《生产与运作管理》关于碧桂园的运营战略和竞争力模式
分析
《生产与运作管理》
关于碧桂园的运营战略和竞争力模式分析
一、碧桂园基本情况
1992年，碧桂园诞生于改革前沿广东。立业20多年来，碧桂园积极参与中国城镇化建设，力求让每一个项目都能成为美丽中国的典范，也与世界先进生活同步。2006年，碧桂园成为中国房地产行业最早的两家驰名商标企业之一。2007年，碧桂园在香港联交所主板挂牌上市。2011年，碧桂园被评为2011福布斯亚太上市公司50强。目前，碧桂园已是国内最大的房地产开发企业之一，进入超过100个城市，为各地带去了全新的居住理念和生活方式。2013年，碧桂园实现全年合约销售额1060亿元人民币，合同销售建筑面积1593万平方米，位列中国上市房地产企业四强。碧桂园“给您一个五星级的家”的服务理念及“碧桂园速度”带来的“完美呈现”和“物超所值”，让碧桂园品牌受到全球各地客户的火热追捧。2013年碧桂园首个海外项目，马来西亚金海湾一经开盘，即成为马来西亚全国销售冠军，成为国内房地产企业拓展海外市场的典范。除房地产主营业务外，碧桂园集团还下辖国家一级资质建筑公司、国家一级资质物业管理公司、甲级资质设计院、高星级酒店连锁、国际IBO教育等子板块。二十余年来，碧桂园秉持“努力建造老百姓买得起的好房子”的理念，让更多人过上更高品质人居生活。
碧桂园新总部大楼
二、面临的挑战
(一)资金回笼周期长
相对于制造业，房地产是一个资本密集型的行业，同时也是与经济形势、银行信贷政策、居民收入水平等宏观经济密切相关的产业。正因为房地产的行业特点，碧桂园面临与其同行相同的挑战。房地产开发相对于制造业是高利润,但是不能抛开时间节点和资金占用成本及风险。因为一个地产项目往往需要两年甚至更长时间,而制造业可能已经在两年内将资金周转了三次以上,这意味着,同样的钱,制造业可以在相同时间内获得三次利润,开发商则只能获得一次。碧桂园要求自己必须做到让资金快速滚动，如果一笔资金在一段时间内,同行只能周转一次,那么碧桂园要力争做到周转两次。所以，作为房地产开发企业,项目周期长、资金回笼慢是碧桂园所要面临的首要挑战。
(二)盈利能力不足
当行业龙头万科宣布从规模增长进入到效益增长阶段之时，碧桂园才刚刚转入规模增长的通道。3月12日，碧桂园在香港公布了2013年业绩，当年碧桂园以行业黑马的姿态跨入千亿俱乐部，实现销售额1060亿元。“今年我们的销售目标是
1280亿元，相比去年增长20%，你可以说我是乐观的，但也有人说我是保守的。”3月12日，碧桂园集团总裁莫斌在香港召开的2013年业绩会上如是表示。销售额的大幅增长却并未给碧桂园带来良好的资本市场反应。3月13日，碧桂园股价大跌10.55%至3.56元。投行高盛认为，碧桂园去年的业绩尽管符合预期，但盈利水平和负债率仍需改善，同时1280亿元的销售目标也趋于保守。年报数据显示，去年碧桂园的毛利率和净利润率已有收窄的趋势。报告期内毛利率下跌6个百分点，至30.3,;净利润率下跌3个百分点至13,。在销售额持续增长的背景下，碧桂园的盈利能力仍面临挑战。
(三)宏观经济不景气
2014年以来，我国经济增长面临的压力明显加大。一季度经济同比增长
7.4%，低于年初确定的7.5%的全年增长目标，也创下了6个季度以来的新低。这一较低增速，固然有政策主动调控、化解过剩产能的考虑，但也反映出当前我国出口、投资与消费增速同时放缓的现实。内需不足仍是当前经济的主要问题，房地产投资持续回落对经济增速下行的负面影响将逐渐显现，下半年经济增长将继续承压。在需求面无法得到明显改善的背景下，货币政策并未真正放松，央行在政策工具的运用上仍保持谨慎态度，给当前已处于低迷期的房地产行业带来一丝寒意。年初以来行业低迷开局，发展至今，全国市场成交规模已明显低于2013年同期水平，一、二线城市成交惨淡，三线城市分化也开始加剧。4月份，全国楼市并没有出现传统的“小阳春”行情，整体成交量环比和同比来看均有所下滑，房价也已出现滞涨的现象，环比下跌城市在不断增加。楼市面临的风险因素在不断增多，下行压力逐渐加剧，当前行业库存不断创新高，开发商融资渠道收窄、融资成本大幅攀升，行业供求格局已经发生变。2014年下半年整个行业将会加快行业去库存化以及降价调整的步伐。
三、碧桂园采取的运营战略和竞争力模式
(一)坚持“双快”的营运模式
