人力资源共享中心平台功能及其建设路径分析
一、人力资源共享中心定义及实践
（一）早在1997年，美国著名管理学大师戴维·尤里奇在其《人力资源管理最佳实务》（Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results）中，最先提出了HR 部门的组织架构再设计框架，几经完善，演变成今天大型企业流行的三角模型。
共享中心的理论依据来源于“三支柱”模式。自20世纪90年代早期，IBM开始致力于人力资源转型，在经历了持续不断的创新实践后，到2007年，在架构层面建立运作了共享服务中心，专家中心和HR合作伙伴架构，通过建立有效的客户服务和亲密的客户关系，使得公司在人力资源服务效率和准确性、客户满意度提升等方面获得了很高的回报。
（二）根据各大型公司人力资源共享中心的实践，如华为、腾讯、
中兴等人力资源共享中心，通过建设人力资源或行政事务类办理的平台，主要以信息化为手段，提升业务效率。人力资源共享中心开展各类业务办理包括外部招聘实施、薪酬福利核算与发放、社会保险办理、人事档案及人事信息服务、劳动合同签订、标准化咨询与专家服务等多项子业务，输出类型包括证明、备案、咨询等。
二、人力资源共享中心平台功能及其实践
（一）共享中心的平台功能
共享中心最重要的价值为标准化、流程化、信息化，专注事务办理，重点关注运营有效，负责以简洁有效的流程设计和信息化手段，提供高效、低成本、标准化的事务办理，为业务部门交付服务，发挥规模效应。
在此基础上，深入挖掘共享中心的平台功能更需引起注意。近10年来商业模式上最大的创新是平台模式。彭剑锋称，“未来企业只有两条路可走，平台化或被平台化”。平台可为各方交换信息、开展交易提供系统支持，更可提供业务运行标准及结果输出标准。
企业各共享中心本身是一个面对内部客户的服务支持体系，在此基础上可以演进为一个资源集中及配置的系统平台。共享中心具有天然的平台优势，一是共享中心具有业务工具及经验，既有业务运行过程中验证的标准化、信息化工具及其应用经验，可以为新进入业务提供工具、方法与信息化支撑；二是共享中心拥有平台资源，包括粘度较高的内部客户群、系统的信息发布渠道、多项既有业务流程，各项新业务可以通过共享中心与既有业务进行流程整合及优化，与客户（员工）产生更多的连接，以实现资源的持续优化配置、组织效能的持续整体提升。
（二）人力资源共享中心的平台功能
根据以上分析，人力资源共享中心建设运行一段时间，原有业务运作基本成熟，开始形成独有的人力资源共享工具、方法、系统，拥有了相对固定的员工客户群、业务群，平台价值与功能初步形成。此时，共享中心可以整合性质接近的业务如行政、后勤、办公业务等；同时成为一个集中汇集员工需求、集中反馈流程效率的平台，可以此为契机进行业务流程改造，提升组织效能。如中兴人力资源共享中心随着其发展，逐步纳入新业务，包括全球车辆调度、会议管理业务，平台功能逐渐形成。
一般来说，人力资源共享模块为员工提供入职—在职—离职/退休全职业周期一体化服务。通过重新定位人力资源共享业务的战略价值，优化改善现有工作流程、制度，重新整合资源，增加新的功能、职能，打造“一个后台、一种体系、两个平台、多种交付渠道”的运作模式，同时贯穿“风险与质量监控体系”，实现前台对后台的质量监控。
三、人力资源共享中心的平台建设思路与原则
（一） 建立业务接入标准与改造标准
1.人力资源共享中心建立业务评估及接入标准，决策是否纳入共享。埃森哲公司的共享中心业务分析模型用于评价某项业务是否合适纳入共享中心，包括共享潜力、共享价值、共享操作性3个维度，其中共享潜力包括工作性质、沟通需求、技能需求3个指标，共享价值包括工作量、服务质量、管控强度、合规性要求4个指标，共享操作性包括信息化程度、标准化程度、人员适应能力3个指标，示例如下。
共享中心业务分析模型
根据国内企业的业务实际，建议人力资源共享模块根据自身业务需要及特点改进上述模型，并以普遍的离司办理为例进行分析。
综上分析，共享潜力=2、共享价值=3、共享操作性=2，该业务建议“直接纳入共享中心”。
2. 建立业务改造标准
共享中心一大功能就是业务流程优化，评估哪些活动真正增加客户价值，并对其进行确认和加强，对不增加客户价值的原流程进行优化改进，逐步丰富流程优化经验与工具。实施程序为：确定待改进流程——分析待改进业务流程——重新设计——实施重新设计的流程——全面推广新流程——评价和衡量。
（二）定期调整业务配置，充分利用信息系统，逐渐形成平台功能
1.共享中心不是简单的业务集中，其要义在于实现资源的最佳配置，提升生产效率。一是动态调整业务配置。共享中心人、财、物、信息等资源配置为动态调整过程，运行较为成熟后，形成标准化工具、方法，运行成本降低，此时将现有业务进行分层，对业内标准化程度更高、运行成本更低的环节或业务转移给外包公司，实现内部平台向外部平台的转移，并继续纳入新业务进行改造，实现业务的最佳配置。此过程为一个持续改善的过程。二是充分利用现有信息系统。共享中心信息化系统水平普遍较高，将新接入业务或部分业务的管理要求纳入现有信息系统，充分利用现有系统资源。
