财政预算绩效管理的新路子
——陕西省榆林市的改革实践
预算绩效管理源于上世纪40年代的美国，但是其后对于它的研究与应用陷入了一段时间的停滞。但是从20世纪70年代开始，由于石油危机等冲击导致西方主要国家相继陷入了政府支出不断膨胀、经济增长停滞、财政危机严重的局面。面对着严峻的国际国内形式，以美国、英国、新西兰和澳大利亚等为代表的OECD国家进行了以结果为导向的预算绩效管理改革，实施预算绩效评价并积极应用评价结果。其中又以美国的?重塑政府运动?最为成功，它将预算绩效管理水平上升至了一个新的层次，并且于1996年结束了美国长达40年的财政赤字，成效举世瞩目。
我国自从2003年开始部门预算改革，标志着我国预算制度改革的正式启动。而其后进行的一系列部门预算、收支两条线、国库集中收付制度、政府采购以及规范预算编制程序等多项制度改革，取得了较好成效，构建了良好的制度环境。随着我国公共财政体系的不断完善，政府预算工作重心也逐渐由怎样?分钱?而转向怎样?用钱?，财政预算工作不再是公共资源的简单再分配，而是通过逐步加强对于公共资源的使用全过程的管理，缓解有限的公共资源与近乎无限的公共需求之间的矛盾。我国政府预算绩效管理正是在这样一个大环境下逐步推行，堪称是一场?无声的革命?，是政府理财理念的一次理性回归，更重构了财政与其他各部门之间的关系。目前，从中央到地方，
均设立了专门的绩效业务管理处室，特别是地方政府更是积极参与到预算绩效管理的探索中，形成了各地具有鲜明特点的预算绩效管理实践经验。
一、预算绩效管理的一般分析
（一）预算绩效管理的内涵
1.预算绩效管理的定义
预算绩效管理，或称为目标-效果导向管理，是公共财政支出绩效管理的简称，是指预算部门根据公共财政效率原则及其方法论，以绩效目标的设立、实施、评价反馈为基本环节的公共财政管理制度。具体说来，?绩?是指财政支出需要达到的业绩目标，也就是支出所要达到的目标或者计划，而这种目标或者计划最好使用量化指标来表示，从而利于考评。?预算?是指为了达到这一量化的业绩目标所需的拨款额，即公共产品或者劳务的成本，其中存在两种情况——一是能够量化的成本，这部分成本通过政府公开标准化支出来计算；二是不能量化的成本，这部分成本由政府进行公开招标、政府采购等方式来进行间接衡量。?效?是指公共产品业绩的考核与预算相挂钩的方式。
预算绩效管理制度具有长期性、稳定性以及全面性，并且将融入部门日常的工作中，对其工作行为以及财政资金使用起到规范、约束以及评价作用。预算绩效管理制度并不仅仅局限于事后绩效评价，其应用应当贯穿预算编制、执行、事后评价以及结果应用全过程。
2.理论层面分析——尼斯坎宁模型
尼斯坎宁于1973年提出了著名的?官僚产出模型?。他认为，官僚是非常重要的，因为官僚们在制定和执行计划方面有着极其宝贵的知识，而且他们任职时间往往长于选出来的官员，对各种规章制度了如指掌。他同时也指出，官僚也是有着自己的利益诉求的，而不仅仅是机械地与被动地履行民众代表的意愿。在市场导向的私人部门里，一个人的目标可能是使其所在公司尽可能能地多赚钱，这样个人的薪金也随之增加。相反，官僚们则要关注于官位的特权、公共声誉、权利和官职，因为对他们而言，增加货币收益的机会微乎其微。而权利、地位等都与官僚的预算规模大小呈现正相关，因此他得出结论：官僚们的目标是追求预算资金最大化。也就是说，官员本身也是?经济人?。但是与一般意义上的经济人不同的是，官僚是在政治市场上的?经济人?，他们服从的是?管理效用函数?，此函数的变量不是个人收入，而是薪水、为他工作的员工人数及其工资以及知名度、特权、权利或地位。具体可以从以下的模型曲线进行分析：
图1.尼斯坎宁的官僚产出模型
如图中所示，横轴表示官僚的产出Q，Q代表的可能是当地高速公路里程数，也可能是国防部储存的导弹数，也可能是高等教育的提供数。纵轴代表美元数。曲线V代表控制预算的立法提案人认定的每一Q水平的总价值。V线的斜率是产出的边际社会效益，其图形是根据边际收益递减这一合理假定画出来的。C表示提供每一产出水平的总成本，其斜率表示每单位产出的边际成本，C是根据边际成本递增的假定画出。在效率的要求下，效率产出是在边际成本等于边际收益时的产出（MV=MC）。但是对于官员们来说，只生产Q*产量是不能够满足其管理效用函数需要的，他们会在预算约束条件下生产Q’,但是Q’不是效率产出。此外，官僚们会努力宣传其活动，以便提高提案人对于受益程度的评价——使V曲线向上移动，这样Q’就会向右边移动，从而使得官员们的扩大预算规模的目标得到满足。
对于我国实际情况来说，每个部门负责人都有扩大本部门预算的意愿，即为了争取达成在任期间更多?政绩?的目的，向上级部门争取更多的财政资金；而我国地方官员的任期制度，使得这种意愿在其任期内更为强烈。这种意愿带来的各种争取财政预算资金的扭曲行为（?跑部钱进?，跑项目等），为了满足当地官员的?管理效用函数?，将会导致预算资金的重复与低效率利用，产生大量政绩工程。预算绩效管理就是要在预算管理全程融入?绩效?的观念，评估是否应该投入财政资金，论证其可行性以及必要性，在此基础上进行预算资金的运营及管理，有效的避免了预算资金的浪费，实现财政有效率的运行。（二）预算绩效管理的重要性
1.加强预算绩效管理是践行科学发展观的迫切需要
科学发展观的核心是以人为本，而以人为本体现在预算工作中就是要落实财政预算资金?取之于民，用之于民?的本质。公共财政取之于民，来源于民众缴纳的税费；同时根据委托-代理理论，政府部门应当落实社会公众受托责任，提供高效的公共产品和服务。预算绩效管理是在当前条件下对于有限财政资金的科学配臵与利用，使其产生应有的社会效益。通过预算绩效管理，能够破除长期以来财政工作中的?重分配，轻效益?的错误认识，提高公共资金使用的效益，提高公共产品与服务的质量，最终受益者始终是广大民众，这也与以人为本的核心内容密切相关。
2.加强预算绩效管理是推进财政科学化精细化的迫切需要
财政的科学化精细化管理，就是要从实际出发，实事求是，积极探索和掌握财政工作规律，健全管理制度和运行机制，建立健全工作规范、责任制度和评价机制，明确职责分工，优化业务流程，切实提高财政管理水平和资金使用效益。从绩效管理的角度来看，目前存在的问题主要有预算编制粗放、编制与执行部门相脱节、预算没有真正的结果导向、资金使用效果不明显等。加强预算绩效管理，就是运用科学的绩效评价体系，配合严密的财政管理体制，客观评价财政支出的经济以及社会效果，并以此为依据指导下年度预算工作。这样能从根本上提升各级部门关于财政科学化精细化管理的认知水平，实现?奖优罚劣?的目的，为财政资金的有效使用提供制度保障。
3.加强预算绩效管理是建设高效、透明政府的迫切需要
一方面，随着社会民主化程度的提升，民众对于政府的资金使用效率情况日益关心，纳税人意识不断增强；另一方面，预算绩效管理对于政府部门行为进行量化尺度衡量，也有利于民众改变其在公共委托-代理中的信息不对称弱势地位。中央已经明确要建立?责任型?、?阳光型?政府，要在执政过程中全方位关注民生，这一点，从近些年来的财政民生支出大幅增长可见一斑。目前，我国政府还存在着机构臃肿、职能重叠、权责脱节、效率不高等问题，与建设高效、透明的政府的要求相去甚远。通过加强预算绩效管理，引入绩效理念，将过去的注重投入的老观念逐步转向注重结果的新观念上来，这也与建设责任型、阳光型政府的要求相一致。
二、OECD国家预算绩效管理经验及启示——以美国、澳大利亚为例 OECD国家由于在政治制度、国家体制和经济发展层次方面较为接近，特别是由于经济全球化的不断发展，以及知识经济的爆炸式增长，使得其中各国在相互学习先进经验的理念上高度一致，相互借鉴日益密切。反映在预算绩效改革中，就有许多显而易见的共性特征。在这些国家中，美国、澳大利亚、新西兰等国的经验尤为具有代表性，这里以美国和澳大利亚的预算绩效管理经验为例，总结经验，得到启示。
（一）美国的经验
预算绩效管理起源于美国，其发展与探索的轨迹对于整个西方国家都产生了极其深远的影响，并且这种影响的范围还在不断的扩大。早在上世纪初，美国纽约市政府就意识到要通过预算绩效进行测量与
报告，这样才能保证预算资金支出的效率，于是著名的纽约城市研究署应运而生。它诞生之后，纽约市混乱、非专业化的财政管理才得到改变，为预算绩效管理的后续发展起到了良好的开端探索作用。
美国第一次系统提出?绩效?的观点是在上世纪30年代的胡佛委员会，20世纪30年代，美国农业部和田纳西河流域管理局首次对绩效预算进行了尝试。特别是1949年的胡佛委员会向国会提交的一份有关绩效预算的报告，详尽描述了绩效预算的概念，并对其给予高度评价，预算绩效管理成为了政府治理的一种全新的理念，其基本含义是将?绩效水平与具体的预算数额联系起来?。此后美国又尝试过?规划预算?、?计划/规划/预算?等方法，都取得了一定成效。这些改革在西方世界产生了巨大的影响，以?成本一绩效?作为评价标准的管理理念，日益深入人心。由于政治以及技术上的原因，胡佛委员会提出的绩效预算在当时并没有取得成功，但是它向外界传递了明显的信息：首先，它告诉人们是专业人员在管理公共服务的提供和以效率标准进行决策。其次，它还告诉人们每一项支出都被预算官员仔细审查以确保其最大化纳税人利益。