碧桂园以“快速开发、快速销售”(简称“双快”)的营运模式著称，也是其在激烈的房地产市场竞争中不断做大做强的制胜法宝。具体来说:一是专业团队全盘策划。碧桂园早在土地摘牌前就已针对性部署，做到全盘策划:开盘前，碧桂园率先做好项目现场的实景示范区，涵盖公园泳湖、园林绿化，商业配套、会所、产品样板房等，让客户在购买前就能够体验入住后的成熟生活状态。二是规模化和标准化生产。碧桂园不仅拥有超过1500名设计人员，还拥有建筑、绿化、营销、物业管理等专业团队。碧桂园从设计到开发到物业管理,均由集团一条龙完成,其规模化和标准化生产大大降低产品成本,这是碧桂园产品得以低于同行价格的最主要原因。三是低价快销资金快速回笼。关于碧桂园的销售，一个最为
只要一达到销售流行的比喻是“像白菜一样卖房子”。碧桂园从不“捂盘惜售”,环境就会推出市场销售,以确保产品快速销售,资金快速流动。碧桂园的“双快”模式正是旨在加快资金周转速度，将此作为企业发展的“核心竞争力”。四是优质的物业服务业务满意度高。随着业主收楼入住，碧桂园自己的物业公司会做好物业服务，努力成为彰显城市魅力的名片，实现更多人五星级的居住梦想。通过提供优质的物业服务，碧桂园规模庞大的业主群体，不仅成为其品牌和服务的享用者，更是宣传者和潜在的客户群。
(二)开展“全民营销”活动
2013年3月开始，碧桂园在各地开展“全民营销”活动，除了8000名碧桂园员工的内部宣传攻势外，还发动社会和业主网络等各种途径带动项目销售。碧桂园有条件、有能力倾集团各区域之力，快速贯彻执行全民营销策略;另外碧桂园在20 余年的发展过程中，已经培育了大批相互信任的业主，“碧桂园，给您一个五星级的家”这句广告语已经影响了一代人。目前，碧桂园参与全民营销的人员主要分为四类:营销中心所有员工、集团横向部门、广大业主以及外拓人士。据可靠消息
称，今年上半年碧桂园新招收销售人员不少于4000 名，从各地招收包括房产、汽车等多行业在内的销售冠军。在销售团队激励方面执行严格的奖惩机制:一方面实行末位淘汰，一方面许以销售额千分之六的高佣金标准。碧桂园内部员工全部参与营销，设立提佣千分之三的制度，激励全部约五六万名内部职工做营销。针对区域团队整体上的激励，碧桂园将在年底实施评比，奖励优秀团队。而更为重大的革新，便是打破常规的广告投放及坐销模式，进行社会化资源
总动员，通过电话、小区海报、宣讲等形式，发动遍布全国的50 万碧桂园业主进行营销。
(三)加强内部管理和防范风险
一方面，推动建立科学高效的管控体系。2010年以来，碧桂园项目数大幅度增加，对管理工作提出新的挑战，集团需要进行管理创新和制度创新。莫斌到任碧桂园总裁后，提出“1+3”管理思路，符合新形势下碧桂园发展的实际情况。按照总部高效、区域做强、精干高效的要求制定出一个三级管控体系，总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人，强化了区域公司管理，将部分权利下放，激发了区域公司的活力，推进建设现代化企业管理体系。另一方面，严格内部管理。2014年2月10日，碧桂园集团的年会在广州凤凰城酒店举行，尽管与会人员的数量大幅度增加，但是晚会的接待工作有条不紊，并且响应中央“厉行节约，反对浪费”的号召，通盘策划，精打细算，做到了“增人不增价，节俭也精彩”。此外，在随后的高管培训会上，集团要求适当压缩会议会期和列席人员、工作人员数量;会场不铺设红地毯、不摆放鲜花;严格控制会议经费支出，严格执行会议伙食标准，坚持参会人员集体吃自助餐。就在年会结束后几天，碧桂园集团发布了《关于改进碧桂园人工作作风的十项规定》，其中特别提到杜绝铺张浪费、严管内外部接待、杜绝各单位间人情往来、严控会议、会风。
(四)储备优质土地资源
拓展大量的优质土地，是房地产企业生存和发展的基础。自莫斌上任碧桂园总裁以来，土地拓展权限就逐渐被下放到了区域及项目公司，快速拿地策略的执行及项目拓展数量的持续增加成为公司业绩增长的基础。在拿地策略方面，碧桂园始终坚持选择三四线城市和郊区路线。在2013年中报中，碧桂园表示会持续专注在一线城市的近郊及二三线城市拿地发展。而在2013年，以恒大为代表的许多房企在前几年进入三四线城市后纷纷回归一、二线城市，与此形成鲜明对比，碧桂园依然坚持深耕三四线城市，在中期业绩报告会上，碧桂园总裁就表示“关注一二线城市近郊，以三四线城市为主，这是碧桂园发展策略的核心，我们不会因为同行的改变放弃自身发展模式”。2013年是地王年，一线大城市屡创新高，许多城市最高楼面地价多次被刷新。专注于近郊拿地的碧桂园向来不拿地王，也与高地价无缘，采用“农村包围城市”策略下，低地价是一大特点，其中报显示2013上半年新拿地1297万平方米，金额仅为90.1亿元，均价695元/平方米，仅为其销售均价的10分之一左右。这也让其售价保持在较低位，按照已公布的2013初步销售业绩，2013销售均价约为6654元/平方米。低售价让其不管在一二线城市，还是三四线城市都保持着较强的竞争力。截至2013年12月31日，碧桂园的土地储备总建筑面积约7227万平方米，其中已取得施工许可证的建筑面积约3018万平方米，连同其马来西亚的3个项目，碧桂园旗下的项目总数已
