87%的女性员工和71%的男性员工赞成每天工作6个小时。然而，到1957年时，大多数部门都选择重新回到8小时工作制——结果只有25%的员工，其中大多是女性员工，仍然保持在每天工作6小时的工作制。
到底二战后到50年代末期，哪些因素导致工人，尤其是男性工人，改变了自己的工作时间决策呢？对其进行访谈之后发现，影响他们决策的最重要的因素之一是——
他们的配偶对于应当如何使用家庭时间的观念与男人产生了冲突。许多男性抱怨说，由于自己在家待的时间太长而导致了很多摩擦：“这些女人不愿意看着自己的男人整天待在家里碍手碍脚的”，以及“如果我在家里闲待着，老婆总是会找点什么事儿让我干”。这些都是男性工人的典型回答。
此外，这些男人还非常关心自己的邻居在干什么以及怎么想。在没有了与失业者和从战场上回来的退伍士兵分享工作这一正当理由之后，他们对于自己的工作时间比其他男人的工作时间少而感到尴尬。在家里待的时间过长会被人家认为不正常或者不像是个男人，即使他们的收入是在上升的。这些男人感到，自己要想购买到与邻居相同的那些物质财富，可能需要等待更长时间。所以家庭时间的效用不仅会受到个人偏好的影响，而且会受到家庭之间的互动以及社会压力的影响。
有85%以上的家庭做饭、洗碗、洗衣、打扫卫生等日常家务劳动主要由妻子承担。女性承担了81%的洗衣服，74%的整理房间和照料孩子，66%的购物、买
菜、做饭等。女性平均每天用于家务劳动的时间达4.01小时，比男性多2.7小时，两性家务劳动时间的差距仅比1990年缩短了6分钟。
人力资源管理案例分析 （中航工业起落架孟筱文） 【原题回放】 普顿斯化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主，露秋公司是普顿斯化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理、开发，他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调，人力资源部经理王量对应聘者作了初步的筛选，留下了5人交由生产部经理李初再次进行筛选，李初对其进行选择，留下了两人，决定由生产部经理与人力资源部的经理两人协商决定人选。这两个人的简历及具体情况如下： 赵安：男，32岁，有企业管理硕士学位，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现。 面谈结果：可录用。 钱力：男，32岁，有企业管理学士学位，有7年的人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。 面谈结果：可录用。 看过上述的资料和进行面谈后，生产部经理李初来到人力资源部经理室，与王量商谈何人可录用。王量说：“两位候选人，看来似乎都不错，你认为哪一位更适合呢” 王量说：“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是，钱力的第二位主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意见呢 王量说：“很好，李经理，显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象，人吗，有点圆滑，但我想我会容易与他共事，相信在以后的工作中出现大的问题。” 李初说：“既然他将与你共事，当然由你作出决定更好，明天就可以通知他来工作。” 于是，钱力被公司录用了，进入公司6个月以后，他的工作不如期望做得好，指定的工作，他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的报怨，显然，钱力对此职位不适合，必须加以处理。 [分析提示] 企业组织的生存与发展取决于它们在竞争环境中所处的优势地位，而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的“第一要素”。因此，企业组织中人力资源管理的各个环节和组成部分都必须以人力资源的质量要素为前提。如果将人力资源管理看成是一个动态的系统的话，那么，人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。 人员招聘与录用工作的质量将直接影响企业、组织人力资源的输入和引进质量。如果人员招聘与录用的质量高，将会促进组织的健康、快速、高效地发展。更好地实现组织的战略与发展目标；相反，如果人员招聘与录用的质量较低，或录用的人员不符合组织的要求，则会阻碍组织的发展。在组织需要用人的时候，找不到合适的人选，这时企业组织的正常发展极为不利。所以，人员招聘与录用，将随着企业组织的发展，在人力资源管理中占有越来越重要的地位，人员招聘与录用的成功与否将直接影响一个组织的兴衰成败。 在人员招聘与录用过程中，招聘人员将会遇到各种各样的问题，需要招聘人员具备公正的态度及相应知识和技能，才能在招聘过程中避免各种误区，保证所招人员符合组织的要求，否则，不仅不利于组织的发展，同时也不利于个人的职业生涯发展。在此案例中，由于招聘人员的个人原因而导致的错误应当避免。 【思考问题答案】 问题一：为什么会错选钱力 该公司会错选钱力的原因：首先，背景调查不够充分，钱力的背景资料缺失，没有