在上世纪70年代，石油危机导致发达国家经济普遍陷入滞涨，各国政府普遍面临的国与国之间竞争加剧、全球化进一步发展以及财政管理遭遇信任危机等问题，各国民众普遍要求政府进行改革。在公共选择理论、委托代理理论以及治理理论的支持下，从20世纪80年代开始，西方各主要发达国家掀起了政府改革的浪潮。各国的改革在广度、深度和成效方面虽然存在差异，但都涉及公共管理模式的根本
性变革，即表现形式都是对传统公共行政模式的否定，改革的目的都是要寻求替代官僚制组织的政府治理模式，并且都是以政府职能的市场化作为改革的基本取向。这起政府改革浪潮被统称为?新公共管理?。
美国一直延续至今的?新绩效预算管理?改革正是在重构政府运动以及?新公共管理?改革浪潮的背景下，在上世纪90年代由美国克林顿政府推行的。克林顿政府在先后推行了《政府绩效和成果法案》和《国家绩效评论》之后，开始推行新绩效预算改革。新绩效预算的思路主要是整合部门直接项目产出与社会产出，是对以前所有的预算改革探索经验的总结与发扬。新绩效预算强调对结果负责，而并非以投入为标准来拨款。政府机构节约了成本或者努力提供服务，而获得奖励; 从而在发展战略、成本分析中，更注重绩效的长期性。通过实行以结果为核心的预算，赋予政府机构更大的灵活性，在服务提供过程中，政府可以变得更有效率、更富于企业家精神。新绩效预算改革可分为三个阶段，总结如下表：
表1.新绩效预算的三个阶段
（二）澳大利亚的经验
澳大利亚的公共支出绩效系统搭建较早，在第二次世界大战之后，澳大利亚的经济飞速发展，但是与此同时，联邦政府的支出也迅猛增加。联邦以及州一级政府的财政收支压力很大，被债务以及赤字的问题严重困扰。特别是上世纪80年代以后，澳大利亚政府由于连年赤字，政府的运行成本持续上升，以至于对经济增长已经产生了极大的消极影响。澳大利亚社会各界对于遏制政府支出快速上升的势头进行了广泛的关注。在这种背景下，澳大利亚政府提出并搭建了公共支出绩效考评系统。此系统遵循“4E”标准，即经济性、效率性、效益型和公平性，全方面考核联邦政府内部的支出情况。具体说来，其流程如下：
1.编制政府总体发展目标。此项工作由支出审查委员会完成，该委员会主要由政府总理、国库部长、财政部长等组成，负责根据公众需要研究确定政府在下一财政年度应提供的公共产品数量和种类，确定预算有限安排事项清单，评估实现目标安排的个部门职责，考虑实
现过程中的各种不确定性等。
2.分解总体发展目标为部门具体目标。政府各部门根据编制好的总体发展目标，将各自应提供的公共产品目标进行分解和细化，形成具体的部门目标。细化的具体目标与总体发展目标相比更为详细以及更富有可操作性，与实际情况结合更为紧密。
3.编制年度绩效计划，设计绩效考评指标。政府各部门根据细化的部门目标来编制本部门的年度绩效计划，年度绩效计划与部门预算紧密相连，其内容主要有：部门本年度可具体量化的绩效目标; 完成目标所需的资源、策略、方式和过程等; 绩效目标与部门具体目标的关系; 机构内部管理目标(人力培训等) ; 影响目标完成的各种潜在因素; 绩效考评的时间和形式安排等。
4.出具年度绩效评价报告。一个财政年度结束以后，每个相关部门都必须编制本部门的绩效评价报告，用以提供本部门绩效管理的基本信息。绩效评价报告的内容主要有：本年度计划绩效指标与实际执行情况的对比;与以往年度绩效指标实现情况的比较;对未实现的绩效目标的说明及补救措施;对年度绩效计划的评价;对不可行的绩效目标的调整建议;说明报告中提供的绩效信息的质量及其他需要说明的问题。
5.对绩效管理成果进行绩效审计。审计工作是由审计部门对于政府部门的工作与活动的经济性、效率性以及效益性进行经常性的审计监督，其主要类型分为效率审计以及主要项目绩效审计两种类型。其中效率审计主要检查个人或机构履行职能或开展活动的程序，以及评
价活动的经济性和效率性。项目绩效审计的范围比效率审计要窄，只评估联邦机构在管理方面的经济、效率和效果，主要考虑项目和个人的管理职能。澳大利亚国家审计署作为一个既独立于政府，又独立与议会的机构，负责政府的绩效审计工作，从而有效的避免了绩效审计工作受到联邦政府的干扰，保证了审计结果的客观性和公正性。
此外，澳大利亚联邦政府为了保证公开透明，从编制预算开始到报告决算到绩效审计都在议会以及社会公众的监督下进行。预算草案在议会通过后就在互联网上公布，公众可以随时查询，也可以随时到市政厅提出公共支出的建议与意见。通过透明的公共支出绩效考评系统，澳大利亚政府赢得了公众的信任感，同时提升了预算绩效管理的作用。
（三）新西兰的经验
新西兰是OECD国家中推行预算绩效管理较早的，并且相对其他国家而言，新西兰的预算绩效改革进行的最为彻底，很有代表性。在20世纪70-80年代，新西兰的经济发展陷入了困境。政府对经济实行过多的干预和控制, 在国家的出口补贴和进口关税的保护下, 新西兰的私人部门没有面临国际竞争的压力，发展意愿不强烈，经济发展缓慢。为了维持这样的低竞争的局面，新西兰政府积累了大量的财政赤字，同期财政赤字占GDP的比例约为9%。而当左翼劳工党上台执政之后，认为80年代财政经济危机主要是由于政府干预过多。他们认为应当将一大块商业领域交由市场,让市场竞争机制解决。新西兰预算绩效改革正是在这样的大环境、大背景下推行，具体实施的措
施如下：
1.分别定义预算、产出与结果，明确界定各部分的责任。定义预算为带来产出的基本财政成本;产出是由本部门或第三方提供的产品和服务;结果是政府活动实现的社会效益,是指在法律上对公众重要的政府活动和实际结果。新西兰预算绩效管理的突出特征就是分别界定这三部分的各自的职责，每部分的负责人都必须保证本部分的职能得到实现：决策层、领导层须对预算编制方面负责，具体管理部门对于预算资金分配以及产出对社会公众负责。各部门各司其职，互相协作。
2.结合政府中长期战略，制定政府结果导向目标。从1994年开始，新西兰预算绩效管理均与政府所制定的中长期的目标相匹配，并根据目标的重要程度进行先后排序处理，然后落实到部门的具体目标制定上来，将宏观目标与部门具体目标相结合。新西兰的新绩效预算以结果引导预算过程, 不仅要求各部部长在预算中说明产出与政府期望实现的结果之间的联系,还要在审查的过程中广泛地运用经过评估的结果, 这一系列改革为预算的编制、执行、监督和评估建立了明确的结果导向。
3.创新政府财务管理方式。顺利实施绩效评估，通过在预算管理中引入权责发生制功不可没。新西兰是世界上最早引入权责发生制的国家。目前世界上只有新西兰、澳大利亚及英国实行完全的权责发生制预算制度。在其1988年颁布的《国家部门法》和1989年《公共财政法》的框架下，新西兰对于传统的现金收付制的预算管理制度进行
了全面改革，引入了私营部门中普遍使用的权责发生制会计制度。通过这一制度，财政部和国库部、国会审计署可以清楚地掌握各个部门的财务信息以及最近几期变动情况，为其评估绩效提供了有力的工具。（四）OECD国家预算绩效管理经验的总结
OECD国家由于经济社会存在许多共性，其成员国通过预算绩效改革的探索有许多成功与失败的经验可以总结与借鉴，对我国现阶段预算绩效管理改革进一步推进起到少走弯路的作用。截至目前，OECD 国家的预算绩效改革难言完成，仍然在进一步的探索之中，但是归结起来，确有以下几点宝贵经验可供我国借鉴：
一是坚决以市场化为导向进行。无论是美国的新绩效预算还是澳大利亚?4E?标准的公共支出绩效标准，都体现了类似于私人部门的市场化特征。其实绩效理念究其源头，也是在私人部门中首先得到应用。传统的政府行政管理框架以及投入型预算的运作下，政府不注重资金使用效益、低效率甚至浪费公共资金，引起了越来越多人的反对，特别是在公民权利、纳税人意识日益觉醒的今天，表现的尤为强烈。在公共选择理论、委托-代理理论等现代政府管理学说得到广泛传播的今天，对于政府提高公共资金使用效率的呼声也日渐高涨。公民呼声以及学术界共识使得政府在预算改革方面借鉴了更多微观经济主体管理的经验，改善政府在运行效率和产出方面的不足。这种市场化管理方式已经渗透入发达国家甚至发展中国家预算管理的方方面面，成为预算绩效改革的深刻烙印。
二是明确界定绩效目标。美国上世纪40年代绩效预算尝试之所
以失败，很大程度上是由于并未整合好部门与社会的发展目标以致于绩效目标的界定方面出现了很大的偏差。新绩效预算则吸取了这个教训，充分整合部门直接产出与社会产出，并在此基础上确定绩效目标。由于与传统投入型预算相比，绩效预算对于项目投入已经大大放松，只把重心放在项目的直接产出与社会产出上。OECD国家在推行预算绩效管理改革的时候，会充分考虑部门与社会当期以及中长期的产出，明确制定各个阶段应当达到效果的整体规划，提升绩效管理的科学性。