2.人力资源共享中心实践中，通常先纳入各类人力资源事务业务，运行相对成熟后，可将部分环节或业务外包，如某企业人力资源共享中心外包部分招聘实施环节；调整出的人、财、物、信息资源用于纳入新业务如性质接近的行政办公后勤类业务，或升级服务价值如数据输出。信息系统使用方面，一是系统建设人力资源各系统，包括组织
人事系统、考勤与薪资计发系统、员工自助办理系统、学习系统等，二是将新增业务系统与现有系统进行集成优化。如建立电子签署系统，除可签订电子劳动合同外，可用于确认阅读规章制度、签订保密及计生等各类责任状、传达信息；如离职办理系统，可加载业务部门其他管理要求。
（三）平台结果实现标准化与定制化
再次强调，共享中心不是低端集中与简单标准化输出，而是类似从大规模标准化生产到定制化生产过程的过渡，能够敏捷提供标准化输出结果的同时，尽可能兼顾定制化需求，实现“标准化”与“定制化”的最佳平衡，达到价值最大化。
人力资源共享中心的标准化输出较好理解，为同质需求的标准化输出。其定制化结果输出有几层含义。一是对三大客户实现定制化输出，分别为企业高层管理者、各业务单位人力资源部门、全体员工，对应协助提供组织决策、辅助业务决策与业务部门人力资源管理、员工个人事务需求等不同需求。二是每一个业务都可以对客户群进行细分，提供不同服务。如，离职办理区分为集团各投资企业之间调动、中层及以上人员离职、普通离职员工的办理，提供不同服务。
总之，在人力资源共享中心建构与运行过程中，充分重视其平台功能，发挥平台价值，可以实现共享中心的战略价值与意义。
构建人力资源共享平台
构建人力资源共享服务中心的方案 当前，集团因下属子公司众多，人力资源管理跨度大，为了实现有效的人力资源管理，根据集团的规模、业务的形态、产业的分布状况，集团的各职能部门及子公司分布状况，为进一步提高人力资源运营效率，将人力资源管理的重心转移到人员招聘的及时率、人员素质提升、企业战略绩效落实和人力资源能力建设及人力资源信息共享，故将构建一个集团统一集中的共享服务中心，搭建人力资源共享服务平台。 一、构建人力资源共享服务中心的目的和意义 人力资源共享服务中心是指集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的重点行政事务性工作集中起来，建立一个服务中心。该中心为集团所有的子公司和职能部门提供人力资源管理服务。通过人力资源的共享服务平台的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务与各子公司和职能部门。 1、集中服务、降低成本。集团创建人力资源共享服务中心后，集团内所有职能部门及子公司的人力资源工作集中起来统一由共享服务中心来完成。共享服务中心不行使人力资源的管理职能，它与业务单元是服务与支持关系，依据业务单元的需要，提供服务，集中服务有利于资源的集中利用形成规模效应，达到从规模中实现效益的同时降低成本。 2、服务专业化和标准化。共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务标准和流程，通过专业分工，打造专业化的队伍来提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的因人力资源工作标准不统一造成的不公平性和执行标准不一致造成的偏差。从而提高人力资源政策执行的公平性，提高员工满意度。
3、提高效率、聚焦战略。集中的专业化、标准化的服务，提高了人力资源的运营效率，也使集团人力资源部门尽可能的专注于战略性人力资源管理，聚焦于员工能力提升，团队建设和战略绩效的落实。 建立人力资源共享服务中心后，可以更加专注于核心业务的开展，提高业务单元的运营效率，从而使其更加专业化，更具有竞争力。同时人力资源共享服务中心在与业务单元服务的过程中，增进与业务单元的合作伙伴关系。 二、人力资源共享服务中心的职能 人力资源共享服务中心一般具有三个方面的职能，集中的人力资源服务，人力资源专业咨询服务、人力资源业务伙伴。 1.集中的人事行政服务。共享服务中心的主要职能是提供集中服务，因此共享中心要建立专业化的人事服务队伍，制定专业的服务流程和服务标准，来满足内部客户的需求。这些人事服务主要包括高管、高工等重要人员的招聘、薪酬福利政策、社会保险政策管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训指导、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等，其他人事行政工作由各子公司人力资源方面的执行落实。“人事服务”是执行机构，负责对政策、制度的落实，以执行和服务为主。人事信息中心，基于管理信息系统专门建立人事信息，生成各种管理报表供管理决策使用。实施人力资源共享服务中心，信息支持是基础，只有应用信息技术才能实现数据集成，提高共享服务的效率，使跨地域的远程服务与支持成为可能，为此，共享服务中心专门建立单独的信箱（tyhr999@ https://www.doczj.com/doc/2d11907821.html,）和开通MSN或Skype,方便信息的传递和交流。 2.咨询服务。共享服务中心要建立专业的咨询机构负责为业务单元提供人力资源专业咨询，包括人力资源规划、人事测评、薪酬设计、薪酬调
吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例 1.项目背景 浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。集团总部设在杭州，在浙江 台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。现资产总值 超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口 基地企业”。 吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场 等多方面的挑战。业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势 的关键因素。吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势： 1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企 业资源有效利的方式。 2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程 中需要不断关注的。 3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。人力资源部门在企业发展 过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重 大决策活动。 因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。 1.1吉利遇到的问题 1.1.1人力资源管理遇到的问题 1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求； 2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理； 3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分 子公司之间的权限界定，提升管理效能； 4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效 率；
人力资源共享中心平台功能及其建设路径分析 一、人力资源共享中心定义及实践 （一）早在1997年，美国著名管理学大师戴维·尤里奇在其《人力资源管理最佳实务》（Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results）中，最先提出了HR 部门的组织架构再设计框架，几经完善，演变成今天大型企业流行的三角模型。 共享中心的理论依据来源于“三支柱”模式。自20世纪90年代早期，IBM开始致力于人力资源转型，在经历了持续不断的创新实践后，到2007年，在架构层面建立运作了共享服务中心，专家中心和HR合作伙伴架构，通过建立有效的客户服务和亲密的客户关系，使得公司在人力资源服务效率和准确性、客户满意度提升等方面获得了很高的回报。 （二）根据各大型公司人力资源共享中心的实践，如华为、腾讯、
中兴等人力资源共享中心，通过建设人力资源或行政事务类办理的平台，主要以信息化为手段，提升业务效率。人力资源共享中心开展各类业务办理包括外部招聘实施、薪酬福利核算与发放、社会保险办理、人事档案及人事信息服务、劳动合同签订、标准化咨询与专家服务等多项子业务，输出类型包括证明、备案、咨询等。 二、人力资源共享中心平台功能及其实践 （一）共享中心的平台功能 共享中心最重要的价值为标准化、流程化、信息化，专注事务办理，重点关注运营有效，负责以简洁有效的流程设计和信息化手段，提供高效、低成本、标准化的事务办理，为业务部门交付服务，发挥规模效应。 在此基础上，深入挖掘共享中心的平台功能更需引起注意。近10年来商业模式上最大的创新是平台模式。彭剑锋称，“未来企业只有两条路可走，平台化或被平台化”。平台可为各方交换信息、开展交易提供系统支持，更可提供业务运行标准及结果输出标准。 企业各共享中心本身是一个面对内部客户的服务支持体系，在此基础上可以演进为一个资源集中及配置的系统平台。共享中心具有天然的平台优势，一是共享中心具有业务工具及经验，既有业务运行过程中验证的标准化、信息化工具及其应用经验，可以为新进入业务提供工具、方法与信息化支撑；二是共享中心拥有平台资源，包括粘度较高的内部客户群、系统的信息发布渠道、多项既有业务流程，各项新业务可以通过共享中心与既有业务进行流程整合及优化，与客户（员工）产生更多的连接，以实现资源的持续优化配置、组织效能的持续整体提升。