达到171个，比2012年年底时增加了53个。
四、取得的效果
(一)从行业来看，2014年上半年，碧桂园在经济下行压力、市场需求受抑制、行业增长乏力的大环境下，成为为数不多的保持大幅度增长的房企。中国数据研究院数据显示，2014年上半年，房地产市场再度进入调整期，行业下行压力较大。1-5月，全国商品房销售面积为3.6亿平方米，同比下降7.8%，销售额为2.4万亿元，同比下降8.5%。在市场受到抑制的环境下，多数房企的销售业绩增长乏力，
部分品牌房企表现出较强的市场把握力，灵活操作营销策略，继续扩大领先优势。根据中国指数研究院的监测，截至6月30日，销售额超过50亿的企业达到53家，其中万科已达千亿，绿地、恒大、保利、碧桂园、中海和万达等企业则超过了500亿，而恒大和碧桂园则保持了超过50%的同比增速，呈现出超长的成长活力。
(二)从企业自身来看，2014年上半年，碧桂园各主要指标均实现增长，财务状况稳健，现金流充足，展现出强劲的发展势头，有望实现2014年1280亿的销售计划，实现20%的增长。8月19日，碧桂园控股有限公司在香港发布了2014年中期业绩。截至2014年6月30日止六个月，碧桂园总收入约383.23亿元，同比增长约42.2%;物业确认收入建筑面积约为535万平方米，同比增长约38.7%。公司权益所有人应占利润约为54.23亿元，同比增长约25.6%;核心净利润为47.12亿元，
同比增长14.1%。2014年上半年，碧桂园共实现合同销售金额约584.17亿元，合同销售建筑面积约879万平方米，同比增长分别约73.6%及73.4%。集团2014年上半年的收入约为383.23亿元，较2013年同期的269.57亿元增加42.2%，主要是由于物业销售的增加。其中房地产开发业务板块收入同比上升43.8%至370.08亿元。2014年上半年碧桂园物业确认收入的平均销售价格由2013年上半年的约每平方米6，673元上升3.6%至约每平方米6，916元。上半年，公司已获国土证的土地储备达7568万平方米，另有1328万平方米已成交，但国土证在获取过程中。
五、启示
碧桂园的创始人杨国强年少时家境十分贫穷，曾在乡下耕田放牛，其后转职做建筑工人。而今，碧桂园发展成为年销千亿的地产航母、行业标杆，这与其采取并始终坚持的运营战略和竞争力模式是分不开的。与其说碧桂园的成功，不如说是碧桂园模式的成功，给我的启示有三:一是坚持走自己的道路。碧桂园从来坚守为普通人盖房、让普通人住好房的理念。杨国强曾经在与人交流时提到:“要我讲真心，我同意‘替穷人办事’这一句”。虽然，普通人并不等同于穷人的概念，但是碧桂园从朴实的企业理想出发盖房子，这一点是毋庸置疑的。二是紧紧抓住主要矛盾。主要矛盾影响全局，关系事业成败。房地产行业的主要矛盾，就是资金占有成本高而周转率低之间的矛盾，所以，提高资金周转率成为房地产企业生死存亡的生命线。碧桂园“双快”模式，紧紧抓住了这一主要矛盾，并始终坚持持续创新，为企业不断发展壮大提供充足的“血液(资金)”。三是始终坚守企业的社会责任。碧桂园虽然擅长大盘操作，但从其销售速度、频率以及额度看，从不囤地，从不捂盘，这与当下很多地产企业的操作手法大相径庭。碧桂园推盘时间多是楼市淡季，甚至敢于在冰点推市，只有视销售为生命，诚实守信地盖房子、卖房子的企业才能做到这一点。所有项目都在创新、服务、配套上下足功夫，并视此为销售生命。碧
桂园深耕二三线城市，深知这些因素对于它所面对的购房人群的重要性，通过销售给更多的人，让更多人享受到碧桂园的房子，实现为普通人盖房的大梦想。
附:本人上课照片
附件 1： 碧桂园集团 运营会议管理手册 （2017 版） 目录 前言 (1) 第一部分编制说明 (2) 一、手册说明 (2) 二、手册调整与修改 (2) 三、手册特定用语说明 (3) 第二部分会议名录 (4) 一、里程碑会议召开条件时间轴 (6) 二、里程碑会议召开目的及会议成果 (7) 三、定期运营会议召开目的及会议成果 (10) 四、专项运营会议召开目的及会议成果 (10) 第三部分通用会议要求 (12)
