九州通医药集团股份有限公司2011年讲师评审工作全面结束（通讯员李伟伟）经过前期的宣传，遵循自愿和推荐相结合的报名原则，秉持严谨细致的工作态度，历时2个月的2011年内部培训导师评审工作终于圆满结束。热烈祝贺754名讲师被评为集团2011年度内部培训导师。
此次讲师评审全集团共有820人申报，经过评委们的严格筛选，最终有754人被聘任为集团2011年内部培训导师。其中包括初级讲师489人，中级讲师222人，高级讲师15人，特聘讲师28人。与去年917名讲师相比，讲师队伍在逐渐缩小，质量逐步提高。如初级讲师占讲师总人数的比例由去年的70.8%，下降到今年的60.8%；而讲师的中坚力量--中级讲师的比例由去年的24.4%，上升至今年的29.4%。高级讲师比例也略有下降。讲师内部结构正在逐步优化，日趋合理。
集团的发展离不开人才的培养，而人才的培养需要我们讲师的大力支持和我们全体员工的共同努力。我们人力资源总部将会协同诸位讲师与全体员工共同努力，为九州通的发展不断输送优秀人才。（附件为《关于聘用2011年内部培训导师的决定》）
附件：
关于聘用2011年度内部培训导师的决定
一、初级内部培训导师（489名）
（一）集团公司
艾萍、蔡昆、陈诚、陈鹏翔、陈晔斌、郭培林、胡鹏杰、胡彦斌、胡智涛、金小盼、李成义、李健娜、李静、李玥、刘雯、刘勇、莫纯、潘祥胜、宋晓婧、孙海荣、唐思思、唐振山、田丽华、田婷婷、王建业、王秀、魏明海、熊鑫、徐金、许明珍、杨晶、杨俊、张梦麟、张薇、周丽芳、周丽容、周利华、周雪、周艳玲、朱珺琦（二）湖北事业部
蔡艳、曹黎明、陈惠芸、丁红波、丁霁虹、方斌、甘露、耿凌芳、郭新亮、何海青、洪金钟、胡长明、胡顺山、胡晓红、雷立喜、黎峰、李庆勇、李艳华、林耀、刘小为、刘子龙、卢峰、吕华杰、马燕华、马有业、毛丹、孟伟、木文、倪秀梅、彭群、彭银军、普朝纲、曲明路、史英孪、孙超、孙国红、孙文刚、田云峰、汪利平、王春梅、王建红、王明阳、王琦、王伟、吴海燕、吴璇、伍涛、肖明安、肖青、徐应军、杨娟、殷宗元、袁书平、张双、张涛、张小英、张晓红、赵苗苗、郑丽荣、周国平、周林、周娜
（三）北京九州通
陈俊凌、陈瑞军、陈雄军、程运兵、代卫中、杜守秀、葛微、韩士高、胡琼琳、李彩芬、李恒杰、李季阳、刘丽红、卢红禹、罗祥、潘晓娟、秦志军、邵清、宋红、隋杰、孙士峰、田静、田小波、田增泉、万程、万勇军、王蓬蓬、王双、王燕、吴文奇、吴艳芳、
肖兴武、徐静、杨进东、杨婷、张成林、张鸿丽、张婧、张龙、张明、周启伟、周学义、朱峰、朱志雄
（四）河南九州通
蔡涛、陈刚、陈亮、楚金梅、杜晓倩、冯晓静、郭钱龙、黄明、李树萍、李曦、凌占伟、刘路、宁小明、乔营营、秦麒峰、任媛媛、宋利琴、汪健、王军、王倩、王显、魏莉雅、温保仓、吴颖、肖永发、肖云丽、谢海涛、许立俊、许宗杰、薛沙沙、严志敏、余薇、张杰、张文静、周冬梅、卓保建
（五）新疆九州通
陈存乾、陈峰、陈小军、程波、高小伟、高晓东、韩国新、胡相宝、胡想鹏、黄平、霍高尚、李彬、李华林、梁明祥、梁银祥、林虹、刘继平、刘江海、刘宁、刘仕海、邱翠林、任新建、宋瑞、孙传宝、孙凯雄、田超华、田进波、童辉、万旭东、王亚丽、王燕红、肖国红、邢晗君、徐刚、鄢浩强、杨军志、张飞红、张瑞、张义、朱金（六）上海九州通
昌帅权、陈华斌、陈涛、陈新旺、郭龙文、贺德玲、黄继荣、李健、李劲松、李生梅、刘黄河、罗功文、闵茉莉、盛威、涂涓涓、王成、魏红兵、魏英俊、肖斌、许小萍、薛勇、余辉、张逢祥、张林生、张正义、郑明勇
（七）广东九州通
蔡廷军、陈丹、陈小凤、凡金君、黄俊、李莉、刘爱云、刘晶晶、钤相巧、索彦伟、汤建锋、唐小芹、田飞、田志峰、万碧林、汪义波、夏娥、张辉亮、张进、张小玲
（八）山东九州通
艾星兵、陈鹏、陈翔、陈鑫、代飞、段思汉、段玉兰、樊凯、郝宇雄、胡昆鹏、胡利军、姜立升、康军、李建、李楷雄、林本森、刘刚、刘会普、刘楠、刘贤钊、刘志松、刘紫红、陆龙运、彭飞、沈兰湘、汪丽、吴红军、熊伟、徐畅、杨甦、杨万洁、袁浩铃、张建栋、张亮亮、张志忠、赵灿、赵小雪、周静
（九）福建九州通
陈聪建、黄佳玲、黄双飞、贾谨、林珅、刘莉、刘玲艳、刘启权、刘小祥、刘艳、时应娟、田辉、王欣欣、向定宇、许文、杨俊、杨琳、杨芹华、易文聪、张会成、张小珍、郑三兵、钟菊、周涛（十）江苏九州通
陈建平、陈前、丁敏、冯富江、何治国、黄丰山、黄俊霞、黄容、金小燕、李明、李士英、刘德军、刘建刚、刘培、鲁剑昌、孟志桥、汪保明、夏建平、熊利娟、徐鹏、喻林、赵琦、郑志华、周韩、周引知
（十一）重庆九州通
陈敏、高峰、龚志峰、何勇峰、吉章恒、江磊、李瑞龙、梁小勇、蔺小萍、刘鲁想、马乔成、梅欢、邵海霞、田传翔、万锋涛、王静
文、吴继承、伍华、颜春景、杨锦策、杨思源、余丹、岳再心、张丹丹、张德春、张国良、张勇、张正芬
（十二）江西九州通
陈云、褚翔、金阿特、黎应生、刘登清、刘九发、刘敏、吕金中、彭欢、谈风华、唐学军、陶凌云、涂开喜、王良生、席典富、徐彩凤、徐健、袁泉、张超、张乾、周安宁
（十三）辽宁九州通
曹晶晶、陈国建、陈祖波、付俊安、高峰、何金平、李方生、李苗、林闯、刘文哲、尚新勇、孙松雷、魏攀、肖勇军、谢守康、杨超桥、余起波、张明伟、郑帅
（十四）四川科创
代军进、田国华、王通、熊刚、张丽
（十五）大药房公司
蔡义忠、陈波、陈丽琴、陈婷、陈智勇、程恩、丁奕、冯睿、高源、黄小萍、姜龙、姜子飞、李丽萍、李琳、李涛、李兴金、廖江望、刘丹、龙艳超、鲁江波、马利伟、彭澎、钱小雄、乔荣霞、秦瑜、邵江山、王桂亮、王海涛、王娜、尉晓宁、吴涛、熊启华、徐乃国、岳会霞、曾爱景、张成娥、张光辉、张胡勇、张静、张欣欣、张跃伟、赵海峰、赵星童、赵艳平
（十六）北京京丰
郭玉萍、郭卓、江学超、李立衡、王东亮、王玉玲、杨满霞、徐涛、张灵君、赵美娟、卓红伟
（十四）湖北金贵
蔡祥、鲁鹏辉、王真杰、韦强、徐苑、杨勇
二、中级内部培训导师（222名）
（一）集团公司
白红星、蔡树波、陈建旗、付雄、景影清、李世平、李想、李志锋、刘锴、刘兰芳、刘义常、刘志峰、孙焱兵、汪欣、王念、吴雄鹰、肖辉、肖作红、行兆隆、姚守华、周雯嫣
（二）湖北事业部
白全新、蔡娟、陈赛伟、陈习文、陈右华、范兴振、高杰、郝敏、贺恒杰、贺利平、胡熠、柯星、刘梅、刘中波、梅龙、邱琴、魏莉华、余成霞、喻天鹏、张娟、张平、赵俊岭、周鹏龙、祝和兵（三）北京九州通
巴英、陈兵、陈萍、邓会燕、高毅、龚凡、郝华俊、黄传国、刘进良、刘竹、闵康、汤开律、田长发、王洪彬、王沛、邢灿、徐清发、杨应红、姚敬文、詹静、周红兵
（四）河南九州通
