微软公司绩效管理体系设计方案介绍
微软公司
绩效管理体系设计方案
目录
1.绩效的概述
1.1绩效的基本含义
1.1.1绩效的三个层次
组织的整体绩效首先是每一个员工的个体绩效中体现出来的，通过行为实话过程转化为部门或团队的工作结果，最终形成整个组织的产出——组织绩效。
(1)组织绩效。组织绩效是组织最终经营管理的结果，是衡量一个组织经营善的重要标志之一。
（2）部门/团队绩效。部门/团队绩效是指由两个或两个以上具备互补知识、技能和共同目标的人在具体的、可衡量的业绩目标指引下共同实现的工作结果。
（3）个人绩效。个人绩效主要考察员工的行为是否达到职业化行为的标准，是否按照职业化工作程序做正确的事情。个人绩效是组织绩效的根本和基础，只有使个人工作绩效最大化，才有可能使组织绩效最大化。
1.1.2三种绩效观
（1）结果论。结果论是将绩效视为结果，主张用工作的实际产出说话，注重绩效的客观性和明确性。但是，如果人们无法控制行为的过程，那么行为导致的工作结果就可靠，而且过分强调结果，就可能导致员工为达目的而不择手段，导致组织成员之间恶性竞争，追求短期效益，最终伤害组织的整体利益和绩效。
（2）过程论。过程论将绩效视为一个实现目标而采取行动的过程，即“绩效”=“行为”。过程论的基本假设是：行为必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。过程论认为绩效是行为，通过对员工行为的标准化、职业化塑造，能建立起标准、规范的行为体系。（3）潜能论。潜能论将绩效视为企业人力资本的现实收益加上预期收益，也就是说“绩效”=“做了什么”+“能做什么”。它将企业员工个人的潜力、能力、素质纳入了绩效评估的范畴，使绩效考核成为连接员工过去的表现和未来发展的桥梁。
1.2绩效的特点
根据以上对绩效信义的分析，我们可以看到绩效具有多层信义，是员工自身的多种素质因素在特定条件下，通过行为过程转化而来的综合反映，也是员工的工作任务、工作技能、工作态度以及工作环境、工作条件等因素相互作用的结果。因此，绩效具有多因性、多维性和多态性牲。
1.2.1多因性
绩效的做活不仅仅取决于单一因素，而是受制于主客观等多种因素的影响。绩效的多因性就是指影响绩效因素的多样性和复杂性。
绩效的主要影响因素可以用公式P=F（S，O，M，E）
S即技能，是指员工的工作能力和技能，在其他因素不变的前提下，技能和绩效呈正相关；O即机会，是指任务的某种偶然性在特定的条件下，员工如果能够抓住机会，发挥潜能，接受挑战，就有可能达到原有岗位无法实现的绩效；M即激励，是指通过改变员工工作积极性来发挥其作用，激励水平的高低直接决定着核心员工的去留和员工整体的绩效水平；E即环境，指影响员工工作绩效的一切组织内部和外部的因素。
1.2.2多维性
综合奖的多维性是指在考核绩效的时候要从多个角度和多个方面去分析。除了产量指标完成情况外，产品的质量、原材料消耗率、能耗情况、出勤率，甚至是员工的团结、服从、纪律、工作投入等方面都需要综合考虑，逐一考核。对管理人员的考核也要从工作绩效、工作能力、工作态度等多方面进行。只有这样才能保证绩效考核的信度、效度。
但是，这并不意味着任何一次绩效考核都要全面地考察所有的考核维度，而是要根据不同的考核目的有针对性地选择不同的考核维度和指标，并根据具体的情况对指标体系和维度的权重进行设计和分配。
1.2.3动态性
绩效的动态性是指在绩效考核中存在着某种周期性的现象。员工的绩效会随着时间的推移而变化。所以，在评价员工绩效时应充分考虑绩效的动态性特点，而不能用一成不变的观点来对待绩效问题。在确定绩效考核周期时，结果指标的设计更应适合当下的绩效状况，而能力指标和态度指标的设计更应关注长期考核的需要。
2.绩效考核的概述
绩效考核作为现代企业管理的核心环节之一，对提升组织业绩的影响已受到普遍关注。企业通过绩效考核可以获得员工工作的真实信息，通过沟通反馈改善绩效水平，提高员工素质，同时考核信息也为企业人事决策提供了重要依据。
2.1绩效考核的涵义
2.1.1绩效考核的定义
绩效考核通常也称为业绩教主或考绩，它是考核主体根据岗位工作说明书和绩效考核标准，运用各种科学的方法，针对企业中每个员工所承担的工作、行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行周期性的考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。
2.1.2绩效考核的类型
绩效考核可根据不同的目的分为判断型绩效考核和发展型绩效考核。
（1）判断型绩效考核。判断型绩效考核是以鉴定和验证员工绩效为目的的绩效考核，主要强调员工过去取得的工作成绩，常被用来控制员工的工作行为，主要特点之一是将考核结果与工资或其他经济利益联系起来。
（2）发展型绩效考核。发展型绩效考核是以提高员工将来的工作绩效为目的的绩效考核，主要着眼于今后的绩效。常被用来决定员工的培训和发展机会，找到排除工作障碍的办法，以及提出改进工作绩效的方法和设想。
2.2绩效考核系统模型
为了能够多层次、全方位地展现绩效考核在整个组织的管理系统中所处的地位及其担当的作用，本书尝试性地通过三个角度构建的绩效考核系统模型来具体形象地展开分析。
2.2.1基于部门职能的绩效考核系统模型