一、会议资料 (12) 二、会议纪要 (13) 三、会议任务跟进 (14) 第四部分里程碑会议管理标准 (15) 一、定位策划会 (15) 二、二次定位会 (16) 三、报建策划会 (17) 四、成本策划会 (18) 五、工程策划会（及二次工程策划会） (19) 六、开盘策划会 (20) 七、装修策划会（及二次装修策划会） (21) 八、交楼策划会 (22) 九、开盘后评估 (23) 十、交楼后评估会 (24) 十一、结算后评估会 (25) 十二、全周期后评估会 (26)
前言 随着集团房地产开发业务的迅猛发展，企业规模迅速扩大，客观上对集团项目决策带来了规模上的挑战。为规避决策风险，实现企业内部有效沟通并形成运营会议决策成果，须不断提高项目运营会议管理水平。 项目运营会议管理不仅是项目运营决策中非常重要的沟通、决策形式，更是提高团队协同能力、保障信息完整、形成知识沉淀的有效方法。因此，在总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人的模式下，合理、高效的会议管理体系对项目运营起着至关重要的作用，而项目运营会议管理也将与时俱进、不断完善。
第一部分编制说明 一、手册说明 本办法用以规范碧桂园集团在项目开发过程中关于项目运营决策类会议的召开标准。通过指引性的文字说明，明确各类会议的会议目的、召开时间、组织部门、参会部门、会议资料、输出成果等要素，指导相关会议召开，保障集团各项目开发的有序推进。 本办法是集团计划管理体系的构成文件，共包括三个部分： （一）手册编制说明：本部分就编制本办法的目的、手册的主要内容框架、手册中涉及的会议范畴、主要关键词等做出说明，是阅读和使用本办法的基础内容。 （二）会议名录管理：本部分列出了碧桂园集团现阶段项目开发过程中应重点关注的会议。 （三）会议标准管理：本部分针对“会议名录管理”中的会议，依次明确了各类会议的会议目的、召开时间、组织部门、参会部门、会议资料、输出成果等标准。 二、手册调整与修改 （一）集团运营中心根据项目开发策略的调整，每年组织相关中心和区域、项目对本办法的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适 时进行调整与修订。本办法内容确定后在一定阶段内应保持相对稳定。 （二）当集团战略、管控模式、相关部门职责设置或业务流程发生变化时，
碧桂园 1、 PEST分析 1、政治环境分析 ①国家对房价的监管比较严格，但主要还是集中在一线的大城市，并且这些一线城市的土地开发成熟，拿地也比较困难，开发成本相对透明。而在二、三线城市，有大量的未开发土地，价格相对便宜，政府监管不是特别严，碧桂园选择二、三线城市作为开发重点，其实是一种避重就轻的方法，反而降低了房地产开发的风险。 ②我国房地产企业关系国计民生，仍是政府参与性很强的政府主导型产业，政府有很强的干预性。 2、经济环境分析 ①受经济危机影响，政府为保持经济发展，出台了诸如减免税、降息等刺激消费的政策。国家宏观调控的目的是调整住房结构和稳定住房价格。在当前经济存在较大下滑风险的情况下减税、降息对保持房地产市场的稳定发展，防止一些企业资金链断裂起到了积极作用。 ②房地产项目的投资回收期一般较长，对银行的依赖性较强。碧桂园能将项目资金快速收回，与银行建立了长期的信任关系，取得贷款比较容易。 ③ 消费者的消费观念会慢慢成熟，当消费者对于价格的敏感不再如此显著而更关注产品的价值时，碧桂园的“房屋大工厂”不注重个性的模式就会有很大的问题。 3、社会文化环境分析 ① 城镇化进程的推动。如今中国正处在人口、城市化快速发展时期，城市人口占总人口的比重将迅速上升而相应产生地产需求。 ② 改善民生，居民消费结构升级。随着人们物质生活水平的日益改善提高，居民的住房消费结构正在升级，今后城镇住房建设量会以较高的速度持续发展。 4、技术环境分析 ① 碧桂园发展至今，已拥有数以百计的成熟户型。这些设计已变成积木，在环境规划设计成型之后，这些积木将被组合在一张图纸上，稍作调整甚至不作改变就可以进入施工程序，极大地提升设计、施工、销售等效率。 2、五力模型 1、潜在进入者 ①受金融危机的影响，我国实体受到冲击，大批中小房地产企业面临资金链短缺，甚至破产倒闭的局面。资金的匮乏成为一个瓶颈。 ②碧桂园“物美价廉”的策略赢得了消费者的青睐，打响了碧桂园的品