蔡伶俐、陈萍、范蕾、郭富强、何洪涛、胡飞、李苗苗、刘娟、刘利刚、吕红杰、吕亚琴、宋长发、孙雄文、田慧萍、王佳琳、王修真、王学东、姚大伟、于建侠、余家群、喻捷、张世锋、张松丽、张旋、郑军军
（五）新疆九州通
何中伟、胡宇、江克海、李凌、刘建雄、叶新城、郑宝柱
（六）上海九州通
胡迟、户首琳、黄伟宏、况婷、雷翔宇、李海宾、刘婕、刘玲、束建平、汤丽荣、王葆、吴志敏、徐建、姚琴、喻娴、袁军华、周雅婷、涂晓夫
（七）广东九州通
艾建超、柴福忠、陈自立、崔顺田、戴璠、符莹莹、耿一、华文霞、解吉雷、李红彩、李进辉、李科锦、李秋华、李祎、刘波、刘学兵、罗玉玲、彭硕、秦鹏柱、秦玉文、沈丽娜、王华、王豫、吴伟雄、徐国玲、杨柳、杨颖基、叶自科、张美娥、张珊珊、张伟、张秀霞、张政、周华旭、周祥斌、祝志红
（八）山东九州通
陈海翔、崔秀丽、范成泓、马志强、史頔、万超、王小沙、吴彬、吴英娜
（九）福建九州通
陈建明、陈亮1、丰茂、国春艳、李继成、李军、李明、梁碧荣、彭文睿、田志伟、王胜群、魏少峰、余勇、曾均成、张勇军、郑波、周少明
（十）江苏九州通
步新春、陈华新、侯苏敏、刘超、普国涛、肖华强、叶红梅、喻帮清、赵松梅
（十一）重庆九州通
陈维刚、戴廷尧、韩应生、姜鹏、雷龙献、李永光、李正国、田文涛、魏晓丽、徐志宏、薛燕鸽、杨鹏程、张媛媛
（十二）江西九州通
李建红、刘建勇、谭金才、魏琼、夏临潼、杨洪波
（十三）辽宁九州通
张旭东
（十四）四川科创
江文波、杨俊平、湛扬
（十五）大药房公司
李群波、柳丽瑛、罗国军、钱姗姗、谭国安、韦标再、周三平
（十六）北京京丰
范辉、胡生慧
（十七）湖北金贵
龙永琴、魏维、徐智斌
三、高级内部培训导师（15名）
（一）集团公司
贺华文、洪增华、李红伟、田超波、王汉平、吴志龙、姚共亲（二）北京九州通
徐金涛
（三）广东九州通
李江华、彭振林、张凡
（四）大药房公司
傅德新、高明、张卫华
（五）湖北金贵
黄本锐
五、特聘内部培训导师（28名）
（一）集团公司
陈启明、陈应军、范诗科、高东坡、耿鸿武、龚翼华、谷春光、郭磊、郭云邦、刘宝林、刘树林、刘兆年、刘素芳、谭应涛、陶冶、朱志国
（二）湖北事业部
陈波
（三）北京九州通
龚力、温旭民
（四）河南九州通
胡孝林
（五）新疆九州通
陈松柏
（六）上海九州通
戴胜辉
（七）广东九州通
陈红波
（八）山东九州通
李进雄
（九）福建九州通
许红星
（十）江苏九州通
纪长群
（十一）江西九州通
方正
（十二）四川科创
蒋志涛
此决定自2011年1月1日起生效。
九州通医药集团股份有限公司
人力资源总部
二〇一〇年十二月一十六日
关于下发九州通医药集团部门绩效考评方案的 通知 集团公司各部门： 为了进一步优化集团公司部门绩效管理工作，对各部门的工作进行客观、公正、公平的评价，进一步提高集团公司管理水平，保障集团公司战略目标的实现，企业管理与发展总部组织制订了《九州通医药集团部门绩效考评方案》，现予以下发，各部门务必遵照执行。 二O一O年二月二十四日
九州通医药集团部门绩效考评方案 第一章总则 1 考评目的 为进一步优化集团公司各部门的绩效管理工作，使部门考核更加公正、公平，实现各绩效目标，特制定本考评方案。 2 考评原则 2.1结果考评为主，过程考评为辅，定量和定性相结合。 2.2考评周期：季度考评，季度兑现。 3 适用范围 本方案适用于集团公司各部门。 第二章职责 4 集团绩效领导小组 4.1负责集团公司部门考评方案的审核、确定； 4.2负责集团公司各部门关键业绩指标、对口考核指标及目标值的审核、确定； 4.3负责集团公司各部门季度考评结果的审核、确定； 4.4负责集团公司各部门绩效申诉的处理。 5 企业管理与发展总部 5.1负责提炼各部门关键业绩指标，测算各指标的目标值，编制各部门业绩合同； 5.2负责组织各部门进行关键业绩指标数据核查； 5.3负责测算KPI考核成绩，组织季度绩效质询会与对口考评，完成季度绩效考评工作； 5.4负责绩效考评结果的反馈落实、绩效结果的分析和绩效申诉的受理工作； 5.5负责各部门关键业绩指标目标值调整的处理工作； 5.6负责各类绩效考评记录的存档工作。 6 人力资源总部 负责按规定兑现集团公司各部门的季度绩效考评结果。
7 集团各部门 7.1负责关键业绩指标的确认，目标值的测算与分解； 7.2负责部门业绩合同的执行、绩效数据的提供与核实； 7.3负责季度绩效质询会述职与质询； 7.4负责对口部门考评方案的制定、培训与实施。 8 绩效考评委员会 绩效考评委员会构成： 集团董事长、副董事长、集团总经理、常务副总、技术总裁、业务总裁、各副总（含总监）以及集团企业管理与发展总部绩效督导小组。 8.1负责参加各部门绩效质询会，进行绩效质询； 8.2负责根据绩效质询情况对各部门进行绩效考评。 第三章细则 9 考评单元与权重划分
（三）、特殊的管理模式和企业管理者的英明决策 哈药集团的总经理刘存周说过：“我们知道自己是一个非常特殊的企业，走的是一条非常特殊的路，目前遇到的问题是高速发展中的问题，我们也在反思哈药到底成功在哪儿。”哈药的特殊性何在呢？ 哈尔滨医药集团股份有限公司成立于1989年，和很多医药行业上市公司一样，是在原哈尔滨市医药管理局所属的31个企业的基础上组建而成。1998年哈药集团提出将集团内企业注入上市公司，全面铺开以提高优势产品规模，1999年销售大幅增长。2000年2月哈医药更名为哈药集团。这三年，哈药集团已经将90%的下属企业并入上市公司，这使哈药集团的产品种类和生产品种得以扩展。国内医药企业中单品销售过亿的并不多，而哈药集团的严迪、盖中盖、葡萄糖酸钙口服液、双黄连粉针、益萨林等11个产品的销售都超过亿元，“哈药模式”成为医药业经营策略研究的一个主题。 1997年，刘存周上任集团总经理，开始着手集团内部资源整合，他主张分权，通过授权的方式把经营权全部下放，集团只负责资本运营和战略规划，这是一种类似事业部制的管理架构。据了解，国有企业集团通常将集团总公司作为利润中心和决策中心，而下属企业只是成本中心，只管生产不管销售。刘存周认为这使下属企业缺少积极性，