企业集团人力资源共享服务中心构建 企业集团因下属企业众多，人力资源管理跨度大，为了实现有效的人力资源管理，一般在总部设立人力资源管理机构的同时，在二级机构、三级业务单元中也设立了人力资源管理机构。这种传统的金字塔管理架构，试图实现集团从上到下对下属企业人力资源管理的意图，但在现实中由于管理跨度大，机构庞大臃肿，导致人力资源运营效率非常低下。看上去人力资源管理人员不少，但实际上因为机构分散和重设，无法形成合力。人力资源管理仍然停留在低层次上运行，无法实现战略性人力资源管理。如何提高人力资源运营效率，摆脱行政事务，将人力资源管理的重心转移到人员素质提升、企业战略绩效落实和人力资源能力建设上来呢？人力资源共享服务中心的构建为这一转变提供了新的途径。 一、共享服务中心及其特点 共享服务中心（Shared Services Center，SSC）的产生，起源于大型组织内部为提高效率、降低成本而实施的资源共享与资源整合的组织变革。共享服务是指将组织内原来分散在各业务单元进行的事务性工作和专业服务工作（如行政后勤、维修支持、财务收支、应收账款清收、投诉处理、售后服务、物流配送、人力资源管理、IT管理服务、法律事务等）从原业务单元中分离出来，成立专门的部门来运作，从而实现内部服务市场化，通过为内部客户提供统一、专业、标准化的高效服务而创造价值的运作模式。共享服务实现了组织整合资源、提高效率、降低成本的目的。 共享服务中心是通过对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简化的一种创新手段。作为一种战略性业务架构，共享服务以客户服务和持续改进的文化为核心，实现价值导向服务，促使组织在更大范围内，甚至在全球范围内能够集中精力于其核心能力，从而使各业务单元创造更多的附加价值。 最早使用共享服务中心这一管理模式的是美国福特公司，20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构。90年代初期，惠普、道尔、和IBM也相继做出这样的决定。国内企业海尔集团、新奥集团、中国网通等也正在使用共享服务中心管理模式。 二、人力资源共享服务中心 人力资源共享服务中心（Human Resources Shared Services Center，简称HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。 人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动
2011年3月1日 11:51 人力资源共享服务中心 目录 什么是人力资源共享服务中心 构建人力资源共享中心的目的和意义[1] 人力资源共享服务中心的职能[1] 人力资源共享服务中心的组织模式[1] 人力资源共享服务中心的构建过程[1] HRSSC组织结构及运作架构[2] 构建人力资源共享服务中心所面临的挑战 编辑本段什么是人力资源共享服务中心 人力资源共享服务中心（HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。 人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。 编辑本段构建人力资源共享中心的目的和意义[1] 构建人力资源共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低运营成本、提高运作效率和提供优质服务。 1、集中服务、降低成本。企业集团创建人力资源共享服务中心后，集团内所有业务单元的人事行政工作集中起来统一由共享中心来完成。共享中心不行使人力资源的管理职能，它与业务单元是服务与支持关系，依据业务单元的需要，提供服务，集中服务有利于资源的集中利用形成规模效应，达到从规模中实现效益的同时降低成本。 2、服务专业化和标准化。共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务标准和流程，通过专业分工，打造专业化的队伍来提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的因人力资源工作标准不统一造成的不公平性和执行标准不一致造成的偏差。从而提高人力资源政策执行的公平性，提高员工满意度。 3、提高效率、聚焦战略。集中的专业化、标准化的服务，提高了人力资源的运营效率，也使集团人力资源部门摆脱行政事务专注于战略性人力资源管理，聚焦于员工能力提升，团队建设和战略绩效的落实。 建立人力资源共享服务中心后，业务单元可以更加专注于核心业务的开展，提高业务单元的运营效率，从而使其更加专业化，更具有竞争力。同时人力资源共享服务中心在与业务单元服务的过程中，增进与业务单元的合作伙伴关系。 编辑本段人力资源共享服务中心的职能[1] 人力资源共享服务中心一般具有三个方面的职能，集中的人事行政服务、人力资源专业咨询服务、人力资源业务伙伴。 1.集中的人事行政服务。共享服务中心的主要职能是提供集中服务，因此共享中心要建立专业化的人事服务队伍，