附件1： 碧桂园集团进度计划管理办法 （2018年版） 第一章总则 第一条为明确项目计划编制、调整及考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性，同时根据集团不同发展阶段的需求，以考核与激励并举的方式促进项目计划管控效率的提升，特对《碧桂园集团进度计划管理办法（2017年版）》进行优化修订（修订主要内容详见附件2《2018年进度计划管理办法修订内容概要》），形成《碧桂园集团进度计划管理办法（2018年版）》，以下简称“本办法”。 第二章适用范围 第二条本办法适用于自2018年1月1日起碧桂园集团国内所有房地产开发项目的计划管理。 第三章术语和定义 第三条项目计划分类 一、项目主项计划：是指在项目整个开发过程中由主要工作项所组成的开发节点计划（从项目立项至结算完成）。主项计划由以下不同层级的计划构成： （一）项目里程碑计划：由项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划，具体节点见下表及附件3《项目里程碑节点计划表（2018年版）》。
达成的关键工作项构成的节点计划。 （三）二级节点计划：由项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。 （四）三级节点计划：由项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。
二、专项计划：是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。 第四条工期 一、开放工期：展示区从获取日至开放日的工期。 二、开盘工期：展示区及首期货量区从获取日至开盘日的工期。 三、交楼工期：项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。 四、停工期：春节假期或北方因冬季气候原因暂停施工工期。 第四章计划管控原则 第五条节点层级划分原则 基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，采取分层分级管理模式，聚焦碧桂园开发模式，按照集团“432”的目标落实各层级的管控要求。 第六条各类节点的管控层级
《生产与运作管理》关于碧桂园的运营战略和竞争力模式 分析 《生产与运作管理》 关于碧桂园的运营战略和竞争力模式分析 一、碧桂园基本情况 1992年，碧桂园诞生于改革前沿广东。立业20多年来，碧桂园积极参与中国城镇化建设，力求让每一个项目都能成为美丽中国的典范，也与世界先进生活同步。2006年，碧桂园成为中国房地产行业最早的两家驰名商标企业之一。2007年，碧桂园在香港联交所主板挂牌上市。2011年，碧桂园被评为2011福布斯亚太上市公司50强。目前，碧桂园已是国内最大的房地产开发企业之一，进入超过100个城市，为各地带去了全新的居住理念和生活方式。2013年，碧桂园实现全年合约销售额1060亿元人民币，合同销售建筑面积1593万平方米，位列中国上市房地产企业四强。碧桂园“给您一个五星级的家”的服务理念及“碧桂园速度”带来的“完美呈现”和“物超所值”，让碧桂园品牌受到全球各地客户的火热追捧。2013年碧桂园首个海外项目，马来西亚金海湾一经开盘，即成为马来西亚全国销售冠军，成为国内房地产企业拓展海外市场的典范。除房地产主营业务外，碧桂园集团还下辖国家一级资质建筑公司、国家一级资质物业管理公司、甲级资质设计院、高星级酒店连锁、国际IBO教育等子板块。二十余年来，碧桂园秉持“努力建造老百姓买得起的好房子”的理念，让更多人过上更高品质人居生活。
碧桂园新总部大楼 二、面临的挑战 (一)资金回笼周期长 相对于制造业，房地产是一个资本密集型的行业，同时也是与经济形势、银行信贷政策、居民收入水平等宏观经济密切相关的产业。正因为房地产的行业特点，碧桂园面临与其同行相同的挑战。房地产开发相对于制造业是高利润,但是不能抛开时间节点和资金占用成本及风险。因为一个地产项目往往需要两年甚至更长时间,而制造业可能已经在两年内将资金周转了三次以上,这意味着,同样的钱,制造业可以在相同时间内获得三次利润,开发商则只能获得一次。碧桂园要求自己必须做到让资金快速滚动，如果一笔资金在一段时间内,同行只能周转一次,那么碧桂园要力争做到周转两次。所以，作为房地产开发企业,项目周期长、资金回笼慢是碧桂园所要面临的首要挑战。 (二)盈利能力不足 当行业龙头万科宣布从规模增长进入到效益增长阶段之时，碧桂园才刚刚转入规模增长的通道。3月12日，碧桂园在香港公布了2013年业绩，当年碧桂园以行业黑马的姿态跨入千亿俱乐部，实现销售额1060亿元。“今年我们的销售目标是