哈药没有采用这种一刀切的做法，下属企业有销售权，集团公司将财务进行整体核算，职能集中在资本和发展战略，包括对各厂的产品和市场调控。这种“管理”方式利于调动各厂的积极性。 还是以哈药六为例。现在的哈尔滨制药六厂是1988年由哈药六与药七合并而成，哈药七厂长汪兆金担任合并后的新哈药六舵主。直到1991年，该厂还是一级法人企业，之后，哈尔滨医药管理局(简称药局)将旗下31个工、商企业打包组建哈药集团股份有限公司(600664)，进而1993年在沪上市，哈药六正在其中，并与其它企业一样，成为哈药集团的分公司，二级法人，既是生产中心，又是利润中心。哈药集团董事会秘书林本松认为，集团脱胎于行政管理机关，这就为企业挡住了行政干预，同时为融资方面提供后盾，政策放权使哈药六市场决策权掌握了的大手笔广告，都是企业自已操作的，集团不干预。哈药集团特有的体制架构为哈药六提供了良好的环境，并促其迅即成势，在此环境中，哈药六迅速地完成了自身的原始积累。此时，旧有体制架构的负面作用开始显现：非“独立法人”的企业性质，成为现实的制度障碍，因为这使企业没有资本运作的功能，从防范风险角度讲，它束缚企业产权多元化，不能有效分散经营决策风险，从发展角度看，只能进行集团内部整合，社会范围内的优化资源配置功能无从实现。哈药六的有关人士认为，这实质是一个企业长久持续
机密 哈药集团有限公司 战略规划管理制度 北京新华信管理顾问有限公司
2004年4月
目录
战略规划管理制度 第一章总则 第一条为加强哈药集团战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现集团的高速发展，特制定本制度。 第二条本制度中的哈药集团战略规划是指哈药集团在集团公司的领导下，在充分保障集团权属公司经营自主性的前提下，所做出的集团中长期发展战略规划。 第三条本制度中除特殊注明之外，“集团公司”是指哈药集团有限公司，“集团”是指哈药集团，“权属公司”是指哈药集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。 第四条本制度对哈药集团战略规划的流程、周期与内容做出规定，是哈药集团开展战略规划工作的依据，哈药集团公司和集团各权属公司必须遵照执行。 第二章战略规划管理机构 第五条哈药集团战略规划的管理机构包括哈药集团公司董事会、哈药集团公司总裁办公会和哈药集团公司战略发展部 第六条哈药集团公司董事会是集团战略规划的最高决策机构，其职责包括：（1）审批哈药集团战略规划； （2）审批哈药集团战略规划年度调整提案； （3）审议哈药集团权属公司战略规划，形成决议； （4）审议哈药集团权属公司战略规划年度调整提案，形成决议； （5）对相关哈药集团战略规划的各项重大事项进行决定。 第七条哈药集团公司总裁办公会是集团战略的审核机构，其主要职责包括：（1）审核哈药集团战略规划，形成意见； （2）审核哈药集团战略规划年度调整提案，形成意见； （3）审核哈药集团权属公司战略规划，形成意见； （4）审核哈药集团权属公司战略规划年度调整提案，形成意见；
（5）对相关哈药集团战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 第八条哈药集团公司总裁办公会在审议集团战略规划议题时，权属公司相关负责人应列席并参加讨论。 第九条哈药集团公司战略发展部是集团战略规划的执行机构，在哈药集团公司分管副总裁领导下开展工作，其职责包括： （1）组织制订哈药集团各项战略规划管理制度； （2）组织制订哈药集团战略规划，对哈药集团战略规划进行年度调整； （3）建议并审核权属公司战略规划，审核权属公司战略规划的调整； （4）组织进行集团战略规划相关重要问题的研究； （5）监督集团战略规划的实施。 第三章战略规划内容要求 第十条哈药集团战略规划包括集团战略规划和权属公司战略规划 第十一条集团战略需要包括以下内容： （1）集团战略总结与环境分析：对集团内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； （2）集团战略规划：分析并确定集团愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择； （3）集团核心业务发展战略：规划集团核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系； （4）集团财务指标规划：对集团整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。 第十二条权属公司战略需要包括以下内容： （1）权属公司战略总结与环境分析：对权属公司内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； （2）权属公司战略规划：分析并确定权属公司现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择，该部分内容必须同集团战略保持一致； （3）权属公司核心业务发展战略：分析并确定权属公司核心业务的发展策略、盈利模式、营销策略、竞争策略、支持体系，该部分内容必须同集 团战略保持一致；
九州通医药集团股份有限公司2011年讲师评审工作全面结束（通讯员李伟伟）经过前期的宣传，遵循自愿和推荐相结合的报名原则，秉持严谨细致的工作态度，历时2个月的2011年内部培训导师评审工作终于圆满结束。热烈祝贺754名讲师被评为集团2011年度内部培训导师。 此次讲师评审全集团共有820人申报，经过评委们的严格筛选，最终有754人被聘任为集团2011年内部培训导师。其中包括初级讲师489人，中级讲师222人，高级讲师15人，特聘讲师28人。与去年917名讲师相比，讲师队伍在逐渐缩小，质量逐步提高。如初级讲师占讲师总人数的比例由去年的70.8%，下降到今年的60.8%；而讲师的中坚力量--中级讲师的比例由去年的24.4%，上升至今年的29.4%。高级讲师比例也略有下降。讲师内部结构正在逐步优化，日趋合理。 集团的发展离不开人才的培养，而人才的培养需要我们讲师的大力支持和我们全体员工的共同努力。我们人力资源总部将会协同诸位讲师与全体员工共同努力，为九州通的发展不断输送优秀人才。（附件为《关于聘用2011年内部培训导师的决定》） 附件： 关于聘用2011年度内部培训导师的决定
一、初级内部培训导师（489名） （一）集团公司 艾萍、蔡昆、陈诚、陈鹏翔、陈晔斌、郭培林、胡鹏杰、胡彦斌、胡智涛、金小盼、李成义、李健娜、李静、李玥、刘雯、刘勇、莫纯、潘祥胜、宋晓婧、孙海荣、唐思思、唐振山、田丽华、田婷婷、王建业、王秀、魏明海、熊鑫、徐金、许明珍、杨晶、杨俊、张梦麟、张薇、周丽芳、周丽容、周利华、周雪、周艳玲、朱珺琦（二）湖北事业部 蔡艳、曹黎明、陈惠芸、丁红波、丁霁虹、方斌、甘露、耿凌芳、郭新亮、何海青、洪金钟、胡长明、胡顺山、胡晓红、雷立喜、黎峰、李庆勇、李艳华、林耀、刘小为、刘子龙、卢峰、吕华杰、马燕华、马有业、毛丹、孟伟、木文、倪秀梅、彭群、彭银军、普朝纲、曲明路、史英孪、孙超、孙国红、孙文刚、田云峰、汪利平、王春梅、王建红、王明阳、王琦、王伟、吴海燕、吴璇、伍涛、肖明安、肖青、徐应军、杨娟、殷宗元、袁书平、张双、张涛、张小英、张晓红、赵苗苗、郑丽荣、周国平、周林、周娜 （三）北京九州通 陈俊凌、陈瑞军、陈雄军、程运兵、代卫中、杜守秀、葛微、韩士高、胡琼琳、李彩芬、李恒杰、李季阳、刘丽红、卢红禹、罗祥、潘晓娟、秦志军、邵清、宋红、隋杰、孙士峰、田静、田小波、田增泉、万程、万勇军、王蓬蓬、王双、王燕、吴文奇、吴艳芳、