人力资源共享服务中心 人力资源共享服务中心（HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有 与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算 与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。通过人力资源的共享服务中心的建 立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。而企业集团的人 力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实 现战略转型。 人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作 的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务 创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革 和创新。 构建人力资源共享中心的目的和意义[1] 构建人力资源共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低运 营成本、提高运作效率和提供优质服务。 1、集中服务、降低成本。企业集团创建人力资源共享服务中心后，集团内所有业务单元的人事行政工作集中起来统一由共享中心来完成。共享中心不行使人力资源的管理职能，它与业务单元是服务与支
持关系，依据业务单元的需要，提供服务，集中服务有利于资源的集 中利用形成规模效应，达到从规模中实现效益的同时降低成本。 2、服务专业化和标准化。共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务标准和流程，通过专业分工，打造专业化的队伍来提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的因人力资源工作标准不统一造成的不公平性和执行标准不一致造成的偏差。从而提高人力资源政策执行的公平性，提高员工满意度。 3、提高效率、聚焦战略。集中的专业化、标准化的服务，提高了人力资源的运营效率，也使集团人力资源部门摆脱行政事务专注于战略性人力资源管理，聚焦于员工能力提升，团队建设和战略绩效的落实。 建立人力资源共享服务中心后，业务单元可以更加专注于核心业 务的开展，提高业务单元的运营效率，从而使其更加专业化，更具有 竞争力。同时人力资源共享服务中心在与业务单元服务的过程中，增进与业务单元的合作伙伴关系。 人力资源共享服务中心的职能[1] 人力资源共享服务中心一般具有三个方面的职能，集中的人事行 政服务、人力资源专业咨询服务、人力资源业务伙伴。 1.集中的人事行政服务。共享服务中心的主要职能是提供集中服务，因此共享中心要建立专业化的人事服务队伍，制定专业的服务流 程和服务标准，来满足内部客户的需求。这些人事行政服务主要包括
非人力资源经理的人力资源管理 讲师：陈琦 【课程收益】 掌握基本的、实用的、关键的人力资源管理管理方法 学会并运用竞争优势的方法，提升部门人力资源管理技能 对HR有全局、深入理解，并能够结合自身工作找到改进重点 提高部门工作效率和部门业绩，以实现企业整体目标，获取独一无二的竞争优势 【学员对象】 企业中高层经理、部门主管等 【授课方式】 系统讲解、个案分析，方法指导，学员实务演练，思考题和测验，互动问答 【授课时长】 2天，12小时 【授课风格】 气场十足，易学易懂，实用性强，能在最短的时间里捕捉学员的需求点，擅于运用多元化的训练方法，将理论知识演绎得生动易懂，学员的关注度高，不感枯燥，深受学员喜爱。 【课程内容】 破冰：相互介绍几种认为有效的管理团队的方法或工具 模块一非人常识认知 一、团队及团队管理者 1、团队管理在工作的作用与反作用 2、团队管理者的职业三要素 智 诚 立 3、团队管理者的胜任力模型 二、重新认识人力资源
1、人力资源是什么？ 什么是人本管理 人力资源优势理论 2、人力资源管理趋势 3、现代管理者的人力资源管理工作 案例：某标杆企业的直线经理的氧气项目报告启示 优秀非人管理者的管理哲学 4、企业非人必重必行的“十项第一” 三、优秀管理者的日常管理工作 案例：“七大角色”定位 模块二管理“选”人——慧眼识才、招贤纳士 1、岗位职责如何描述 微课：《就两招，岗位职责就该这么写》 演练：岗位职责编写 2、岗位职责与选人荐人的关系 3、人才四力模型之“核能”与“潜能” 案例：谷子地的招聘面试 4、选人荐人的六项修炼 5、选人荐人的三种人力资源方法 工具：工作动机的公式 6、现有成员的选择甄别 案例：老员工的内心话 研讨：案例中的自己人vs外人如何甄别 7、人才识才的未来趋势 1)只聘用比自己优秀的人 2)给人才一个加入的理由 模块三管理“用”人——适岗适才、把握核心 案例：非人管理者的“生存执照” 研讨：慈不掌兵——你的理解是什么？ 1、管理用人的六大原则 视频案例：《琅琊榜》的用人启示 2、用人干预管理措施 测评：干预管理风格测试 点评：六大干预管理风格
