论信息系统项目的范围管理
信息系统项目的范围管理是指对项目所涉及的工作内容、产品交付和项目变更进行识别、定义、控制和确认的过程。范围管理的目标是确保项目在预定时间、预算和质量要求
下能够顺利交付。
范围管理过程主要包括以下几个方面：
1. 项目启动：在项目启动阶段，需要明确定义项目的目标、可交付成果和项目边界。这一阶段中的关键任务是确定项目的业务需求和技术要求，确定项目的约束条件和假设条件，以及明确项目管理计划。
2. 需求收集和分析：在需求收集和分析阶段，项目团队需要与相关方进行沟通，了
解业务需求和技术要求，识别并记录需求，分析需求之间的关联性和优先级。通过需求分析，可以对项目的范围进行更加详细的定义。
3. 范围定义：在范围定义阶段，根据需求分析的结果，项目团队需要制定详细的项
目范围说明书，明确项目的可交付成果、项目的边界和排除范围，以及相关的前提条件和
假设条件。范围定义的结果应该是有明确的、可量化的可交付成果描述。
4. 范围确认：在项目执行阶段，项目团队需要与相关方进行沟通，验证项目交付的
成果是否符合预期，是否满足相关方的需求。范围确认的结果将作为项目的正式交付。
5. 范围控制：范围控制是跟踪项目的进展情况，确保项目的变更请求得到适当的评
估和批准，以避免范围蔓延和不受控制的变更。范围控制包括对项目的范围进行定期审查，识别并记录变更请求，评估变更对项目的影响，并根据项目的变更管理流程进行变更控
制。
范围管理对项目的成功至关重要，它能够帮助项目团队明确项目的目标和交付要求，
避免范围蔓延和不必要的变更。范围管理可以提高项目的可控性，降低项目风险，确保项
目按时、按质、按预算交付。
范围管理需要项目经理和项目团队具备良好的沟通和协调能力，能够理解和解释相关
方的需求，能够识别和评估变更请求的影响，能够有效地控制项目的范围和变更。范围管
理还需要项目经理和项目团队与相关方之间建立良好的合作关系，确保相关方对项目的范
围和变更管理过程有清晰的认识，并积极参与其中。只有通过有效的范围管理，才能够帮
助项目团队实现项目的目标，提高项目的成功率。
全国计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试信息系统项目管理师 十大知识领域范文 之 范围管理
范围管理写作思路：
范文1：论信息系统项目的范围管理 摘要： 2018年3月，我作为项目经理，参与了国内某港口散货码头信息化系统项目的建设工作，该项目总投资900万，建设工期为1年。通过该项目的建设，实现了港口现场管理信息化的扩展，提高了港口装卸效率，减少了工作中人为因素的影响，各部门之间步调一致，简化了工作程序。在充分调研国内外散杂货理货业务最新作业模式的基础上，结合港口的实际情况，实现码头现场电子理货生产作业。该项目于2019年4月，通过了业主方的验收，赢得了用户的好评。本文结合作者的实际经验，以该项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的范围管理，主要从如下几个方面进行了阐述：规划范围管理、收集需求、范围定义、创建WBS、范围确认、范围控制。 正文 2018年3月，我作为项目经理，参与了国内某港口散货码头信息化系统项目的建设工作，该项目总投资900万，建设工期为1年。通过该项目的建设，实现了港口现场管理信息化的扩展，提高了港口装卸效率，减少了工作中人为因素的影响，各部门之间步调一致，简化了工作程序。在充分调研国内外散杂货理货业务最新作业模式的基础上，结合港口的实际情况，实现码头现场电子理货生产作业。该项目建设分三部分：散货装卸管理系统改造部分、无线理货系统部分、其他部分。散货装卸管理系统包括调度管理，商务管理，理货管理，库场港存管理，统计系统等几个主要模块，负责装卸现场的作业计划，调度，管理，统计分析等工作；无线理货系统部分是这次项目建设的主要工作，实现模式：电子理货系统通过中间层服务，获取作业任务和配工调度信息，并以内存数据库形式存储。现场使用手持终端，完成现场的业务操作，通过多线程运行，利用4G网络自动上传到电子理货中间层，同时将理货指令中行驶指示传递到倒运车辆GPS终端设备，指示倒运司机前往指定目的地，并且同步其他相关指令到理货其他环节
信息系统项目管理项目范围说明书 【信息系统项目管理】项目范围说明书 序号：一、引言 信息系统项目管理是指通过有效的项目管理方法和技术，对信息系统开发、实施和维护过程进行规划、组织、协调和控制的一系列活动。在信息时代的今天，信息系统项目管理扮演着至关重要的角色。项目范围说明书作为项目管理的基础文档之一，对项目的成功实施起到了至关重要的作用。 本文将深入探讨信息系统项目管理中项目范围说明书的重要性、编写方法和注意事项，并分享本文作者的观点和理解。 序号：二、项目范围说明书的重要性 项目范围说明书是指在项目启动阶段，对项目范围、目标、可交付成果、约束条件和假设进行详细描述的文档。它起到约束项目范围、确保项目目标达成以及明确相关利益相关者期望的作用。 2.1 约束项目范围
项目范围说明书明确了项目的边界，限定了项目的工作内容、交付物和工作范围。它可以帮助项目团队明确任务和责任，避免项目范围的蔓延和功能的重叠。 2.2 确保项目目标达成 项目范围说明书明确了项目的目标和可交付成果，有助于团队理解项目目标，并根据目标进行工作。它提供了一个衡量项目成功与否的标准，同时有利于项目进度的控制和监督。 2.3 明确相关利益相关者期望 项目范围说明书明确了利益相关者的期望和需求，有助于项目团队更好地满足相关方的期望，避免项目进展与相关方期望的背离。它为项目团队与利益相关者之间的有效沟通提供了基础。 序号：三、项目范围说明书的编写方法和注意事项 3.1 编写方法 编写项目范围说明书应遵循以下几个步骤： 1)明确项目目标和可交付成果：确保对项目目标的清晰理解，并明确