集团大运营激励管理办法 第一章总则 第一条为有效、全面地在集团系统内推行大运营工作，充分发挥区域大运营工作组的主导性，通过对项目重要开发节点的完成情况进行激励和过程管控，确保实现“三完美、一助力”，特制定《集团大运营激励管理办法》（以下简称“本办法”）。 第二章适用范围 第二条本办法适用于集团2015年及以后摘牌且可实现成就共享的项目，含原有项目新地块。 第三章激励办法 第三条权限赋予 各区域大运营工作组拥有以下考核权和任命权： 1、对所属区域的项目总任命有一票否决权； 2、对区域内各业务部门的绩效考核拥有不低于30%的考核权重，具体的考核细则由各区域自行确定。 第四条激励措施 4.1 设立大运营奖金池。以符合上述条件项目实现成就共享奖金
额的5%计算奖金额度，作为额外奖金纳入各区域大运营奖金池，该奖金作为管理费用进入区域成本；集团按照区域大运营奖金池的10%（即项目成就共享奖金的0.5%）计算奖金额度，作为额外奖金纳入集团大运营奖金池。 4.2大运营奖金池内奖金需结合项目重大节点的达成情况分五个阶段计提（详见后文），按季度统计并发放。 第五条奖励细则及要求 区域大运营工作组自行制定《区域大运营激励方案》，该方案须将区域各项目及职能部门纳入考核范围；同时设立五个重大节点：开售、现金流回正、土建移交装修作业面、提早完美交楼、总包结算完成，纳入激励范围。 各重大节点奖励金额如下： 1、开售：项目成就共享金额×1% 2、现金流回正：项目成就共享金额×1% 3、土建移交装修作业面：项目成就共享金额×1% 4、提早完美交楼：按批次面积折算项目成就共享金额×1% 5、总包结算完成：按批次面积折算项目成就共享金额×1% 注：（1）如对应批次为毛坯交楼，则土建移交装修作业面奖励与提早完美交楼合并，即提早完美交楼奖励=按批次面积折算项目成就共享金额×2%。
碧桂园房地产的S W O T分析一、公司简介 碧桂园是一家以房地产为主营业务，涵盖建筑、装修、物业管理、酒店开发及管理、教育等行业的国内着名综合性企业集团，中国房地产十强企业。下辖国家一级资质建筑公司、国家一级资质物业管理公司、甲级资质设计院等专业公司；涉及酒店、教育、等多个行业。 碧桂园创建于1992年，沐浴改革开放阳光雨露，持续发展壮大；2006年，获中国工商行政管理局认定为“中国驰名商标”，为最早获评的两个房地产行业驰名商标之一。2007年，碧桂园在香港联交所主板上市；同年9月，成为摩根士丹利资本国际环球标准指数成分股、恒生综合指数及恒生中国内地综合指数成分股。 以“希望社会因我们的存在而变得更加美好”为企业使命，二十年来，碧桂园矢志耕耘于房地产业，开创出独具特色与核心竞争力的碧桂园开发模式。碧桂园项目选址多位于城市发展潜力区，实行设计、建筑、物业等一体化开发模式，力求降低成本；高品质产品、优质园林环境、完善配套、国家一级资质物业服务等因素构成的碧桂园家园模式为各区域市场提供了大量物超所值的高品质人居产品。正如碧桂园董事局主席杨国强在各类场合多次提到：“碧桂园的利润主要来自于超前的民生地产发展战略，来自于超强的成本控制能力，来自于战略合作伙伴的让利。碧桂园要少赚老百姓的钱，要多建老百姓买得起的精品民生住宅。” 截止2012年6月30日，集团已经拥有110个项目(其中109个在中国，一个在马来西亚)。在国内的项目中，64个位于广东省，45个位于其他省份。 作为国内着名的综合性房地产开发企业，碧桂园下辖国家一级资质建筑公司、国家一级资质物业管理公司、甲级资质设计院等专业公司；涉及酒店、教育、等多个行业，旗下已有三十余家挂牌五星级或五星级标准酒店开业。20年来，碧桂园直接提供就业岗位5万多个，间接创造就业岗位逾20万个；本着人才本土化战略，碧桂园项目优先考虑当地劳动力就业；对"40/50"年龄段人员给予特别关注。 碧桂园矢志成为“有良心、有社会责任感的阳光企业”；同时，碧桂园及其创始人热心于社会公益慈善事业，集团建立了完善的社会责任体系，包括定点扶贫、公益教育、医疗卫生、志愿服务等系列公益项目，历年捐赠约17亿元。