在电子系统出现以前，企业的内部管理是一个非常重要的环节，无论是什么性质的企业，国企还是私企，消费品企业还是公益文化类企业，都离不开人力资源以及行政管理部门，这是公司运转的基础，人力资源和行政管理部分包括人员招聘/工资的发放/社保公积金的缴纳/人员培训/等。其工作细琐，和每位员工的利益均息息相关。所以，如何简化部门的工作，提高其办事效率是公司发展的着力点之一。 以往，很多企业选择在人力资源以及行政管理部门均安置很多人手，每个人负责一部分，月末将所有信息统计起来，工作量非常大，纯人工的统计还会出现问题，而人力资源共享系统讲所有的业务集中到一个服务中心，该中心为公司所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。而企业集团的人力资源和行政部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。 构建人力资源共享服务中心一般必须经过下面几个步骤： 1、项目论证和启动阶段。在此阶段要认真仔细的对项目进行论证，研究实施变革后的
利弊和可能出现的问题及应对措施。在项目论证中要争取企业高层管理者的支持，同时要宣传培训，增强员工对共享服务概念的认识。 2、设计和构建共享服务模式阶段。这个阶段是项目实施的核心阶段包括选择共享服务的内容、范围、服务的对象，费用收取的结算方式。共享中心的选址、服务内容的流程、共享技术的确定等。 3、实施阶段。实施阶段的重点是按照设计的共享服务模式，进行组织建设、人员选定，运营规则的制定，相关服务的渠道的贯通等。 4、运营阶段。运营阶段的关键是满足客户需求，不断提高服务水平、保证财务指标的实现。 5、提高和改善阶段。通过运营，发现问题及时改进，不断完善体系，改善流程提高运营质量和财务指标。 上海九慧信息科技有限公司（Shanghai Thinkway Information Technology
共享服务中心助推人力资源战略转型 引言：随着信息技术在企业管理中的广泛应用和市场竞争的日益加剧，人力资源管理也正在发生着巨大的变化，许多企业已进入战略人力资源管理的阶段。而人力资源共享服务中心的出现，正好适应了企业这一转变的迫切需求。在中国，共享服务中心仍属于相对较新的管理方式，但部分企业的成功实践已充分说明了共享服务中心给企业带来的价值以及其可持续性。 作为一种新型的管理模式，共享服务中心的价值已为壳牌、通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。根据调研报告显示，欧洲工业500强中，90%的企业考虑将会采用多种形式的共享服务模式，而人力资源共享服务的优先考虑程度仅次于财务共享服务。人力资源部采用共享服务中心的崭新工作模式，最大的意义在于将操作性的事务从人力资源部分离出来，使人力资源部的重心向战略性事务转移。 一、何谓人力资源共享服务中心？ 人力资源共享服务中心是指一个企业将所有的与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来,建立一个服务中
心(又称为“共享服务中心”)。该中心为企业所有的部门提供人力资源管理服务，并由接受其服务的部门按所享受服务的数量支付服务费。人力资源的共享服务中心使人力资源管理人员以及其他管理和生产人员能更有效地了解整个公司的组织、人力情况，并促使人力资源管理向战略管理转移。 人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。 二、为什么要建立人力资源共享服务中心？ 人力资源管理作为企业管理中一个重要的组成部分,在我国企业中还没有得到充分的认识和重视。由于企业控制成本的意识不高，对员工提高质量的服务意识低，加之人们普遍认为中国的劳动力便宜，因此，我国的很多企业并没有意识到人力资源成本也是企业运营成本的一个重要组成部分。更没有意识到，通过合理配臵劳动力，特别是精简和优化非盈利部门的人员配臵，可以极大地节约成本。在许多企业中，人们可以看到，许多大学毕业的员工，甚至是拥有硕士研究生学历的员工，却从事着高中毕业生就能从事的工作，这就造成了劳动力的极大浪费。另一方面，由于缺乏服务意识，许多从事非生产性工作的员工和部门往往凌驾于生产性部门的员工和部门之上，造成本末倒臵，员工对非盈利部门趋之若鹜，从而使非盈利部门积压了许多冗