案例1-2福临汽车配件有限责任公司的人事制度改革 1、福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什么看来这套办法还算有效？ 福临公司在创业初期，把人事权下放给车间主任，是因为其高层领导任并没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展（从创业阶段到集权阶段），忽略了人力资源管理这一重要环节，也没有明确的管理体系，而导致责权不明﹐于是出殃了长达7年之久的人事权下放﹔福临公司在创业初期，公司规模不大，人事管理简单，把人事权下放给车间主任，一来可以优化人员配置，可以人尽其才﹐才尽其用。二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心和积极性，团结员工，使公司上下一心，不断使公司发展与壮大。 所谓人事权就是不受第三方制约独立行使人事聘用、调动、任免权。私营企业当然拥有独立人事权。人事权指的是企业员工、干部及人事档案管理权，而非一般公司内部的行政人事权。一般处级以上的政府机关部门，国有企事业单位，都具有相应的人事权，在政府人事部门设立了人事专户，这类用人单位办理人事方面的业务可以直接或经上级管理部门向政府人事部门办理手续，非国有企业不能直接面对政府人事部门，只有通过各级人才交流中心才能办理各类人事事宜。 2、你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？若恰当，为什么？不恰当，又为什么？ 不恰当。 （1）企业发展到一定规模，人事管理职能化、专业化、规模化是必然的，对于人力资源的重视几乎所有由小到大的民营企业都有一个认知并逐渐接受的过程，销售和生产是企业立足的根基所在，但是当两者具备足够的积累亦即企业能够持续赢利之后，企业的现代化建设势在必然，所以福林汽车配件增设人事部门的初衷和出发点是正确的，只是在具体实践过程中由于对人力资源缺乏足够的认识和正确理解，以至于刀走偏锋。 但是面对刚刚开始人事的工作,对于不了解不熟悉的职位,他的表现不太好,没有表现出谦虚好学的态度,过于张狂,没有尊重老领导,没有搞好同事之间的关系,他遇到事情时,应该多像老同志,老领导询问相关的解决办法,而不是自己一个人争先,这样反而让领导同志反感,最终也导致自己的失败. 经过这件事,小郭应该明白,工作是靠大家的,不是一个人就能把所有的事情处理好的,只有充分发挥团队的精神,谦虚谨慎的态度,才能把工作确实的做好. 3、郭翰文改行去干人事，是否正确？为什么？ 答:我认为不对，他的做法不对。 因为小郭已经熟悉了财务管理的相关信息,并且已经是大学工商管理专业毕业,起初工作分工不细,他聪明能干,科长让他管成本控制,他干的还是不错的,他人缘好,善于和人打交道,也是他的优点,对于有机会换岗位,他表现的还是不错的,积极的与相关领导打招呼,表明自己的想法,大胆肯定干还是值得表扬的. 但是面对刚刚开始人事的工作,对于不了解不熟悉的职位,他的表现不太好,没有表现出谦虚好学的态度,过于张狂,没有尊重老领导,没有搞好同事之间的关系,他遇到事情时,应该多像老同志,老领导询问相关的解决办法,而不是自己一个人争先,这样反而让领导同志反感,最终也导致自己的失败. 经过这件事,小郭应该明白,工作是靠大家的,不是一个人就能把所有的事情处理好的,只有充分发挥团队的精神,谦虚谨慎的态度,才能把工作确实的做好. 4、你若是乔总，回来听到副总的汇报，会怎样决定？为什么？ 首先对三位董事长开个会，告诉他们人事部的重要性 对于人的管理是任何一位管理者都必然要做的，因为管理者要管事，而任何事都是通过人来做的，所以管理必定管人。 大型企业需要管理层次明确，以避免企业的混乱。而车间主任最重要的是关注生产状况，而另一方面还要注意人员的管理，难免会出现用人的失误。 最好的方法是通过人事部与车间主任的配合，做好奖惩措施和人员的管理控制，然后慢慢把权利向人事部转移，成为规范化的大型企业，渐渐的各厂长需要把用人与管理的事项汇报给人事部。 5、福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理？你从这案例的研讨中得到些什么教益？ 福临公司采用的是传统人事管理。
需求、供给与市场平衡 一、需求 在一定的时间段内，消费者所愿意并且有能力购买的商品数量即为需求量。 但影响需求的因素有很多，为了简化分析，将重要的影响因素抽离出来，假设其他条件相同的情况下，分析六个主要因素之间的关系。概括总结出（1）广义需求函数（2）直接需求函数（3）需求反函数。 （1）广义需求函数 Q=f(P,M,Pr,J,Pe,N) Q————产品或服务的需求量 P————产品或服务的价格 M————消费者的收入（通常指每人） Pr————相关产品的价格 J————消费者的偏好 Pe————在未来一段时间内产品的期望价格 N————市场中消费者数量 此广义需求函数的分析建立在单一变量变化，其他因素不变的前提下。结合国内旅游统计数据进行分析，首先，价格的变化，价格升高，需求量降低，负相关关系，在同一水平上，旅游地点相差不大时，人们往往更倾向于选择价格更低的时段或者地点为目的地。 收入水平变化，分为对不同产品的需求量，收入水平越高，需求量越大的产品为正常品，需求量反而降低的产品为低档品。因为旅游属于正常品，所以当人们的收入水平越高时，选择旅游的人数会越来越多。 相关产品价格，相关产品分为替代品和互补品，当替代品的价格越来越低时，替代品的需求量会逐步提升，正如与国内游互为替代品的国际游，当国际游价格比国内游价格更低廉时，人们往往更倾向于国际游，国内游需求量下降。当互补品的价格越来越低时，该产品的需求量会逐步提升。 消费者期望同样影响消费者对商品的购买，预测价格会上升是，需求通常会上扬，预测嘉禾会下降就会选择推迟购买。同样消费者偏好也与需求量成正比。最后市场中消费者数量增多就会导致需求量变大。 （2）直接需求函数Q=f(P) 只研究价格与需求量之间的变化关系。将曲线表示的需求函数成为需求曲 线。需求量与价格成反比关系。 （3）逆需求函数P=f(Q) 将需求函数进行反解即可得到逆需求函数 二、供给 （1）供给的含义 供给是指在某一特定时期内，经营者在一定价格条件下愿意并可能出售的产品量。其中包括新提供的商品和已有的存货。 （2）供给函数和影响供给的因素 一种商品或服务的供给受许多因素的影响和制约。为此，我们也用一个函数来表示，即：Qs=f（P，T，Pi，Pr，Pe，F）P——商品的自身价格； T——生产技术水平； Pi——生产过程中投入品的价格； Pr——相关商品的价格； Pe——经营者对未来价格的预期；
第二章 需求与供给计算题答案 1．解： 切入点：均衡价格和数量来源于需求曲线和供给曲线的交点，所以把需求函数和供给函数联立起来就可以得到答案。 （1）解方程组： P Q D 550-= p Q S 510+-= s d Q Q = 得均衡价格 6=e P ，将其代入供给或需求函数得： 2065106550=?+-=?-=e Q 所以均衡价格和均衡数量分别为： 6=e P 20=e Q （图略） （2）同理可解出需求变动后相应的均衡价格和均衡数量为： 7=e P 25=e Q (3) 供给函数变动后相应的均衡价格和均衡数量为： 5.5e P = 22.5e Q = 2．解： 切入点：需求的价格弧弹性的和点弹性的计算公式 2 2 2 121Q Q P P P Q e d ++???-= d dQ P e dP Q =-?