（一）组织的高层管理者
组织的高层管理者应当做正确的战略规划并支持和统领整个绩效考核系统，例如在有的组织中，为了保证绩效考核的有效性，高层管理者把各级管理人员绩效考核工作的实话情况作为对他们考核的标准之一。
（二）人力资源管理部门
人力资源管理部门的人员在绩效考核中主要承担三项职能：设计绩效考核体系、为参与绩效考核的考核者提供培训、监督和评价绩效考核体系的实施。
（三）其他职能部门和作业部门
在绩效考核中，各级管理人员也扮演着重要的角色，如指标论证参与者、绩效督导者、直接考核主体、绩效面谈人员等。只有各级管理人员指导他们的下发积极配合，共同明确绩效目标和标准并指导他们实现绩效、评估绩效、改进绩效，才能真正实现绩效考核的效果并推动个人、团队和组织绩效的全面提升。
2.2.2基于管理流程的绩效考核系统模型
模型主要展示了绩效考核所历经的重要环节。首先，通过收集外部资料和组织内部工作分析来获取设计绩效考核指标的详细信息，运用科学合理的方式分解组织战略，确定不同岗位、不同部门的绩效指标并赋之以合适的权重；接着，组织各相关部门的管理人员及雇员通过座谈会、实验等方式论证指标及权重的可行性和科学性；然后，在确定的指标框架基础上选择对应的考核主体、考核方法和考核工具等，以此制订绩效考核制度并形成系统；最后，实施考核，并根据考核过程及结果中反映的问题对整个绩效考核系统进行修订和完善。
2.3绩效考核的作用
绩效考核不仅确定每位员工对组织的贡献或不足，更能在整体上对人力资源管理提供决定性的评估资料，从而改善组织的反馈机制，提高员工的工作绩效，更能激励士气。绩效考核已经成为企业管理强有力的手段之一。
（1）绩效考核是实现企业战略目标的有效工具
在现代企业中，绩效考核的作用远远走出了人力资源管理的领域，与组织战略相匹配的绩效考核体系不仅可以提高企业的核心竞争力，帮助企业成功实现战略转型，还可使企业在激烈的市场竞争中能够立于不败之地，以确保企业基业常青。
（2）绩效考核是提升企业管理水平的有效手段
绩效考核作为支撑企业人力资源管理的重要支柱，与人力资源管理的其他职能有着直接的联
系，其中包括薪酬、晋升、调任、解雇决策以及劳动关系的处理。它为人力资源管理决策提供依据。
（3）绩效考核为企业劳动关系的有序管理提供了证据
在一个劳动法规健全的国家，企业的招聘、录用、晋升、辞退、福利奖金都应遵循国家的法规政策，考虑到社会公平。如果人事决定缺乏足够的理由和依据，就有可能遭受到法律的制裁以及社会就业或维护社会公平组织的监督与惩处。绩效考核的结果可以为这些决策提供依据。
3.绩效管理
3.1绩效管理的定义
所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在责任目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理初中和促进员工取得优异绩效的梳理过程。
3.2绩效管理新解
对绩效管理的正确理解是非常关键的。在绩效管理中，我认为“绩效”就理解为“效绩”：首先是“效”，它明确管理的重点方面，即做正确的事；其次是“绩”，它是管理的结果，即正确地做事。“管理”则更应理解为“管理”，首先是“理”，即把人理顺，即理顺主管之间、员工与企业之间的人际关系，达到相互理解与尊重；其次是“管”，即正确地做事；第三是将做正确的事与正确地做事结合在一起，不断提高全面绩效管理的质量。
绩效管理是主管与员工之间持续不断地进行的管理循环过程，而不是仅仅关注结果。为实现绩效的持续改进，应采用的手段为循环往复、不断优化。
绩效管理更应理解为“效绩理管”——先方向后结果，先理人后管责
3.3绩效管理在人力资源管理系统中的地位
3.3.1绩效管理的战略地位
企业战略的“落地”要借助于人力资源管理中的各个环节来具体实施。在这一整体的人力资源管理过程中，绩效管理就承担着具体的“落地”任务。绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个职位的任职人。因此如果对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高了企业整体的绩效，那么企业的效率和价值也将随之提高，企业也就由此获得竞争优势。
3.3.2绩效管理是人力资源管理的核心
绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其他环节实现了很好的衔接。绩效管理是人力资源管理的核心，其地如下图所示。
绩效管理在人力资源系统中的地位
从上图可以看出，人力资源系统是以绩效管理为核心的。绩效管理决定了人力资源管理其他模块的设置原则和发展空间，体现了绩效管理承上启下的“度”。
3.4绩效管理的方法
3.4.1目标管理法
（1）目标管理法概述
目标是组织在一定时期内所追求的最终成果，是组织的远景和使命的具体化，是组织奋力争取达到的所希望的未来善。具体地说，目标是根据组织远景而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。
所谓目标管理，就是一种沟通的程序或过程，它是公司中的上、下级一起协商，根据公司的使命确定一定时期内公司的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为公司经营、评估和奖励的标准。
