产品开发流程培训大纲集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
《产品开发流程高级实务（实战班）》课程大纲
在21世纪，持续的竞争优势将不仅是新产品技术，更多地出自新产品的开发流程。在产品开发的过程中，到底有哪些角色应该参与到产品开发中，他们都清楚在不同的阶段应当开展哪些活动，用什么方法来完成，在什么时间开始这些活动，什么时间结束这些活动，这些活动之间的先后关系、关联程度是什么样的，如何安排这些角色和活动才能使具有成本优势的产品快速转量产、投放市场，并把质量问题消灭在实验室避免产品上市后的批量质量事故，从而在与竞争对手的较量中保持持续竞争优势。
因此，企业通过成功实施优秀的产品开发流程，可以提高企业适应当前快速的、波浪式的、多样化和差异化的市场需求变化以及技术的不断更新的能力；可以缩短产品开发周期、提高产品开发生产率、提高产品生命周期收入、减少开发浪费、提升市场竞争力；并能提高研发资源的利用率、降低研发成本。
然而，很多企业缺乏一套可以操作的产品开发流程体系，在产品开发过程中经常会面临如下问题：
产品开发流程定义较粗，层次化不够，缺少模板和内容示例，可
操作性差，还不能真正做到以流程指导工作的程度，不能保证
“不同的人/项目组能做好同样的事”。
产品开发流程的适宜性不够，没有针对不同产品类型和客户要求
的流程裁剪指南，不能在质量和进度之间取得平衡。
产品开发过程中的角色和职责没有层次化结构化，角色职责不清晰，跨部门协作困难，沟通效率低。
产品开发过程没有完全做到并行开发，研发周边部门的参与度不够；同时，可制造性、可测试性、可维护性等问题先期考虑不足。
缺乏必要的系统工程技能，设计要素考虑不全，导致后续设计更改频繁。同时没有充分考虑产品平台、公共模块/零件的共享，导致研发效率不高，影响产品开发的进度、质量和成本。
缺乏规范的技术规划和技术开发流程，对新技术的开发及预研投入较少，技术积累不够，导致技术问题成为整个项目的拦路虎。开发过程中缺乏规范产品需求管理流程，没有需求跟踪和变更管理，既无法保证需求的有效落实并得到完备的测试和验证；也使得需求变更频繁，开发过程不受控。
产品开发缺乏有效的质量控制手段，评审不规范或流于形式，产品测试不充分不规范，部分工作缺失，过程质量无法保障。
组织上缺乏QA，产品开发过程缺乏监督，开发流程执行力度不够，流于形式。
项目开发过程缺少详细完备的输出文档和项目变更记录，智力资产保存在开发人员头脑中，对研发人员依赖性大，人员流动对项目影响大，没法进行知识传递。需要进行规范有效的配置管理。缺乏有效的研发知识经验积累的流程和手段。没有例行的经验教训总结活动，也没有研发知识经验数据库，研发知识经验的积累
和共享机制也没有，导致不同人/项目组“不断重复同样的错
误”，“成功不能被有效复制”，“技能提升慢”，也导致产品
开发过于依赖个人。
本课程基于PACE方法论、全流程端到端（从市场需求到研发到生产再到市场）的面向市场的产品开发管理实践（也即CPD：协同产品开发）、TS16949 APQP质量体系、CMMI过程质量体系、以及系统工程
SE(System Engineering)方法和实践。课程首先介绍市场导向的产品开发管理的理念，引出产品开发管理要素和框架体系；然后介绍产品开发的结构化流程和支撑其运作的两个重要要素：业务决策和组织、业界产品开发流程的最佳实践、系统工程方法在产品开发流程中的实践应用、一些关键和重要的支撑子流程（如：技术开发、需求管理、配置管理、质量保证、度量管理等）；并介绍如何提高产品开发流程的适宜性以取得规范与高效的平衡；最后介绍如何成功实施产品开发流程体系和如何构建流程的持续改进机制。
本课程少谈理论而更多地注重实践，结合业界知名公司的成功经验，讲述研发管理的具体实践经验、操作技巧以及IT工具，并通过案例讨论和模板演示讲解的方式，着重培训学员的研发管理实践技能，使学员更具体更透彻地理解研发管理技术，帮助学员解决产品研发中常见的主要问题及困惑，并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去。
1、分享讲师十多年着名企业产品研发管理的实战经验，以及从事培
训/咨询所总结的1000多家业界知名企业成功案例和资料（如：流程、模板、查检表等）。并通过现场的互动帮助学员理清如何建立一套可操作的、可落地的产品开发流程体系，帮助学员“学以致用”。
2、理解产品开发的先进理念和产品开发的关键成功要素，建立市场
导向、对客户闭环管理的产品开发管理体系框架，并正确理解各要素之间的关系；
3、掌握产品开发流程的结构化思想和具体实践方法；
4、理解支撑产品开发流程运作的各种研发组织结构的优缺点及其演
变过程，掌握如何根据企业实际情况构建高效的研发组织模式；
5、理解和掌握结构化的产品开发流程的最佳实践；以及如何借鉴
PACE和CPD（协同产品开发）的思想、TS16949 APQP和CMMI等质量体系，来建立规范高效和可操作的产品开发流程体系；
6、掌握如何在产品开发过程中实现研发部门与周边部门（如：市
场、销售、售后服务、采购、生产等）之间的并行开发和有效协同；明确各部门之间的角色和职责分工；
7、掌握系统工程SE（System Engineering）方法在产品开发过程中
的具体实践应用，包括产品需求分析和方案设计的方法、要素；
DFX（可靠性设计、可制造性设计、可测试性设计、可服务性设计）的方法和应用；以及产品测试的过程、种类和具体实践方法和要素；
8、理解建立产品开发过程中阶段业务决策评审机制的意义、内容、
形式和原则。
9、掌握产品开发过程中关键技术评审点设置的意义、内容、方法和
要素。
10、理解和掌握产品开发的支撑性子流程的最佳实践和具体应用，包
括技术开发流程、项目管理流程、需求管理流程、配置管理流
程、质量保证流程、度量管理流程、知识管理流程等。
11、掌握如何提高产品开发流程的适宜性以取得规范与高效的平衡；
12、理解如何构建流程的持续改进机制，掌握产品开发流程设计和优
化的步骤、方法；
13、理解如何成功推行实施产品开发流程体系的过程、方法和关键要
素；正确理解变更管理的具体方法。
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、技术总监/总工、产品总监、研发管理部/技术管理部经理、研发职能部门主管、产品经理/项目经理、研发骨干员工、流程管理部/质量管理部经理、流程工程师、QA等。
靖爽，工科硕士，研发管理领域资深培训讲师。十五年产品研发与管理工作，供职于中科院自动化所、华为技术有限公司，历任高级工程师、系统分析师，项目经理、产品经理等职位，成功管理了多个大型产品研发和系统实施项目，包括国家863项目、国家科技进步奖项目；主
导了三十余个研发管理咨询项目和研发管理信息系统，擅长领域为产品研发流程体系、研发项目管理、市场管理/产品规划、研发绩效管理与组织架构设计等。
以研发管理咨询为依托，将沙盘演练方式与研发项目管理的优秀实践结合起来，独创了《研发项目管理沙盘》课程，获得广泛积极的反响，学员包括中集集团、中国电信分公司、河南新烟集团、德力西电气、士兰微电子、同洲电子、晶辰电子、科美东雅、索贝数码、宝时得机械、重庆长安汽车、步步高电话、中国普天、金蝶国际、欧亚科技、世纪长秋、日立电梯、大方软件、控创集团、美的集团、深圳华强文化科技集团、威胜集团、菲鹏生物、天马微电子、名门锁业、天波信息、威胜电子、日海通讯、三一智能等。