（1） 根据中点公式 2 2 2 12 1Q Q P P P Q e d ++???-= 有：5.12 2003002422 200=++?=d e （2）当P=2时，3002100500=?-=d Q 所以有： 3 23002)100(=?--?- =Q P dP dQ e d （图略） 3．解： 切入点：供给价格弧弹性和点弹性的计算公式 121222 s P P Q e Q Q P +?=?+? s dQ P e dP Q =? （1）根据中点公式 12 1222 s P P Q e Q Q P +?=?+? 有： 35 42 1.33482 2 s e +=?=+ （2）因为当P=3 时，2234s Q =-+?= 所以： 32 1.54 s dQ P e dP Q =?=?= （图略）
案例一、S公司的管理困境： S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。公司内部关系融洽、士气高涨。经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。 1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。 然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境. 问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢? 1、解决薪酬出现的问题，而s公司的薪酬对员工没有吸引力，应进行市场薪酬调查。针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员，比如虚拟股票、期股等。 2、进行绩效考核。是公司单纯以业绩为标准，结果至上。应改善绩效考核制度，应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。 3、建立积极向上的企业文化。因为现在企业人心涣散，对于即将流失或已经提交辞职报告的应该进行辞职谈话、跟踪调查、离职人员分析。在招聘阶段也应调查清楚来本企业的原因，同时要改进晋升机制。 案例二、小C的不满 小C现在一个大型的工程公司质量职能部门工作，该工程公司主要从事石油化工行业的基建建设，至成立二十年来，该工程公司已经建成了数十项大型石油化工装置，完成投资金额达数百亿元，建成的工程质量良好，其中有数项工程曾经获得国家、省部和市级优质工程，在工程建设行业以质量优良、技术实力强大名噪一时，业务应接不暇，可谓如日中天。小C大学毕业至今已有五年，所学专业也是工程建设行业急需的热门专业，小C自来到这个公司就被分配在质量职能部门，直接在施工一线现场监督检查项目工程的施工质量，小C 在工作中坚持原则，一丝不苟，对工程质量铁面无私，曾经及时发现和制止了几次重大质量事故的发生，工作业绩突出，受到公司多次奖励，经过五年的现场的摸爬跌打，小C对工程质量的控制已经轻车熟路，可以说是一个工程质量控制专家，在公司里人人知道。 面对小C所取得的成绩，公司领导也曾向小C谈过话，意思是只要小C好好工作，公司会考虑提拨他任质量部门下的一个部门主管，小C自此觉得更有奔头了。前些日子，公司因为发展需要，重新对部门进行了设置并对新部门的组织结构进行了调整，这其中会有一些部门的头头退休和岗位的对调，部门主管曾就此事事先向小C透过风，意思是此次调整时，他将向公司领导推荐小C出任他主管的质量部门下的一个部门主管，小C听了之后，心里大为高兴，更加努力工作，同时也觉得自己终于有了回报。可是一俟人事通知下达，令小C 大为失望的是，人事认命通知的名单中并没有小C的名字，小C像被当头浇了一盆凉水，
人力资源管理案例及参考答案一、案例分析:苏澳玻璃公司的人力资源规划 人力资源管理部门针对公司存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇,从企业总体的发展战略出发，以远景规划所规定的目标为方向制定和实施战略性人力资源管理，具体做到： 1、制定和实施提高公司在人才市场上吸引力的政策 (1)建立和完善与公司战略相匹配的薪酬战略； (2)经常进行招聘，而不是在空缺出现或将出现的时候才来填补； (3)详细说明其业务需要的人员的类型和资格要求； (4)将有才能的人安排在挑战性的工作岗位上； (5)将在职培训作为有效的培训和职业发展的基本手段： (6)让业绩不佳者及时离开职位； 2、重视新员工培训，提供现实的工作展望 工作初期的感受对激发员工对企业的忠诚度和认同感极为重要，所以应特别注意“迎新培训”。对工作初期的研究表明：绝大多数人都是怀着极大的期望走上新的工作岗位。而在工作初期的期望如果没有得到满足，结果造成员工高度不满和员工大量流失。为了减少这一问题的发生，应给予新员工现实的工作展望，向他们阐明工作和公司的吸引人和不那么吸引人的方面。 3、核查现有人力资源 这一工作是实施有效的人力资源规划的基础，它的质量将对今后的人力资源规划，招聘工作产生最直接的影响。核查现有人力资源的关键在于掌握公司目前人力资源的数量、质量、结构、分布状况及今后的走势。 4、实施有效的人力资源规划使招聘工作变被动为主动 人力资源管理部门从公司的发展战略及经营战略的制定、实施过程中。在制定或实施一个关于自己未来发展方向的规划时，充分认识到公司目前的人力资源现状与未来所要求达到的人力资源状况之间是一种怎么样关系。通过实施有效的人力资源规划，主动地进行人力储备，而使招聘工作变被动为主动。 5、加强人力资源规划的实施与评价 在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家对人力资源管理部门的工作进行检查评价。通过检查，对下季度应采取的措施达成一致意见。 