如何建立有效的人力资源共享服务中心 关于人力资源共享服务中心 人力资源共享服务中心（HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。 通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。而企业的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。 人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业部服务。它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。 人力资源共享服务中心的价值 人力资源共享服务中心的终极意义在于帮助企业人力资源管理实现有效转型（如下图：人力资源职能转型）。人力资源职能转型（HR Transformation）是给人力资源职能注入新的活力或者脱胎换骨的过程，其目的旨在提高人力资源对业务的贡献。尽管人力资源管理者越来越被认为是战略业务合作伙伴，但人力资源大量的时间仍花费在一
些诸如记录、合规和提供服务之类的传统人力资源工作上。通过共享服务中心的设计与搭建，和致可以帮助企业实现： 1.服务集中化，降低人力资源运营成本 2.服务的专业化与标准化，改善人力资源服务质量 3.将人力资源工作重点关注与战略性人力资源管理角色 4.有利于人力资源业务的审计与监控 人力资源职能转型 共享服务管理 应用我们的相关方法论与相关的诊断分析工具（人力资本诊断以及人力资源运营扫描器），我们来帮助客户制定共享服务的战略，从而对企业的人力资源架构和服务交付进行改造与优化：
人力资源共享服务中心 Ting Bao was revised on January 6, 20021
引言： 随着信息技术在企业管理中的广泛应用和市场竞争的日益加剧，人力资源管理也正在发生着巨大的变化，许多企业已进入战略人力资源管理的阶段。而人力资源共享服务中心的出现，正好适应了企业这一转变的迫切需求。在中国，共享服务中心仍属于相对较新的管理方式，但部分企业的成功实践已充分说明了共享服务中心给企业带来的价值以及其可持续性。 作为一种新型的管理模式，共享服务中心的价值已为壳牌、通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。根据调研报告显示，欧洲工业500强中，90%的企业考虑将会采用多种形式的共享服务模式，而人力资源共享服务的优先考虑程度仅次于财务共享服务。人力资源部采用共享服务中心的崭新工作模式，最大的意义在于将操作性的事务从人力资源部分离出来，使人力资源部的重心向战略性事务转移。 一、何谓人力资源共享服务中心？ 人力资源共享服务中心是指一个企业将所有的与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来,建立一个服务中心(又称为“共享服务中心”)。该中心为企业所有的部门提供人力资源管理服务，并由接受其服务的部门按所享受服务的数量支付服务费。人力资源的共享服务中心使人力资源管理人员以及其他管理和生产人员能更有效地了解整个公司的组织、人力情况，并促使人力资源管理向战略管理转移。 人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。 二、为什么要建立人力资源共享服务中心？ 人力资源管理作为企业管理中一个重要的组成部分,在我国企业中还没有得到充分的认识和重视。由于企业控制成本的意识不高，对员工提高质量的服务意识低，加之人们普遍认为中国的劳动力便宜，因此，我国的很多企业并没有意识到人力资源成本也是企业运营成本的一个重要组成部分。更没有意识到，
人力资源共享服务管理模式探析 企业将人力资源这一职能部分或全部交给人力资源共享服务公司进行经营管理，是企业人力资源管理经营模式的战略转型。人力资源共享服务是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，它引入了市场运作机制，提高了企业的人力资源运营效率。人力资源共享服务能充分利用人力资源服务的专业化，降低企业经营成本，提高企业的市场竞争力。而当前，作为第三方专业人力资源公司----人力资源共享服务公司与企业沟通、提供服务方面还存在一系列问题，文中就如何提供更有效、更适用于企业特性、更有助于企业发展的人力资源共享服务进行了分析，提出了对策建议。 标签：人力资源；共享服务；对策建议；价值前景 1 引言 人力资源共享服务中心（HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。 2 人力资源共享服务发展历程及现状 人力资源共享服务公司最初诞生于欧美国家，其人力资源已经发展得相当成熟和发达。而我国的人力资源共享服务开始于21世纪初，虽然起步较晚，但发展迅速。随着大量先进的人力资源管理理论和经验的引进，从事人力资源外包的企业逐渐增多。 企业的人力资源部门专注于战略性人力资源管理的实施，但在实施人力资源管理中却存在诸多风险，如：管理制度不健全、管理效率较低且成本较高等，这些问题都直接影响到了企业的整体效益和竞争力。随着企业的市场日益激烈，企业需要专业的人力资源外包商提供高质量、高品质的人力资源服务，为企业注入新鲜有力量的血液。 3 人力资源共享服务管理模式的对策建议 人力资源共享服务公司具有提高企业竞争力、降低企业人力资源的风险以及降低人力资源管理成本等优势，使企业的人力资源管理实现战略转型。人力资源共享服务公司给企业带来的诸多好处，但也不是所有的企业都适用这种管理模式。企业和人力资源共享服务公司是典型的委托--代理关系，由于双方在经营理念、管理方式及战略目标等不同，由于企业盲目托付，双方沟通不畅，而导致业