主讲课程为产品研发管理、产品管理与产品规划、研发项目管理（沙盘）、从技术走向管理、研发人员职业素养等。
一、产品开发管理体系
本单元学习目标：
1）理解研发管理的本质、根本目的，如何从根本上真正提升企业研发管理水平；
2）理解研发管理的体系架构，强调系统化、结构化的思维方式，改变“头痛医头、脚痛医脚”的国内企业研发管理现状；
3）掌握研发管理各要素之间的关联关系，了解研发管理的最佳模式；1．案例讨论：研发管理的根本目的和本质是什么？
如何从根本上真正提升研发管理水平？
2．产品开发的概念、产品开发是可以管理的
3．企业必须建立对客户闭环管理的产品开发流程体系
4．案例讲解：流程的表达方式
5．企业流程架构
6．产品开发的核心理念（市场导向和跨部门协作的产品开发）
7．产品研发管理的体系架构和管理要素
8．市场需求分析（$APPEALS）
9．产品开发流程
10．最佳开发模式：并行工程（产品并行、流程并行/并行开发模型）11．项目管理流程（5个过程组）
12．产品开发流程与研发项目管理的关系
二、结构化产品开发流程
本单元学习目标：
1）理解产品开发流程需要结构化的原因和好处；
2）掌握产品开发流程结构化的方法。
1．讨论：产品开发流程方面存在的主要问题？
2．为什么要把产品开发流程结构化
3．产品开发的结构化（产品的结构化、产品开发流程的结构化）4．产品开发流程的结构化：阶段、步骤、任务、活动；
5．产品开发的特征：复杂、风险高、牵涉人员多
6．阶段划分的原因；充分考虑风险管理进行阶段划分
7．产品开发流程的结构化：组织角色的结构化；
8．角色和职责的概念；
9．活动描述；模板和操作指导书的设计思想
10．案例讲解：某案例公司的结构化产品开发流程
11．产品开发流程的结构化：流程的层次结构（主流程、使能流程/子流程）
12．案例讲解：某案例公司的产品开发子流程（软件/硬件/结构等）13．案例讲解：某案例公司的指导书、模板、设计规范
14．产品开发流程结构化的好处
15．产品开发流程演变的阶段
三、产品开发的组织与团队
本单元学习目标：
1）理解产品开发的组织类型及其优缺点；
2）理解企业不同发展阶段组织结构特点及其演变过程；
3）掌握如何建立能有效支撑产品开发流程运作的组织结构；
4）掌握项目组和功能部门的角色和职责、技能要求，及其运作关系；1．一些公司的做法
2．成功的产品开发小组的特征
3．产品开发的组织类型，及其如何对项目产生影响
4．职能型组织、项目型组织、矩阵型组织
5．三种组织类型的比较
6．在管理实践中，矩阵型组织的变体及其应用场合
7．案例讲解：企业不同发展阶段组织结构的变迁
8．产品开发中的四种基本团队及其职责、运作关系
9．授权与分层决策；角色和职责
10．跨部门产品开发团队PDT的组织结构、职责
11．成功的产品经理应具备的技能、素质、知识与经验
12．讨论：成功的产品经理应该具备什么样的能力、素质、知识和经验？
13．产品经理的培养
14．功能部门经理的角色和职责
15．PDT和功能部门之间的关系
17．一些公司采用跨功能部门项目小组未能成功的原因
四、产品开发流程的最佳实践
本单元学习目标：
1）理解概念阶段和计划阶段活动的重要性
2）理解产品开发流程概念和计划阶段的主要目的、活动、角色3）掌握产品需求分析与总体设计的方法、要素、模板
4）掌握非研发功能领域关键活动的操作方法、要素、模板
1．产品开发流程各阶段的输入/输出总览
2．产品开发任务书的作用和内容要素
3．概念阶段流程（目标、关注、交付、主要活动）
4．计划阶段流程（目标、关注、交付、主要活动）
5．开发阶段流程（目标、关注、交付、主要活动）
6．验证阶段流程（目标、关注、交付、主要活动）
7．发布阶段流程（目标、关注、交付、主要活动）
8．生命周期阶段流程（目标、关注、交付、主要活动）
五、产品开发中的业务决策
本单元学习目标：
1）理解产品开发业务决策评审的重要性
2）理解各决策评审点的关注点和目的
3）掌握产品开发业务决策要素
4）掌握产品开发业务决策的过程、角色和职责
1．评审游戏：启示（10分钟）
2．讨论：在各级评审中，主要存在哪些问题？（评审点设置、评审要素、评审过程等）
如何提升评审效果？有哪些具体改进方法、建议？
3．产品开发中的评审体系（分层架构）
4．建立产品开发业务决策评审（DR）机制的意义、目的1）案例讲解：缺乏产品开发决策机制、迟缓决策的代价
2）阶段决策评审与高效决策
5．评审方法论
1）业务决策评审的时机
2）业务决策评审的组织（PRB）
产品评审委员会（PRB）的权力和责任
4）业务决策评审的内容（业务计划书）
案例讲解：业务计划书
6．各业务决策评审点
1）概念决策评审CDR
2）计划决策评审PDR
3）发布决策评审ADR
4）生命周期终止决策评审EOLDR
5）案例讲解：业务决策评审要素
6）临时决策评审
7）下什么结论？
7．业务决策评审流程
案例讲解：业务决策评审流程
8．为何有些公司不具备高效的评审流程
9．怎样根据企业自身情况设置决策评审点
六、产品开发中的技术评审
本单元学习目标：
1）理解技术评审的重要性
2）理解各技术评审点的关注点和目的
3）掌握技术评审要素
4）掌握技术评审的过程、角色和职责
1．产品评审（业务决策评审、技术评审TR、模块级评审）
2．讨论：公司在做技术评审中，主要存在哪些问题？如何提升技术评审效果？
3．技术评审TR
1）技术评审TR的目的、原则
2）技术评审TR的关注点、要素
实例讲解：技术评审TR checklist
3）技术评审TR评审操作过程
4）技术评审TR中的角色、职责
SE在评审中的定义和职责
QA在评审中的定义和职责
PDT经理和核心组成员在评审中的定义和职责
技术专家在评审中的定义和职责
5）技术评审TR的三个结论
6）技术评审TR的责任回溯
7）技术评审TR的度量指标
8）技术评审专家管理制度
4．同行评审Peer Review
1）评审方法（正规检视、走读、技术评审、管理评审）
2）各种评审方法比较
3）评审流程，以及涉及的角色、职责
4）走读的目的，以及与其他评审的区别
5．讨论：如何在设计中构建产品的质量？
七、产品开发流程的子流程、使能流程、功能领域流程
本单元学习目标：
1）理解结构化的产品开发流程体系的构成
2）掌握这些支撑性流程的具体实践和操作方法
1．产品开发流程的层次结构
1）主流程、E2E跨部门使能流程/子流程、功能领域使能流程/子流程
2）产品开发主流程与其使能流程/子流程之间的关系2．技术开发流程
案例讲解：某案例公司技术开发流程
3．产品需求管理流程
1）产品需求管理流程与产品开发流程的对应关系
2）产品需求管理的主要活动
3）需求跟踪
4）案例讲解：需求跟踪矩阵
5）需求跟踪作用
6）需求变更控制流程
7）CCB分级管理
4．产品质量保证流程
1）QA的主要职责
2）QA的主要活动
3）QA的组织独立性
4）讨论：QA在项目过程中，如何与PM/PL配合？
QA需掌握的工作技巧、工具有哪些？
5）讨论：如何在设计中构建产品的质量？
5．产品度量管理流程
1）度量（Metrics）基本概念
2）度量内容（业务度量＋质量度量）
3）结构化的Metrics度量体系
案例讲解：PRB度量项、PDT度量项
案例讲解：项目度量项（软件/硬件/结构）
4）度量模型、度量流程
5）项目级度量分析方法