三是建立完善健全的绩效评价体系。财政预算管理的核心是绩效，绩效的核心是绩效评价。在充分贯彻了绩效的理念后，如何来评判项目是否满足绩效目标则是首要目标；预算绩效管理实践中，最核心的也是?绩?的标准的确定。绩效评价指标体系的选用如果得当，就能够在很大的程度上提高行政管理的效率，同时，通过对活动或计划建立标准，还可以考核部门各主管工作是否尽职尽责。相反，如果绩效评价指标体系选择不当，或者测量的方法不当，可能还会产生一些负面的影响。建立财政绩效评价体系的核心，就是把现代市场经济的一些理念融入预算管理中，使政府预算能像企业财务计划一样，对政府的行为进行内控，并通过这种内控，保障政府目标的实现，提高政府运行效率，促进政府职能转变，提高政府与市场的协调能力。
四是注重相关法律法规体系的建设，提升政府的透明度。OECD
国家进行政府预算绩效管理改革十分重视相关法律法规体系的建设，政府预算绩效管理的执行主体、监督部门、职责权限、目标内容、操作规程等都有明确的法律规范与原则指导。举例来说，美国颁布了《政
府绩效和成果法案》和《国家绩效评论》；澳大利亚虽然没有颁布专门的绩效评价法案，但是通过新的相互关联的法律来取代现有的制度条文，以便绩效评价的框架上升到法律高度，保证其法律效力；新西兰1994年通过了《财政责任法案》。
五是在预算管理中引入了权责发生制。权责发生制最初由新西兰在上世纪80年代最先引入，从90年代至今，越来越多的OECD国家在政府预算编制以及政府会计核算领域引入该机制，对推动预算绩效改革起到了非常重要的作用。与传统的现金收付制相比，权责发生制不仅仅是对现金投入的费用进行控制，而是对与产出和结果相关的所有费用进行计量，而在预算绩效管理中，这点非常重要。权责发生制的引入使得政府预算会计能够适应预算绩效管理测量产出效益和结
果质量的要求，对于探寻合理的预算拨款规模，制定科学的绩效规划，调整未来绩效目标等工作具有不可替代的作用。
三、国内其他地方政府预算绩效管理的探索
（一）上海市闵行区的改革实践
1.实施背景
上海市闵行区位于上海市腹部，是距离上海市中心最近的郊区，现有面积371.68平方公里，周边与浦东新区、徐汇、长宁、嘉定、青浦、松江、奉贤等区接壤。自从2000年建区以来，闵行的经济高速发展，综合实力不断增强，2009年全区预计完成生产总值1234.4亿元，比上年增长10.2%，其中第三产业增加值比上年增长24.8%；实现财政总收入342.8亿元，比上年增长7.4%，其中，区级财政收
入110.3亿元，比上年增长14.3%。虽然经济高速增长，政府财力也同步增长，但是由于城镇化不断推进，人口不断增长，公众对于公共服务的需求也与日俱增，政府预算资金的供求矛盾日益凸显。为了缓解公共资金压力与公共服务的紧张状况，闵行区政府积极探索公共预算绩效改革，经过5年的探索与尝试，已经形成了一套贯穿于整个预算过程的具有特色的绩效管理模式。
2.预算绩效管理的主要内容
上海闵行区的改革是在?预算监督?的大框架进行的，并且部分应用了美国联邦政府绩效预算的核心工具。其改革是区人大推动，以预算监督改革为框架、以绩效评审为重点，并且被相关媒体成为?预算‘再造’改革?。具体说来，有以下的主要内容：
（1）形成了以结果为导向的预算管理模式
以结果为导向的预算管理模式，或者成为目标-结果导向的预算管理模式，是与过程管理相对应的预算管理模式。传统的预算管理模式注重过程管理，忽视目标管理，其重大缺陷在于缺乏明确的管理目标，难以协调众多的要素在有目标的前提下整合。值得注意的是，结果导向的预算管理并非不注重过程管理，而是在评判的时候注重结果。闵行区财政局在2008年率先选取教育、卫生、劳动就业、社会保障、公共安全等涉及民生的五大领域首先试行以结果为导向的预算编制试点，2009年又颁布了《闵行区全面开展以?结果为导向?的预算管理改革的实施意见》，形成了以结果为导向的预算管理的基本模式。该模式要求区委政府制定的战略目标，各部门分别确定工作目标，根
据工作目标确定预算目标和绩效目标，再根据实现绩效目标的需要计算确定财政投入。明确量化了预算资金分配，保证了目标公众的利益。
（2）建立了全过程的绩效评价体系
闵行区财政局在借鉴国内外成功经验的基础上，结合自身的实际情况，研究开发了一套评价程序和评价体系，把对项目支出结果的事后评价扩展到预算管理的全过程。特别值得一提的是，闵行区在进行项目的全过程评价时，借鉴了美国联邦政府的项目评估分级工具（PART），每个参评的项目都必须通过回答14个问题，获得?有效?、?基本有效?、?一般?、或者?无效?的等级，获得?无效?等级的项目很有可能会被取消。此外，在评价结果的社会公开方面，闵行区也是走在前面，在其政府公开信息目录中可以查询到参评项目的事前、事中、事后的各阶段评价。全过程的绩效评价体系突破了单纯事后评价的局限性，有利于保障预算内资金的有效配臵和发现问题及时纠正，提高政府管理效率、资金使用效率和公共服务水平。
（3）强化了以人大为主导的参与式绩效预算机制
闵行区绩效预算决策机制始终坚持了以人大为主导，制度化有序参与的方向。首先，在预算编制和审议过程中，政府和财政部门根据人大对于预算审议的要求，改进了向人民代表大会提供的预算信息，努力探索分层分类、繁简适度、清晰易懂、重点突出地向人代会和人民代表提供预算信息。其次，在项目绩效评价过程中，邀请人大、政协的专家和代表共同参与对绩效目标和指标的论证、对项目效果和评价报告的评审，充分发挥人大的主导作用。参与式绩效预算机制有利
于推进预算决策的科学化和民主化，有利于人民代表大会加强对于预算的审议监督。
（二）广东省佛山市南海区财政专项资金竞争性分配的尝试
1.实施背景
广东是我国改革开放最先开始的地方，也是我国经济水平最高、发展速度最快的地区之一。同样的，广东省在推进各项财税改革的动作方面，也走在全国的前列。从2004年起，佛山南海区财政局以专项资金绩效评价为起点，构建了以结果为导向的预算编制、绩效评价、绩效问责的完整绩效管理链条，探索出了一条财政专项资金绩效管理的成功之路。而从2008年开始，广东省财政厅又在全国首创推出了财政专项资金实行竞争性分配，开创了省一级财政专项支出绩效管理的先河。广东财政专项资金绩效管理既立足于我国的国情，又吸收了国外的先进经验，同时没有照搬其现有的规章制度，探索出了一条具有中国特色的财政专项资金的绩效管理模式。
广东的经济总量虽然在全国一致排名第一，但是在其内部区域差异同样明显，按照地理位臵与经济特点划分为珠三角经济区、东翼、西翼以及北部山区。东西两翼和北部山区占全省土地面积和人口总量分别为69:5%和50.2%，GDP总量仅占全省的17.4%，人均GDP只有珠三角地区的1/4。广东省内部区域差异系数为0.77，为高于全国平均水平。传统的财政转移支付专项资金难免陷入?撒胡椒面?的局面，不能让财政专项资金产生?点带动面?的作用。在财政资金有限的情况下，缺乏优选机制，导致公共资源配臵效率不高。2008年，广东
省财政厅通过实地调研，在全省范围内推行了产业转移工业园的专项资金竞争性分配，建立?多中选好，好中选优?的项目优选机制。
2.专项资金绩效管理的主要内容
专项资金竞争性分配改革的思路是，对资金分配结果具有可选择性、不固定使用对象的专项资金，在分配环节引入竞争机制，在明确使用范围及预期绩效目标的基础上，通过招投标或专家评审等方法，在众多备选项目中选择最能实现专项资金绩效目标、使用效益最高或实施成本最低的项目。广东财政自2008年对省级财政专项资金试行竞争性分配改革以来，已竞争性分配重点产业园区建设、农业、水利、劳动力转移扶持资金近85亿元。具体说来，其操作中主要做法是：（1）建立完善专家库
由于绩效评价的跨行业、跨地区以及跨层次的特征，导致绩效评价工作的难度颇大。广东省为了解决此问题，并且为了强化资金投向的科学性、公开性和准确性，引入了专家评审机制，并在此基础上建立了评审专家库。目前专家库已有环境保护类、财税金融类、发展规划类、卫生医药类、农林类等类别的专家，以满足各行业评价的不同需要。对个别技术要求高、专业性强的部门或项目的竞争性评审，确保在竞争性分配专家库中遴选不少于50%专家的前提下，采取部门推荐与专家库中遴选相结合的办法确立评审专家。专家库的管理遵循集中管理、信息共享、有序使用、安全保密的原则。
（2）分类进行处理
广东省对于省级专项资金竞争性分配的思路是按照四类不同的
类型进行处理：一是对于面向企业、事业单位安排的资金，主要采取向全社会公布，对所有符合条件的单位进行招标、投标，如?装备制造业专项资金?、?农业机械化科研课题资金?等；二是对于涉及全省可在地区间转移实施的资金项目，采取向全省各地财政和主管部门公布，由各地提出具体实施的条件和办法，组织专家评价确定项目的办法进行，如?产业转移扶持资金?、?动物防疫体系建设资金?、?农业机械化示范基地资金?等；对于已有具体的总体实施规划但需分年实施的项目，采取向各地公布后，鼓励地方提出实施方案，择优确定实施的时间顺序，按照?条件最优，时间最快?的原则优先确定项目，如?乡镇卫生院机构建设专项补助资金?等项目；对于政府出资向社会购买服务的项目，采取向社会公开招标的方式通过法定程序确定服务机构，如?农村劳动力转移培训补助资金?等项目。