项目各阶段的可交付成果。 2)界定项目边界和范围：明确项目的边界、包含和排除的内容，确保 项目范围的明确性。 3)识别约束条件和假设：识别项目实施中的约束条件和假设，包括资 源限制、技术限制等，确保项目在规定条件下进行。 4)明确利益相关者期望：与利益相关者进行有效沟通，明确其期望和 需求，确保项目能够满足相关方的期望。 5)验证和审批：与项目团队和利益相关者一起验证和审批项目范围说 明书，确保其准确性和完整性。 3.2 注意事项 在编写项目范围说明书时，需要注意以下几个方面： 1)明确性：项目范围说明书应尽量明确、具体，避免模糊和含糊不清 的表述，确保各方对项目范围的理解一致。 2)可衡量性：项目目标和可交付成果应具备可衡量性，具体而非抽象，便于后期评估项目的实施情况。 3)可行性：项目范围应具备可行性，即在项目所拥有的资源和技术条 件下，能够实现所规定的目标和交付成果。 4)灵活性：项目范围说明书应具备一定的灵活性，能够根据项目进展 和利益相关者的需求进行适度调整和修改。 序号：四、观点和理解
论信息系统项目的范围管理 信息系统项目的范围管理是指对项目的目标、范围和需求进行规划、定义、控制和验 证的过程。范围管理是一个重要的项目管理过程，具有决定项目成功与否的关键作用。本 文将从范围管理的意义、流程和关键技巧等方面进行论述。 信息系统项目的范围管理包括以下几个方面。首先是项目规划阶段的规划范围管理， 即制定范围管理计划。在制定范围管理计划时，需要明确项目的目标和需求，确定项目的 范围，明确项目的限制和假设条件，并制定相应的范围管理流程和工具。 其次是项目定义阶段的收集需求和定义范围。项目团队需要与相关的利益相关者合作，收集和分析相关的需求，并将其转化为详细的项目范围说明书和需求规格说明书。项目范 围说明书包括项目的目标、范围、可交付成果和排除项等内容，而需求规格说明书则包括 项目的功能需求、非功能需求和约束条件等内容。 接下来是项目执行阶段的控制范围。在执行项目过程中，项目团队需要监控和控制项 目的范围，确保项目按照范围管理计划进行执行。这包括对项目范围的变更进行评估和处理、控制范围的变异、确保项目的交付成果符合需求等。 最后是项目收尾阶段的确认范围。在项目完成后，项目团队需要与相关的利益相关者 进行确认，确保项目的交付成果符合预期的范围和需求。这包括对项目的验收和总结，及 时处理反馈和问题，并形成相应的经验教训和知识总结。 信息系统项目的范围管理对于保证项目的成功非常重要。范围管理可以帮助项目团队 明确项目目标，定义项目的范围，确保项目的交付成果符合需求。范围管理还可以帮助项 目团队减少项目范围的变更，控制项目的范围和进度，提高项目的管理效率。 在信息系统项目的范围管理过程中，需要注意以下几个关键技巧。首先是与利益相关 者密切合作。项目的范围和需求往往涉及到很多利益相关者的利益和需求，项目团队需要 与相关的利益相关者保持良好的沟通和合作，确保项目的范围和需求得到充分的理解和确认。 其次是合理评估和处理项目范围的变更。在项目执行过程中，往往会出现相关的变更 请求，项目团队需要对这些变更进行合理的评估和处理。项目团队应该确保变更是经过充 分的讨论和分析，并对变更的影响进行评估，确保变更对项目的目标和交付成果没有重大 影响。 最后是及时调整和优化项目范围管理计划。在项目执行的过程中，项目团队可能会发 现之前制定的范围管理计划存在不合理或不可行的地方，需要及时调整和优化。项目团队 应该密切关注项目的进展和变化，及时调整和优化范围管理计划，确保项目的范围管理能 够适应项目的需求。
信息系统项目管理师项目范围管理六大过程 十大管理一直是信息系统项目管理师考试中的重点，整理了信息系统项目管理师范围管理6大过程。 项目范围管理 范围管理就是要做范围内的事，而且只做范围内的事，既不少做也不多做。范围管理一共有六个过程，分别是规划范围管理、收集需求、定义范围、创建工作分解结构、确认范围、控制范围。每个过程又有单独的输入输出和工具技术。这些内容在大家复习过程中会不断以各种题型的方式出现。所以记住还是很有必要的。 规划范围管理 论文中如何描述： 通过参阅项目管理计划，项目章程等资料，根据甲方要求，和甲方的关注，对某个点特别关注，最终得到需求管理计划、范围管理计划。 举个例子： 俗话说得好，要着眼于那最初的一小步，科学的范围管理计划是项目成功的一半。 从项目一开始，我就以项目章程为依据，组织项目团队成员整理业务系统日志信息，请业务专家规划部署架构，请大数据专家提供数据接入方案，统计项目干系人信息，并让相关干系人参与到信息收集、资源申请、公共组件管理等工作中，获取干系人对工作的认可。我借
鉴以往类似项目的范围管理计划的模板，详细描述了需求管理、范围管理的工作方法，为后续工作展开提供了书面的指导。 收集需求 论文中如何描述： 重点突出需求的重要性，需求搞清楚后，才能解决项目的界限，防止做多做的项目，为了收集需求，我们运用了各种技术，焦点小组，引导式研讨会，调用大家思考项目的需求，对需求进行归类，分析，最终得到甲方的认可和确认，最后形成需求文件，这对后续界定项目范围奠定基础。 举个例子： 范围定义是为实现项目目标而必须完成的工作，并且往往与需求有关，需求的“蔓延”是项目失败最常见的原因之一。 在本项目中，为了避免需求遗漏和需求多次变更，在定义范围之初，我多次召集项目干系人展开需求讨论，围绕着项目章程和证标委秘书处秘书处的意见要求，确认项目边界，围绕着业务信息，确认实施工作范围。在需求清晰之后，我安排需求分析工程师在功能性需求与非功能性需求上周期性地向用户确认，并建立需求跟踪矩阵，以保证项目团队与用户在需求理解上达成一致。 定义范围 论文中如何描述： 首先定义范围的边界，利用需求文件通过产品分析，通过专家判断，需求的准确把握，把项目的重要工作定义清楚，形成项目范围说