（2）目标管理制定的程序
1)目标制定的具体操作
有价值的目标是有效沟通的结果。目标制定的具体操作方法如下。
①讨论最高级（通常为公司级）的工作目标。
ⅰ公司下一阶段的工作目标是什么。
ⅱ本部门的职责和任务是什么。
ⅲ这些任务是如何与公司工作目标相联系的。
ⅳ完成这些任务的困难和挑战是什么。
②明确公司结构及部门使命。
ⅰ在了解公司结构的过程中应该注意以下事项。
☆上下级的对应关系。
☆责权是否一致。
☆职能的重叠或空白。
ⅱ正确理解部门工作使命。
☆该部门在公司中处于何种定位。
☆部门的主要日常营运工作是什么。
☆该部门实现了公司中的哪些战略目标。
2)公司目标管理的步骤
①下达绩效管理系统实施文件。
②确定绩效评估指标体系，提出考核方法，推动计划确定，做好后续管理工作，收集汇总数据，计算绩效分值。
③与各部门商讨，确定公司的绩效评估指标体系。
④公司经过与各部门商讨，确定部门绩效评估指标。
⑤上、下级就实现各项目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议。
3.4.2绩效指标的设定
常用的绩效指标有两类，一类是KPI（关键绩效指标），另一类是BSC（平衡记分卡的绩效指标）。就目前来看，两类指标中，KPI使用得比较广泛，但是BSC的使用范围正在逐步扩大。实际上，再者相互借鉴的地方很多。
（一）关键绩效指标简介
（1）、关键绩效指标的基本概念
关键绩效指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分。KPI是指标，不是目标，是绩效指标，不仅仅是能力或态度指标，是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
（2）、关键绩效指标的特点
①基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的深化而修正
②是能有效反映关键绩效驱动因素的变化的衡量参数
③是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映
④是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性
（3）、关键绩效指标设计的基本方法
目前常用的设计关键绩效指标的方法是“鱼骨图”分析法，这种方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题、解决主要矛盾。
“鱼骨图”分析法的主要步骤如下。
①确定个人/部门业务重点，确定哪些因素与公司业务相互影响。
②确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
③确定关键绩效指标。判断一项绩效标准是否达到的实际因素。
即将公司级的KPI逐步分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键绩效指标，并用定量或定性的指标确定下来。（4）、关键绩效指标的设计来源。如下图所示
关键绩效指标的设计来源 （5）、关键绩效指标体系的建立流程
KPI 指标的提取，可以用“十字对焦、职责修正”一句话来概括，但在具体的操作过程中，要做到在各层面都“从纵向战略目标分解、横向结合业务流程‘十’字提取”，却不是一件容易的事。
KPI 指标提取总示意图
（二）平衡记分法在关键绩效指标设定中的应用 （1）平衡记分卡简介
平衡记分卡从公司的战略目标出发，是一种新的战略型绩效管理系统和方法，它从四个重要方面分别设定有助于达成战略目标的绩效管理指标，能够较全面地定位和评价从公司到个人的各个层面的绩效，而且能够推动公司自觉去建立实现战略目标的管理体系，在产品、
流程、客户和市场等关键领域使公司获得突破性进展。
平衡记分卡最大的贡献在于告诉我们应该从哪几个方面来关注绩效，有助于解决绩效评估的全面性、科学性和客观性问题。
平衡记分卡将绩效指标分为以下四类。
①财务方面。如果要在财务收支上有所收获，我们该怎样满足我们的股东？
②客户方面。在顾客服务方面，如果要达成我们的愿景，顾客对我们会有什么看法？
③内部流程方面。为了满足顾客和股东，我们该从事什么样的业务和活动，要在哪些方面做得更好？
④学习与成长方面。为了达成我们的愿景和目标，我们怎样才能保持继续成长和学习的能力？
平衡记分法框架图
(2)平衡记分卡的作用
①使关键绩效指标的选取与公司战略相结合。
②明确关键绩效指标选取的目的，并在全公司宣传贯彻。
③设立大家认同的绩效指标的选定和考核流程。
④明确公司的关键成功因素。
⑤在部门/分支机构层面选定关键绩效指标。
⑥建立各层面绩效评估、报告和审核的流程框架。
⑦推动关键绩效指标的使用，以协助绩效管理方案的实施和优化。
⑧对关键绩效指标进行不断精炼和改进，以保持其与公司发展的相关性。
3.5绩效管理的基本流程
绩效考核全过程包含计划、实施、结果应用三大部分内容：
（一）计划
（1）确定工作要项：工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择一般不超过4—8个，抓住了工作要项，就等于抓住了工作的关键环节，也就能够有效地组织考核。