二、案例分析：华为的人力资源体系基础 华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权，以及福利共四个部分。一般国内企业主要关注工资和奖金这种短期激励方式，事实上，对知识型企业的核心人才而言，股权或期权的长效激励才是最不可或缺的。采取长效激励的依据之一是所谓的“利益共同体”。由于管理层及核心员工与股东的利益不完全一致，由此会产生高额的代理成本，如果股东拿出一部分股权使双方形成利益捆绑，看起来是减少了股东利益，但最后换来的是一起把“饼”做大之后股东收益的更大化。采取长效激励的依据之二是“知识资本化”。过去只认财务资本创造价值，现在人力资本(知识资本)与财务资本共同创造价值的观念已经得到普遍认同。华为以虚拟股权的方式，让骨干员工都成为企业的虚拟股东，在基本维持原始股东地位的同时，实现了知识的资本化，从而极大地调动起了员工的积极性和创造性。单依靠物质激励还不行，正如任正非所说的：“我
人力资源开发与管理 人力资源规划……案例 1-1技能要求---综合分析题 ，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖法，使企业发展蒙受了巨大的损失。企业员工对于自己的工资福利较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，因此，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有了离职的想法。 问题： 从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面的症结是什么？具体表现在哪些方面？你认为应该从哪几个方面来着手解决这些问题？ 答案要点： 1、该企业的人力资源管理方面的问题较多，主要的症结在于缺乏有效的人力资源规划。具体来说，主要表现为： （1）从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。 （2）从企业内部来看，由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划，使员工的内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式。 （3）缺乏企业人力资源的合理配置。 （4）企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要保留计划。 2、解决问题建议： （1）在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础上，制定切实可行的外部人员补充计划，查明需要补充的空缺职位所要求的人员数量和类型、招聘的可能来源，以及吸引优秀人才的方法。 （2）根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策与规划。将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，以使组织获得更大的效益。
案例一仙袂时装公司 1．仙袂公司原来的招聘方案是否能选拔适合该公司的人才？为什么？ 1）仙袂公司原来招聘营业员的方案能选拔适合该公司的人才，因为应届职业高中毕业生虽无实践经验，但较单纯，反应快，学习认真，因而可塑性强，既能较快的掌握工作所需的操作技能，也能很快适应公司的企业的文化及其核心价值观“顾客至上”。 2）仙袂公司原来招聘管理人员的方案则不一定能选拔出适合公司的人才。因为具备商业知识与经验虽然重要，但作为管理人员更重要的是认同公司的文化和价值观，具备较强的管理能力。 2.陈教授的方案运用了哪些测评方法？ 主要运用了专业知识笔试、心理测评和情景模拟法。专业知识笔试用于测量基本商业知识；心理测评主要用于价值观测试，使用的具体方法是价值观问卷；情景模拟法主要用于测量工作技能和道德，使用的方法具体有：无领导小组讨论、公文处理模拟测试、编制某项活动的筹备方案、问题型案例等。 3.如果让你来设计一种模拟情景来测试应聘者的道德素质，你将如何设计？ 可以设计一个时装商场常见的工作情景来测试应聘者的道德素质。例如，营业员向您报告某竞争对手在商场内以顾客的身份试穿多种服装但却不购买，甚至与某些营业员聊天获得内部管理信息，或将价格牌剪走，目的显然是为了探寻公司的商业机密，作为主管的您到现场一看，发现对方竞是过去要好的同事。对方见了您后，约您晚上到酒楼会面。您如何应付，并进一步加强内部管理？ 案例二飞马信息科技有限公司 1、飞马公司现行薪酬制度存在哪些缺陷？为什么？ 飞马公司薪酬制度的因素的缺陷主要有： 1）没有考虑个人绩效因素。业务提成虽然能部分反映员工的绩效，但未将薪酬与员工的综合绩效相联系。 2）没有考虑市场因素。从创新公司提出的待遇来看，飞马公司的薪酬离人才市场的市场价格还有一定距离，不利于对外吸引人才，不利于对内留住人才。 3）对企业效益因素的考虑不够，很难真正让员工和企业一起成长。 2、公司是否应该留住李经理？若是，该采取什么措施？若不应该，为什么？ 应该留住李经理，因为他是公司不可多得的营销人才，应动之以情，回顾共同创业的历程，并告之创新公司的承诺极可能是虚假的，而且本公司很快会进行薪酬制度的相关改革：如普调基薪、提高业务提成比例、绩效好薪酬随之增加、员工持股计划等等，具体方式还可以征求李经理的建议。如有条件可考虑增加福利，如资助子女在本地上学或帮助配偶找工作等。或不应该留住李经理。他的离开会导致大部分客户的离开说明他在工作中注重培养客户对个人的依赖，而不是对公司的信赖。对公司的忠诚还不够，即使留下来，将来也有吃里扒外的风险。 3、公司应如何改进薪酬制度？ 1）公司应对本行业的市场薪酬状况进行调查，或向相关机构购买市场薪资数据，根据市场薪酬情况和公司战略制订具有竞争力的薪酬策略。 2）薪酬结构尝试多元化，既包括保障基本生活的部分，如基本工资，通讯补贴、交通补贴、误餐费等；也包括与绩效和企业效益相关联的部分，如岗位绩效工资、奖金、利润分享计划和员工持股计划等等。 案例三红筷子快餐公司 1、你认为这项培训计划编得如何?你有何理论或内容增删的建议？ 这项培训计划基本上能够解决服务中出现的问题。但“公共关系实践”与服务员的本职工作的联系不大，可改为“人际沟通”、“餐厅礼仪”。