信息系统集成项目管理的项目范围控制方法项目范围控制是信息系统集成项目管理的一个核心方面。该过程旨 在确保项目在预定的范围内开展，并防止范围蔓延或增加。本文将介 绍几种常用的项目范围控制方法，以帮助项目管理人员更好地掌控项 目进展。 一、需求管理和变更控制 需求管理是项目范围控制的基础。在项目启动之初，项目管理团队 应与利益相关方进行充分的沟通，明确项目的需求和目标，并将其记 录下来。随后，需求应进行分类、优先级排序，确保项目团队对需求 的理解一致。 变更控制是项目范围控制的关键环节，用于管理项目中的变更请求。任何变更请求都应经过严格的评估和决策过程。在接到变更请求后， 项目管理团队应首先评估其对项目范围的影响，并与利益相关方协商。只有经过评估、决策和变更控制流程后，才能确认是否接受变更请求。 二、阶段性交付物和验收标准 阶段性交付物是项目在特定阶段交付给客户或利益相关方的成果物。通过明确设置阶段性交付物，项目管理团队可以将整个项目划分为若 干阶段，从而更好地控制项目范围。 在每个阶段结束时，项目管理团队应与客户或利益相关方一起制定 合适的验收标准。验收标准明确了阶段性交付物的质量和要求，项目 管理团队需要确保交付物满足这些标准才能被接受。
三、里程碑和关键路径管理 里程碑是项目进展的重要标志点，对项目范围控制非常关键。项目 管理团队应根据项目的时间计划和关键路径，设定里程碑，并对其进 行跟踪和管理。 关键路径管理是指对项目中关键路径上的活动进行重点关注和控制。关键路径是指影响项目总工期的活动序列，其中延误任何一项活动都 会延误整个项目。通过对关键路径的管理，项目管理团队可以更好地 控制项目范围，避免时间成本的增加。 四、变更影响分析和风险管理 在项目范围控制过程中，需要进行变更影响分析和风险管理。变更 影响分析是指评估变更请求对项目范围、进度、成本和质量等方面的 影响。通过该分析，项目管理团队可以更好地决策是否接受变更请求。 风险管理是为了应对可能的项目风险，包括范围蔓延风险。项目管 理团队应对可能的风险进行预测和分析，并制定相应的风险应对策略。在项目执行过程中，及时应对和控制风险，以防止范围蔓延。 五、沟通和沟通计划 项目范围控制需要项目管理团队与利益相关方之间的有效沟通。沟 通是确保项目团队和利益相关方理解项目的需求和目标的重要手段。 为了保证沟通的顺利进行，项目管理团队应制定沟通计划。沟通计 划明确了沟通的内容、方式和频率。通过明确沟通计划，项目管理团
项目范围管理 摘要： 2019年10月，我参与了XX公司的智慧办公综合管理平台项目的开发，担任项目经理。该项目投资150万人民币，建设工期为一年，该项目是为了实现该公司日常业务的办公自动化和信息化系统综合管理，提高公司协同办公的质量和效率。主要的建设内容有综合管理平台、移动办公平台和办公自动化平台，实现了第三方业务系统的挂载和聚合，遵循国际上成熟的标准、协议和规范，为电子政务应用整合打下坚实的基础。该项目于2020年10月通过验收，赢得了用户的好评。本文结合作者自身的实践和经验，以该项目为例，讨论了信息化项目建设过程中的项目范围管理，主要从以下几个方面进行阐述：规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围。 正文： 2019年10月，我作为项目经理参与了XX公司的智慧办公综合管理平台项目的开发，该项目投资共150万人命币，建设工期为一年，通过该项目的建设，实现了该公司的日常业务的办公自动化及信息化系统综合管理，提高了公司办公协同的质量和效率。 整个系统采用“技术+平台”的方式进行搭建，主要建设的内容是综合管理平台、移动办公平台、办公自动化平台。综合管理平台，实现了第三方业务系统的挂载与聚合。移动办公平台是综合管理平台的前台展示，两个平台均能挂载第三方系统PC端和APP端，能够对所有接入平台的应用进行统一的管理和配置，所有的功能都是模块化的开发。移动办公平台支持VPN方式无线接入基于安卓、IOS系统的各种手机和平板。办公自动化平台是以综合管理平台为支撑，建设涵盖该公司日常办公的方方面面，包括个人办公、公文管理、沟通交流、行政办公、信息展示等，满足所有线下的公文、流程、办事的网上全流程流转。系统遵循国际上成熟的、通用的以及国家颁布的电子政务标准、规范和协议，便于后期系统的升级建设以及日后的电子政务的整合。 该系统采用的是前后端分离的方式进行架构开发，前端UI基于javascript、css、html 等标准技术进行开发，通过AJAX的通讯机制实现UI和数据、服务的交互；同时该系统能兼容各种主流浏览器，包括IE8+、火狐浏览器、谷歌浏览器等。 由于本项目的顺利上线涉及到业务的考核，因此，在本项目中，范围管理尤为重要，在本项目中，我作为项目经理对其他管理领域做了恪尽职守的管理以外，特别对范围管理从如下几个方面进行了管理： 1、规划范围管理。俗话说的好，“磨刀不误砍柴工”，在实施项目开发之前，做好应有的准备工作是必要的。完备的计划是项目实施的根本前提。 我在该项目中，特别注重项目的范围管理计划的制定，在正式制定计划之前，我先查找了公司的组织过程资产，找出制定范围管理计划的模板，在结合公司以往的经验，制定一份初步的计划，然后召集项目组成员及项目干系人，对计划进行修改和完善，在全体成员的参与下，最终完成了一份详细、科学的管理计划，用于指导项目如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。 2、收集需求。需求是软件项目成功的核心，收集需求是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程，为定义和管理项目范围奠定基础。我们按照范围管理计划、需求管理计划以及项目章程文件，有针对性的设计了与项目需求相关的问题，制作成了问卷调查表，下发给业主方干系人，通过对调查问卷的整理和分析，获得一部分基础信息，然后针对分析的结果进行小范围的干系人访谈，作为补充，为了保证与干系人的有效合作，我们选定了部分干系人，并邀请了几名相关领域专家一起开会谈论需求内容，根据讨论内容