（2）确定绩效标准：
①绩效标准的设定：将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。
②绩效标准设定的注意事项：
a、要明确；b：要可衡量；c要切合实际；d：要难度适中；e：要有区分度。
（二）实施
（1）绩效辅导：
①绩效沟通：
a、计划跟进与调整；
b、过程辅导与激励。
②数据收集：
a、提供绩效评估的事实依据；
b、提供绩效改进的有利依据；
c、发现优秀绩效和不良绩效产生的原因；
（2）考核实施：
①确定考核者：
a、上级评估；
b、自我评估；
c、下级评估
d、同事评估；
e、顾客评估；
f、二级主祭与小组评估。
②确定考核周期和考核办法：考核周期的确定与企业的实际情况、被考核者在企业中的职位等因素有关。
（3）绩效面谈反馈：绩效反馈的目的就是要让员工了解自己的工作情况，肯定员工所取得的成绩，确认仍然存在的问题，并在查清造成这些问题的原因基础上制定出解决这些问题的行动计划。
（三）应用
（1）在人力资源管理各环节中的用途；
（2）制定绩效改进计划：
①切合实际；②时间约束；③具体明确。
（3）绩效计划修订：
①绩效计划的绩效考核内容：包括工作要项、关键绩效指标等；
②绩效计划目标值：包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标，以及工作目标庙宇的完成标准；
③绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法：对指导及考核方法进行全面的验证分析，剔除不合理的因素，并进行修正。
3.6绩效管理的作用
无论从组织、管理者还是被管理者的角度，绩效管理都起着非常重要的作用。
（一）对组织的作用
（1）保障实现组织战略
绩效管理首先将组织的战略目标转化为实际的定量或定性的目标，再通过追踪、考核和
反馈全程管理实现目标。
（2）促进组织战略变革
有效的绩效管理系统在组织的发展中具有预警功能，一旦发现潜在的问题就发出信号，避免重大问题发生。同时，组织战略可以根据内外部环境和其他因素的变化迅速作出调整并反映到员工的绩效中，迅速得以实施。
（3）树立良好的组织文化
绩效管理系统要求组织提倡的价值观与它实际的价值观保持一致，因此在实话的过程中能推动组织文化的塑造和完善。不诊费组织整体、部门团体还是员工个体都会因此更注重学习和进步，不断提升绩效，从而形成学习型的组织氛围，吸引和留住高级绩效人才。（二）对管理者的作用
（1）合理分权
拟定绩效计划的过程本身就是管理者与被管理者之间建立了基于绩效承诺基础上的科学合理的分权。管理者不必介入到所有的具体事务中，通过赋予被管理者必要的权力来帮助他们进行自我决策，从而也提高了管理者的决策效率。
（2）优化沟通
绩效管理系统提供了一个上下级之间工作信息沟通的平台，减少了很多因职责不明或决策延迟而产生的误解，从而优化了沟通。
（3）提高效率
通过帮助员工找到错误和低效率的原因，较少错误和偏差，从而全面提高了效率。（三）对员工的作用
（1）提升自身绩效
绩效管理是“激励因素”的体现，员工因此从主观和客观的角度获得了自我完善的动力和信息，在绩效反馈的指导下改进工作方法，完善自身素质，从而提高自身绩效。
（2）优化职业规划
员工能更深入地了解自己和工作，从而作出更加实际和科学的职业生涯规划。
4.微软公司绩效现状分析
4.1微软公司概况
4.1.1微软概况
微软公司是世界PC机软件开发的先导，由比尔·盖茨与是它的创始于1975年，总部设在的雷德蒙市。目前是全球最大的电脑软件提供商。微软公司现有雇员 6.4万人，2005年营业额368亿美元。其主要产品为Windows操作系统、Internet Explorer网页浏览器及Microsoft Office办公软件套件。1999年推出了MSN Messenger网络即时信息客户程序，2001年推出Xbox，参与游戏市场竞争。
微软公司于1992年在中国北京设立了首个代表处，此后，微软在中国相继成立了研究开发中心、微软全球技术支持中心和等科研、产品开发与技术支持服务机构。如今微软在华的员工总数有900多人，形成以北京为总部、在上海、广州设有分公司的架构，微软中国成为微软公司在美国总部以外功能最为完备的子公司。由世界品牌实验室独家编制的2009年度(第六届)《世界品牌500强》微软击败哈佛大学从去年的第七名跃居第一,在《巴伦周刊》公布的排在编制的2006年度2006年度全球10 0家大公司受尊重度排行榜中名列第二十二。该企业在2008年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第三十五名。美国最受赞赏公司排行榜第10位。今日IT品牌排行榜第十四名。
20世纪80年代末90年代初，微软在其MS-DOS操作系统的基础上推出了Window s 3系统，进行了一次有利的尝试。1995年，微软推出了独立于DOS系统的Windows 95操作系统，它迅速占领了全球的个人电脑市场。微软乘胜追击，在98年，微软推出了Windows 98操作系统，这是其历史上影响时间最长、最成功的操作系统之一，在此基础上，微软推出了Windows 98第二版以及千年版（Millennium版，即ME版）。