6）组织级度量分析方法
7）度量(Metrics)与绩效考核的关系
8）讨论：如何建立产品开发度量体系？哪些指标？
如何建立例行化的度量数据收集机制和渠道？
如何提高度量工作的可操作性，降低度量管理成本？
如何处理度量和考核之间的关系？
八、产品开发流程裁剪的方法
本单元学习目标：
1）理解流程裁剪的重要性和意义
2）掌握进度和质量平衡的方法
1．讨论：如何解决流程与效率的矛盾？
如何在进度和质量之间找平衡？
如何解决市场需求急、进度紧的问题？
2．流程与效率的矛盾
3．流程并不是一成不变的
4．流程裁剪的常见原因
5．在进度与质量之间找平衡的方法
6．流程裁剪的原则和方法
7．流程裁剪的管理
8．流程选择（开发类/增强类/维护类）
案例讲解：增强类项目开发流程
案例讲解：维护类项目开发流程
9．流程裁剪（阶段裁剪、活动裁剪）
1）技术评审的裁剪
案例讲解：技术评审的裁剪方式
2）测试的裁剪
案例讲解：测试与验证策略
10．质量计划
案例讲解：质量计划模板
11．案例讲解：产品/项目流程手册
九、如何成功实施产品开发流程
本单元学习目标：
1）理解流程实施的关键成功要素
2）掌握流程实施的具体策略和技巧
1．应根据企业研发管理的现状采用不同的实施策略
2．管理不仅在于知、更重要的是在于行
3．案例分享：某公司产品开发流程的实施过程
4．产品开发流程变革项目的实施过程（三个阶段、六个步骤）5．管理变革项目实施过程各阶段的主要活动
6．管理变革项目实施的组织结构和运作方式
7．案例讨论：某公司变革管理失败的原因及其对策分析8．为什么管理变革/优化的推行实施会遇到困难和阻力？9．变革管理关注于转变中的人的问题
10．任何变革都会给个人和组织带来不便和不确定性11．人的问题划分为8个基本构成
12．变革期间绩效很可能会下降
13．变革管理是保障产品开发流程实施成功的关键14．变革管理贯穿于整个变革的全过程
15．成功实施的关键
16．成功实施的策略（明确改进的阶段性目标、三步曲）17．管理变革项目的关键成功要素CSF
18．管理变更项目各阶段的风险分析及应对措施
新产品开发工作流程1.流程工作内容
2.流程具体实施要求 新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善（顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP程序）： 顾客要求评审（合同评审） 2.1.1顾客要求评审的输入有三种： 1）顾客新要求，评审依据：《顾客要求评审表》； 2）产品变更要求，评审依据：《产品变更通知单》； 3）顾客确认不合格，评审依据：《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.1.2顾客要求评审的输出有三种： 1）顾客要求明确，公司有能力达到，纳入开发计划； 2）顾客要求不明确，需进一步沟通后纳入开发计划； 3）顾客要求明确，但公司没有能力达到，暂不纳入开发计划。 2.1.3技术部是新产品开发顾客要求评审（合同评审）的组织者。评审的模式及时间节点：销售部将《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》《新产品开发样品顾客确认通知单》传递给技术部 1）简单产品（比如单口型挤出、单件产品、不涉及外协加工等），技术部根据以往经验和当前公司能力初步判定能否满足顾客要求；如无法独自判定，则组织生产、供应和相关人员进行评审确定。能够开发的项目，技术部进行产品工艺分析，确定原材料、工艺流程和技术文件完成时间并编制《新产品开发计划》交生产部及责任车间评审开发各阶段的完成时间。
技术部根据开发计划的评审时间确定产品交付时间，填写完成《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》。最终将单据交回销售部。销售部将经过审批的单据分发到相关部门。如果进行开发，技术部据此组织开发计划实施。 时间节点，技术部自接单时刻计算，两个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2）复杂项目或整车付产品项目的开发，技术部组织相关技术人员、供应部、生产部、质保部和生产车间召开项目开发评审策划专题会议，对开发项目进行评审策划，将最终结果填写在《产品开发项目评审记录表》与《项目开发评审策划书》上，形成评审结论。 根据评审结论，《顾客要求评审表》要求的相关部门填写完成此单据，在规定的时间前返回销售部。如果进行开发，技术部据此编制开发计划和技术文件。 时间节点，技术部自接单时刻计算，五至七个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 编制新产品开发计划 2.2.1新产品开发计划的输入有四种： 1）《顾客要求评审表》； 2）《产品变更通知单》； 3）《质量问题反馈单》中涉及到需要进行产品开发（完善）的相关措施； 4）经过顾客确认上次开发样品不合格的《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.2.2新产品开发计划的输出：项目负责人编制新产品开发试制技术文件和开发计划的实施。 2.2.3新产品开发计划的编制 技术部根据上述“输入”编制新产品开发计划。 1）对于前述第1种评审模式确定的开发计划的编制 技术开发部确定开发计划中的具体工艺流程项目，根据顾客要求数量（主要是根或套），由技术部在开发计划中增加相应的余量（余量的目的是为了留样和车间的损耗，从而保证最终入库的数量满足顾客要求）。采用x+x的格式，例如顾客数量要求5套，开发计划上可能是5+5套，后者的+5为挤出车间的余量，故挤出车间要按10套进行生产。材料数量由技术部在开发计划上注明实际用量和种类，由生产部根据生产情况进行适应的调整。由生产部组织相关责任车间评审各阶段的具体实施和完成时间，相关责任车间负责人分别在《新产品开发计划》签字，《新产品开发计划》经技术部负责人（或其代理人）批准后下发到生产部和相关责任车间。 2）对于前述第2种评审模式确定的开发计划的编制 技术部根据《项目开发评审策划书》直接编制《新产品开发计划》经技术部负责人（或其代理人）批准后下发到生产部和相关责任车间。 编制新产品试制技术文件
大学生培训方案１．培训目的： 培养出适合迪信通各个岗位的优秀人员（包括门店后勤，店长，值班经理，区域经理，销售管理人员及办公室行政管理人员） 2．培训对象： 新招各大院校大学合格毕业生、在职的优秀大专生。（招聘人数看招聘计划-附件） 3．选拔流程图： 校园宣讲 简历筛选 笔 人力资源部初试 复试
甄选培训 见习 说明：宣讲：人力资源部招聘专员到各大院校进行关于企业文化，员工发展方向及公司发展前景，公司福利制度，公司招生政策。简历筛选：筛选标准是各大院校大学合格毕业生、在职的优秀大专生，有一定计算机文 还包括逻辑推理，有针对性地出一些关于从学生到职员的角色转换类心理测试题，笔试： 数据推理题目，基本常识，文字表达能力和英语知识等综合测试题。 人才资源部初试：挑选口齿伶俐，活泼开朗，敢于表现自我的优秀人员。 复试：由人力资源部与其它部门挑选一些感觉能吃苦耐劳，能承受工作压力，并能很好地进行心态调节的优秀人员。 4．培训流程图： 甄选培 门店见 岗前培 门店实习 签订试用合同军训