项目范围管理项目管理的9大知识领域均会对项目的最后成功产生积极影响。 然而，从9大知识领域对项目成功产生影响的轻重程度上来看，项目范围管理是最为重要的。 项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。 项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何产生这些产品方面达成一定的共识。 项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。 这个过程用于确保项目组和项目按照PMBOK2004中的定义，项目范围管理的过程包括范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、制约项目的约束条件主要有范围、时间和成本。 在一个项目中，这三个条件是相互影响、项目制约的，干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。 范围确认和范围控制。 而且往往是由于范围影响了时间和成本。 项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本也必然小，反之亦然。 很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变得让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就像一个无底洞，对项目最后结束谁的心里也没底。 这种情况的出现对于公司得高层管理者来说，是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。 造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。
可见，在项目的三约束中范围的影响最重要。 案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景： 某软件公司承担了A公司的一个ERP系统开发项目，在项目的实施过程中，系统需求似乎永远无法确定，用户说不清楚自己的需求，怎么做他们都不满意，功能不断增加，用户上周说要这个功能，今天说要这个功能，李部长认为这个功能该这样做，而王经理认为这样做不行，结果让软件开发人员无所适从。 该项目已经进行了两年多，项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求提出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。 大家对这样的项目已经完全丧失了信心。 软件公司针对目前出现的局面，派出项目管理专家刘工负责ERP项目组的管理工作，刘工通过对项目文档分析和A公司相关人员的沟通认识到，这个项目一开始就没有明确界定整个项目的范围，在范围没有明确的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说就怎么做，也就是说，一开始游戏规则就没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。 刘工认为，要使项目回到正常轨道上来，首先必须做好项目范围管理工作。 [问题1]（8分）请用400字以内的文字，说明范围管理应该包括的主要内容。 范围包括产品范围和项目范围，范围管理就是根据客户提出的目标形成系统功能，并经客户确认的过程。 范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要做的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。
信息系统项目管理 导言 信息系统项目管理是指对信息系统项目进行规划、组织、协调和控制，以达到项目目标的一系列活动。它涉及到项目的范围、进度、成本、质量、资源以及沟通等方面的管理。在当前信息化快速发展的背景下，信息系统项目管理的重要性越来越被人们所认识。 本文将介绍信息系统项目管理的基本概念、项目管理的过程和方法，以及一些常见的挑战和解决方法，希望能够帮助读者更好地了解和应用信息系统项目管理。 信息系统项目管理的基本概念 1. 项目 项目是指为了达到特定目标而进行的一项有限的工作。将信息系统开发或改进任务作为一个整体来进行规划、管理和控制，就形成了信息系统项目。
2. 项目管理 项目管理是指通过合理规划、组织、协调和控制等一系列活动，确保项目能够按照预定的目标和要求完成的过程。它包括项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理等方面。 3. 信息系统项目管理 信息系统项目管理是指针对信息系统项目进行的各项管理活动，确保项目能够按时、高质量、低成本地完成。它涉及到项目需求分析、系统设计、编码实现、测试验证、上线运维等多个阶段。 信息系统项目管理的过程 信息系统项目管理一般可以分为以下几个阶段： 1. 项目启动阶段 项目启动阶段是项目管理的第一个阶段，也是决定项目是否能够成功的关键阶段。在这个阶段，需要明确项目的目标、范围、利益相关方以及资源需求等。同时，也需要确定项目的进度计划和沟通机制等。
2. 项目规划阶段 项目规划阶段是项目管理的核心阶段，主要是制定项目计划，包括项目范围、进度、成本、质量等方面的计划。在这个阶段，需要对项目的需求进行详细分析，并制定相应的开发计划和测试计划等。 3. 项目实施阶段 项目实施阶段是项目管理的具体执行阶段，也是信息系统项目开发的核心阶段。在这个阶段，需要按照项目计划进行软件开发、测试和部署等工作。同时，也需要进行项目监控和问题解决等。 4. 项目收尾阶段 项目收尾阶段是项目管理的最后一个阶段，主要是进行项目验收和总结。在这个阶段，需要对项目的成果进行验收，以确保项目能够按照要求完成。同时，也需要总结项目的经验和教训，以便于今后的项目管理工作。 信息系统项目管理的方法 信息系统项目管理有许多方法，其中较为常用的包括：