在服务器应用领域，微软先是推出了Windows NT系列操作系统，接着在此基础上推出了Windows 2000系列操作系统。
2001年，微软结合Windows 98和Windows 2000系列的优点，推出了Windows XP操作系统，XP的意思是“体验”。XP系统重点加强了安全性和稳定性，首次在Wi ndows操作系统中集成了微软自己的防火墙产品。它还拓展了多媒体应用方面的功能。XP系统主要有家庭版和专业版两种，其中专业版保留了Windows 2000中的用户管理、组策略等安全特性，并使其更加易用。Windows XP又一次成为软件发展史上的经典之作。
2007年，微软正式推出Windows Vista操作系统，“Vista”有“展望”之意。Vista系统引入了用户账户控制的新安全措施，并且引入了立体桌面、侧边栏等，是界面更加华丽。它还添加了家长控制等实用功能。Vista拥有7个版本。然而，由于Vista 对的占用过大，它在推出后市场反应不佳，主要用户集中在OEM领域，大多数人还是愿意使用经典的XP系统。为了挽回市场，微软正在酝酿新一代的Window s 7系统，该系统的正式版已经上市，这将是微软的“救命稻草”！。
在专业应用领域，继Windows 2000后，微软又推出了Windows 2003 Sever系统和 Windows 2008 Sever系统。
在IT软件行业流传着这样一句告诫：“永远不要去做微软想做的事情”。可见，微软的巨大潜力已经渗透到了软件界的方方面面，简直是无孔不入，而且是所向披靡。微软的巨大影响已经对软件同行构成了极大的压力，也把自己推上了反垄断法的被告位置。连多年来可靠的合作伙伴Intel也与之反目，对簿公堂。2001年9月，鉴于经济低迷，美国政府有意重振美国信息产业，拒绝拆分微软。至此，诉微软反垄断法案告一段落。公司目前在60多个国家设有分公司，全世界雇员人数近91,000人。
自1992年进入中国设立北京代表处以来，微软在华的员工总数已增加至900多人，已形成以北京为总部、在上海、广州设有分公司的架构。微软在中国也已经跨越了三大发展阶段。
从1992年至1995年是微软在中国发展的第一阶段。在这一阶段，微软主要是发展了自己的市场和销售渠道。
从1995年至1999年是微软在中国发展的第二阶段。在这一阶段，微软在中国相继成立了微软中国研究开发中心、微软全球技术支持中心和微软亚洲研究院这三大世界级的科研、产品开发与技术支持服务机构，微软中国成为微软在美国总部以外功能最为完备的子公司。
从2000年至今，微软进入了在中国发展的第三阶段。这一阶段的微软中国将以与中国共同进步与共同发展为目标，加大对中国软件产业的投资与合作，在自身发展的同时，促进中国IT产业发展自有知识产权。这不仅确定了微软在中国长期发展的战略，表明了微软“把最先进的电子信息技术带给中国，与中国计算机产业共同进步”的庄重承诺。
微软中国公司深知自己的成功离不开政府部门的支持、业界伙伴的信任和广大用户的厚爱。翘首未来，微软愿与中国信息产业携手，继续努力，共同迈向更加灿烂的二十一世纪。
微软在中国的慈善事业。在微软的官方博客可以了解微软的动态。
微软（中国）有限公司宣布，向地震灾区捐款100万元人民币，援助灾区人民；并在第一时间创建了内部赈灾网站, 迅速向其员工发出号召，动员大家伸出援手，踊跃捐款。与此同时，微软中国还成立了客户支持行动小组，主动为受灾地区的微软客户提供技术支持，帮助受影响的客户提供IT系统恢复重建。
4.1.2微软最新动态
2010年2月20日微软收购雅虎，已获得欧盟批准,经历了整整8个月的等待,美国司法部和欧盟执委会无条件批准微软的搜索合作协议。微软挑战谷歌搜索业龙头地位的行动又往前迈进了一大步。根据双方此前达成的协议,微软将成为雅虎搜索的技术提供商,而雅虎将独家负责两家公司全球范围内的搜索广告销售事务,但具体将使
用微软网络广告平台。欧盟委员会发表声明称,广告客户和网络出版商预计,这一交易“将强化互联网搜索和搜索广告领域的竞争”。
据了解,微软和雅虎去年7月签订为期长达10年的网络搜索合作协议,此为微软组建在线业务以抗衡谷歌所作的最大努力。过去四年中,微软在这一领域已经输掉50亿美元。
可以说,双方达成交易的进展非常缓慢。从2008年开始,雅虎与微软曾就一系列的收购、建立伙伴关系和组建联盟的问题进行过讨论。此后,微软收购雅虎的邀约遭到时任雅虎首席执行官杨致远的拒绝。这一交易的失败,以及雅虎业绩的不断下滑,也导致了杨致远的下台。而在等待获批的这8个月中,雅虎搜索市场份额流失了近五分之一。
4.2微软公司的人力资源管理现状
微软对人力资源管理的原则是：需要人力时，立即到市场上去找最现成的、最短时间内能担当某个具体工作的人。对人员培训的原则是：5%通过培训，95%靠自学和在职“实习”；公司业务在员工没有能“跟着成长”时，就已被淘汰。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