（3）制定竞争性分配方案，确定流程
按照?两权不变?的原则，省级主管部门作为财政专项资金竞争性分配改革的实施主体，负责设计竞争性资金分配改革的实施方案，制订具体工作实施计划、广泛宣传动员、全面组织实施。同时确定竞争性分配的工作流程：一是要件准入，也就是项目准入门槛。由省财政厅、经贸部门确定专项资金项目的准入条件和认定办法。二是专家评审。由财政厅负责从已建立的专家库中随机选取专家进行评审，对候选的项目进行评审。三是政府标准。专家评审通过后，由广东省财政厅负责统一拨付。
（4）充分发挥社会监督的作用
项目积分制绩效管理办法（试行版） 1.目的 为充分调动员工的积极性和创造性，确保研发项目的按期、高效、高质完成，结合公司目前的实际情况，特制定本管理办法。 2.适用人员 项目经理、技术研发部开发工程师（不含实习生）。 3.项目绩效管理 3.1.项目成员 公司根据工作安排确定项目经理，其他人员如有异议，可通过公开竞聘方式确定项目经理。项目经理聘任主要考察：有无类似项目经验；对相关技术掌握的熟练程度；现有工作安排；沟通、协调、项目管理能力。 由项目经理确定项目组成员，并填写《项目任务书》。 3.2.考核周期 以项目为周期考核、积分，以年（自然年1月1日至12月31日）为周期核算、发放奖金。 3.3.奖金确定及分配 3.3.1.奖金确定 年终根据公司运营状况，确定项目奖金总额。 奖金发放前离职的员工，奖金不予发放。 个人项目奖金额=项目奖金总额×（个人总积分/所有项目积分总额） 个人总积分：所参与项目中得分总和。 所有项目积分总额：考核周期内所做的项目“项目实得积分”总和。． 3.3.2.积分方法 第一步：项目组填写完《项目任务书》之后，综合考虑项目周期、技术难度、所需人员等因素确定项目标准积分。 第二步：项目结束后，对项目完成情况进行考核，确定项目实得积分。 第三步：由项目经理对项目实得积分进行划分，划分依据项目成员在项目中承担的责任、技术难度、工作量、任务完成情况、团队协作等因素。 3.3.3.项目标准积分 项目标准积分=基准分值×项目计划月数×项目技术难度系数×项目成员人数（1）基准分值：所有项目的基准分值计为100分。 （2）项目计划月数：项目工时少于1个月的，按一个月计算；超出一个月部分不计。 （3）项目技术难度：从技术复杂性、技术创新性和技术通用性三个方面进行评价。 项目技术难度难度系数 项目需要运用国内或行业内尚未掌握的全新技术，技术处于探索阶段公司之前未做过类似项目，但该技术已经被同行业经常使用公司以前做过类似的东西，有参考案例1 或资料3.3.4.项目实得积分 项目实得积分=项目标准积分×考核系数
课程：商业银行 题目：平安银行绩效评估报告 姓名刘娟何彦霖程梦瑶冯秀慧叶冰融专业金融学 任课教师李琼 日期 2015年5月
平安银行绩效评估报告 平安银行股份有限公司(原名深圳发展银行股份有限公司)(以下简称“本公司”)系在对中华人民共和国深圳经济特区内原6家农村信用社进行股份制改造的基础上设立的股份制商业银行。1987年5月10日以自由认购的形式首次向社会公开发售人民币普通股，于1987年12月22日正式设立。1991年4月3日，本公司在深圳证券交易所上市，股票代码为000001。 2013年，国际经济呈缓慢复苏态势；国家宏观调控坚持稳中求进的工作总基调，继续实施积极的财政政策和稳健的货币政策，国内经济运行总体平稳。金融环境方面，央行已全面放开贷款利率，利率市场化步伐加快、金融脱媒逐步深化、支付脱媒渐成趋势、同业竞争日趋激烈、互联网金融快速崛起、客户需求日新月异，银行息差空间受限、存款增长和资本需求存在压力。面对压力与挑战，平安银行是否做好了呢？我们通过平安银行的年度报告，分析财务报表，并与同行业进行分析比较，试对其经行绩效评估，通过分析资产负债表，现金流量表，利润表，并进行相关财务指标的计算，从盈利能力，流动性，清偿能力等方面评估。 一、资产负债分析 平安银行依托集团综合金融优势，制定了“三步走”战略和五年发展规划，确立了“变革、创新、发展”的指导思想，坚持以客户为中心，外延式扩张和内涵式增长并举，以公司、投行、零售、同业“四轮”驱动业务发展，推进组织架构变革，建立全新的激励机制，推进专业化、集约化经营，实现了全行规模、效益的快速、协调发展，圆满完成了各项经营指标，开创了近年来最好的业务发展局面。 全年实现营业收入521.89亿元，比上年增加124.40亿元，增幅31.30%；实现非利息净收入115.01亿元，比上年增加47.88亿元，非利息收入在营业收入中的占比由上年的16.89%提升至22.04%。全年业务及管理费支出212.79亿元，比上年增加56.15亿元，增幅35.85%。资产减值损失68.90亿元，比上年增加37.60亿元，增幅120.13%。全年实现净利润152.31亿元，比上年增加17.19亿元，增幅12.72%。其中：实现归属于母公司的净利润152.31亿元，比上年增加18.28亿元，增幅13.64%。基本每股收益1.86元，比上年增长13.41%。 表1.资产负债表 资产负债表(单位:万元) 百分 比变化 % 2008/12/31 2012/12/31 2013/12/31 一年五年 资产： 现金及存放中央银行 款项3,976,790.10 21,934,747.60 22,992,400.00 4.82 478.16 存放同业和其它金融 机构款项2,150,080.90 9,429,511.30 7,191,400.00 -23.73 234.47 贵金属922.50 243,046.40 2,128,600.00 775.79 230642.54 拆出资金923,667.60 6,542,600.00 2,724,100.00 -58.36 194.92
预算绩效管理办法 第一章总则 第一条为规范预算绩效管理，提高财政资金使用效益，根据《中华人民共和国预算法》、《河北省人民政府关于深化推进预算绩效管理的意见》、《河北省省级预算管理规定》以及其他有关法律、法规、规章，结合本省实际，制定本办法。 第二条本办法适用于全省各级财政预算的编制、执行、监督、评价和问责等管理工作。 第三条本办法所称预算部门是指与财政部门直接发生预算缴拨款关系 的国家机关、政党组织、社会团体、事业单位和其他组织。 第四条本办法所称预算绩效管理是指以提高财政支出的经济、社会和政治效益为目标，将绩效理念融入预算编制、执行、监督、评价和问责全过程，运用一系列绩效管理方法实施的管理活动。 第五条预算绩效管理应当遵循以下原则： （一）结果导向原则。预算管理各个环节要以结果为导向，强调预算安排与支出结果之间的有机联系，注重财政支出的有效性。 （二）目标管理原则。预算管理要围绕绩效目标来进行，事前设定目标、事中跟踪监控目标实现进程、事后评价目标完成情况。
（三）责任追究原则。预算管理强调预算部门的财政支出责任和财政部门的监督责任，实行绩效问责。对无绩效或低绩效的部门及相关责任人，进行责任追究。 （四）公开透明原则。预算绩效管理及财政支出结果信息要逐步向社会公开，接受有关机构和社会公众的监督。 第二章预算绩效管理职责 第六条?各级政府是预算绩效管理的责任主体，政府分管领导对分管部门预算资金配置绩效、执行效率和使用绩效负有指导和监督责任。 第七条?财政部门在预算绩效管理方面的职责是： （一）?制定或者参与制定有关预算绩效管理的制度、办法，并对有关制度和办法的实施情况进行监督检查； （二）?组织、指导、协调本级预算部门编制部门预算建议计划、预算绩效说明书和绩效预算草案，并进行审查和预期绩效评估； （三）具体编制本级政府绩效预算草案，并按规定的时间和程序批复部门绩效预算； （四）具体组织本级绩效预算的执行，并对预算的执行进行绩效监督检查和控制； （五）按照规定权限和程序审核、批准本级绩效预算的变更事项；
哈尔滨市财政预算绩效管理实施细则 根据财政预算绩效管理工作流程，即绩效目标管理、绩效运行跟踪监控管理、绩效评价实施管理和绩效评价结果反馈和应用管理各环节，在部门预算编制软件“报表查询”中设计了财政预算绩效管理相关报表，其中：指标申报和批复需填报《绩效指标申报和批复通知书（一般项目支出）》或《绩效指标申报和批复通知书（市级财政专项资金）》；日常监督管理需填报《日常监督情况表》；项目完成后需填报《绩效评价报告（一般项目支出）》或《绩效评价报告（市级财政专项资金）》。其中市级财政专项资金文本格式也适用于由若干小项目的组成的一个大项目的填报。 《绩效指标申报和批复通知书（一般项目支出）》填写说明 一、项目绩效目标 “项目绩效目标”的文字表述应简明扼要、通俗易懂、用词准确，应包含直接产出的数量、预期达到的效果、提高效率的比例等内容。财力、人力和物力等投入数量不能作为绩效目标。 二、项目概况 一般项目支出的“项目概况”应包含项目的总体背景、立项依