全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试2010年上半年信息系统项目管理师下午试卷I I （考试时间15:20〜17:20共120分钟） 请按下表选答试题 1.本试卷满分75分。 2.在答题纸的指定位置填写你所在的省、自治区、直辖市、计划单列市的名称。 3.在答题纸的指定位置填写准考证号、出生年月曰和姓名。 4.在试题号栏内用0圈住选答的试题号。 5.答题纸上除填写上述内容外只能写解答。 6.解答应分摘要和正文两部分。在书写时，请注意以下两点： ①摘要字数在400字以内，可以分条叙述，但不允许有图、表和流程图。 ②正文字数为2000字至3000字，文中可以分条叙述，但不要全部用分条叙述的方式。
7.解答时字迹务必清楚，字迹不清，将不评分。 试题一论信息系统工程项目的范围管理. 项目范围管理对信息系统项目的成功具有至关重要的意义，在项目范围管理方面出现的问题，是导致项目失败的一个重要原因。要实现高水平的项目范围管理，就要做好与项目干系人的沟通，明确范围需求说明，管理好范围的变更。 请围绕“信息系统工程项目的范围管理”论题，分别从以下三个方面进行论述： 1. 概要叙述你参与的信息系统项目的背景、目的、发起单位的性质、项目周期、交付的产品等相关信息，以及你在其中担任的主要工作。 2. 请简要列出该信息系统项目范围说明书的主要内容，并简要论述如何依据项项目范围说明书制定WBS。 3. 请结合你的项目经历，简要论述做好项目范围管理的经验。
试题二论信息系统工程项目的可行性研究 项目的可行性研究是项目立项前的重要工作，需要对项目所涉及的领域、投资的额度、投资的 效益、采用的技术、所处的环境、融资的措施、产生的社会效益等多方面进行全面的评价，以便能 够对技术、经济和社会可行性进行研究，从而确定项目的投资价值。项目可行性研究阶段若出现失 真现象，将对项目的投资决策造成严重损失。因此，必须要充分认识项目可行性研究的重要性。 请围绕“信息系统工程项目的可行性研究”论题，分别从以下三个方面进行论述： 1. 结合你参与过的信息系统工程项目，概要叙述研究的背景、目的、发起单位性质、项目周期、交付产品等相关信息，以及你在其中担任的主要工作。 2. 结合你所参与的项目，从可行性研究的原则、方法、内容三个方面论述可行性研究所应实施的活动。 3. 叙述你所参与的项目可行性研究过程，并加以评价。
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信息系统项目管理 信息系统项目管理是指对信息系统项目进行计划、组织、实施和控 制的一系列活动。它旨在确保项目按时、按质地完成，以满足组织的 业务需求。本文将就信息系统项目管理的过程、主要工具和技术进行 介绍，以及项目管理中的挑战和重要性等方面进行探讨。 一、项目管理过程 信息系统项目管理过程一般包括以下几个阶段： 1. 项目启动阶段：明确项目的目标、范围、约束条件和可交付成果，并制定项目计划。 2. 可行性研究阶段：评估项目的技术、经济和组织可行性，制订项 目可行性研究报告。 3. 需求收集与分析阶段：与利益相关者合作，明确项目需求，编写 需求规格说明书。 4. 设计与开发阶段：根据需求规格说明书进行系统设计、编码和测试。 5. 实施与发布阶段：将系统部署到实际环境中，并培训用户。 6. 运维与支持阶段：对已发布的系统进行监控和维护。 7. 项目收尾阶段：总结项目经验教训，编写项目收尾报告。 二、主要工具和技术
在信息系统项目管理中，常用的工具和技术包括： 1. 项目管理计划：明确项目目标、范围、进度、成本等方面的计划。 2. 工作分解结构（WBS）：将项目分解为可管理的工作包。 3. 甘特图：用于展示项目进度计划和任务的时间安排。 4. 网络图：用于分析任务之间的依赖关系和关键路径。 5. 里程碑图：标记项目重要节点和关键事件。 6. 项目状态报告：汇报项目的进展、风险、问题和变更等情况。 7. 问题追踪系统：用于跟踪和解决项目中的问题和变更请求。 三、项目管理中的挑战 信息系统项目管理面临一些挑战，如下所示： 1. 需求变更：需求变更是项目常见的风险之一，必须及时评估其对 项目目标的影响。 2. 进度压力：项目经理需要合理安排资源和时间，以确保项目按期 完成。 3. 人员配备：招募、培训和管理合适的项目团队成员是项目成功的 关键。 4. 预算控制：对项目成本进行有效管理，避免超出预算。
信息系统项目管理 第一篇：信息系统项目管理概述 信息系统项目管理是指对信息系统开发和实施过程中的各种资源进行有效管理，以保证项目达到预期的质量、时间和成本目标，同时满足客户需求。信息系统项目管理不仅局限于技术层面，还涉及到商业、法律、组织管理等多方面的知识。 信息系统项目管理包括以下几个方面： 1、项目规划 项目规划是项目管理中的重要一步，为项目提供全面的规划、落实、控制和评估。在项目规划中，需要确定项目的目标、范围、成本预算和计划，并建立项目管理计划，以便有效地掌控项目进度和成本。 2、需求分析 需求分析主要是确定客户需求，并与开发团队共同制定相关策略，在项目实施过程中顺利实现客户要求的目标。需求分析需要详细的沟通和协作，以便开发团队精准地了解客户的需求和期望。 3、开发和实施 开发和实施是信息系统项目的实质性部分，涉及到项目的技术、业务和管理方面。具体来说，开发和实施需要明确的开发计划和过程，有效的沟通协作，以及质量和风险管理。 4、测试和验收 测试和验收是项目实施的关键一步，目的是保证项目软件的正确性、可用性和可靠性。测试和验收需要严格的测试流