这个原则对公司利益是不错的。但是，由于微软选用人的原则是注意非常具体的技能和经验，选到的人立即被放在非常具体的职位上，高速运转使得许多人不可能找到时间和精力去进行专职之外的“自学”、“实习”，从而难以扩展、提高能力和知识。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
微软不在乎人员的流动，最在乎的是能否得到和保持足够的激情和智慧，是否每一个具体的工作都有最好的专才在做，对于微软来说，速度和结果是最重要的。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
盖茨总结过微软的“最好的员工”所具有的特质，其中有这样几条：
①对产品、技术有强烈的兴趣，甚至是布道者般的虔信和激情；
②与公司一致的长期目标和思维，能自我激励和不断自我完善；
③具有特长的知识和技能，有迅速学习的能力；
④专注于竞争对手，从竞争对手学会更聪明的做法，避免它们的错误；
⑤会思考，更会行动；能够迅速决断，承诺结果。
企业的人力资源，最重要的是薪酬体制和绩效体制。它是吸引人才最重要的手段，过去十几年里，微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是，“持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励——取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到升值再认购。唯一可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的“损失”就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过（最近有所下跌）。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇到了。因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
4.3微软公司的绩效管理现状
4.3.1微软的绩效管理理念
微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
4.3.2微软的绩效管理构成
微软对员工的绩效管理体制主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限（不能用"努力提高"，"大幅度改进"之类的模棱词语），现实而必须具有较高难度。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小）。评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。做到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争，置优秀的一群于危机感的压力之下，使其自觉保持巅峰竞技状态。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
年度加薪、授权、奖金与绩效评分直接挂钩，不及格就什么都得不到，还要进入"绩效观察期"。一个进入观察期的人通常就会主动辞职了，也就自然失去了所有未到期归属的股票认购权--这是最沉重的损失。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
4.3.3微软的企业绩效管理系统
BPM 的目标是确保微软实现其战略目标。除公司的 IT 需求外，每个团队还要从其目标和价值主张中派生出自己的策略。目标宣言清楚地表达了团队的目标。意向宣言清楚表达了团队根据其任务想要得到的结果，与业务单位的意向是一致的。行动计划是从策略中定义的，它是团队管理为实现远景目标而开发的关键性业务计划。
行动计划通常的跨度为三年。 Microsoft IT 经理每年都要进行审查，以了解团队、业务单位、公司或市场的变更。他们每年还要召开会议来调整 Microsoft IT 的行动计划，以便该行动计划与他们支持的所有 7 个微软业务单位的行动计划保持一致。在每年的会议期间，Microsoft IT 经理都会定义几个我们称之为“战略”的关键项目，实施这些战略的
目的是交付当前财年的预期行动计划结果。这些战略提供了一年的工作重点，同时对资源进行设置分配，以便于执行适当的操作以实现策略目标。
要实施战略计划，需要进行详细的规划，才能取得成功。必须确定一个推动活动执行的团队，在其中包括团队成员，并明确每个成员的职责和所有权。战略计划必须指出团队取得成功所需的资源，例如预算或与其他团队的依赖关系。高水准的计划必须包括关键里程碑、交付成果以及至关重要的成功因素。最后，战略计划还必须根据至关重要的成功因素定义出标准的度量过程。此过程涉及检查进度，并根据需要采取适当的措施。
期望结果便是战略计划的实际成果。这都是一些短期目标，只有实现了这些短期目标，才能实现年度战略计划，只有实现了年度战略计划，才能实现给定长期策略的中期战略。负责战略计划的团队会执行一项投资回报分析，以预测企业价值并调整相应的资源。团队管理层对所涉及的活动进行优先级划分，并从团队成员处取得提交承诺。最后，团队管理层定义度量过程，在其中包括进度检查和预定义的修正措施。