平狄克《微观经济学》（第7版） 第2章 供给和需求的基本原理 课后复习题详解 跨考网独家整理最全经济学考研真题，经济学考研课后习题解析资料库，您可以在这里查阅历年经济学考研真题，经济学考研课后习题，经济学考研参考书等内容，更有跨考考研历年辅导的经济学学哥学姐的经济学考研经验，从前辈中获得的经验对初学者来说是宝贵的财富，这或许能帮你少走弯路，躲开一些陷阱。 以下内容为跨考网独家整理，如您还需更多考研资料，可选择经济学一对一在线咨询进行咨询。 1．假定异常炎热的天气会使冰淇淋的需求曲线向右移动，解释为什么冰淇淋价格会上升到一个新的市场出清水平。 答：如图2-3所示，假设短期内供给完全无弹性，则供给曲线是垂直的。供给曲线S 与初始的需求曲线1D 相交，确定均衡价格为1 P ，均衡数量为1Q 。异常炎热的天气会使冰淇淋的需求曲线向右移动，在当前价格1 P 上造成短期需求过剩，消费者为获得冰淇淋，愿意为每一单位冰淇淋出价更高。在需求压力下，冰淇淋价格将上升，直到供给与需求达到均衡。 图2-3 冰淇淋的供求分析 2．请运用供给曲线和需求曲线来说明以下各事件会怎样影响黄油的价格、销售量及购买量： （1）人造黄油价格上升； （2）牛奶价格上升； （3）平均收入水平下降。 答：（1）人造黄油和黄油是一对替代品。人造黄油价格上升将导致黄油消费量的上升，因此黄油的需求曲线将从1D 向右移动至2D ，均衡价格将从1 P 上升至2P ，均衡数量将从1Q 增加至2Q ，如图2-4所示。
图2-4 人造黄油价格上升的影响 （2）牛奶是黄油的主要原料。牛奶价格上升将增加黄油制造成本。黄油的供给曲线将从1S 向左移动至2S ，在更高的价格2P 实现均衡，同时供给量减少到2Q ，如图2-5所示。 图2-5 牛奶价格上升的影响 （3）假设黄油是正常商品。平均收入水平下降将导致需求曲线从1D 向左移动至2D ，结果价格降至2P ，需求量也下降至2Q ，如图2-6所示。 图2-6 平均收入下降的影响 3．如果玉米片价格上升3%而使其需求量下降6%，那么玉米片的需求价格弹性是多少？ 解：需求价格弹性指某种商品需求量变化的百分率与价格变化的百分率之比，它用来测度商品需求量变动对于商品自身价格变动反应的敏感性程度。 所以，玉米片的需求价格弹性是：623D P Q E P %?-%===-%?% 。在这里，需求价格弹性的绝对值大于1，表明它在需求曲线的富有弹性区域。
二、案例分析题练习题 （一）案例1。小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看。小王是个比较"内向"的人，除了工作上的问题，他不是很经常和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点"不可理喻"。小王从公司公布的"绩效考评规则"得知，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很不安和苦恼。 请您结合本案例回答下列问题： 1．绩效面谈在绩效管理中的作用是什么？ 2．经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致出现这种结果的原因是什么？怎样才能避免这些问题的发生？ 案例1. 解答: 1．绩效面谈的作用：（1）帮助被考核者认识到自己的长处和不足，使其了解自己的工作状况。（2）将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员的成绩、优点进行表扬；要指出员工的问题、缺点，使之改正。（3）依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。（4）有利于加强考核者和被考核者之间的沟通。 2．表面上看，是"绩效面谈"使得小王感到苦恼和不安。实际上产生这样的问题的原因可能有下列几种情况：（1）公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清；（2）小王的上司对小王有偏见；（3）小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。提出解决问题的对策：公司要建立开放式的绩效管理制度，具体来说应当做到：（1）考评前绩效目标制定要明确、客观、量化；（2）考评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集；（3）考评结束后要注意考评结果的反馈，考评与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。 （二）案例2。新巴克百货公司在中国各地有25个销售点。人力资源管理职能由位于
人力资源问答题及案例分析 问答题： 人力资源规划的内容有哪些？ 如何理解人力资源管理过程中工作分析的作用？ 简述绩效管理的概念和流程。 简述员工职业生涯规划的意义。 网络招聘与传统招聘渠道相比有何特点？ 企业薪酬制度如何同时兼顾内部公平和外部公平？ 人力资源外包方式有哪些？ 论述传统人事考核和现代绩效考核有何不同之处？ 与外部招聘相比，内部招聘有什么优缺点？ 案例分析： 1、某快餐公司的培训计划 M快餐公司开办了不足3年，生意发展得很快，从开业时的两家店面，到现在已由多家分店组成的连锁网络了。 不过，公司分管人员培训工作的副总经理张慕廷却发现，直接寄到公司和由“消费者协会”转来的顾客投诉越来越多，上个季度竟达80多封。这不能不引起他的不安和关注。 这些投诉并没有大问题，有些是抱怨菜及主食的品种、味道、卫生不好，价格太贵等；但是更多是有关服务员的服务质量的，态度冷淡，语言不文明，上菜慢，卫生打扫不彻底，而且业务知识差，顾客有关食品的问题，如菜的原料规格、烹制程序等常一问三不知，当有的顾客抱怨店规不合理时，服务员不但不予接受，反而粗暴反驳，拒绝退换不熟的饭菜，一味强调已经动过了等等。 