签订正式合同实习店助门店后勤 店长或办公室行政 5.体培训操作流程：1天入职甄选培训5.1 （企业文化，个人发展前景，入店注意事项）天15-30门店实践5.2 （门店帮带） 5.3 岗前营业员系统培训5—7天 （脱产学习） 5.4 签订劳动试用合同 （甄选合格者） 5.5 正式进店实习 （周期三个月，根据店面情况定制标准任务） 5.6 军训15天 （训练执行力、团队合作精神，增强个人心理素质及忍耐力） 5.7 签订正式合同 5.8 进店实习店长助理，或是门店后勤，其间参加晋升课程培训。 5.9 晋升培训 （储备店长培训，课程：认知能力+管理知识+业务知识，并推行门店轮岗制） 注：①入职甄选培训课程1天：课程设置——公司简介（组织架构，企业文化，公司的发展方向及员工的发展前景）、销售基本知识，购机的十大理由、服务意识及标准。 ②岗前营业员系统培训5—7天： 从初试合格到签订正式合同（培训第一阶段）共计培训4-5个月。 6.考核方式： 6.1 1天职前培训——入职前了解公司组织、文化及入职要求，培训后经人力资源部考试，成绩90分以上者，对公司企业文化认可，志立于公司发展，岗位适应能力强的合格者进入下一阶
课程开发流程规X 为“加强员工培训，提高员工综合素质水平”，加强公司培训体系建设，规X培训课程的开发与设计工作，加强公司培训工作的规X化、制度化，特制订本规X。 一、课程开发流程 培训课程开发流程主要包括：课程确立、课程开发、课程评估、课程归档四个大
对流程图的说明： 1、培训课程的确立：包括培训需求调查、培训课程设置、培训课程的说 明3个环节。 1.1、培训需求调查 通过绩效考核、XX评议等方法确认员工现在岗位或期望岗位要求应具备的观念、技能与员工现实的观念和技能的差距。分析产生上述差距的原因，可通过培训解决的差距就是培训需求。 调查方法：访谈法、问卷调查法、重点团队分析。 调查对象：员工、直接上级、人力资源部、部门总经理、总裁室成员。 参与人员：文化与培训部策划处、课程开发处、实施支持处全体人员，
部门培训负责人、培训专岗，讲师，咨询公司等。 1.2、培训课程设置：由文化与培训部根据调查得到的培训需求结果，针对特定对象的培训需求设置相应的培训课程。 1.3、课程说明：由文化与培训部对培训课程进行说明，包括对课程目标、培训对象、参训人数、课时、师资、课程开发策略（自行开发、外部引进、或与外部培训机构合作开发）、所需资源（培训设备、资料、成本预算）等方面的说明。 2、课程开发：包括课程内容设计调查、搜集资料、确定课程大纲、初步开发（编写讲义初稿）、专项小组研讨、编写课程资料6个环节。 2．1课程内容设计的调查：通过调查，进一步了解学员的问题和期望、分析学员特点（学员的数量、学员的学习经验、学员的能力水平等），确定培训所要求讲师的经验和能力，收集与课程有关的案例等资料。 2．2搜集资料：确定培训需要的知识、技能、态度、观点（主流和非主流的观点）、案例（本企业和外企业的案例）等。 2．3确定课程大纲：确定课程大纲包括以下几个步骤： ?确定培训目标 ?合理安排教学内容呈现顺序 ?选择培训方法 ?时间分配 ?确定培训所要求的资源：场地、教具等。 2．4初步开发：编写讲义初稿
产品开发流程培训大纲集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
《产品开发流程高级实务（实战班）》课程大纲 在21世纪，持续的竞争优势将不仅是新产品技术，更多地出自新产品的开发流程。在产品开发的过程中，到底有哪些角色应该参与到产品开发中，他们都清楚在不同的阶段应当开展哪些活动，用什么方法来完成，在什么时间开始这些活动，什么时间结束这些活动，这些活动之间的先后关系、关联程度是什么样的，如何安排这些角色和活动才能使具有成本优势的产品快速转量产、投放市场，并把质量问题消灭在实验室避免产品上市后的批量质量事故，从而在与竞争对手的较量中保持持续竞争优势。 因此，企业通过成功实施优秀的产品开发流程，可以提高企业适应当前快速的、波浪式的、多样化和差异化的市场需求变化以及技术的不断更新的能力；可以缩短产品开发周期、提高产品开发生产率、提高产品生命周期收入、减少开发浪费、提升市场竞争力；并能提高研发资源的利用率、降低研发成本。 然而，很多企业缺乏一套可以操作的产品开发流程体系，在产品开发过程中经常会面临如下问题： 产品开发流程定义较粗，层次化不够，缺少模板和内容示例，可 操作性差，还不能真正做到以流程指导工作的程度，不能保证 “不同的人/项目组能做好同样的事”。 产品开发流程的适宜性不够，没有针对不同产品类型和客户要求 的流程裁剪指南，不能在质量和进度之间取得平衡。
产品开发过程中的角色和职责没有层次化结构化，角色职责不清晰，跨部门协作困难，沟通效率低。 产品开发过程没有完全做到并行开发，研发周边部门的参与度不够；同时，可制造性、可测试性、可维护性等问题先期考虑不足。 缺乏必要的系统工程技能，设计要素考虑不全，导致后续设计更改频繁。同时没有充分考虑产品平台、公共模块/零件的共享，导致研发效率不高，影响产品开发的进度、质量和成本。 缺乏规范的技术规划和技术开发流程，对新技术的开发及预研投入较少，技术积累不够，导致技术问题成为整个项目的拦路虎。开发过程中缺乏规范产品需求管理流程，没有需求跟踪和变更管理，既无法保证需求的有效落实并得到完备的测试和验证；也使得需求变更频繁，开发过程不受控。 产品开发缺乏有效的质量控制手段，评审不规范或流于形式，产品测试不充分不规范，部分工作缺失，过程质量无法保障。 组织上缺乏QA，产品开发过程缺乏监督，开发流程执行力度不够，流于形式。 项目开发过程缺少详细完备的输出文档和项目变更记录，智力资产保存在开发人员头脑中，对研发人员依赖性大，人员流动对项目影响大，没法进行知识传递。需要进行规范有效的配置管理。缺乏有效的研发知识经验积累的流程和手段。没有例行的经验教训总结活动，也没有研发知识经验数据库，研发知识经验的积累
四个大 课程确立 对流程图的说明: 1、培训课程的确立: 培训课程设置 包括培训需求调查、培训课程说明置、培训 果程的说 明3个环节。 1.1、培训需求调查 通过绩效考核、民主评议等方法确认员工现 课程内容设计调查 位或期望岗位要求应 具备的观念、技能与员工现实的观念和技能的差距。分析产生上述差距的原 确定课程大纲 岗集资 因，可通过培训解决的差距就是培训需求 卷调 查法、点 调查方法：访谈法L 团队初步开发 （编写讲义初稿） 调查对象：员工、直接上级、人力资源 参与人员：文化与培训部策划处、课程 1.2、培训课程设置：由文化与培训部 根据调查得到 $培训需求结果, 1.3、课程说明：由文化 培训对象、参训人数、课时、帅资、课程开; 培对培训 II 课程进行说试 讲 包括对课程目标、 发策略（讲行开发、外部引进、 或与外部培训机构合彳 ―、 课程归档 2、课程开发： 包括课程内容设计调查、搜集资料、确定课程大纲、初步 课程开发流程规范 为“加强员工培训，提高员工综合素质水平” ，加强公司培训体系建设，规范培训 课程的开发与设计工作，加强公司培训工作的规范化、制度化，特制订本规范。 一、课程开发流程 培训课程开发流程主要包括： 课程确立、课程开发、课程评估、课程归档 的阶段，每个阶段又包括具体的、更详细的环节。流程图如下所示： 培训需求调查 、部项门总经讨、总裁室成员。 开发处、实施支持处全体人员, 部门 培训负责人、培训专岗，讲师，咨询公 ____________ 对特定对象的培训需求设置相应的培训课程 所需资源（培训设备、冻料、成本预算）等 -------- 已归档的课程定期更新 开发（编写讲义初稿）、专项小组研讨、编写课程资料 6个环节。 2. 1课程内容设计的调查： 通过调查，进一步了解学员的问题和期望、 方面的说明。