据、可行性说明及依据、项目资金分配和落实计划等内容。 三、绩效指标 一级指标“项目绩效”，满分40分。二级指标“项目产出或结果”和“经济或社会效益”，各20分。以上指标内容及分值不得修改。项目的申报过程中，只需填报三级指标。三级指标及分值由各部门单位结合项目实施计划、预期绩效、考核侧重、职能重点等因素自行设置，总数不得少于3个。 “项目产出和结果”二级指标下设置的三级指标内容包括：绩效目标的完成情况、项目产出的数量质量、项目实施效果等；“经济或社会效益”二级指标下设置的三级指标内容包括：成本控制效果、拉动经济增长等经济效益类指标，受益对象满意度、社会认可度等社会效益指标。 在填报“指标内容”时，属于定性指标的，要说明考核评价方法，属于定量指标的，要说明考核计算公式。 在填报“指标评价标准及对应分值”时，要合理预计指标完成情况，属于定性指标的，按照预期完成的优劣程度设定2-4个考核等级，并对应设定分值；属于定量指标的，按照计算公式的预期结果，一般分为优、良、中、差四个等级，并对应设定分值，针对部分项目预期结果只有好坏两面、实行一票否决等特殊情况，无法设定四个等级的，可根据实际设定考核等级。
财政部关于印发《预算绩效管理工作考核办法（试行）》的通知 财预[2011]433号 党中央有关部门，国务院各部委、各直属机构，总后勤部，武警各部队，全国人大常委会办公厅，全国政协办公厅，高法院，高检院，有关人民团体，各省、自治区、直辖市、计划单列市财政厅（局），新疆生产建设兵团财务局，有关中央管理企业： 为全面推进预算绩效管理工作，充分调动中央部门、地方省级财政部门开展预算绩效管理的积极性，我们制定了《预算绩效管理工作考核办法（试行）》，现印发给你们，请认真遵照执行。 附：预算绩效管理工作考核办法（试行） 二0一一年七月二十四日
预算绩效管理工作考核办法（试行） 为全面推进预算绩效管理工作，充分调动中央部门、地方省级财政部门开展预算绩效管理的积极性，促进预算绩效管理工作的制度化、规范化、科学化，制定本办法。 一、本办法的考核对象是纳入部门预算管理的中央一级预算单位（以下简称中央部门）、地方省级（自治区、直辖市、计划单列市）财政厅（局）（以下简称省级财政部门）。 二、本办法的考核内容是中央部门、省级财政部门的预算绩效管理工作。具体内容及评分标准分别见附后的“**预算绩效管理工作考核评分表”（附1、附2）。 三、考核工作实行年度考核制，由财政部统一组织实施。 （一）自我考核。年度终了，中央部门、省级财政部门对年度预算绩效管理工作进行总结，对照相应的考核评分表进行自评打分，并形成书面说明材料，于次年2月底前报送财政部（一式两份）。 书面说明材料应包括以下内容：年度预算绩效管理工作整体开展情况；对评分表中每项自评得分的说明及相关佐证材料；预算绩效管理工作存在的问题及原因分析；下一步工作的打算和建议等。 中央部门、省级财政部门对自我考核情况及书面说明材料的真实性负责。发现弄虚作假的，取消考核资格并通报批评。 （二）财政部考核。财政部对中央部门、省级财政部门上报的书面说明材料、自评打分等进行审核，根据需要采取一定的调查取证，形成评定分数，确定考核结果。 （三）先进表彰。财政部对预算绩效管理工作先进中央部门、省级财政部门以适当方式进行通报。 四、本办法从2011年度起执行。 附1：中央部门预算绩效管理工作考核评分表 附2：省级财政部门预算绩效管理工作考核评分表
项目部员工考核评比管理制度 一、项目部总体考核 为激发员工的工作积极性，确保工程建设保质保量的如期完工，使绩效考核与薪酬系统挂钩，确保绩效考核做到公平、公正，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，特制订本办法。 本办法旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）、考核要求 1、公开性。考核结果每月工地例会召开时公布，以加强监督。 2、公平性。项目领导和各部门负责人共同参与，综合评分。 3、公正性。真正作到奖优罚劣。 4、严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 （二）、考核原则 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、个人效益与项目整体效益挂钩原则——人人都来关注项目整体效益，相互监督； 3、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）、考核方案及流程 1、各类考核当月兑现； 2、考核人员每月根据施工需要重新安排； 3、考核方案见（附表一、二、三）； 4、考核流程：每月30日由劳资人员负责将各部门考核结果进行收集整理汇总，将汇总结果报送项目经理确认后公示。 （四）、奖励金额 月奖励总金额＝当月计量金额×0.3％ （五）、奖励基数 奖励基数＝月奖励总金额/出勤人数； 奖励金额＝奖励基数×考评得分/300；
考核总成绩大于80％时，按上述方案奖励。考核总成绩小于80％时，取消奖励。 二、部门员工考核奖罚制度 （1）工地所有人员每月进行一次考核评分，作为当月进行奖罚和确定考核系数的依据。 （2）项目员工根据工作性质不同，分生产班组和职能部门两大块。生产班组分为基层施工一处、基层施工二处、面层施工处、附属施工一处和附属施工二处，主要根据每月制定的节点计划，从进度、质量、安全、成本、设备管理、和人员管理6个方面进行定量打分；职能部门从工作成效、工作态度及责任心和成本意识、创新性4个方面进行定量打分（详见考核评比表）。 （3）各考核单元的组成人员根据工程需要及时调整合理配置。 （4）总工每月初根据计划产值和工地的实际情况，对生产班组的主要任务明确出形象进度，并与各负责人签订任务书（详见每月计划任务书），作为当月进度考核的依据。 （5）项目考核要坚持收入与绩效挂钩，个人效益与项目整体效益挂钩的原则。考核由项目领导和各部门负责人共同参与，对最终结果按时公布，对确定的奖罚及时兑现，真正做到公平、公开、公正。 （6）每月奖励金额按当月完成计量的0.3％计提；当月考核成绩大于总成绩80%以上的，按考核比例核发各班组奖金，各班组内再根据责任大小、贡献情况分出等级发放；当月考核成绩小于总成绩80%的取消当月奖励。 （7）项目人员共同努力，得到上级单位奖励的，根据集团公司出台的项目奖罚办法进行兑现奖励。 （8）项目部每月评选出先进个人6名（其中3名正式职工和3名外聘职工），先进班组1个，并进行现金奖励。现金个人每人奖励1000元，先进班组奖励2000元。
商学院经济与管理实验中心 实验报告 实验名称中国平安银行基本分析 一、实验目的： 1、登陆有关证券或金融数据库，熟悉通过股票代码查询有关上市公 司基本面情况的方法。学会利用互联网资源了解宏观经济情况、行业情况及上市公司经营状况、财务报表等基本面情况。 2、运用宏观因素分析、行业分析和公司分析等基本分析法选择投资对象 和投资时机。 二、实验容： 通过相关资源进行证券投资的基本分析，其主要容包括： 1、基于证券投资环境与宏观背景条件下的宏观因素分析； 2、投资者所投资的中观角度的行业分析； 3、具体投资对象的个别公司分析。 三、实验步骤： 1、收集相关数据分析宏观经济因素对证券市场的影响。 2、选取某一行业数据，分析该行业处于生命周期的哪个阶段，分析该行 业的市场类型是什么,对行业的市场投资价值最大进行分析。 3、选取某个公司企业的数据，分析该公司的基本素质，包括公司在同行 业中的竞争地位，公司的技术装备程度，公司的赢利能力和发展水平，公司的企业管理能力、管理程度等。
4、通过考察该公司的年销售额、年销售额增长率、年销售额稳定性、年销 售利润率考察该公司的竞争能力，对这些指标进行综合分析，判断该公司是否值得投资。 5、考察该公司的硬件设备和软件设备以及考察该公司拥有的高级人才、专 业技术人员比例，全面把握公司的技术装备水平和研究开发创新能力。 6、考察公司管理人员的素质及能力来判断该公司的管理水平，然后通过数 据观察产品的销售、生产原材料的供给、利润等方面来判断该公司的经营效率，最后通过该公司的部规章制度、员工遵守制度情况、各部门的办事程序及分工职责等考察公司部管理效率。 7、结合数据，对该公司的财务资料、业务资料、投资项目、市场状况等进 行全面综合分析。对于公司的基本素质分析方面要具体到企业的盈利能力、竞争状况、公司管理、公司外部关系及联合并购状况。财务分析要具体分析企业会计资料及财务方面的比率分析、现金流量及资本结构分析等。 四、实验结果： 宏观经济运行分析 宏观经济运行对证券市场的影响，影响的途径：公司经营效益，居民收入水平，投资者对股价的预期，资金成本。宏观经济变动与证券市场波动的关系：GDP变动(持续、稳定、高速的GDP增长，高通胀下的GDP增长，宏观调控下的GDP减速增长，转折性的GDP变动;经济周期变动);通货变动(通货膨胀对证券市场的影响，通货紧缩对证券市场的影响)。 宏观经济政策分析 财政政策：财政政策的手段及其对证券市场的影响，财政政策的手段包括：国