张副总分析，服务员态度不好，也难怪他们，因为生意扩展快，大量招入新职工，业务素质差，知识不足，草草做半天或一天岗前集训，有的甚至未培训就上岗干活了，当然影响服务质量。 张副总指示人事科杨科长拟定一个计划，对全体服务员进行两周业余培训，每天3小时。开设的课既有“公共关系实践”、“烹饪知识与技巧”、“本店特色菜肴”、“营养学常识”、“参馆服务员操作技巧训练”等务“实”的硬性课程，也有“公司文化”、“敬业精神”等务“虚”的软性课程。张副总还准备亲自去讲“公司文化”课，并指示杨科长制定“服务态度奖励细则”并予宣布。 培训效果显著，以后连续两季度，抱怨信分别减至22封和11封。 问题： 1.你认为这项培训计划编得如何？你对这项培训计划有何增删的建议？（5分） 2.你觉得这次培训奏效，起主要作用的是哪些内容？（3分） 3.要是你去主讲两门“软”性课，你将讲些什么内容？你会采用什么样的教学方法？为什么？（7分） 2、小程是个来自农村的孩子。当时家乡种地需要的暖棚材料价格昂贵，父母觉得会制造暖棚定能赚大钱，于是便萌生了让小程报考材料学的想法。一向缺乏主见的他遵从了父母的意愿，考入了交大高分子材料系。 其实，小时候在少科站接触了计算机，电脑一直是他最大的兴趣。于是他在本科期间双管齐下，获得了材料和计算机双学士文凭。到了大四，由于成绩突出，校方给了他材料系硕博连读的机会，看着别人羡慕的眼光，他把兴趣甩在一边，顺理成章地踏上了学校为其铺就的光明大道，后来由于导师推荐改换专业方向，辗转６年才完成了博士学位。期间，兴趣的
《人力资源管理》案例分析题答案 《人力资源管理》案例一：贾厂长的管理模式 答案要点： ⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？ 该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用“经济人”假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。 ⑵贾厂长应该怎样来对待员工？若你是这个厂的厂长，你想采用什么样的激励手段和管理方式？ 鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况是，制定公平合理的、行之有效的规章制度来激励员工。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。 《人力资源管理》案例二：工作职责分歧 答案要点： (1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? 对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。 (2)如何防止类似意见分歧的重复发生? 对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。 (3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 要根据实际情况来分析问题，改进要根据实际情况来定，要有分工有协作，要重新定位，要把操作工、保洁工、服务工他们的职责明确清楚，而且为了防止互相推诿，该增加的项目要增加，目的是为了保证工作的顺利进行。 《人力资源管理》案例三：招聘中层管理者的困难 答案要点： (1)这家公司确实存在有提拔和招募问题吗? 通过案例我们可以看出，他们一开始注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新的知识和技能，不能满足岗位需要。接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。内部找不到满意
人力资源管理案例分析题答案 [《人力资源管 理》综合案例分析题] 《人力资源管理》综合案例分析题案例分析题陈艾娃(Eva Chen)在裕安集团人力资源这个岗位上已经干了一年了。她刚上任时曾是那样的乐观，裕安集团首席执行官潘约翰先生(John Pan)把她从集团下属的一个公司的管理职位上提拔出来，她不仅成为人力资源主管，而且跻身于最高管理层。艾娃工作勤奋、富于创意，给潘先生留下了深刻的印象，当她担任这一新职务时，双方都确信艾娃能够对公司有所帮助。但是现在，艾娃不那么有信心了。 1 案例背景介绍 1.1 裕安集团裕安集团创立于50年前，最初只在一个行业领域内经营。经过一段时间的发展之后，扩展到其他的一些行业。最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会。裕安集团是台湾一家中等规模的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原则，声明其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。 尽管裕安集团作为一个家族企业创立的，但是它并没有像家族企业那样运作。公司的绝大多数高级管理者是专业的管理人员，裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。潘先生是目前
家族中唯一一个涉及公司业务的成员。他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。 这一点从他对员工的态度上就可以看出来。潘先生认为自己有责任照顾好员工们的生活的方方面面——他们的工作、家庭、休闲活动等等。尤其是对于那些高层的经理们，他总是扮演父亲的角色。他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况，尤其关心这些经理们的身体健康。潘先生经常鼓励经理们参加锻炼，有一年他甚至赠送给每一位经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。 潘先生对他的员工不仅表示关心，还积极参与到他们的生活中去。例如，他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。如果某位高层经理的家人患了严重的疾病，他就会带领人力资源部门的主管到病人家中或医院去探望。当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲自参加。潘先生曾花了几个小时才赶到一位经理家中参加庆典，表达他的祝福。他相信他的出席对于员工来说具有非凡的意义。非管理层的员工家中有类似的事件时，潘先生就让他的经理代表他出席。 潘先生在公司中扮演着“父亲”的身份，无微不至的关怀他的员工。另一方面，他对员工也抱以很大的希望，就像父亲