新产品开发流程简介 LRBU 2011-8-5
Guiding Principle Time t o M arket： 并行开发，缩短开发时程，加速新产品 导入时间 (Schedule) Time t o V olume：在新产品设计开发时，即能充分考虑成 本 (Cost)、品质(Quality)、易制造 (Manufacturing) 等因素 Time t o M oney：把握DFx之精神，使新产品能在具竞争性 的成本下競爭，快速爬坡大量生产，为公 司带来利润
Terms Definition PM: P roduct M anagement 产品管理 ID: I ndustrial D esign 工业设计 F/W: F irmware 韧体设计 DQA: D esign Q uality A ssurance 设计品质保证 ETP: E ngineering T echnology P latform 工程技术平台 EMC/Safety: E lectric M agnetic C ompatibility 电磁相容/安规 PE: P roduct E ngineering 产品工程 CS: C ustomer S ervice 客户服务 BM: B usiness M anagement 经营管理 IP: I ntellectual P roperty 智慧财产(智权) MRD: M arketing R equirement D ocument 市场需求评估报告 FMEA: F ailure M ode & E ffect A nalysis 失效模式与效应分析 E-BOM: E ngineering B ill O f M aterial 工程材料列表 P-BOM: P roduction B ill O f M aterial 生产材料列表
CEVTC培训管理程序与制度 培训提升您的中层管理能力 学习提升您的高级执行能力
一、目的 面对多层次的市场需求，CEVTC将充分整合中欧培训资源，为企业提供量身定制的培训内容。为了确保所有的培训课程能充分体现以需求为导向，以学员为中心，以能力为本位的培训理念，同时保证培训质量，CEVTC特制定本章程。 二、适用范围 本章程适用于CEVTC的公开课程和企业内训课程。 三、培训流程管理 1．公开课程流程
1.1公开课培训需求确定 1.1.1需求确定原则 ?针对性（CEVTC应了解大量企业的培训需求变化） ?适时性（关注培训市场热点） ?可行性（培训师资） 1.1.2信息来源 公开课程的立项依据来自于CEVTC对培训市场的观察以及教员前期在项目中积累的经验，因此对于公开课程CEVTC一般不组织进行企业实地拜访，市场培训需求的信息来源包括（但不限于）： ?CEVTC培训师（专家团）的经验 ?企业的要求 ?行业协会 ?与其他培训机构的合作 1.1.3公开课计划确定程序 根据市场培训需求及培训热点的变化，结合CEVTC培训师资以及可以利用的社会培训资源，CEVTC在与培训师共同协商的基础上制定出年度（半年度）培训计划。 ?CEVTC需求调研。CEVTC培训部要关注企业及培训市场需求的变化，在每年的4月和10月初开始半年度培训计划工作。 ?培训模块初步计划。根据企业及市场培训需求，在与相关培训师沟通的前提下列出培训课程（模块）及时间。 ?培训计划确定。初步计划拿出后，CEVTC将组织高级教员研讨会审核半年度培训计划并作出相应的调整，确定培训计划。研讨会由CEVTC培训部组织，CEVTC主任及咨询部经理参加。 1.2课程及培训资料开发 1.2.1原则 ?系统综合原则
新产品开发管理流程考 试题 标准化工作室编码[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]
新产品开发管理流程培训考试题 部门：姓名：得分： 一、填空题（每空2分，共56分） 1、公司营销、技术和其它部门如有产品开发或产品升级建议，按公司要求的模板编制《项目建议书》，统一汇总到技术中心产品主管。 2、在《新产品开发管理流程》中，对属于重大新产品项目、技术储备项目、公司战略规划发展的项目，需进行可行性研究。 3、项目经理根据ISO-9000标准的规定，组织编制统一的《项目开发任务书》并附《项目开发实施进度表》，报技术质量总裁审核，总裁审批后正式下达，并按计划进度组织实施。 4、在《新产品开发管理流程》中，项目经理将材料BOM表通过 ERP 报技术质量总裁审核、总裁批准后，转给采购部采购试制原材料（注意：已确定新增的存货需进入“增加新编码流程”，及时在ERP系统中增加新存货编码）。 5、在有初步方案的情况下，项目组进行小试，小试样品组织内部员工试用，项目组人员汇总员工体检结果，根据体检结果对产品进一步调整，在51% 以上达到预期效果时，无副作用时转入中试。 6、产品主管及时地在ERP系统中建立准确的产品BOM表，并通知财务 部，便于准确核算标准成本。 7、生产部各生产车间主任接到生产指令后，依据产品BOM表和产量表，按工艺文件规定的生产周期，通过ERP的产品BOM表提报ERP 进行流程审批；审批中，企划部、技术部须对包装技术性文字和说明书进行最后的确认。
8、运营总监负责产品上市前的推广、服务等运营准备，包括：组织客服经理和客服人员对新产品进行宣导、培训和答疑。 9、企划总监负责组织企划设计和网站维护人员对新产品上市做宣传资料和网上推广工作。 10、新产品验收合格入库后，库管员通知企划中心，企划中心设计产品上市通知，并安排企划网络管理员在官网与商学院网站上发通知。 二、选择题（共13题，每题2分，共26分） 1、（ B ）负责对检验合格后的产品进行储存、配货、发运。 （A）生产部（B）物流部（C）技术部（D）质量部 2、（ C ）负责产品上市前的培训准备工作。 （A）企划总监（B）运营总监（C）教育总监（D）营销总裁 3、（ D ）组织市场需求预测，将首次销售推广数量报总裁审批后，安排（）转（）下达生产指令。 （A）企划总监企划中心生产主计划员 （B）运营总监客服部生产主计划员 （C）教育总监营销支持部生产主计划员 （D）营销总裁营销支持部生产主计划员 4、（ A ）负责组织编制产品开发或升级的《可行性研究报告》 （A）产品主管（B）原材料主管（C）成品主管（D）研发主管 5、（ B ）负责组织技术项目组并任命项目经理，明确小组成员的分工职责、设计开发任务及完成时间。 （A）企划总监（B）技术质量总裁（C）教育总监（D）营销总裁