项目绩效管理制度 项目绩效管理制度 第1章总则 第1条目的 为提高房地产项目的运作效率，充分调动项目部工作人员的积极性，结合本公司实际情况，制定本制度。 第2条适用范围 本制度适用于房地产项目部全体工作人员，考核对象包括项目和个人（项目经理和项目部工作人员）。 第3条考核时间 房地产项目考核时间为项目竣工后20日内。 第2章考核的组织管理
第4条项目管理委员会 项目管理委员会由公司总经理、工程总监、人力资源部经理、投资发展部经理、市场部经理等组成，具体负责房地产项目考核的组织管理工作，其职责包括以下内容： 1.负责对项目进行评审、项目考评工作的组织、监督与指导等。 2.负责纠正项目考核工作中的不规范行为。 3.负责审核项目负责人制订的项目工作计划和项目考评指标。 4.负责审批项目考评结果。 5.负责监督项目负责人对下属的绩效考核。 6.受理项目人员的考评申诉。 第5条人力资源部
1.组织项目管理委员会对项目实施考核。 2.绩效考核方法的指导与培训。 3.对项目部的考核结果进行汇总、整理。 4.协调处理项目部绩效申诉的具体工作。 5.负责为项目成员建立绩效考核档案。 第6条项目经理 1.负责项目绩效考核工作的落实。 2.负责帮助本项目成员制订工作计划和绩效指标。 3.指导项目成员收集整理考评信息。 4.负责对所属项目部成员进行竣工考核评价。 5.负责所属员工的绩效反馈，并帮助员工制订绩效改进计划。
第3章考核内容 第7条项目经理考核指标，如下表所示。 项目经理绩效考核表 考核人职务考核阶段考核时间 主要指标权重目标值得分 计划完成率20%按计划完成 按制工期20%在合同期内完成任务 工程质量30%项目工程质量合格率100%，优良品率达到85%以上，观感评分达到85分以上 费用控制率15%控制在100%范围以内 安全生产15%杜绝死亡，防止重伤，轻伤率控制在0.6%以下
附件: 深圳平安银行绩效管理制度 第一章总则 第一条为体现深圳平安银行（下称“我行”）的竞争、激励、淘汰机制,规范绩效管理工作，并严格执行绩效考核结果,特制定本制度。 第二条绩效管理是主管与员工依据双方共同确定的计划内容，进行计划的跟踪和落实，以确保达成目标的一个动态过程。 第三条本制度适用于与我行签订劳动合同的所有员工（客户经理除外,适用其相应系列管理办法）。 第二章绩效管理的职责确定 第四条总行人力资源部为本制度的制定部门；各级人力资源部门为本制度的监督执行部门，并可依据本制度,制定并下发绩效管理细则；各级主管和员工应严格执行本制度。 第五条各级主管和员工的主要职责 （一）问责类员工(指已经适用KＰI指标考核的员工) 1.根据银行整体经营计划及主管的KPI指标、本人KPＩ指标,制定本人关键工作计划,并依此进一步制定详细行动计划； 2.按本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，在绩效管理系统中进行月度工作汇报、年中考核自评及年底考核自评； （二）非问责类员工 1.根据部门年度工作计划、主管KＰI指标和关键工作计划、本岗位职责,制定本人年度工作计划,并依此进一步制定详细行动计划; 1 / 12
2.根据本人详细行动计划安排及工作任务完成情况,完成年中考核自评及年底考核自评； （三)各级主管 1．结合本人ＫＰI指标,关键工作计划目标,制定所辖问责类员工KPI 指标、并协助其制定关键工作计划;协助非问责类员工制定其年度工作计划; 2.对下属员工的月度工作汇报、年中考核自评、年底考核自评进行及时、客观、准确的反馈； 3.按绩效管理流程规定,完成对下属的绩效考核工作,并负责与下属进行考核结果沟通面谈; 4.及时、严格按绩效管理规定，落实下属考核结果； 5.保存个人与下属的绩效管理历史资料和考核纪录。 第六条各级财务企划部门的主要职责 (一)根据银行整体经营计划，分解各条线计划目标,协助各级主管制定问责类员工的KPI指标体系； （二）审核各问责类员工KＰI指标。 第七条各级人力资源部门的主要职责 （一）协助各职能部门做好绩效计划制定、月度跟踪、绩效考核，促进反馈工作质量的提升，督促结果的落实； （二)协助各级财务企划部门审核各问责类员工KPI指标；协助各级主管审核下属员工年度工作计划； （三）在绩效考核时，协助各单位确认被考核人员的范围与归属; 2 / 12
财政预算绩效管理的新路子 ——陕西省榆林市的改革实践 预算绩效管理源于上世纪40年代的美国，但是其后对于它的研究与应用陷入了一段时间的停滞。但是从20世纪70年代开始，由于石油危机等冲击导致西方主要国家相继陷入了政府支出不断膨胀、经济增长停滞、财政危机严重的局面。面对着严峻的国际国内形式，以美国、英国、新西兰和澳大利亚等为代表的OECD国家进行了以结果为导向的预算绩效管理改革，实施预算绩效评价并积极应用评价结果。其中又以美国的?重塑政府运动?最为成功，它将预算绩效管理水平上升至了一个新的层次，并且于1996年结束了美国长达40年的财政赤字，成效举世瞩目。 我国自从2003年开始部门预算改革，标志着我国预算制度改革的正式启动。而其后进行的一系列部门预算、收支两条线、国库集中收付制度、政府采购以及规范预算编制程序等多项制度改革，取得了较好成效，构建了良好的制度环境。随着我国公共财政体系的不断完善，政府预算工作重心也逐渐由怎样?分钱?而转向怎样?用钱?，财政预算工作不再是公共资源的简单再分配，而是通过逐步加强对于公共资源的使用全过程的管理，缓解有限的公共资源与近乎无限的公共需求之间的矛盾。我国政府预算绩效管理正是在这样一个大环境下逐步推行，堪称是一场?无声的革命?，是政府理财理念的一次理性回归，更重构了财政与其他各部门之间的关系。目前，从中央到地方，
均设立了专门的绩效业务管理处室，特别是地方政府更是积极参与到预算绩效管理的探索中，形成了各地具有鲜明特点的预算绩效管理实践经验。 一、预算绩效管理的一般分析 （一）预算绩效管理的内涵 1.预算绩效管理的定义 预算绩效管理，或称为目标-效果导向管理，是公共财政支出绩效管理的简称，是指预算部门根据公共财政效率原则及其方法论，以绩效目标的设立、实施、评价反馈为基本环节的公共财政管理制度。具体说来，?绩?是指财政支出需要达到的业绩目标，也就是支出所要达到的目标或者计划，而这种目标或者计划最好使用量化指标来表示，从而利于考评。?预算?是指为了达到这一量化的业绩目标所需的拨款额，即公共产品或者劳务的成本，其中存在两种情况——一是能够量化的成本，这部分成本通过政府公开标准化支出来计算；二是不能量化的成本，这部分成本由政府进行公开招标、政府采购等方式来进行间接衡量。?效?是指公共产品业绩的考核与预算相挂钩的方式。 预算绩效管理制度具有长期性、稳定性以及全面性，并且将融入部门日常的工作中，对其工作行为以及财政资金使用起到规范、约束以及评价作用。预算绩效管理制度并不仅仅局限于事后绩效评价，其应用应当贯穿预算编制、执行、事后评价以及结果应用全过程。 2.理论层面分析——尼斯坎宁模型
项目绩效管理制度--规章制度 项目绩效管理制度 第1章总则 第1条目的 为提高房地产项目的运作效率,充分调动项目部工作人员的积极性,结合本公司实际情况,制定本制度。 第2条适用范围 本制度适用于房地产项目部全体工作人员,考核对象包括项目和个人（项目经理和项目部工作人员）。 第3条考核时间 房地产项目考核时间为项目竣工后20日内。 第2章考核的组织管理 第4条项目管理委员会 项目管理委员会由公司总经理、工程总监、人力资源部经理、投资发展部经理、市场部经理等组成,具体负责房地产项目考核的组织管理工作,其职责包括以下内容: 1.负责对项目进行评审、项目考评工作的组织、监督与指导等。 2.负责纠正项目考核工作中的不规范行为。 3.负责审核项目负责人制订的项目工作计划和项目考评指标。 4.负责审批项目考评结果。 5.负责监督项目负责人对下属的绩效考核。 6.受理项目人员的考评申诉。 第5条人力资源部 1.组织项目管理委员会对项目实施考核。