案例17-6：哈药集团信息之路 主题词：OA系统，ERP系统，网络化营销 1.信息化建设成效 哈药集团几年来在企业信息化方面尤其是OA系统、ERP、网络化营销等信息化工程的实施中取得了丰硕的成果。继哈药集团网站被评为“第二届中国品牌企业百佳商务平台”后，又获殊荣，入选“2003年度中国企业信息化500强”，名列第68位，并荣获最具发展潜力单项奖；入选“2004年度中国企业信息化500强”，名列第90位。 哈药集团信息化实施战略的总体原则是“总体规划、分步实施”。通过OA系统的建设实现了日常工作的电子化、无纸化管理方式，建立的相应的知识库体系，极大的提高了企业的办公效率，减少了管理费用，提高了数据共享度。ERP系统的实施不仅对企业业务流程进行了全面分析和优化，融入了哈药集团独特的管理制度、组织结构及业务流程，还对企业所用的各种主要数据进行了标准化和规范化，使整个企业的管理水平得到了极大的提升。哈药集团信息化的实施在以下几个方面获得较大的改善： (1)实现协同办公、知识管理 通过应用OA系统，哈药集团企业实现了协同办公，对企业中的核心知识进行了有效的采集和管理，形成了完成的知识库管理体系。结合先进的工作流管理方法，通过对现有办公流程的整理、优化，搭建起集团范围内的无纸化办公环境，节约了大量的纸张，缩减了企业的管理成本支出，实现了信息的单项发布、双向交流，加速了信息的传递速度，提高了集团整体的办公效率，通过Internet，集团内员工可以登陆到集团内部的局域网环境，做到随时、随地查看内部信息、查阅知识库资料、办理自身业务工作流等多项以前只能在集团内部才能实现的功能，部门和部门、人员和人员之间做到了协同办公。结合OA系统，哈药集团在信息化项目的建设过程中，完成的保留了项目的信息资料，经过整理编排和归纳，实现了项目的知识、成果的有效留存，成功建立起知识库，做到了即使人员流失，项目技术不流失。 (2)实现以供应链管理为中心的供应商和客户管理策略 在实施ERP系统后采用了采购自动限价、质量控制、交货时间及付款条件等多个控制项目对供应商进行整体的考核，对于为企业提供质优价廉的供应商给与在付款期限及长期合作等个方面的优惠条件以形成和供应商之间的战略合作，降低企业的采购成本。 利用系统的集成优势实现在整个销售到回款过程的实时信用控制，作到了对于超过赊销限额不能在系统内发货的功能，并且对于那些信用好的客户运用系统内的灵活的价格体系给与其相关的优惠，交易信息传递的速度加快，对客户交货的时间也大大的提前，在整体上降低了企业的经营风险，也提高了客户满意度。 (3)整体物流控制的加强
哈药集团有限公司 经营打算和预算治理制度
北京新华信治理顾问有限公司 2004年4月
目录 第一章总则 (3) 第二章组织机构 (3) 第三章编制原则 (4) 第四章范围与依据 (5) 第五章内容与要求 (5) 第六章年度经营打算和预算方案编制调整流程 (6) 第七章执行与监督 (8) 第八章年度经营决算 (9) 第九章附则 (9) 附件一：集团公司年度经营打算和预算编制参考格式 (11) 附件二：权属公司年度经营打算和预算编制参考格式 (12) 附件三：集团公司各职能部门治理打算和预算编制参考格式14
经营打算和预算治理制度 第一章总则 第一条为贯彻哈药集团进展战略，加强哈药集团及各权属公司经营治理的打算性，规范哈药集团的打算和预算治理工作，特制定本制度。 第二条哈药集团实行以目标利润和资产保值增值为导向的经营打算和预算治理，遵循“统一筹划、分级治理、权责结合”的原则，进行总量调控和治理。 第三条本制度中除专门注明之外，“集团公司”是指哈药集团有限公司，“集团”是指哈药集团，“权属公司”是指哈药集团有限公司拥有实际操纵权的对外投资企业。 第二章组织机构 第四条哈药集团的经营打算和预算治理组织机构包括集团公司董事会、集团公司总裁办公会、集团公司资产治理部。 第五条集团公司董事会是集团年度经营打算和预算治理的最高决策机构，其职责包括： （1）审批哈药集团年度经营打算和预算； （2）审批有关打算和预算治理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序；
（3）对相关哈药集团年度经营打算和预算的各项重大事项进行决定。 第六条集团公司总裁办公会是集团年度经营打算的审核机构，其职责包括： （1）审核哈药集团年度经营打算与预算； （2）审议哈药集团权属公司年度经营打算与预算，形成决议； （3）审核有关打算和预算治理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序； （4）对相关哈药集团年度经营打算与预算的各项重大事项进行讨论，形成意见。 第七条哈药集团公司总裁办公会在审议集团年度经营打算与预算议题时，权属公司相关负责人应列席并参加讨论。 第八条集团公司资产治理部是集团年度经营打算和预算治理的执行机构，其职责包括： （1）传达集团公司确定的集团总体经营治理方针、总体目标； （2）起草、修订、下发经营打算和预算方案的指标类不、格式； （3）审核集团各权属公司的年度经营打算和预算方案提案； （4）制订集团的年度经营打算和预算方案提案；