Microsoft IT 管理层和 IT 服务经理在一年之中进行若干次会面以评估进度。他们每月召开一次战略会议，每季度与 IT 管理高层召开一次行动监督委员会会议，每半年召开一次预算及行动计划评估会议。
5.绩效考核体系的设计
5.1 绩效考核体系的设计思路
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范公司对员工的考察和评价，特制定本方案。
5.1.1 绩效考核的目的
（1）衡量与决策。绩效考核是一种控制手段，是人员录用任职晋升淘汰培训奖惩薪酬等人事决策的依据。
（2）开发。绩效考核可以确定培训需求，并为开发员工潜力提供依据，也是检验培训与开发工作的手段。
（3）行为指南。绩效考核明确工作的标准，为员工调整工作行为提供参考和指南。
（3）促进沟通。将绩效考核的结果向员工进行反馈，可以促进上下级之间的沟通，使双方了解彼此的愿望，达到有效地加强和保持良好的绩效。
5.1.2 绩效考核的原则
要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。
企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。(1)公平原则
公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
(2)严格原则
考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
(3)单头考评的原则
对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级做出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
(4)结果公开原则
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
(5)结合奖惩原则
依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过、等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
(6)客观考评的原则
人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。
(7)反馈的原则
考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
（8）差别的原则
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。
5.1.3 绩效考核的基本流程
5.1.4绩效管理方法举例
（一）360度定义
360度绩效考评，也叫全方位绩效考评，是由被考评人的上级、同级、下级、本人或考评专家担任考评者，从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。考评的内容涉及到被考评人的绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和能力等方面，考评结束后，人力资源部门通过预先制定的反馈程序，将整理出的考评结果反馈给本人，从而达到改变行为，提高被考评人工作绩效的目的。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
（二）360度反馈绩效评价主体与客体
（1）自己
自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
（2）同事
同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
（3）下属
由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
（4）客户
客户的评价对从事服务业、业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
（5）主管
主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果作为指导部属，发展部属潜能的重要武器。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
（三）操作过程
（1）准备阶段
准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。（2）评估阶段
①组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们
前言 山东凤祥集团于2008年下半年委托上海亚商咨询公司对集团的人力资源管理和集团组织架构进行了改革，本人曾经作为凤祥集团一名基层管理人员有幸参加了亚商咨询公司的培训，其中参加了岗位说明书、新凤祥绩效管理操作技巧、新凤祥绩效管理方案、新凤祥薪酬激励体系方案宣导的培训，在实际应用中编写了本部门员工的岗位说明书和绩效考核指标表，凤祥集团推行绩效管理经历了半年的准备工作，在准备过程中本人经历了培训、编写岗位说明书、绩效考核指标的制定、岗位说明书和绩效考核指标的不断修改、上级领导的层层审核、签字，最终实行的过程。本方案的编写主要参考了新凤祥绩效管理方案，侧重于绩效考核方案的设计方法，由于时间仓促和本人对绩效管理的不专业，方案难免有很多疏漏和不足，望刘部长批评指导，也希望本方案对刘部长在绩效管理中有所借鉴。 解瑞钦 绩效考核设计方案