碧桂园项目运营管理案例解析 应用背景 在业界，碧桂园一直以快速和规模性开发房地产项目而著称。开发一个项目，从拿地到销售，碧桂园仅仅只需短短6个月的时间。而随着其2007年4月在香港上市后，其规模也随即从广东省内拓展到江苏、湖南、安徽、重庆、辽宁、内蒙等省外地区，项目开发量及交楼量与上市前相比实现了成倍增长：从数量上来看，2008年碧桂园的在开发项目达51个，开发量比上市前增长了一倍；从规模上看，碧桂园08年的交楼面积超过了06、07两年之和。另据碧桂园相关统计数据显示：截至2008年10月30日，碧桂园已取国土证的开发项目的总建筑面积高达4618万平方米，其中，在建总可售建筑面积高达1606万平方米。 随着上市后项目开发量及交楼量的成倍增长，碧桂园集团多项目运营管理的难度越来越大，面临的问题也越来越多。比如，如何让最稀缺的高层时间，锁定在最关键的节点上？如何确保项目计划的合理性、严谨性？如何科学的评估项目的执行结果？如何管理组织的隐性经验并植入日常的业务？如何高效的对项目计划作出合理调整与决策？如何快速复制、培养复合型人才等。 面对公司的规模化扩张，碧桂园高层意识到了信息化管理的急迫性和重要性。从07年4月份上市之后，碧桂园集团便立即启动了“碧桂园ERP计划”，先后上马了ERP系统中的财务管理、采购管理、资金管理以及HR 管理等系统。2008年7月，碧桂园再次携手房地产管理软件专家明源软件，重点引入“碧桂园ERP计划”的核心系统——能管控和支撑房地产企业核心业务流程的项目管理ERP系统。 就项目管理ERP系统的实施，碧桂园投入了前所未有的庞大资源，集团高层深度参与、高度重视，项目实施领导小组组长直接由集团执行总裁崔建波及执行董事杨惠妍担任。同时，为了确保ERP项目的顺利实施，碧桂园还抽调专人，成立了项目管理ERP办公室，专项开展ERP项目实施的管理与推进工作。 碧桂园项目管理ERP解决方案
碧桂园项目运营管理 2010年08月23日 21:49 在业界，碧桂园一 直以快速和规模 性开发房地产项 目而著称。开发一 个项目，从拿地到销售，碧桂园仅仅只需短短6个月的时间。而随着其2007年4月在香港上市后，其规模也随即从广东省内拓展到江苏、湖南、安徽、重庆、辽宁、内蒙等省外地区，项目开发量及交楼量与上市前相比实现了成倍增长： 随着上市后项目开发量及交楼量的成倍增长，碧桂园集团多项目运营管理的难度越来越大，面临的问题也越来越多。比如，如何让最稀缺的高层时间，锁定在最关键的节点上？如何确保项目计划的合理性、严谨性？如何科学的评估项目的执行结果？如何管理组织的隐性经验并植入日常的业务？如何高效的对项目计划作出合理调整与决策？如何快速复制、培养复合型人才等。 面对公司的规模化扩张，碧桂园高层意识到了信息化管理的急迫性和重要性。从07年4月份上市之后，碧桂园集团便立即启动了“碧桂园ERP计划”，先后上马了ERP系统中的财务管理、采购管理、资金管理以及HR管理等系统。2008年7月，碧桂园重点引入“碧桂园ERP计划”的核心系统——能管控和支撑房地产企业核心业务流程的项目管理ERP系统。 就项目管理ERP系统的实施，碧桂园投入了前所未有的庞大资源，集团高层深度参与、高度重视，项目实施领导小组组长直接由集团执行总裁崔建波及执行董事杨惠妍担任。同时，为了确保ERP项目的顺利实施，碧桂园还抽调专人，成立了项目管理ERP办公室，专项开展ERP项目实施的管理与推进工作。 碧桂园项目管理ERP解决方案 项目管理ERP系统是碧桂园整个集团的核心系统工程，触及集团上下，甚至涉及到碧桂园整个管理流程和标准的梳理与再造。该系统重点围绕碧桂园地产项目开发的全生命周期，从“进度、质量、成本和现金流”四条主线实现对整个项目的全面管理。分别覆盖“项目发展（包括项目论证、项目可行性分析）、规划设计、项目建设（包括采购招投标、施工等）和销售与服务”等项目运营管理的重要阶段，以实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位管理。 为确保此次系统的实施成功，实施团队对集团总部、增城、辽宁和重庆等区域进行了为期2个多月的深入调研，从集团现状、组织架构、业务流程和岗位说明等多个维度展开分析，同时也考虑到碧桂园当前项目运营管理的现状与特点，融入目前行业内较为先进的管理思想与方法，制定出适合当前情况下的《碧桂园项目管理ERP业务解决方案》。方案中明确了碧桂园项目ERP系统的第一个试点区域公司。2008年年末，该系统在试点区域公司经过半年的上线实施后成功验收，并在进度、合同、审批流、知识库等方面取得显著成效。 （一）、项目进度系统