哈药集团的营销策略 一、关于哈药集团 （一）、公司简介 哈药集团是集科、工、贸为一体的大型骨干企业,全国最大的中西合璧，工商一体化综合性医药企业。集团现拥有一个控股上市公司、12个全资子公司，职工总数为2.01万人，共生产西药及中药制剂、西药原料、中药粉针、生物工程药品等6大系列、20多种剂型、1,000多个品种，其中主导产品头孢噻肟钠、头孢唑啉钠、双黄连粉针等产销量均居全国第1位，青霉素钠原粉及粉针产销量居全国第二位。集团控股的哈药集团股份有限公司是黑龙江省和全国医药行业首家股票上市公司，并于1996年被国家批准为第四批境外上市预选企业。集团1996年被定为全国512家重点联系的企业之一，1997年被国家正式列为120户大型企业集团试点单位，2000年被黑龙江省认定为高新技术企业龙头。 集团组建以来，遵循改革发展的思路，坚持“三改一加强”的方针，积极推进现代企业制度的建立，努力完善集团化和股份制改造，在医药市场形势极为严峻的条件下实现了滚动式发展。 在市场经济大潮中，集团在“精干主业，优化副业，收拢五指，形成拳头，调整经济结构，发展规模经济”总的改革方针指引下，从技术改造入手，致力于技术装备水平、产品档次、产品结构实现与市场需求相对接，提高企业整体实力。为此，集团坚持高起点和合理布局的原则，对企业实施了大规模的技术改造。自“七五”末期以来，按国际标准，实施“六大基地”的改造和建设，并重点推进哈药集团制药总厂、制药三厂、中药二厂和技术中心改造的步伐，使主导产品的生产条件和技术经济指标，达到或接近国际先进水平。通过引进和开发，集团掌握了抗生素三大母核(6—apa、7—aca、7—adca)及其下游衍生产品的生产技术，并具备了年产西药粉针21亿支、中药粉针6,000万支、水针1.4亿支、片剂110亿片、胶囊15亿粒的生产能力，在国内同行业中具有明显的规模优势和技术优势。为适应市场需求，放大经营能力，我集团在国内形成了独具特色的经营优势。集团明确提出要使“经营能力大于生产能力”的思想。首先是建立强大的市场营销队伍，目前集团各企业营销人员已占员工总数的10％以上，营销人员中具有大专以上学历的科技人员比例达到总数的50％以上，全面推进了高智商和科技营销。目前已在全国29个省、市布点10 0余个，形成覆盖广、功能强的营销网络。 1999年工业总产值完成43.6亿元、、主营业务利润16.7亿元，净利润1.46亿，同比分别增长48.8%、47％、41％。 2000年哈药集团实现产值65亿元、利税32亿元,净利润2.28亿，同比分别增长49.1%、91.6％、 56.2％。追求卓越，不断创新，昂首迈向充满希望的新世纪。 （二）、组织结构 （三）、经营状况 哈药集团2000年实现销售收入64亿元，居全国医药行业第一位。从公司的经营状况看，目前的主打产品没有技术或质量上的优势，公司取得这样好的销售业绩，主要在于公司的营销能力和市场策略的成功。分析公司的经营特点，在未来2－3年内能保持较好的业绩增长。 公司占主营业务收入和主营业务利润10％以上的产品包括青霉素粉针、严迪、葡萄糖酸钙、钙中钙等，以及公司其他单个产品年销售额超过亿元的战略产品，虽然市场容量大，但产品技术要求不高，生产厂家众多，市场竞争激烈。公司能在补钙、补血产品市场脱颍而出，是因为公司根据非处方药和保健品市场的特点，采用了密集广告的营销策略，在市场上树立了哈药集团几个大产
★提名奖 九州通医药集团“家文化”管理模式意义在于：在度过创业初期之后，如何将曾经的“家”的和谐氛围保持下去，并继续为企业发展提供动力？如何做到在血缘、亲缘、地缘、业缘等错综复杂的关系网中实现经营管理的公正化和职业化？ 九州通：举贤不避亲 ——“家文化”管理模式 2010年11月2日，九州通医药集团一片欢庆。 这一天，这个在医药流通领域耕耘了整整十年的民营企业，正式登陆A股市场，拉开“造富神话”的序幕。 如果说，制造业的利润薄如刀片，那么，医药流通业的利润获取就是“在针尖上削铁”。从九州通销售出去的药品，平均毛利率不到3%，纯利只有区区的1%。但是，这并没影响九州通的发展壮大。 事实上，从甫一进入医药流通市场，民企九州通走的就是独创的低价路径：低毛利率批发、低成本购进、现款现货。在医药流通领域，九州通率先开创了针对药品批发商、零售药店、卫生院、诊所等客户的以分销为主的经营模式，构建了上游供应网，下游分销网，自身营销网三张网，然后通过集团公司自主开发的电子商务模式将这三网进行了有效的整合。快进、快批、快配的大市场、大网络、大物流、大循环，被业内称为“九州通模式”。 其实在内部管理上，九州通同样有自己的独特模式。 像很多中国民营企业一样，早年，九州通起步于家族，创业的时候都是靠家人、亲戚做事。企业的创业成员大部分也来自同一地区——湖北应城市，这种天然的家乡情怀，是企业初期发展的原动力。但和很多中国民营企业不一样的是，在企业壮大之后，九州通并没有忙于将家族痕迹消灭，反而将这个“家”变“大”。 有人曾笑言，九州通是个民营企业，福利却像国有企业。建立员工网吧、超市、阅览室，在重大节日为员工举行茶话会、举行集体婚礼……一切都是尽可能地为员工打造“家”的感觉。九州通从不反对老员工介绍自己的亲朋好友到九州通工作。但为使这个大“家”保持理性和公平，九州通实行亲属回避制度。如果某人出任九州通集团旗下分公司副总经理，那么他的直系亲属，就不能在同一分公司工作。同样，无论是总经理，还是中层管理者均有各自该亲属回避的要求。 医药批发企业的竞争，其实是市场覆盖能力、物流配送能力和客户服务能力三大方面的竞技。而尤以后者为软实力，不可小觑。怎样才能服务好客户？九州通的回答是：公司为上下游客户服务，管理者为下属服务，部门为员工服务，总公司为分公司服务，职能部门为业务部门服务，上一个流程为下一个流程服务。一切直指“创造共同事业、为客户提供更好的服务”。 在九州通，企业领袖代表家长，照顾“子女”、“兄弟姐妹”被认为理所当然。领导与员工见面，领导要先打招呼。逢年过节，团聚吃饭，一定由领导请客。 在九州通医药集团董事长刘宝林看来，“家文化”的形式是公司把每一个员工看成家庭成员。但更重要的是，要把亲朋好友之间的关系，变成融洽的工作氛围。如此氛围大大提升了员工的忠诚度。 有了这一杀手锏，何愁无往而不胜？ 管理模式注释 解密“家文化”模式 九州通的人力资源管理模式可总结为：以“举贤不避亲”为特色的“家文化”人力资源管理
哈药集团有限公司财务报表分析 一、哈药集团（600664）基本情况 1.公司简介 哈药集团有限公司是国有控股的中外合资企业。拥有2家在上海证券交易所上市的公众公司(即哈药集团股份有限公司和哈药集团三精制药股份有限公司)和27家全资、控股及参股公司。员工2万余人，注册资本共计37亿元，资产总额119亿元。1991年12月28日经哈尔滨市经济体制改革委员会哈体改发(1991)39号文批准，由原“哈尔滨医药集团股份有限公司”分立而成的股份有限公司，1993年6月在上海证券交易所上市。 2.经营范围 医疗器械、制药机械制造（国家有专项规定的除外）；医药商业及药品制造（分支机构）；销售化工原料及化工产品（不含危险品、剧毒品）；纯净水、饮料、淀粉、饲料添加剂、食品、化妆品（分支机构）；包装、印刷（分支机构）；按外经贸部核准的范围从事进出口业务；生产生物农药阿维菌素。保健食品、日用化学品的生产和销售(仅限分支机构)项目。卫生用品（洗液）的生产和销售项目。 3.