人力资源共享服务（HRSSC）模式建设项目案例分享 1.项目背景 A集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。于2010年收购瑞典沃尔沃轿车公司100%的股权。 不仅拥有汽车制造销以及汽车零部件等主要业务，集团也涉足高等教育等板块。为突破发展瓶颈实现发展战略，A集团在业务战略上强化生产管理提高产品品质，收购海外公司加强整车研发能力，提升品牌在市场上的定位。集团在组织管理上相继做出一系列变革举措为业务发展提供保障支持。人力资源作为重要的战略资本，打破以职能划分的传统管理模式，建立以专家中心（CoE）、业务伙伴（HRBP）、共享服务中心（SSC）三个中心（如图1）运营的人力资源共享服务模式。以减少缩短业务流程、统一管理标准、优化资源配置、数据准确有效，充分发挥人力资本效能。 图1：人力资源共享服务模式 人力资源共享服务模式提供了实现事务性工作管理的规模经济，不仅降低了运营成本，同时业务流程标准化和服务专业化也带来了服务交付质量的提高。因此，进行合理的人力资源运营模式设计与业务梳理规划对实现有效运营至关重要。（如图2）
图2：基于共享服务的人力资源运营模式 2.A集团人力共享服务模式实现的目标： 对人力资源组织结构和职能的分析，整体规划设计共享服务模式，并实现以下目标： 1.人力资源实现标准化、规范化、专业化的集约式管理，聚焦集团业务战略； 2.角色重新定位，人力资源部门成长为集团战略伙伴，参与企业战略目标经营； 3.确立搭建共享服务模式下的集团管控模式，将海外公司纳入到共享体系中； 4.对数据进行准确收集、精准分析为战略目标制定提供参考； 5.通过知识转移和能力培养，打造专业的人力资源队伍； 6.同时，使人力资源业务在信息化的基础上实现移动化、自助化功能； 3.项目内容 A集团共享服务模式建设以人力资源业务为起点，系统实施为着陆点，支持集团战略目标达成为持续点。项目自2014年启动，持续7个月的实施周期。 3.1项目方法论 为项目的圆满完成A集团与和致公司共同组建项目团队，在整体战略框架下总体规划，实现人力资源业务与信息系统一体化的项目操作。人力资源基础设施本身是一个有机体，业务和业务运营载体（信息化）必须充分融合，人力资源信息系统建设过程中，应该以公司的人力资源业务需求为驱动。 项目遵循“业务梳理与系统实施并行，业务梳理半步领先于系统实施工作”的解决思路。
引言： 随着信息技术在企业管理中的广泛应用和市场竞争的日益加剧，人力资源管理也正在发生着巨大的变化，许多企业已进入战略人力资源管理的阶段。而人力资源共享服务中心的出现，正好适应了企业这一转变的迫切需求。在中国，共享服务中心仍属于相对较新的管理方式，但部分企业的成功实践已充分说明了共享服务中心给企业带来的价值以及其可持续性。 作为一种新型的管理模式，共享服务中心的价值已为壳牌、通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。根据调研报告显示，欧洲工业500强中，90%的企业考虑将会采用多种形式的共享服务模式，而人力资源共享服务的优先考虑程度仅次于财务共享服务。人力资源部采用共享服务中心的崭新工作模式，最大的意义在于将操作性的事务从人力资源部分离出来，使人力资源部的重心向战略性事务转移。 一、何谓人力资源共享服务中心？ 人力资源共享服务中心是指一个企业将所有的与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来,建立一个服务中心(又称为“共享服务中心”)。该中心为企业所有的部门提供人力资源管理服务，并由接受其服务的部门按所享受服务的数量支付服务费。人力资源的共享服务中心使人力资源管理人员以及其他管理和生产人员能更有效地了解整个公司的组织、人力情况，并促使人力资源管理向战略管理转移。 人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。 二、为什么要建立人力资源共享服务中心？ 人力资源管理作为企业管理中一个重要的组成部分,在我国企业中还没有得到充分的认识和重视。由于企业控制成本的意识不高，对员工提高质量的服务意识低，加之人们普遍认为中国的劳动力便宜，因此，我国的很多企业并没有意识到人力资源成本也是企业运营成本的一个重要组成部分。更没有意识到，通过合理配置劳动力，特别是精简和优化非盈利部门的人员配置，可以极大地节约成本。在许多企业中，人们可以看到，许多大学毕业的员工，甚至是拥有硕士研究生学历的员工，却从事着高中毕业生就能从事的工作，这就造成了劳动力的极大浪费。另一方面，由于缺乏服务意识，许多从事非生产性工作的员工和部门往往凌驾于生产性部门的员工和部门之上，造成本末倒置，员工对非盈利部门趋之若鹜，从而使非