企业流程管理全体系建设训练营训练大纲 主讲赵云龙 ?训练营背景： ?实现卓越绩效是所有企业和组织的共同追求。 ?赵云龙老师在为企业做管理培训和咨询服务时，普遍感受到了企业在激烈竞争环境下企业的困惑：面对激烈的竞争环境，如何提升组织的竞争力和生存能力是共同的挑战。 ?目前各类管理思想和方法层出不穷：质量管理、风险管理、战略成本管理、精益管理、客户管理、合规内控、战略管理……但无论什么管理，都只是手段，是药方。企业面对这些手段和药方仿佛是摆在自己面前的一块巨大的美味蛋糕，只能看而无从下嘴。特别是如何把先进的手段和管理思想变成企业员工的行为和统一意志，从而形成企业具有自我战略特征的核心竞争力方面，如何将企业的核心价值链、业务流程体系架构以及核心流程的清晰化和不断完善，普遍缺乏技术的方法 ?把战略变成每个员工的行为和企业的核心竞争力，赵云龙老师点透了其核心和企业不可或缺的手段，就是流程，流程才是企业战略和行为联系的根本，流程管理是所有其他管理的基石！ ?如何建设企业的流程管理体系是一个困扰很多企业的难题，很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这类问题，但是组织流程管理体系建设是一项永续开展的工作，需要靠自身才能达到目标。
?目前，各类企业和组织都认识到了上述流程管理重要性，但是由于却缺乏企业内部的流程设计和管理的专业人才，导致很多企业和组织实施困难或失败。为了弥补流程管理专业人才的空缺，赵云龙老师采用已广泛的应用在企业和政府中的流程体系建设先进理念、方法和工具。靶向式为企业和组织定制推出了“企业流程管理全体系建设训练营”课程。 ?训练目标 ?通过训练以及交流，促进相关人员积极、有效地参与日常工作流程的梳理和优化管理等工作，制定简洁、有效的管理规范； ?通过流程优化来提高日常工作的有效性，避免无效流程 ?促进参与学员企业启动本企业流程管理体系建设征程 ?全覆盖参与学员掌握流程体系建设的流程规划、设计、优化、落地的全技能?训练特色 ?理论与案例相结合，深入浅出，互动交流，启迪思考。 ?帮助从广阔视野把握企业流程管理要点，同时深入研究流程管理在本土企业的实践经验。 ?该训练营课程赵云龙老师已经在我国很多企业内训和公开课模式推出，深受参与企业的欢迎和青睐，也有许多企业与赵云龙老师及其专业团队 建立了流程体系建设的长期顾问式战略合作关系 ?训练课时3天研讨互动式分享解惑释疑 ?学员结构模式：企业流程主管、流程主管高管、企业总经理
产品开发流程介绍 目录 概述 (1) Stage-Gate新产品开发流程 (1) C-System开发流程介绍 (3) C-System各阶段说明： (5) C-System、Stage-Gate与ISO的异曲同工 (7) 新产品开发流程应以创新为本质 (8) 概述 在「台湾制造」(Manufactured by Taiwan)时期，产业以低廉的成本、快速反应以及完美的质量，征服了全世界。流程是「速度革命」时代的管理重点，「台湾制造」时期，企业虽然重视「快速反应」，喊出「快速研发」、「Time to Market」、「Time to Money」等口号，强调时间就是金钱的观念，推动同步工程、强化供应链，并获得了很好的成效，但在制造代工/设计代工(OEM/ODM)时期，大家做的其实仅是「快速量产」而已。我们所做的「快」，在产品创新上仅是轻轻的飘过，并没有深耕。因此，有别于过去的做法，我们今天要谈的新产品开发流程，必须由前端的产品发想开始，进而针对市场需求调查与产品细部设计做严密的讨论，直到产品进入生产与全面上市为止。 当迈入强调产品创新的「台湾创新」阶段后，产业该如何做才能在全球市场上胜出呢？事实上，「产品创新」是企业建立竞争优势必须运用的手段之一，因为每一产品都有其生命周期，企业若无法持续开发新产品，其营业一定无法成长，而且会随着产品生命周期的演变，步入衰退期并结束营业。因此，新产品的开发足以决定一家企业的兴盛与沦亡。尤其处于全球竞争的时代，产品生命周期快速的缩短，企业投入大量的资源进行新产品开发，产品开发自然变成企业营运的重心，使新产品开发管理更形重要，而新产品开发流程更成为企业的核心作业流程，受到企业的重视。 S TAGE-G ATE新产品开发流程
新产品开发管理流程培训考试题 部门：姓名：得分： 一、填空题（每空2分，共56分） 1、公司营销、技术和其它部门如有产品开发或产品升级建议，按公司要求的模板编制《项目建议书》，统一汇总到技术中心产品主管。 2、在《新产品开发管理流程》中，对属于重大新产品项目、技术储备项目、公司战略规划发展的项目，需进行可行性研究。 3、项目经理根据ISO-9000标准的规定，组织编制统一的《项目开发任务书》并附《项目开发实施进度表》，报技术质量总裁审核，总裁审批后正式下达，并按计划进度组织实施。 4、在《新产品开发管理流程》中，项目经理将材料BOM表通过 ERP 报技术质量总裁审核、总裁批准后，转给采购部采购试制原材料（注意：已确定新增的存货需进入“增加新编码流程”，及时在ERP系统中增加新存货编码）。 5、在有初步方案的情况下，项目组进行小试，小试样品组织内部员工试用，项目组人员汇总员工体检结果，根据体检结果对产品进一步调整，在51% 以上达到预期效果时，无副作用时转入中试。 6、产品主管及时地在ERP系统中建立准确的产品BOM表，并通知财务部，便于准确核算标准成本。 7、生产部各生产车间主任接到生产指令后，依据产品BOM表和产量表，按工艺文件规定的生产周期，通过ERP的产品BOM表提报ERP 进行流程审批；审批中，企划部、技术部须对包装技术性文字和说明书进行最后的确认。 8、运营总监负责产品上市前的推广、服务等运营准备，包括：组织客服经理和客服人员对新产品进行宣导、培训和答疑。 9、企划总监负责组织企划设计和网站维护人员对新产品上市做宣传资料和网上推广工作。
10、新产品验收合格入库后，库管员通知企划中心，企划中心设计产品上市通知，并安排企划网络管理员在官网与商学院网站上发通知。 二、选择题（共13题，每题2分，共26分） 1、（ B ）负责对检验合格后的产品进行储存、配货、发运。 （A）生产部（B）物流部（C）技术部（D）质量部 2、（ C ）负责产品上市前的培训准备工作。 （A）企划总监（B）运营总监（C）教育总监（D）营销总裁 3、（ D ）组织市场需求预测，将首次销售推广数量报总裁审批后，安排（）转（）下达生产指令。 （A）企划总监企划中心生产主计划员 （B）运营总监客服部生产主计划员 （C）教育总监营销支持部生产主计划员 （D）营销总裁营销支持部生产主计划员 4、（ A ）负责组织编制产品开发或升级的《可行性研究报告》 （A）产品主管（B）原材料主管（C）成品主管（D）研发主管 5、（ B ）负责组织技术项目组并任命项目经理，明确小组成员的分工职责、设计开发任务及完成时间。 （A）企划总监（B）技术质量总裁（C）教育总监（D）营销总裁 6、技术员依据产品功能属性，按照（ A ）或（ C ）编写产品使用说明书，报技术质量总裁审核。 （A）ISO-9000标准（B）ISO14001标准 （C）GMP要求（D）OHSMS标准 7、样品制作过程中，（ C ）应配合技术部对样品进行验证。 （A）生产部（B）物流部（C）技术部（D）质量部 8、商学院组织讲师主导新产品的上市推广工作，包括：（C、D）
课程开发流程规范 为“加强员工培训，提高员工综合素质水平”，加强公司培训体系建设，规范培训课程的开发与设计工作，加强公司培训工作的规范化、制度化，特制订本规范。一、课程开发流程 培训课程开发流程主要包括：课程确立、课程开发、课程评估、课程归档四个大的阶段，每个阶段又包括具体的、更详细的环节。流程图如下所示： 对流程图的说明：