发展历程 1988 年5 月16 日，经哈尔滨市人民政府批准，在原哈尔滨市医药管理局所属的 31 家国有企业的基础上组建成立了哈尔滨医药集团股份有限公司，即哈药集团有限公司的前身。集团股份有限公司于 1990 年 1 月 12 日向社会公众发行 6500 万元股本金，由哈尔滨医药股份有限公司使用和管理。 1993 年6月，哈尔滨医药股份有限公司在上海证券交易所上市（股票代码： 600664 ），成为黑龙江省医药行业首家上市公司。 1997 年1月，由集团公司收购股份公司医药供销分公司。 1997 年12 月，由股份公司采取用亚兴工程公司、千手佛房地产公司的资产等值置换和现金分期付款的方式，收购了集团公司子公司哈尔滨制药二厂，并将其与哈尔滨制药厂实行强强联合，组成了哈尔滨医药股份公司哈尔滨制药总厂。 2000年2月，哈尔滨医药股份公司更名为哈药集团股份有限公司。集团公司占地面积171万平方米，建筑面积91. 5万平方米。 2007年，集团2007年营业收入首次突破120亿元大关，达122.8亿元，同比增长22%；利润首次突破10亿元大关，达10.36亿元，同比增长32%；出口创汇首次突破1亿136.81亿元大关，达130；品牌价值首次突破120%亿美元，同比增长1017美元大关，达 亿元。利润和销售收入指标分别在全国医药工业企业第一、二位。经亿元，两年内升值30强行列。在国家商务部公布的中国最大的营规模实现历史性跨越，首次跻身世界制药50名。哈药集团控股的上市公司——哈药集88500家外商投资企业名单中，哈药集团名列第团股份有限公司被评为全球华商医药百强冠军；哈药集团控股的上市公司——哈药集团三强医药类公司首位。精制药有限公司高居最佳成长性上市公司50日）12月314.哈药集团主要股东（截至日期2012年 %）持股比例（股东名称股本性质持股数量（股）流通A哈药集团有限公司股45.06 864094000 流通中国建银投资有限责任公司 A股11.17 214163000 中国证券投资者保护基金有流通A股2.24 42865500 限责任公司中国农业银行股份有限公司流通A股1.01 19432600 上海市分行流通A 浙江省财务开发公司股0.96 18371900
哈药集团人力资源概况 一、容摘要 哈药集团公司是一家我们耳熟能详的制药公司。俗话说，无规矩不成方圆，更何况是这样一家大型上市公司。国以才立、企以才强，企业的发展需要有强大的人力资源作保证，人本管理是哈药集团发展的前提，哈药集团对人才“看品质、重能力、效”。人力资源作为哈药集团最重要的战略资源，我们注重人才质量的提升与潜能的开发，哈药商学院、哈药研究生课程班、博士后科研工作站、省市领军人才梯队等渠道已经成为人才培养与业务提升的摇篮。同时重点打造“科研技术类、管理类、营销类、生产类”四个后备人才队伍。通过人才资源的合理有序流动，不断优化员工队伍结构，充分满足集团近、中、远期战略发展需求；通过“员工职业发展通道”帮助员工设计职业生涯，为其提供“双通道”的发展途径，给各类人才提供了更多的发展机遇。集团通过建立科学的绩效考核与奖惩机制，鼓励先进、鞭策后进，将一批批忠诚、肯干、能干、会干的人提拔到合适的岗位，为集团战略目标实现提供强大的人才保障和智力支持，在集团快速发展的同时也为人才提供更大的施展才华的空间。所以我就哈药集团的人力资源管理，来做一个概况整合，整合容包括：人力资源战略与规划、员工招聘与甄选、员工培训与开发、绩效管理、薪酬管理。让我们能够更清晰明了的了解它的规章制度，从中学到一些人力资源管理方面的知识方面。
二、公司简介 哈药集团融医药制造、贸易、科研于一体，主营业务涵盖抗生素、学药物制剂、非处方药品及保健食品、中药、生物工药品、动物疫苗及兽药、医药流通七大产业领域。共生产抗生素原料药及粉针、中成药、中药粉针、综合制剂等7 大系列、40多种剂型、1000多个品种。具有年产生产能力抗生素及中间体13000吨、西药粉针30亿支、水针4亿支、片剂200亿片、胶囊125亿粒、口服液30亿支、动物疫苗450亿头羽份。哈药集团所属生产企业已全部通过GMP认证，主要流通企业已通过GSP认证，哈药总厂、三精制药等部分集团所属企业通过了ISO9001、ISO14001、OHSAS18001国际管理体系认证。哈药集团在全国30余个主要城市区建立了130多个销售办事处，并拥有200余家零售连锁药房，形成覆盖广、功能强的营销网络。 哈药集团是集科、工、贸为一体的大型企业，现拥有1个控股上市子公司、13个全资子公司。集团现有职工2.01万人，其中专业技术人员4760名，占职工总数的23.8%。集团共生产西药及中药制剂、西药原料、中药粉针、生物工程药品、滋补保健品等6大系列、20多种剂型、1,000多个品种，其中主导产品头孢噻肟钠、头孢唑啉钠、双黄连粉针等产销量均居全国第一位，青霉素钠原粉及粉针产销量居全国第二位。2000年实现工业总产值68亿元、工业增加值12.4亿元、营业收入66.5亿元、利税10亿元，分别比上年同期增长56%、13%、44%和84%，连续三年实现快速跨越式发展。与全国同行业相比，集团的工业总产值和营业收入二项经济指标均居第一位。 三、人力资源战略与规划
医药行业财务报表分析--- 以哈药股份公司为例
目录 第一章医药行业分析 第二章公司简介 4 5 5 5 6 8 6 7 7 8 8 8 9 9
第一章医药行业分析 改革开放为我国医药行业的发展送来了东风，医药行业是关乎国计民生的产业，医药对人类生活的巨大影响使得其行业的高增长和高收益性非常突出，中国的制药行业起步于20 世纪，经历了从无到有、从使用传统工艺到大规模运用现代技术的发展历程，特别是改革开放以来，我国医药工业的发展驶入了快车道，整个制药行业生产年平均增长17.7%。高于同期全国工业年均增长速度，同时也高于世界发达国家中主要制药国家近30 年来的平均发展速度，成为当今世界上发展最快的医药国家之一。 我国药品行业持续多年的效益高增长态势正在发生变化，赢利水平趋降，行业开始步入平稳增长期。在市场和政策环境推动下，药品行业面临重大调整。药品行业关系到国计民生，自身行业特点突出，尽管近年来我国药品行业生产、出口保持较快增长，产销情况也处于较好水平，但行业的整体毛利水平却持续下降，效益下滑。同时，国外药品生产企业不断涌入，加剧了竞争的激烈程度。面对竞争激烈的经营环境，如何更好地利用行业资源来推动企业的长远发展，成为药品行业需要考虑的问题。面对增长放缓的局面，找出问题的根源，并且寻找出解决办法，成为药品行业未来发展的首要任务之一。