2.绩效考核方法的指导与培训。 3.对项目部的考核结果进行汇总、整理。 4.协调处理项目部绩效申诉的具体工作。 5.负责为项目成员建立绩效考核档案。 第6条项目经理 1.负责项目绩效考核工作的落实。 2.负责帮助本项目成员制订工作计划和绩效指标。 3.指导项目成员收集整理考评信息。 4.负责对所属项目部成员进行竣工考核评价。 5.负责所属员工的绩效反馈,并帮助员工制订绩效改进计划。 第3章考核内容 第7条项目经理考核指标,如下表所示。 项目经理绩效考核表 考核人职务考核阶段考核时间 主要指标权重目标值得分 计划完成率20%按计划完成 按制工期20%在合同期内完成任务 工程质量30%项目工程质量合格率100%,优良品率达到85%以上,观感评分达到85分以上 费用控制率15%控制在100%范围以内 安全生产15%杜绝死亡,防止重伤,轻伤率控制在0.6%以下 合计得分
附件： 深圳平安银行绩效管理制度 第一章总则 第一条为体现深圳平安银行（下称“我行”）的竞争、激励、淘汰机制，规范绩效管理工作，并严格执行绩效考核结果，特制定本制度。 第二条绩效管理是主管与员工依据双方共同确定的计划内容，进行计划的跟踪和落实，以确保达成目标的一个动态过程。 第三条本制度适用于与我行签订劳动合同的所有员工(客户经理除外，适用其相应系列管理办法)。 第二章绩效管理的职责确定 第四条总行人力资源部为本制度的制定部门；各级人力资源部门为本制度的监督执行部门，并可依据本制度，制定并下发绩效管理细则；各级主管和员工应严格执行本制度。 第五条各级主管和员工的主要职责 （一）问责类员工（指已经适用KPI指标考核的员工） 1.根据银行整体经营计划及主管的KPI指标、本人KPI指标，制定本人关键工作计划，并依此进一步制定详细行动计划； 2.按本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，在绩效管理系统中进行月度工作汇报、年中考核自评及年底考核自评； （二）非问责类员工
1.根据部门年度工作计划、主管KPI指标和关键工作计划、本岗位职责，制定本人年度工作计划，并依此进一步制定详细行动计划； 2.根据本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，完成年中考核自评及年底考核自评； （三）各级主管 1.结合本人KPI指标，关键工作计划目标，制定所辖问责类员工KPI 指标、并协助其制定关键工作计划；协助非问责类员工制定其年度工作计划； 2.对下属员工的月度工作汇报、年中考核自评、年底考核自评进行及时、客观、准确的反馈； 3.按绩效管理流程规定，完成对下属的绩效考核工作，并负责与下属进行考核结果沟通面谈； 4.及时、严格按绩效管理规定，落实下属考核结果； 5.保存个人与下属的绩效管理历史资料和考核纪录。 第六条各级财务企划部门的主要职责 （一）根据银行整体经营计划，分解各条线计划目标，协助各级主管制定问责类员工的KPI指标体系； （二）审核各问责类员工KPI指标。 第七条各级人力资源部门的主要职责 （一）协助各职能部门做好绩效计划制定、月度跟踪、绩效考核，促进反馈工作质量的提升，督促结果的落实； （二）协助各级财务企划部门审核各问责类员工KPI指标；协助各级主
财政预算绩效管理制度（试行） 第一章总则 为确保各部门、单位及项目的工作目标与全县整体战略目标的一致性，在全县范围内形成以绩效为导向的财政资金管理机制，建立统 一、规范的绩效管理体系并全面正确实施，特制定本制度。 1.1绩效管理释义 第一条绩效管理是对全县整体绩效、部门绩效、单位绩效等进行系统考核、评估、分析以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效分析、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程，既是对部门、单位及决策者者的检验过程，还是对全县战略、管理体制的检验过程。 1.2绩效管理的意义 第二条绩效管理意义：绩效管理是一个完整的系统，在系统中，决策者和执行者全部参与进来，各级领导和群众通过沟通的方式，将全县的战略、各部门、单位及领导的职责、管理的方式和手段以及各种绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，各部门之间、上下级之间通过协作、协调，为解决工作中出现的困难和问题，提供必要的支持、指导和帮助，与群众一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 第三条绩效管理目的 1. 本制度旨在加强对全县各部门、单位绩效考核工作的指导、监
督和管理，统一和规范地推行员工绩效管理制度，保证和促进全县各部门绩效考核工作的顺利进行。绩效管理的目的是既“做正确的事”，还要“正确做事”，推动全县绩效的整体改进。通过绩效评估、绩效分析，找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高各级领导、各部门、各单位的系统思考能力和系统执行能力，推动全县整体绩效的迅速提高。 2. 本制度旨在建立全县统一的绩效管理体系。通过设定针对性的绩效考核指标、客观的考核标准和考核方式可以充分反映各级领导、各部门、各单位工作业绩，并且通过将绩效考核结果与财政资金的拨付挂钩。同时，绩效考核的结果可以为干部职位晋升与培训方案的设计提供依据，从而促进人力资源管理工作的科学化、公正化，并进一步激发各部门、各单位的工作积极性和创造性，各级公职人员工作效率和基本素质，逐步促进全县整体业绩水平的提高。 第四条绩效管理结果的运用 1.了解各部门、各单位及各级公务员对组织的业绩贡献 2.提高各级干部、群众对单位管理制度的满意度 3.指导全县合理的配置财力资源 4.为干部的晋升、降职、调职和离职提供依据 5.为人力资源规划提供基础信息 1.3绩效管理的定位与目标 第五条绩效管理的定位 预算绩效管理是指为优化财政资源配置和提升公共服务水平，运
财政机关预算绩效管理工作总结 省外侨办着力以提升财政资金绩效为主线，以绩效目标实现为导向，以财政支出绩效评价为手段，以评价结果应用为保障，初步建立预算绩效管理体系，积极推进我办预算绩效管理工作。有关工作总结如下： 一、建立健全绩效管理工作机制 20xx年度考核中的预算绩效管理项，我办得分分。这一结果彻底激发了办领导对绩效管理工作的高度重视，促使财务人员摒弃原来对绩效的漠视。痛定思痛后，财务室先后到省财政厅绩效处请教、到工作职责相仿的省委台办学习，摸索着开启了我办预算绩效管理工作新征程。3月20日出台《省外侨办预算绩效管理办法(试行)》(鄂外侨文﹝20xx﹞30号)，研究制定《关于201X年预算绩效评价的工作方案》(鄂外侨函﹝20xx﹞42号)。6月省财政厅举办的绩效管理工作培训会犹如一场“及时雨”，财务室负责人参加完培训，回来向分管领导汇报后，更加坚定了我办大力推进绩效管理的决心和信心。7月20日在我办第六次主任办公会上，财务室负责人以会代训，向全办各处
室负责人专题介绍了预算绩效管理知识和工作内容，让大家意识到绩效管理的重要性和必要性，也意识到“预算绩效管理”不仅仅是财务室的事，更是全办的事，促使各处室共同执行《省外侨办预算绩效管理办法(试行)》的合力。7月28日第七次主任办公会再次专题讨论预算绩效工作，建立了省外侨办预算绩效管理工作协调会议机制，明确协调会议由分管财务的副主任易先荣召集，成员由全办各处室负责人组成;每年按照预算绩效目标，协调会议下设若干项目小组，组长由预算绩效目标实施主体处室负责人担任。预算绩效管理工作协调会议下设办公室(绩效办)，设在秘书处财务室，绩效办的主要职责是，负责本办预算绩效目标和指标体系的汇总、报送、调整;指导各项目小组编制和实施预算绩效目标;组织对绩效目标完成情况的过程监控和评价。由此，我办建立健全了绩效管理工作机制，改变了财务室几个人“单打独斗”局面，现在全办都知晓“用钱必问效，无效要追责”。 随后，组织国外侨务处、外国专家处分别对华创会、引智两个支出项目建立了个性指标体系，并组织专家进行了评审。同时，积极筹建我办专家库，目前已有武汉大学经济外交中心、国务院侨办、国家外专
如何做好项目绩效管理 项目绩效管理是项目组织与人力资源管理的重要组成部分，也是项目管理的重要内容项目绩效管理是以团队目标为导向，在团队负责人和团队成员之问就目标本身及如何实现而达成共识，形成利益与责任的共同体，并推动和激励成员实现预先设定的绩效，从而实现团队目标的过程。对项目团队的绩效进行计划、监督、控制、考核评价的过程，就是团队目标实现的过程，也是团队中个体能力提升的过程。项目绩效管理不等同于绩效评价。绩效管理不仅仅是评价方法，而是对工作进行组织，以达到最好结果的过程、思想和方法的总和。 一、项目绩效管理与绩效管理的区别 项目绩效管理与绩效管理的最大区别，就在于项目绩效管理是伴随项目而进行的，既然是伴随项目，那必然是具有“项目”的特点： 1.很强的任务性。 项目绩效管理，有着极强的目标性，以完成项目中的各项任务为评估的重要指标，项目绩效过程管理的目的，就是为了更高效地完成各项任务，争取项目成本最低。 2.时间限制。 项目是临时的，因此无论项目大小，时间长短，只要是项目结束，该项目的绩效评估结束，该项目的绩效管理也就结束了。当然，从企业角度而言，如果企业运营本身就由各种项目组成，那么可能企业项目绩效管理就是不同项目的绩效管理。 3.项目成员临时制。 任何一个项目，其成员可能都是从不同部门抽调进入项目组，所以，我们可以说项目成员临时制，因此，项目绩效管理则是由项目经理在项目期内对项目成员进行评估，然而，往