2010年上半年《人力资源管理案例分析》第一次课程作业参考答案 一、名词解释：（每小题5分，共30分） 1、职能分解 职能分解是在基本职能设计的基础上，将企业应该具备的各项基本职能细化为独立的、可操作的具体业务活动。 2、职级 指同一职系中职责繁简、难易、轻重程度和所需任职资格条件充分相似的职位的集合。 3、绩效面谈 绩效面谈是指由被评价者的上级、人力资源工作者或者外部专家，根据评价的结果，面对面地向评价者提供反馈。 4、人力资源规划 人力资源规划指科学地预测、分析组织在变化的环境中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得所需要的人力资源的过程。 5、结构化面试 又称标准化面试。它指面试前就面试所涉及的问题、试题评分标准、评分方法、分数使用等进行系统的设计的面试方式。 6、行为锚定评价法 行为锚定评价法实际上是把量表法和关键事件法结合起来，使兼具两者之长。 二、简答题：（每小题10分，共30分） 1.简述如何理解人力资源的能动性特点。 这是人力资源的一个最重要的特征，是人力资源与其他一切资源最根本的区别。人是有思想、有感情的，具有主观能动性，能够有目的、有意识地进行活动，能动地认识自然和改造自然，并能有意识地对所采取的行为、手段及结果进行分析、判断和预测。这种意识不是低级水平的动物意识，而是对自身和外界具有清晰看法、对自身行动作出抉择、调节自身与外部关系的社会意识。 人力资源的能动性主要表现在以下三个方面： (1)自我强化。这主要表现为通过教育和学习活动增长自己的知识和能力； (2)知识和技术创新。人的劳动过程也是使自己的知识和能力提高的过程，是对社会规律和自然规律的认识不断深化、知识和技术不断创新的过程。在这一过程中，人类不断地进行创新和发明，创造出越来越多的社会财富，也推动了人类历史的不断向前发展。 (3)功利必的投向。趋利避害是动物的一种本能，但动物只能被动地接受周围环境的影响，
精品文档 人力资源案例分析题 ●请用人力资源规划理论加以分析。 答：分析提示：凡事预则立，不预则废，这是亘古不变的真理。其实，一个组织或企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划. 人力资源规划作为预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。 人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能，起着统一和协调的作用。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源。z从根本上说，规划过程主要是将可获得的供给与需求的预测值加以比较以确定未来某一时间对人员的净需求。净需求既可以是某类人员的短缺，也可以是他们的剩余。一旦确定了短缺或剩余的人员数量，规划人员可以提出预选方案以确保供给适于需求。为了制定科学的人力资源规划，就必须采用科学、准确的方法预测人力资源的需求和供给。目前在组织或企业中使用较多的人力资源需求和供给预测方法主要有：维持现状法、经验规则、单元预测、德尔菲法、多方案法、计算机模拟、劳动生产率分析法、人员比例法、描述法、外推预测法等，在这些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我们可以根据自己的工作需要，选择相应的预测方法。总之，人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。因此，企业的人力资源规划是一个系统的体系，设计企业管理的方方面面，在具体设计一个企业的人力资源规划时，还必须结合企业自身的特点、历史状况和企业文化，同时注意到中国企业员工的心理、需求、行为等诸方面的特点，以取得最大的功效。 ●贾厂长的管理模式 问题：(1)贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的? (2)如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工?你想采用什么样的激励手段和管理方式？ 答：该案例中贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。 改革不合理的厂纪厂规有肋于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定 受到了工人的好评。这说明在这个问题上，贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦， 在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规 章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退现象，就 做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说， 贾厂长的这种管理 方式比较符合薛恩的复杂人性观。 鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾 厂长应该改变原有 的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理 地、行之有效的规 章制度。为解决工人排队洗澡的问题，厂里应彻底改造女澡堂。 这样，就扫清了 新规定执行的障碍。 ●试述人力资源管理的目标和任务。 