我国国内启动了新医改，国际市场产业转移带来机会，中国本土制企业也已经发展到上万家，政府逐步加强对药品市场的监管，使其更加规范化。我国医药行业的规模逐渐显现，具有巨大的潜力，化学药物、天然中药和生物制药品将三分天下，成为新世纪药业的三大新兴市场，这是我国未来医药行业的重要特点。总之，我国医药行业的发展状况良好。 第二章公司简介 2.1 公司简介： 哈药集团有限公司是国有控股的中外合资企业。拥有 2 家在上海证券交易所上市的公众公司（即哈药集团股份有限公司和哈药集团三精制药股份有限公司）和27家全资、控股及参股公司。员工2万余人,注册资本共计37亿元，资产总额119 亿元。经过多年的发展，哈药集团以不断完善的自主研发体系和逐渐壮大的科研队伍，同它强大的品牌一起构成了公司腾飞的双翼。借助这强大的品牌优势，哈药集团自主研发体系获得了充分的成长空间；而公司的品牌建设也从自主研发体系那里获得了强大的动力支持。2007年，集团2007 年营业收入首次突破120 亿元大关，达122.8 亿元，同比增长22％；利润首次突破10 亿元大关，达10.36 亿元，同比增长32％；出口创汇首次突破 1 亿美元大关，达1017 亿美元，同比增长120％；品牌价值首次突破130 亿元大关，达136.81 亿元，两年内升值30 亿元。利润和销售收入指标分别在全国医药工业企业第一、二位。经营规模实现历史性跨越，首次跻身世界制药50 强行列。在国家商务部公布的中国最大的500家外商投资企业名单中，哈药集团名列第88 名。哈药集团控股的上市公司——哈药集团股份有限公司被评为全球华商医药百强冠军； 哈药集团控股的上市公司——哈药集团三精制药有限公司高居最佳成长性上市公司50 强医药类公司首位。“处事没从俗流走，立身敢与古人争” ，凭借自主创新的优势，哈药集团距离“创新型世界级新哈药”的宏伟战略目标越来越近。 2.2 经营范围： 医疗器械、制药机械制造（国家有专项规定的除外）；医药商业及药品制造（分支机构）；销售化工原料及化工产品（不含危险品、剧毒品）；纯净水、饮料、淀粉、饲料添加剂、食品、化妆品（分支机构）；包装、印刷（分支机构）；按外经
中国十大药企 1、中国医药集团总公司中国医药集团是由国务院国资委直接管理的中国规模最大、产业链最全、综合实力最强的医药健康产业集团。以预防治疗和诊断护理等健康相关产品的分销、零售、研发及生产为主业。旗下拥有11家全资或控股子公司和国药控股、国药股份、国药一致、天坛生物、现代制药、盈天医药6家上市公司。2003年至2014年，集团营业收入年平均增幅33%，利润总额年平均增幅45%，总资产年平均增幅34%。2014年，集团营业收入超2400亿人民币，是目前唯一一家进入世界500强的中国医药企业。2014年排名357位。 中国医药集团拥有覆盖全国31个省、自治区、直辖 市的医药流通配送网络和与国际水平接轨的30个配送中心，是国内最大的生物医药研发、生产企业，承担了80％以上的国家免疫规划用疫苗的生产任务。集团建立了生物制药、麻醉精神药品、抗感染药、抗肿瘤药、心脑血管用药、呼吸系统用药等生产基地和药材基地，拥有国内实力最强的应用性医药研究机构和工程设计院。2010年，中 国医药集团被评为国家创新型企业。 2、上海医药（集团）有限公司上海医药集团股份有限公司是一家总部位于上海的全国性医药产业集团。公司主营业务覆盖医药研发与制造、分销与零售。2014年 营业收入924亿元，根据2014年中国企业联合会评定的
中国企业500强排名，排名62位，公司综合排名位居全 国医药行业第二，是中国为数不多的在医药产品和分销市场方面均居领先地位的医药上市公司，入选上证180指数、沪深300指数样本股，H股入选恒生指数成分股、摩根斯坦利中国指数（MSCI）。 目前上药集团已发展成为一家集科、工、贸为一体 的大型企业集团，现有员工近3万人，注册资本31.58亿元，是中国规模最大、产业链最完整、营销网络最健全的医药企业，并跻身中国企业五百强，是中国2010年上海 世博会医药全球合作伙伴。上海医药的分销网络以中国经济最发达的华东、华北、华南三大重点区域为中心辐射全国各地。 3、广州医药集团有限公司广州医药集团有限公司是中国五百强企业，2014年，广州医药实现销售335.3亿元，同比增长16.24%。广州医药有限公司成立于1951年，现有员工1700多人，是华南地区最大的医药流通企业。是广州市政府授权经营管理国有资产的国有独资公司，主要从事中成药及植物药、化学原料药及制剂、生物医药制剂等领域的研究和开发(R﹠D)以及制造与经营业务(P﹠M) ，而且在医药商贸物流、大健康产业等方面有了持续快速的发展，是广州市重点扶持发展的集科、工、贸于一体的大型企业集团。目前广州医药拥有21家分子公司，除广东外还分布于湖南、福建、陕西、四川、湖北等地。旗下王老吉药业于2005年2
哈药集团融资 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
哈药集团有限公司 融资管理制度 北京新华信管理顾问有限公司 2004年4 月 机密
目录 第一章总则 (1) 第二章组织和职责 (1) 第三章融资决策管理 (2) 第四章融资过程管理 (4) 第五章融资结果评价和融资责任 (4) 第六章附则 (5)
融资管理制度 第一章总则 第一条为了规范集团公司和权属公司的融资行为，加强融资管理和财务监控，降低融资成本，有效防范财务风险，维护集团整体利益，根据相关法律法规，结合集团实际情况，特制定本制度。 第二条本制度中所称融资，包括权益性融资和债务性融资。权益性融资是指融资结束后增加了企业权益资本的融资，如追加资本金、增资扩股、发行股票；债务性融资是指融资结束后增加了企业负债的融资，如向银行或非银行金融机构借款、发行企业债券、融资租赁等。 第三条融资活动应符合集团中长期战略发展规划。 第四条本制度中除特殊注明之外，“集团公司”是指哈药集团有限公司，“集团”是指哈药集团，“权属公司”是指哈药集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。 第五条本制度适用于集团公司和权属公司。 第二章组织和职责 第六条资产管理部是集团公司实施融资管理的职能部门，其主要职责包括：（1）完善集团公司融资管理制度； （2）集团公司融资活动的策划、论证与监管； （3）审核权属公司重要融资活动，并提出专业意见； （4）集团对外担保的审查论证； （5）对集团公司及权属公司的融资活动进行动态跟踪管理。 第七条集团公司审计监察部负责融资活动进行定期和不定期的审计。 第八条权属公司经营层负责权属公司董事会授权范围以内项目的审批。 第九条权属公司董事会负责权属公司股东大会授权范围以内项目的审批。