程和标准，有效的测试环境以及技术和管理支持。 5、运维和维护 运维和维护是信息系统项目生命周期中的一个长期过程，目的是保证系统的稳定运行和更新维护。运维和维护需要专业的技术人员和适当的工具支持，同时需要有效的技术和管理沟通。 综上所述，信息系统项目管理是一个复杂的过程，需要专业的技能和知识，并且需要不断地学习和改进。正确的信息系统项目管理可以提高项目成功率和效益，并为企业提供更多的商业竞争力。 第二篇：信息系统项目管理实践 信息系统项目管理实践需要考虑多种因素，如信息系统开发方法、技术、项目范围、业务需求和人员资源等。不同的项目可能有不同的管理方法和实践，但是应该遵循通用的信息系统项目管理原则，以保证项目的成功实施。 以下是信息系统项目管理实践的一些重要措施： 1、建立有效的团队 一个成功的信息系统项目需要高效的团队支持，团队成员之间需要有有效的合作和沟通。因此，建立一个高素质的团队是信息系统项目成功的关键一步。 2、制定详细的计划和预算 在项目启动前，需要制定详细的计划和预算，以便管理团队有效地掌控项目进度和成本。计划和预算应该考虑项目范围、时间、质量、成本和资源等多方面的因素。 3、重视需求分析 需求分析是信息系统项目中最重要的阶段之一，因为它直接关系到客户的需求和满意程度。因此，需求分析需要充分
浅谈信息系统项目整体管理 信息系统项目整体管理是指对信息系统项目进行全面、系统、科学地规划、组织、协调、控制和管理的过程。它包括项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目人员管理、项目交流管理和项目风险管理等方面，是信息系统项目顺利实施的关键环节。 信息系统项目整体管理需要从以下几个方面进行： 一、项目范围管理 项目范围管理是指明确项目的目标、确定项目的边界、界定项目的工作内容等，是整个项目的核心和基础。早期的Scope Creep导致了大量的时间和资源浪费，因此项目范围管理显得尤为重要。 在项目范围管理过程中，需要确定项目的目标和目的，明确项目的范围和边界，制定项目管理计划，建立明确的项目组织架构和工作分配，同时也要建立监控和控制机制，及时调整项目的进度和资源。 项目时间管理是指通过各种技术手段和方法，对项目的工作时间、工时、进度等进行掌控和管理。它的目的是对项目实施过程进行了解和跟踪，确保项目按时完成，同时降低项目成本和风险。 项目时间管理应当包含项目的周期、关键路径、进度计划、任务分解等方面。同时，还需要对任务进行优先级处理，以确保关键任务得到优先处理。 在项目成本管理过程中，需要建立项目的预算，进行资源和成本分析，制定成本和收益计划，跟踪和调整成本和预算，及时调整项目进度和资源分配。 项目资源管理是指在项目实施过程中，对各种资源进行统筹、协调和管理。它包含人员、物资、技术、设备等方面的管理，确保项目资源有效利用，保证项目按照预期目标进行。 项目风险管理是指在项目实施过程中，通过风险评估、规划、实施、控制等过程，对项目风险进行识别、评估和预防。 总之，信息系统项目整体管理是保证项目成功实施的关键环节，它需要项目经理具备专业的技能和经验，对项目整体管理过程确保高效、精细、协调和协同。
信息系统项目管理师十大管理笔记 信息系统项目管理师十大管理笔记 一、项目目标与范围管理 在信息系统项目管理中，明确项目目标和范围非常关键。项目目标应 该清晰、具体，并且可以量化。而项目范围则是指项目应该包含什么，以及不包含什么。在制定项目目标和范围时，需要考虑利益相关方的 需求，并且要进行充分的沟通和确认，以确保项目目标和范围的一致 性和合理性。 在实际项目管理中，很多项目的失败或者不达预期目标，往往是由于 项目目标和范围的不清晰或者频繁变更所导致的。作为信息系统项目 管理师，我们需要重视项目目标与范围管理，确保项目目标的明确性 和稳定性。 二、项目团队建设与管理 项目团队是项目的重要组成部分，团队成员的素质和配合程度直接影 响项目的进展和最终成果。作为信息系统项目管理师，我们需要注重 项目团队的建设与管理。这包括团队成员的选拔和培训，团队文化的
建设，以及团队绩效的评估与激励。 在项目团队建设与管理方面，有效的沟通是非常重要的。团队成员之 间需要进行密切的沟通和协作，项目管理师应该提供良好的沟通渠道，并及时解决团队成员的问题和困扰。 三、项目风险管理 项目的风险管理是项目管理中的重要组成部分。作为信息系统项目管 理师，我们需要在项目启动阶段就对项目可能面临的各种风险进行充 分的评估和分析，并制定相应的风险管理策略和措施。在项目实施过 程中，需要不断跟踪和评估项目的风险，及时采取相应的风险控制措施，以确保项目的顺利进行和最终成功。 四、项目时间与成本管理 项目的时间和成本是项目成功的关键因素之一。作为信息系统项目管 理师，我们需要对项目的时间和成本进行科学合理的估算和管理。在 项目初期，需要制定合理的项目进度计划和成本预算，并且在项目实 施过程中，需要不断跟踪项目的进度和成本，并及时纠正和调整。 在时间与成本管理中，项目管理工具和技术的应用非常重要。如PERT/CPM网络图技术可以辅助我们进行项目进度计划和控制。而成
（完整版）项目管理的核心——范围管理 项目管理的核心——范围管理 1 前言 范围管理是项目管理中的一个专用词汇，它的主要任务是界定项目包含且只包含所有需要完成的工作，并对项目其他管理工作起到指导作用，以保证顺利完成项目的所有过程。确定了项目范围，也就确定了项目的工作边界，明确了项目目标和项目主要可交付成果。对于信息系统集成项目，如果不能明确地定义和有效地控制项目范围，将会产生非常严重的后果。 2 原因分析 项目经理作为项目的承担者，在规定时间内利用有限资源保质保量地完成项目，让客户和公司都满意是最终目标。但是，让客户满意不等于不断满足客户无穷无尽的需求，我们应该分析范围变更出现问题的根源。 (1)签订合同时缺少对信息系统集成项目熟悉的人员参加，导致项目目标描述不清，为后期的实施工作带来困惑。 (2)客户对信息系统项目缺乏全面了解，项目组对客户需求细节的了解也不充分，并且双方对实现需求的方式的理解也存在差异。而双方在项目初期又均未意识到这种沟通上的不畅，会导致移交系统时才使问题暴露出来。 (3)项目组人员不能区分客户真正需求和镀金需求，全盘接受客户的变更请求。范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须 完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，清晰界定其特性，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解;在此基础上进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品;即产品范围决定项目范围。 3 范围管理的过程