1、培训课程的确立：包括培训需求调查、培训课程设置、培训课程的说 明3个环节。 1.1、培训需求调查 通过绩效考核、民主评议等方法确认员工现在岗位或期望岗位要求应具备的观念、技能与员工现实的观念和技能的差距。分析产生上述差距的原因，可通过培训解决的差距就是培训需求。 调查方法：访谈法、问卷调查法、重点团队分析。 调查对象：员工、直接上级、人力资源部、部门总经理、总裁室成员。 参与人员：文化与培训部策划处、课程开发处、实施支持处全体人员，部门培训负责人、培训专岗，讲师，咨询公司等。 1.2、培训课程设置：由文化与培训部根据调查得到的培训需求结果，针对特定对象的培训需求设置相应的培训课程。 1.3、课程说明：由文化与培训部对培训课程进行说明，包括对课程目标、培训对象、参训人数、课时、师资、课程开发策略（自行开发、外部引进、或与外部培训机构合作开发）、所需资源（培训设备、资料、成本预算）等方面的说明。 2、课程开发：包括课程内容设计调查、搜集资料、确定课程大纲、初步开发（编写讲义初稿）、专项小组研讨、编写课程资料6个环节。 2．1课程内容设计的调查：通过调查，进一步了解学员的问题和期望、分析学员特点（学员的数量、学员的学习经验、学员的能力水平等），确定培训所要求讲师的经验和能力，收集与课程有关的案例等资料。 2．2搜集资料：确定培训需要的知识、技能、态度、观点（主流和非主
2017年新产品开发全套流程（内部资料） 一、决策阶段 是对市场需求、技术发展、生产能力、经济效益等进行可行性研究及必要的先行试验，作出开发决策的工作阶段。是新产品研究开发的初期工作，对新产品研究开发的成败起着重要作用，这一阶段包含下列程序。 (一)市场调查和预测 内容包括： 国外市场有无同类产品及相关产品; 1、国内外同类产品及相关产品的性能指标、技术水平对比; 2、同类产品及相关产品的市场占有率，价格及市场竞争能力等; 3、顾客对同类产品及相关产品的使用意见和对新产品的要求; 4、提出新产品市场预测报告。 (二)技术调查 内容包括： 1. 国内外技术方针策略; 2. 过内外现有的技术现状，产品水平和发展趋势; 3. 专利情况及有关最新科研成果采用情况; 4. 功能分析; 5. 经济效果初步分析; 6. 对同类产品质量信息的分析、归纳; 7. 同类企业与本企业的现有技术条件，生产管理，质量管理特点; 8. 新产品的设想，包括产品性能(如环境条件、使用条件、有关标准、法规、可靠性、外观等)，安装布局应执行的标准或法规等; 9. 研制过程中的技术关键，根据需要提出攻关课题及检验大纲。 (三)先行试验
(四)可行性分析 进行产品设计、生产的可行性分析，并写出可行性分析报告，其内容： 1. 分析确定产品的总体方案; 2. 分析产品的主要技术参数含功能参数; 3. 提出攻关项目并分析其实现的可能性; 4. 技术可行性(包括先行试验情况，技术先进性，结构，零部件的继承性分析); 5. 产品经济寿命期分析; 6. 分析提出产品设计周期和生产周期;‘ 7. 企业生产能力分析; 8. 经济效果分析： (1) 产品成本预测; (2) 产品利润预测。 (五)开发决策 1.对可行性分析报告等技术文件进行评审，提出评审报告及开发项目建议书一类文件。开发项目建议书内容： (1) 新产品开发项目(顾客需要、目标预期效果); (2) 市场、顾客调查结果(市场动向、预测需要量); (3) 技术调查结果(国内外同类产品技术分析); (4) 新产品基本构思和特点(初步设想、包括外观要求); (5) 开发方式(自行开发或需引进技术，确定先行研究的内容); (6) 必要的投资概算; (7) 可行性分析; (8) 销售设想(时间、数量、价格、利润)即竞争性分析。 2.厂长批准开发项目建议书，正式列入企业性产品开发计划。 二.计划阶段
医院感染管理培训大纲 目录 第一部分院感专、兼职人员培训 (1) 第二部分医生培训 (3) 第三部分护士培训 (4) 第四部分职能部门工作人员培训 (6) 第五部分医技人员培训 (6) 第六部分工勤人员培训 (7) 第七部分院感重点科室培训 (8) 第一部分院感专、兼职人员培训 一、培训对象 院感部专职人员、科室院感医生、科室院感护士 二、培训目标 （一）掌握《医院感染管理办法》和《消毒管理办法》； （二）掌握《医务人员手卫生规范》； （三）掌握职业防护用品的正确使用； （四）掌握职业暴露的预防与处理流程； （五）掌握《医疗废物管理条例》； （六）掌握多重耐药菌的预防与控制； （七）掌握医院感染诊断标准，院感监控软件的功能及使用； （八）掌握《医疗机构消毒技术规范》 （九）掌握环境卫生学监测操作规范 （十）掌握标本采集方法 三、培训时间 采用集中培训与自学相结合的形式，每年度不少于15个学时。 四、培训内容 【医院感染管理办法】 （一）专、兼职人员岗位职责； （二）医院感染预防与控制 （三）医院感染监测项目； （四）医院感染暴发的定义、监测、上报； （五）基本消毒隔离知识 【医务人员手卫生规范】
（一）手卫生概念； （二）六步洗手、外科洗手；卫生手消毒操作方法；（三）洗手指征； （四）手卫生设施配置； （五）洗手依从性监测； （六）手采样。 【职业防护】 （一）标准预防； （二）防护用品的正确使用； （三）职业暴露的预防； （四）职业暴露的院内处理流程； （五）职业暴露的登记、上报、追踪。 【医疗废物管理】 （一）医疗废物分类、收集、登记、转运； （二）医疗废物遗撒的处理 （三）科室医疗废物暂存点的消毒 【掌握多重耐药菌管理】 （一）多重耐药菌的定义； （二）我院及科室前五位多重耐药菌的情况；（三）多重耐药菌预防与控制措施 （四）抗菌药物合理应用 【医院感染诊断标准】 （一）医院感染定义 （二）常见医院感染诊断诊断标准 【医疗机构消毒技术规范】 （一）消毒灭菌基本原则 （二）清洁与清洗方法 （三）不同危险性物品的灭菌方法 （四）环境卫生学监测操作规范 五、考核要点 （一）医务人员洗手操作、洗手指征； （二）标准预防，防护用品正确使用； （三）职业暴露处理流程； （四）医疗废物分类、转运、登记；
新产品开发工作流程 1.流程工作内容 责任单位流程图流程说明相关表单 顾客根据顾客样品、图纸等提出项目开发 销售部销售部根据涉及到产 品开发的外部信息形 成顾客要求 《顾客要求评 审表》，《产品变 更通知单》，《质 量问题反馈 单》，《新产品开 发样品顾客确 认通知单》 销售部/技术部/供应部/生产部/相关部门技术部组织新产品开 发顾客要求评审（合同 评审）。根据评审结论 确定下步工作 《顾客要求评 审表》，《产品开 发项目评审记 录表》，《项目开 发评审策划书》 技术部根据评审要求编制新 产品开发计划，评审模 式的不同，开发计划的 编制方式不同，确定项 目负责人 《新产品开发 计划》 技术部经 理开发计划经技术部经 理或其代理人审批通 过后下发责任单位 《新产品开发 计划》 技术部新产品开发试制用的 技术文件采用“一张 图”流转模式。项目负 责人根据相关输入信 息进行“一张图”的编 制 《试制作业指 导书》（一张 图），（材料清单 —若有新的材 料，工装模具图 纸--复杂） 技术部主管/经理技术部主管、经理进行 技术文件的审核、批 准，确保文件能够指导 试制工作 《试制作业指 导书》 技术部/生产部/责任车间 根据开发计划、试制技 术文件、样品等试制的 依据进行计划的实施， 按时间节点保质保量 《新产品开发 计划》，《试制作 业指导书》项目提出 形成顾客要 顾 客 反 馈 评 审 项 目 取 消 编制开发计 审 批 编制技术文 审 批 计划实施和控 样品确 认 沟 转 OK OK OK OK OK NG NG NG NG