答：一、无论是专门的人力资源管理部门，进行人力资源源管 理的目标与任务，主要有以下三个方面，（1）保证组织人 力资源的需求得到最大限度的满足；（2）最大限度的开发与 管理组织内外的人力资源、促进组织的持续发展：（3）维 护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥， 使其力力资本得到应有的提升屯扩充。 二、就人力资源管理的专业部门来说，其主要任务有以下几项： （1）规划，人力资源部门要认真分析与研究，组织的战略与 发展规划，主要向有关部门有领导，提出相应的人力资源发展 规划与建议，并积极制订落实，（2）分析。人力资源部门要对 组织的工作进行分析，包括组织目标与特点的分析，岗位工作 的分析，现有工作人员素质的测评分析，要全面把握组织内每 个岗位要求与人员素质匹配的情况并及时向有关部门与人员 提供信息。（3）配置。人力资源部门在全面了解组织工作要求 与员工素质状况的前提下，应该及时对那些不相适应的岗位与 人员进行适当的搭配，使人适其岗能尽其用，用显其效。（4） 招聘。招聘包括吸引与录用，对于那些一时找不到合适人选取 的空缺岗位，人力资源部要认真分析岗位的工作说明书，选取 择适合岗位的应聘人员，（5）维护，在组织全部岗位人员到位， 形成优化配置后，如何维护与维持配置初始的优化状态，是人 力阍资源管理的核心任务，（6）开发，人力资源潜能巨大，有 关，研究表明，当员工，经过，一定的努力，并适合，目前的 岗位工作要求后，只要发挥40%左右的能量，就足以保证日 常任务的完成。 ●工作职责分歧 ※ 1.一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面 上。。。 问题：1.对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? 答；对服务工以表扬为主，适当地给予奖励（如给些加班费）。 但要告诫他应完成车间主任交给的任务。.对操作工要批评教 育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错 误的，他的行为缺乏主人翁精神。对车间主任也要批评。他在 处理工作方面主观臆断，不够细心。 问题2.如何防止类似意见分歧的重复发生? 答；主要是对工作说明书进行修改，使之合理化。 问题3.你认为该公司在管理上有何需改进之处? 答：要根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一 步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在 发生类似事件时，能顺利地加以解决 ●一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议 案例简介：死者梁某原在深圳市某设计院任高级工程 师，。。。 问题: 申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理？请用劳动 保障的有关理论分析。 答案要点：此案争议的焦点在于： 1．梁某的死亡是否应按因工死亡的待遇处理； 2．梁某的抚养生活补助费应如何认定。关于焦点一，根据梁 某与设计院之间的事先约定，应享受因工死亡待遇。关于焦点 二，设计院提出：第一，梁某的父亲是香港人，母亲侨居美国， 次女在梁某死亡时已年满18周岁，不属抚养范围；第二，梁 某的兄弟姐妹很多（有10多个），梁某的丈夫在设计院任副 总工程师，有固定收入，因此对梁某其直系亲属的抚养责任应 予认定。经仲裁委员会调查：梁父于1995年10月去世，曹 某提出供养请求时，其法定代理已终止；梁母侨居美国没有直 接参与申诉。根据我国法律规定，如果委托人代理诉讼应在所 在国公证机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证方才有 效，即须补办手续才能受理曹某的代理诉讼。梁某的次女已超 出国家规定的抚养年龄，不属于抚养范围。 ●1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万 元，。。。 请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失误？（用人力资源管 理的规划与招聘理论来分析。） 答案要点：市场经济的本质是人才的竞争。飞龙集团的失误， 是在人才招聘、规划管理方面的失误，最主要的是人才通常不 流动和只靠自己培养人才这两个失误。这也是我国大部分企业 在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。其 主要原因是：①没有一个长远的人才战略规划，②人才机制没 有市场化，③单一的人才结构，④人才选拔不畅等。 为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的 过程中，至少应做好以下三方面的工作： ⑴企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正 确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀 人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀 人才，避免“武大郎开店”的不良心态作用，树立一种“能者 上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。 一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出 了简单、明确的选人标准：①任人为贤。不能因为认识某位领 导就得到好的差事，要做到唯才是用。② 人力资源21页案例分析 一专多能。尽量发挥人的潜能，使一个人能顶几摊事，既避免 了部门繁杂、管理重复，又使得真正有才之人尽显其能，达到 提高效率的目的。③严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从 多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强