范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等。以下所讨论的是其中比较重要的部分。 3.1 编制范围计划 “公欲善其事，必先利其器”。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和方法是肯定不行的。国外曾经有人对项目失败原因进行调查，其中计划被放到了首位，可见它在项目管理中的重要性。 范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作(项目范围)渐进明细和归档的过程。不同的计划详尽程度不一样，其中范围说明和范围管理计划必须包含在内。 范围说明在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。 范围管理计划描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题。它应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估(比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少)，以及对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类(当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必要)等问题的清楚描述。 3.2 项目分解 完成项目本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元，最终得出项目的工作分解结构(WBS)。 比较常用的方式是以项目进度为依据划分WBS，第一层是大的项目成果框架，每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。Microsoft 的项目管理工具Project就可以自动为各个层次的任务编码。 3.3 范围变更
信息系统项目管理师案例分析理论题背诵要点—范围管理 考点一：范围确认需要检查的问题 ◆相关真题：2022年上半年案例真题 ◆第4版教材290页 项目干系人进行范围确认时，一般需要检查以下6个方面的问题： 1、可交付成果是否是确定的、可确认的 2、每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件 3、是否有明确的质量标准 4、审核和承诺是否有清晰的表达 5、项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务的所有活动，有没有遗漏或错误 6、项目范围的风险是否太高 考点二：范围确认和质量控制的不同点 ◆相关真题：2022年上半年案例真题 ◆第4版教材290页 确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于： 1、检查内容不同：确认范围关注可交付成果的验收，控制质量关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求 2、检查的时间点不同：控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行，确认范围一般在阶段末尾进行 3、执行人员不同：质量控制属内部检查，由执行组织的相应质量部门实施;确认范围则是由外部干系人对项目可交付成果进行检查 4、详略程度不同：核实产品、确认范围和质量控制是层层递进、越来越细的检查过程 考点三：收集需求输入输出及工具技术 ◆相关真题：2022年上半年案例真题 ◆第4版教材273页 收集需求输入输出及工具技术： 输入：立项管理文件、项目章程、项目管理计划(范围管理计划、需求管理计划、干系人参与计划)、项目文件(假设日志、干系人登记册、经验教训登记册)、协议、事业环境因素、组织过程资产 输出：需求文件、需求跟踪矩阵 工具与技术：专家判断、数据收集(头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照)、数据分析、决策(投票、独裁型决策分析、多标准决策分析)、数据表现(亲和图、思维导图)、人际关系与团队技能(名义小组技术、观察和交谈、引导)、系统交互图、原型法 考点四：跟踪需求的内容 ◆相关真题：2022年上半年案例真题 ◆第4版教材281页 跟踪需求的内容包括：
信息系统项目管理范围说明书 信息系统项目管理范围说明书 第一部分：引言 在引言部分，我们将介绍本文要探讨的主题，即信息系统项目管理范 围说明书。我们将解释其重要性以及如何有效编写这样的范围说明书。 第二部分：项目概述 在项目概述部分，我们将提供项目的基本信息，包括项目名称、目的 和目标。我们将介绍项目的背景和项目所属的组织，以帮助读者对项 目有一个全面的了解。 第三部分：项目范围 在项目范围部分，我们将详细描述项目的范围。我们将列出项目的关 键目标和可交付成果，以及项目的限制和假设。我们还将讨论项目的 排除范围，帮助读者了解项目的边界。 第四部分：项目目标 在项目目标部分，我们将进一步详细说明项目的目标。我们将明确项 目的预期成果和可测量的目标，以确保项目的成功。我们还将讨论项 目的关键成功因素，并概述如何衡量这些因素。