碧桂园房地产的SWOT分析 一、公司简介 碧桂园是一家以房地产为主营业务，涵盖建筑、装修、物业管理、酒店开发及管理、教育等行业的国内著名综合性企业集团，中国房地产十强企业。下辖国家一级资质建筑公司、国家一级资质物业管理公司、甲级资质设计院等专业公司；涉及酒店、教育、等多个行业。 碧桂园创建于1992年，沐浴改革开放阳光雨露，持续发展壮大；2006年，获中国工商行政管理局认定为“中国驰名商标”，为最早获评的两个房地产行业驰名商标之一。2007年，碧桂园在香港联交所主板上市；同年9月，成为摩根士丹利资本国际环球标准指数成分股、恒生综合指数及恒生中国内地综合指数成分股。 以“希望社会因我们的存在而变得更加美好”为企业使命，二十年来，碧桂园矢志耕耘于房地产业，开创出独具特色与核心竞争力的碧桂园开发模式。碧桂园项目选址多位于城市发展潜力区，实行设计、建筑、物业等一体化开发模式，力求降低成本；高品质产品、优质园林环境、完善配套、国家一级资质物业服务等因素构成的碧桂园家园模式为各区域市场提供了大量物超所值的高品质人居产品。正如碧桂园董事局主席杨国强在各类场合多次提到：“碧桂园的利润主要来自于超前的民生地产发展战略，来自于超强的成本控制能力，来自于战略合作伙伴的让利。碧桂园要少赚老百姓的钱，要多建老百姓买得起的精品民生住宅。” 截止2012年6月30日，集团已经拥有110个项目(其中109个在中国，一个在马来西亚)。在国内的项目中，64个位于广东省，45个位于其他省份。 作为国内著名的综合性房地产开发企业，碧桂园下辖国家一级资质建筑公司、国家一级资质物业管理公司、甲级资质设计院等专业公司；涉及酒店、教育、等多个行业，旗下已有三十余家挂牌五星级或五星级标准酒店开业。20年来，碧桂园直接提供就业岗位5万多个，间接创造就业岗位逾20万个；本着人才本土化战略，碧桂园项目优先考虑当地劳动力就业；对"40/50"年龄段人员给予特别关注。 碧桂园矢志成为“有良心、有社会责任感的阳光企业”；同时，碧桂园及其创始人热心于社会公益慈善事业，集团建立了完善的社会责任体系，包括定点扶贫、公益教育、医疗卫生、志愿服务等系列公益项目，历年捐赠约17亿元。
5个月开盘从运营会议看碧桂园极速开发模式 “拿地即开工，拿地到开盘5-7个月”，这是碧桂园创造的开发速度传奇，这种高速度也有力地支撑了碧桂园去年的大爆发，从500亿直接进军1000亿军团，那这速度背后到底有什么秘籍呢?俗话说：“窥一斑而知全豹”，我们接下来就从碧桂园运营会议入手来探究这背后的奥秘。 一、管理体系：工作前置+抓大放小+分级管控 阿基米德说“谁能给我一个支点，我就能撬动整个地球”。碧桂园的高周转模式要求其管理更顺，运营更快，那到底如何突破呢?对此，碧桂园非常高明，通过规划与高周转相匹配的运营会议体系，以此为支点，反向要求和促进集团运营能力及各专业能力的提升，进而撬动整体经营业绩的突破。接下来我们就来具体了解一下，如下图所示： 上图是碧桂园目前运营会议体系图，从该图我们可以发现三个鲜明的特点： 1、可怕的前置：拿地即可开工 快周转的本质在于尽快缩短从拿地到开盘的时间，这里面的关键就是前期设计周期要短，设计方案不反复，因此，能不能尽量提前把方案定下来，就决定了前期开发的速度的快慢。所以接下来反映到会议体系上，就是前置前置再前置，尽快把设计方案定下来，提前决策，以实现拿地即开工的效果，缩短工期。如下图所示，碧桂园要求在支付首笔土地款之前完成如下会议和决策。
从上图中可以看出，碧桂园要求在拿地前完成11项重大决策，涉及到定位、方案、景观、一二级计划、合约规划、报批报建等等，内容非常广泛，但都是影响后续开发的关键点，通过前置会议决策这样的方式，把关键环节及要点定下来，就可以保障拿地就可开工，快速开发，快速销售。 2、抓大放小：抓重点攻难点 碧桂园在发展前期，为了控制项目风险，在项目开发各阶段设置了相对较多的关卡和决策点，并且通过里程碑会议的方式来固化，这适应了成长期的要求。但企业规模到500亿级乃至1000亿级的时候，基于控风险考虑的这种会议关卡就会影响整个项目的效率，因此，碧桂园针对会议决策点做了大幅简化聚焦，主要关注交底会、预备会、启动会、开盘会、交楼会和分期总结会这6个会。 上述六个会议核心的目标是：通过交底会实现投资团队向开发团队的交接;通过预备会完成前置方案决策与评审，实现拿地即开工的要求;通过启动会则明确项目经营团队的目标;通过开盘会做好开盘方案;通过交楼 会防止交流风险;通过分期总结会不断总结经验，提升管理水平。 3、分级管控：三级管理 快周转模式下，单纯依靠集团或者一个脑袋的方式，企业运作负荷就会越来越大，迫切需要有更多的经营中心和决策主体出来，必须形成一支虎狼之师。因此，做强专业线，做实做强区域公司，解放老板，解放集团，是规模扩张的必然要求。 因此，碧桂园综合考虑各种因素，对原来集团管控点做了进一步优化和梳理，分权核心围绕两个路径：第一个是从集团决策层到集团专业委员