实务－看九州通集团的“家文化” 2009年10月23日14:32 来源：《企业管理》 许多企业的领导人信奉“企业即家庭”的组织理念。但企业与家庭这两种组织形态的本质差异使得这种理念很少得到真正落实。九州通集团所倡导的“家文化”是如何弥合这种差异的呢？ 文/九州通集团有限公司 九州通集团有限公司是一家以药品、中药材和医疗器械的批发、物流配送、零售连锁和医药电子商务为核心业务的大型民营企业集团。自2000年1月九州通集团第一家子公司——湖北九州通医药有限公司正式成立以来，又先后在全国各地成立了10家大型医药商业企业和50余家服务支持性子公司，拥有连锁药店800多家，员工近万人。 九州通集团1985年开始涉足医药商业领域，经历了艰苦创业期、快速发展期和二次创业期三个发展阶段，目前营销网络已遍布全国各主要大中城市，销售收入也保持高速增长。 2004年初，九州通集团提出“二次创业”的战略目标，希望通过3—5年的时间完成全国性营销网络和现代化物流配送中心的战略布局，但企业创业期的部分员工还陶醉在已经取得的成绩之中，找不到新的创业动力。企业领导敏锐地意识到，“二次创业”需要全体企业成员继续发扬创业激情，树立更为远大的目标和更高层次的价值观，为企业再次腾飞提供精神动力。 另外，随着企业的发展，对于高素质专业人才的需求也与日俱增。原有的家族式企业用人机制的弊端制约了许多优秀人才的进入，员工缺乏创新的动力，员工素质不能适应新的挑战。高层管理者意识到，要取得长足发展，必须不拘一格引进人才，这就需要营造良好的环境，从重塑和优化企业文化入手，营造更加有竞争力的用人、留人机制。 作为一个医药物流企业，服务是九州通集团在市场上取胜的法宝。对上游医药生产厂家，九州通集团需要提供更多的诸如数据信息营销、药品流量查询、会议营销等差异化的增值服务；对下游药店、诊所等客户，还应提供更为准确和快捷的药品配送服务，因此需要在企业内部以客户的要求为出发点，建立一种“上一个流程为下一个流程服务”的意识，他们认为，这就需要构建以客户为导向的“家文化”体系，让员工之间良好的服务意识在企业内部进行传递，最终落实在为客户提供良好的服务上。 九州通集团的家文化是全体管理者和员工共同在实践中创造的“原生态”的企业文化，其主要特点包括：一是与时俱进，即通过构建学习型组织，鼓励和培养每个员工主动思考、自觉行动的创新意识，使员工与公司一起成长，让员工的个人人生价值和企业的社会价值共同实现；二是强调执行力，即企业与员工之间保持着“自主自觉，群策群力”的共融关系，相互依存、相互激励，形成有决策、有落实、有监督、有反馈的良性管理机制，形成令行禁止、言必行、行必果、雷厉风行的执行力文化和战斗型团队；三是有别于以唯亲姑息和溺爱为特征的家文化，提倡有章可循、有效管理的“家”；四是以客户为导向，千方百计为客户提供各种优质服务。 构建“家文化”的价值体系 1．深化“家文化”内涵，使其符合企业发展的实际需求 九州通集团在成立之初就提出“家文化”的企业理念：“我们每位员工都是九州通这个大家庭里的一员，无论职位高低、岗位同否，都是同吃同住同劳动。”就是这样一句话，造就了九州通集团原生态的“家文化”，也激励着九州通集团一代创业人勤奋工作，拼搏向上，完成创业这一艰苦卓绝的目标。随着企业的发展，九州通集团提出“二次创
九州通医药物流“变形记”-物流管理
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九州通医药物流“变形记”-物流管理 九州通医药物流“变形记” 作为中国医药物流行业的领头羊企业，九州通再次在仓储上发力。全球最大单体医药物流中心的问世，让九州通的医药物流经营思路更加清晰，也预示了其上演“变形记”的开始。 本刊记者李云飞 近期在美上市的阿里巴巴无疑成了整个世界的关注焦点，而在中国武汉，医药流通巨头九州通医药集团（以下简称“九州通”）也在悄然发力，蓄积自己的力量。 今年9月9日，在九州通发展史上是一个具有里程碑意义的日子。其位于湖北武汉的东西湖物流中心“1号项目”上线运营首发仪式顺利举行，这标志着九州通开始步入商流、物流分离的新时代。 打造全球最大的单体物流中心 翻开武汉城市地图，老的九州通湖北仓库所在地的标志，赫然呈现在市区最繁华的汉阳王家湾商圈内。然而，随着地铁修建和道路改扩建，商圈的交通压力随之越来越大。 随之，九州通推行商流、物流分离，将所有进出九州通的物流车辆都引导到东西湖物流园区，既大大缓解了公司周边的城市道路通行压力，又减少了物流车辆的行驶里程。在“1号项目”上线的同时，九州通还成立了九州通医药集团物流有限公司，将全集团的物流交由该公司进行运营管理。九州通医药集团物流有限公司总经理殷涛告诉本刊记者，九州通“1号项目”使用了自动化立体仓库、智能穿梭车库、螺旋输送机等先进的物流设备，对于扩大经营规模、提高自
动化率、降低员工劳动强度和控制物流差错率都有很大的帮助。 据悉，九州通“1号项目”上线后，将能支持120亿元的年度药品销售，相比过去的老仓库，物流处理能力提升1倍以上；自动化立体仓库、智能穿梭车库等设备的使用，将大幅提升物流效率，在这些仓库里整件药品的上架、储存、出库，都由电脑程序控制的机械设备取代人工来完成，员工的劳动强度大幅下降，物流差错率可以控制在万分之一以内。 此前的《互联网药品交易服务审批暂行规定》指出，第三方物流不允许参与药品配送。业内专家表示，此前虽然明文要求第三方物流不允许参与药品配送，但对于部分经营实力弱、不具备物流仓配能力的互联网药品经营者而言，自营物流会增加他们的物流操作困难和经营成本。同时，一些具备较强的全国性或区域性医药物流能力的企业，物流资源又得不到合理的使用，医药物流能力得不到充分的发挥。此次政策调整，表明国家在允许专业的第三方物流企业参与互联网药品配送的同时，将以更加规范、严格的要求来确保药品的物流质量与安全。 “此次出台新的监管办法，有利于推动九州通等专业化、规模化的医药物流实力企业，为广大的互联网药品经营者和需求者提供更加规范、便捷的服务，在药品质量安全得到保障的同时，物流成本也能得到有效的控制。”殷涛坦言。 跻身医药电子商务平台前列 九州通作为中国医药物流行业的领头羊企业，通过过去十多年的积累，已经具备了全国最完善的医药物流网络。例如，拥有的GSP仓库面积已经超过100万平方米，届国内第一位。 “九州通的医药物流网络还在不断地、适度地扩张之中，完全可以支持目前年度400亿左右的销售，而且还有足够的能力，为医药行业提供社会化的三