往项目成员均归属于各职能部门，因而可能成员还涉及到日常绩效管理，当然，只要是在项目内的评估，更多的评估权限还应该属于项目经理。 4.项目绩效考核区别于日常绩效考核。 因为是项目，不能采用企业日常绩效管理中的考核周期、考核指标、考核标准，所以，项目绩效管理一般不纳入到企业的日常绩效管理中，需要在企业日常绩效管理之外，根据企业项目的特点，建立一套独立的项目绩效管理体系。 二、项目绩效管理体系 项目绩效管理，实际上原则和方法与日常绩效管理是一致的，因此，虽然前文对项目绩效管理与绩效管理的区别进行了分析，但实际上项目绩效管理的操作方法还是遵循绩效管理一般操作方法的。 1.项目绩效管理计划制定。 一般是在企业项目绩效管理体系的基础上，根据项目的特点，选择合适的考核指标，再根据以往的历史项目数据，建立相应的考核标准。对于项目成员的绩效管理计划，可以根据项目计划，按照项目成员的分工，确立各成员的考核指标与标准，因此，项目计划越详细，对于项目成员绩效管理计划的制定就越有利。在项目绩效管理计划制定过程中，项目经理应该与项目成员进行良好的沟通，在双方都认同的情况下，才能正式确认项目绩效管理计划。 2.项目绩效沟通。 在项目的运行过程中，良好的绩效沟通是保证项目有效执行，项目成员高绩效的必要手段。与项目成员之间进行沟通，可以采用各种有效地沟通手段，可以通过各种会议、周报、
财政部关于推进预算绩效管理的指导意见 为了深入贯彻落实科学发展观，完善公共财政体系，推进财政科学化精细化管理，强化预算支出的责任和效率，提高财政资金使用效益，现就推进预算绩效管理提出如下意见： 一、充分认识推进预算绩效管理的重要性 预算绩效是指预算资金所达到的产出和结果。预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，是一种以支出结果为导向的预算管理模式。它强化政府预算为民服务的理念，强调预算支出的责任和效率，要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果，要求政府部门不断改进服务水平和质量，花尽量少的资金、办尽量多的实事，向社会公众提供更多、更好的公共产品和公共服务，使政府行为更加务实、高效。推进预算绩效管理，有利于提升预算管理水平、增强单位支出责任、提高公共服务质量、优化公共资源配置、节约公共支出成本。这是深入贯彻落实科学发展观的必然要求，是深化行政体制改革的重要举措，也是财政科学化、精细化管理的重要内容，对于加快经济发展方式的转变和和谐社会的构建，促进高效、责任、透明政府的建设具有重大的政治、经济和社会意义。
党中央、国务院高度重视预算绩效管理工作，多次强调要深化预算制度改革，加强预算绩效管理，提高预算资金的使用效益和政府工作效率。党的十六届三中全会提出“建立预算绩效评价体系”，十七届二中、五中全会提出“推行政府绩效管理和行政问责制度”，“完善政府绩效评估制度”。2011年3月国务院成立政府绩效管理工作部际联席会议，指导和推动政府绩效管理工作。近年来，各级财政部门和预算单位按照党中央、国务院的要求和财政部的部署，积极研究探索预算绩效管理工作，开展预算支出绩效评价试点，取得了一定成效。但从总体上看，我国的预算绩效管理工作仍处于起步阶段，思想认识还不够统一，制度建设相对滞后，试点范围较小，地区发展不平衡，与党中央、国务院对加强预算绩效管理的要求还有一定的差距。推进预算绩效管理，已成为当前和今后财政预算管理工作的重要内容。 二、推进预算绩效管理的指导思想和基本原则 当前和今后一段时期推进预算绩效管理的指导思想是：全面贯彻党的十七大、十七届五中全会精神，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，借鉴市场经济国家预算绩效管理的成功经验，按照党中央、国务院关于加强政府绩效和预算绩效管理的总体要求，强化预算支出责任和效率，统筹规划、分级管理、因地制宜、重点突破，逐步建立以绩效目标实现为导向，以绩效评价为手
财政预算绩效管理工作总结[1] 20xx 年，我厅着力以提升财政资金绩效为主线，以绩效目标实现为导向，以财政支出绩效评价为手段，以评价结果应用为保障，建立完善预算绩效管理体系，积极推进住房城乡建设系统预算绩效管理工作。有关工作总结如下： 一、20xx 年度预算绩效管理工作整体开展情况 进一步加强制度建设，提升自评质量，预算绩效管理取得新成效。一是抓好绩效目标编制，及时报送绩效目标。二是探索绩效跟踪监控，要求加强过程监控，对已纳入我厅绩效目标管理范畴的项目支出，采取半年报方式采集试点项目的绩效运行信息。三是深入开展财政支出绩效评价，对部分省级城乡规划建设专项资金及中央城镇污水处理设施配套管网建设“以奖代补”资金实施绩效自评和项目核查，在此基础上形成自评报告。四是强化评价结果应用，组织绩效自评和绩效跟踪监控，对发现的问题现场反馈并要求改进，加强评价结果与项目资金安排的衔接。五是健全绩效管理工作机制，明确职责分工，组织专题培训，提高各级主管部门和基层单位绩效管理工作水平。 二、预算绩效管理工作自我考核情况 根据贵厅有关规定，我厅对20xx 年度预算绩效管理工作进行自
我考核，自评分数为92 分 （一）基础工作管理得分20 分，其中： 1、领导重视（4 分）。翁玉耀厅长和王知瑞副厅长分别作出加强预算绩效管理批示（得3 分，附件2），召开全系统计财工作会议上对部署预算绩效管理工作（得1 分，附件3）。 2、职责明确（5 分）。下发文件（闽建计[20xx]19 号，附件4），明确预算绩效管理工作职能及职责分工（得4 分），由计财处指定专人办理绩效管理日常工作（得1 分）。 3、制度建设（5 分）。一是制定绩效管理宏观指导意见（得2 分，闽建计[20xx]14 号，附件5）;二是制定一系列涉及预算绩效管理或财政支出绩效评价的相关制度（得3 分，闽建计 [20xx]19 号，附件6;闽财建[20xx]10 号，附件7;闽建计 [20xx]7 号，附件8）。 4、指标体系（6 分）。一是已建立建设行业的综合指标体系（3 分，闽建计[20xx]3 号，附件9）;二是绩效指标体系量化、细化、指向明确（3 分）。 （二）绩效目标管理得分13 分，其中： 1、申报时间（3 分）。我厅按规定及时向贵厅报送新增项目绩效目标（闽建计函[20xx]43 号，附件10）和2012 年度城乡规划建设资金绩效目标（附件11）。 2、申报格式（3 分）。绩效目标格式、内容符合要求。 3、申报数量（4 分）。我厅20xx 年报送绩效目标包括风景名
风帆重大固定资产投资项目绩效管理方案 第一章总则 第一条目的 为加强公司项目管理，理顺项目绩效管理流程，明确项目绩效管理流程中各环节的责任，促进项目的顺利有序开展，提升项目整体绩效，特制定本方案。 第二条原则 1、以服务于项目工作为导向 项目绩效管理方案中制度、流程、表单的设计，以服务于项目工作的有序、高效推进为导向。 2、项目评估结果为主、阶段为辅 项目整体评估以整体结果为主、各阶段评估为辅，项目各阶段评估以阶段性结果为主、各阶段评估为辅。 3、公平、公正、公开 项目整体、各阶段的评估结果应公平、公正、公开。 第三条适用范围 本方案适用于公司重大固定资产投资项目的绩效管理。 第二章项目绩效管理体系 第四条评估对象 项目绩效评估的对象为项目经理或项目负责人。 1、项目经理：以公司正式任命的项目经理为准。
2、项目负责人：以公司正式任命的项目负责人为准。 第五条评估内容 项目绩效评估以业绩和能力为导向，主要包括： 1、项目整体目标：项目整体目标（交付成果达标率、完成时间达标率、成本预算比率）完成情况； 2、项目阶段目标：项目阶段目标完成情况； 3、项目经理评估，具体包括： （1）工作业绩评估：项目各阶段中项目经理或负责人所承担的工作任务的完成情况； （2）工作能力评估：主要针对领导能力、决策能力、沟通能力等几个方面进行评估。 阶段得分=项目阶段目标达成情况评估得分×60%+阶段工作业绩评估得分×40%（阶段性目标未达成，则不用进行工作业绩评估。） 综合得分=项目整体目标达成情况评估得分×80%+整体工作业绩评估得分×10%+工作能力评估得分×10%（项目目标未达成，则不用进行工作业绩评估。） 4、实施小组评估，具体包括： （1）工作业绩评估：项目各阶段中实施小组各成员所承担的工作任务的完成情况； （2）工作能力评估：主要针对执行能力、问题分析解决能力、沟通能力等几个方面进行评估。