的完成。如果不能按计划实施，提前上报，责任部门分析原因制定措施。 技术部/车间试制人 员 按工序流程分阶段进行确认，确认合格才能转序。最终产品（样品）进行首件确认、全检或抽检。 技术部负责跟踪项目进度 《新产品开发样品确认记录表》，《检验记录》 技术部/质保部 在样品入库前对样品进行全检（20套或200米以下）或抽检（20套或200米以上），完成样品交付前的出厂验收 成品库/责任车间 凭样品验收合格的凭据办理入库，凭据上须有技术部和质保部验收人员的签字。 《入库单》，《周转单》 销售部 按顾客要求进行样品的交付 顾客 顾客对样品进行验收、试装和确认。将结果及时通过销售部进行反馈。 《产品变更通知单》，《质量问题反馈单》，《新产品开发样品顾客确认通知单》 技术部/生产部 技术部进行技术文件的完善和转换，生产部 根据订单按生产程序进行作业安排。在第一次试生产时，技术部进行必要的跟踪。 《作业指导书》 《工序卡》 2.流程具体实施要求 新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善（顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP 程序）： 2.1顾客要求评审（合同评审） 2.1.1顾客要求评审的输入有三种： 1）顾客新要求，评审依据：《顾客要求评审表》； 样品交 入库 样品验 顾客试装 确 认 转生产 OK OK NG NG
流程管理培训课程大纲 AMT-企业资源管理研究中心专门定制：管理+IT 权威培训信息动力源源传递培训时间共2天 培训对象有关高层领导、各单位流程管理推进接口人、项目管理人员、6σ黑带及候选人、部分业务人员。 培训目标通过对流程审计稽查、测度评估等方法和有关案例的介绍, 帮助学员了解流程管理多管齐下的综合推进策略,为企业流程管理工作的落实、充实、细化提供方法与 案例的参考与支持；通过培训以及交流，促进业务人员积极、有效地关注、参与 并主导企业流程管理的梳理和优化等工作。 培训特色案例导入，提出问题，启迪思考，探讨实务。 管理提升与IT应用，111种课程要件，自由定制，尽在AMT 第一天培训主题：流程推动的“多管齐下”?流程的调查设计 流程管理的推动，为什么要多管齐下 面对流程管理的常见抵触心理和消极心态 流程管理是一个变革项目 流程管理不是一次变革，需要“点面结合” 流程管理需要建立专门的保障机制 流程管理需要和绩效管理相结合 流程管理需要和IT相结合 IT部门在流程管理中的作用和角色 流程管理需要和文化建设相结合 流程管理的专门保障机制：调查设计 什么时机建立流程管理的调查设计为宜？ 谁可以有调查设计的权责？由哪些人员组建？ 调查设计人员的职责如何划分？ 调查设计人员是否需要分层次建立？ 调查设计人员的工作流程如何？ 调查设计人员的作业规范如何？ 调查设计人员的知识技能结构如何？ 对调查设计人员，如何开展培训？ 对调查设计人员，如何开展职业规划？ 调查设计中需要注意的问题 调查设计和ISO体系等的关系 流程管理的实现，不仅是流程优化小组提出一个“流程怎么改”的方案，更重要的是企业高层、业务部门站在了主动变革的位置上。如何推动流程管理？通过一个案例的介绍，来分析其流程推进的策略。企业有时把流程优化交给一个小组来做，期待这个小组生成足够先进的方案。流程优化小组可以发挥怎样的作用？和业务部门、绩效管理部门、审计部门、IT部门、文化建设部门是怎样的关系？优化好的流程方案如果得不到实际操作执行，就还是纸上谈兵，甚至可能遭到应用部门的反对，不能给企业带来实际效果。这时，建立调查设计机制是推进流程管理“多管齐下”的举措之一，从而日益推广流程管理的观念和意识，并规范和督
关于此文件 这是一本未经注册的IPDP手册，1997年版取代1994年版。 我们不会重印该手册来反映每次更新的情况。但是，最新版本可以在Lotus Notes IPDP 数据库中找到。 IPDP手册是在与伊莱克斯集团内部不同功能的业务部门的合作基础之上创建的。IPDP Support对该手册的创建负责。经IPDP决策委员会和管理集团批准予以出版。 该手册将定期做出回顾检查，您的所有意见和反馈都将受到重视。IPDP Support对所有更新情况和回顾检查负责。关于该手册的任何建议和意见请送交伊莱克斯总部IPDP Support. 关于此版本 与上期手册的不同之处如下： υ术语方面的小改动。检查点的缩写已经经过验证。项目创始前的工作现在称做前期研究。一些项目阶段已被重新命名。 υ增加了两章新内容：第二章组织原则和第四章程序改进。 υ附录部分，在阶段和检查点的清单中增添了对行动内容的解释。增添了三章新附录：术语汇编，IPDP 信息技术支持工具和参考。 υ文本编排，内容和图例都作了改动。 我们希望您认同该程序并欣赏我们做出的改动。 1997年版 该手册由伊莱克斯集团技术中心出版和更新。 欢迎提出问题，意见和建议。
传真：+46 8 738 61 35 E-mail :IPDP-Support @note.electrolux.se Note:IPDP-support,department 内容 介绍 IPDP的目标和侧重点 组织原则 3. 程序 3.1 战略规划 3.2 开发计划和资源管理 3.3 前期研究和产品开发 3.3.1 如何从结构上把握项目 3.3.2 前期研究 3.3.3 前期研究的项目结构 3.3.4 转换 3.3.5 产品开发的项目结构 4. 程序改进 附录： 阶段和检查点的清单 前期研究 产品开发 IPDP术语汇编 IPDP 信息技术支持 参考
新产品开发管理流程培训考试题 部门：_______________ 姓名：___________ 得分：______________ 一、填空题（每空2分，共56分） 1、公司营销、技术和其它部门如有产品开发或产品升级建议，按公司要求的模板编制 《项目建议书》，统一汇总到技术中心 _产品主管_。 2、在《新产品开发管理流程》中，对属于重大新产品项目、—技术储备项目_、公司战略规划发展的项目，需进行—可行性研究_。 3、项目经理根据ISO-9000标准的规定，组织编制统一的—《项目开发任务书》并附《项目开发实施进度表》报______________ 技术质量总裁审核，总裁审批后正式下达，并 按计划进度组织实施。 4、在《新产品开发管理流程》中，项目经理将材料_BOM表通过—ERP _报技术 质量总裁审核、总裁批准后，转给_____ 采购部 ___ 采购试制原材料（注意：已确定新增 的存货需进入“增加新编码流程”,及时在ERP系统中增加新存货编码）。 5、在有初步方案的情况下，项目组进行小试，小试样品组织内部员工试用，项目组人员汇总员工体检结果，根据体检结果对产品进一步调整，在—51% —以上达到预期效果时，无副作用时转入中试。 6、产品主管及时地在ERP系统中建立准确的—产品BOM表，并通知_财务部 _，便于准确核算标准成本。 7、生产部各生产车间主任接到生产指令后，依据产品BOM表和产量表，按工艺文件规定的生产周期，通过ERP的—品BOM表提报—ERP进行流程审批；审批中，企划部、技术部须对包装技术性文字和说明书进行最后的确认。 8、—运营总监—负责产品上市前的推广、服务等运营准备，包括：组织—客服经理和—客服人员—对新产品进行宣导、培训和答疑。 9、 _企划总监_负责组织企划设计和网站维护人员对新产品上市做宣传资料和—网上推广工作