第五部分：项目交付阶段 在项目交付阶段部分，我们将列出项目的关键阶段和交付物。我们将详细描述每个阶段的目标和交付物，并概述完成每个阶段所需的关键活动和里程碑。 第六部分：项目风险 在项目风险部分，我们将识别项目可能面临的风险和挑战。我们将详细描述每个风险，并提供相应的风险管理策略。我们还将讨论项目风险的潜在影响和相应的风险应对措施。 第七部分：项目资源 在项目资源部分，我们将明确项目所需的资源，包括人力资源、物质资源和财务资源。我们将描述如何有效地分配和管理这些资源，以支持项目的顺利进行。 第八部分：项目进度 在项目进度部分，我们将制定项目的时间计划和里程碑。我们将使用甘特图或其他类似的工具来展示项目的进度和关键任务。我们还将讨论如何跟踪和管理项目的进度，以确保项目按时完成。 第九部分：项目沟通 在项目沟通部分，我们将介绍项目的沟通计划。我们将明确沟通的目
信息系统项目管理师(软考)范围管理论 文 范围管理是项目管理中至关重要的一环。在2017年10月，我作为项目经理参加了某市某智慧社区信息化系统项目建设工作，负责整体项目的计划和实施工作。该项目总投资人民币1200万元，其中硬件设备520万元，软件680万元，建设周 期1年。该智慧社区旨在最大程度利用大数据、物联网、人脸识别等新技术，为社区居民创造更舒适的生活条件，从而打造一个智慧化的服务型社区。 在本项目中，我根据范围管理理论，主要在规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围这六 个范围管理子过程方面做了大量工作，最终保证了项目在 2018年9月通过了业主和各方专家的验收。该系统在验收并 正式投入运行后，状况良好，受到客户一致好评。 本项目涉及到小区系统智能化集成，如停车、监控、门禁、电梯、抄表等实现智慧化的管理，并涵盖物业管理服务、市政公用服务及社区生活服务的智慧服务，以及政府公共服务和社
会管理服务、治安管控服务和宣传服务等。该项目包含多媒介统一发布、社群管理服务、自主政务服务、移动微门户、数字沙盘、社区安全管理共6大应用子系统。本项目选择先进、主流、稳健的计算机软件开发技术，如B/S分布式系统架构、WebService技术、超融合（HCI）技术等。遵照相关技术标准 并结合项目实际情况，该项目系统性能设计需满足7×24的运行，系统故障恢复时间少于30分钟等标准。 该项目是需要多方项目干系人参与的集成项目，和以往项目相比，该项目功能多且复杂、项目干系人多、建设周期长、服务范围广、系统性能要求高，对项目经理管理能力提出很高的要求。因此，我决定采取规范化的范围管理办法。 在项目正式启动后，我首先带领我的项目团队收集了各方项目干系人的需求，然后开展范围管理工作，确定本项目的范围基准。根据项目的范围基准，我开展了进度管理、成本管理、质量管理等工作，规划出进度基准、成本基准和质量测量指标，并通过发起人、业主、监理等各方干系人的确认。这些文件为更好的完成范围管理提供了准确的依据。
论信息系统项目整体管理论文一 摘要 2017年5月，我参加了XXXxx展示平台项目的开发，担任本项目的项目经理。该项目投资800万，建设工期是一年，该项目展示平台定位XXXXXXXXXXXX服务平台，该项目在2018年9月通过验收。本文结合作者的实践，以此项目为例，讨论项目整体管理，包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监控项目工作、整体变更控制、结束项目。 正文 2017年5月，我担任了XXXxx展示平台项目的开发项目的项目经理。该项目采用了Java语言开发，数据库采用oracle 10g，用到了中间件，采用架构，应用服务器采用了linux。本项目已于2018年9顺利通过验收，赢得了客户的好评。 由于本项目的顺利上线涉及到业务的考核，因此在本项目中，整体管理就显得尤为重要。这一点在于工期紧、业务复杂、范围涉及面广、项目干系人众多等特点于一身的XXX博物馆数字化xx展示平台项目中得到了充分验证。本文将讨论整体管理相关的问题。其一、制定项目章程;其二、制定项目管理计划;其三：指导和管理项目执行;其四：项目监控;其五：整体变更控制;其六：项目收尾。下面将分别从六个方面进行论述。 制定项目章程 项目章程是实施项目开发的前提和确定项目开发什么产品的依据，根据项目建设的需要，项目发起人发布了项目章程，正式宣布了项目的启动，章程指定我
为项目经理，为我以后合理地运用各方面资源进行项目管理与建设提供了授权，由于项目的规模比较大、工期较紧，我们根据合同、项目工作说明书等过程资产确认了另外3名项目经理。我作为总经理统一协调。 制定项目管理计划 俗话说的好“磨刀不误砍柴工”，在实施项目开发之前，做好应有的准备工作是很有必要的。完备的计划是项目实施的根本前提。为此我组织召开了“项目工作计划的会议”，会议邀请了各团队的项目经理、业务专家和技术专家。 在制定范围控制管理计划进行WBS分解的时候，我发现由于涉及的人员较多，各人的知识水平也参差不齐，信息尚不够明确。因此我们决定采用滚动波式计划。对于即将开展的活动进行详细的分析和计划。对于后期的活动尽量粗略的估计，避免出现大范围的变更。 在制定进度控制计划的历时估算时，我有过许多类似管理的项目的经验。我采用基于公司项目历史绩效数据库，代码行(LOC)估算法和三点估算法相结合的估算方法。比如，在第一期建设中，调研分析，详细设计，试点运行几项任务。我们都可以查看公司的历史绩效数据库，对比以前开发过的类似项目，再结合个人经验进行估算，难度不大，而系统的研发，测试工期则不是很好把握。在估算时，我们采用分别估算系统的每个模块然后再汇总的方法。对每个模块的估算，我们使用代码行估算法和三点估算法相结合的方法，通过一个乐观估算A，一个悲观估算B和一个最可能估算M。三次估算后，利用PERT公式[(4M+A+B)/6]取整，最后得出项目研发测试大致需要11个月。