一、实施绩效考核的目的: 为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。具体表现为： 1、 作为薪资或绩效奖金调整的依据 2、 作为赏罚的依据 3、 作为晋升或降级的依据 4、 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 5、 识别培训的需求 6、 将组织目标和个人目标联系起来 7、 改进员工的绩效 8、 提高员工的能力 二、绩效考核方案实施的范围： 本方案适用于公司内所有在岗正式员工。 三、岗位分析和编写岗位说明书 逐级编写，明确工作关系和岗位职责，为绩效考核指标的制定提供依据 四、绩效考核的方面： 1、 业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、创新等 2、 工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、遵纪等 3、 业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力、沟通能力等 五、绩效考核指标的设计 绩效指标包括任务绩效指标和能力态度指标 一）、任务绩效指标与具体岗位的工作内容密切相关的，从工作的数量、质量时效、成本和他人的反应等方面加以评价 1、任务绩效指标设计来源 A 、任务绩效目标分解，从宏观角度来说，与公司战略及职责界定相关 以公司战略目标和公司组织结构来制定年度工作计划进行绩效目标分解 B 、任务绩效目标分解，从微观角度来说，与部门所承担的关键职责和目标相关 以部门年度计划为基础，以岗位职责为依据，以关键目标为核心来进行绩效目标分解 2、任务绩效指标分解方法 从目标管理理念出发，采用关键绩效指标分解法，结合平衡记分卡的理念，从战略方向与经营目标倒推部门与岗位指标，形成对公司战略的层层支持 A 、任务绩效指标分解层次 公司级指标目标→部门级指标目标→员工工作任务目标 B 、任务绩效指标分解采取自上而下的步骤 二） 六、绩效考核的流程 人力资源部发出绩效考核通知（空白绩效考核表）→考核对象自评→考核主体进行考核评价 是，考核对象签字确认的绩表
绩效管理系统简介 一、概述 “绩效管理系统”是依据《全国税务系统绩效管理办法》等总局对绩效管理相关要求开发的一套软件系统，用于辅助省级税务机关快速建立起省、市、县全员参与的绩效管理体系，开展涵盖各级税务局机关、部门、个人履职情况的绩效考评工作，并通过结果运用实现有针对性的持续改进。二、功能简介 “绩效管理系统”通过以下五个功能模块实现总局提出由绩效计划、过程管理、绩效考评、结果运用等所构成的绩效管理闭环流程： 1、绩效计划，按照程序编制、维护绩效指标；依据绩效目标实现绩效计划的启动、制定、落实、调整、审核和发布。 2、绩效实施，基于工作流采用工作单、台账等方式落实绩效计划，其中也包含了过程监控、过程预警等功能。 3、绩效考评，依据考评规则对绩效管理对象（组织、个人）进行评分（自动方式、人工方式）、审核、调整以及发布。 4、绩效应用，对绩效考评的结果进行多角度的统计分析；将绩效考评结果应用到正向激励和整改处理中。 5、系统管理，维护系统涉及组织架构，以及相关权限配置维护。 三、特点介绍 1、友好简洁的用户界面，通过统一的图形化门户界面实现所有功能，将复杂的业务逻辑封装在系统内部，操作者只需门户上的执行待办事项即可完成几乎所有日常工作、通过可视化图、表展现当前以及历史情况。 2、丰富灵活的指标体系，系统内嵌有总局最新的绩效指标，同时支持省、市、县进一步扩展本地区的各类个性化绩效指标；指标评分支持自动和手工两种模式；指标按需可以和现有工作业务系统衔接。 3、实用完备的绩效考评，以灵活强大的工作流建立完整的闭环绩效管理体系；既满足省级集中考评，也支持省、市、县三级考评；考评周期支持月度考评、季度考评、半年度考评和年度考评。 4、完整覆盖的考评范畴，考评范畴囊获组织绩效、个人绩效，通过组织绩效开展个人绩效、通过个人绩效落实组织绩效；组织绩效包括机关绩效和部门绩效，个人绩效可细分为领班班子正职、领导班子副职、部门正职、部门副职、一般人员等，其各有一套考评标准，但又互为支撑。 5、智能强大的评分标准，支持多种评分方式，包括智能评分即按照规
绩效管理体系 1、总裁致辞 2、绩效管理制度 3、部门经理以上级绩效管理规定 4、一般管理人员绩效管理规定 5、绩效管理流程图 总裁致辞 让绩效管理成为助手 亲爱的员工朋友们： 大家好！感谢你们为贝发公司的辛勤劳动，为了正确衡量你们的工作成绩，找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和改进措施，集团公司现推出此绩效管理方案，本绩方案是一项从公司总体战略着眼，从员工个人业绩出发，对员工个体和部门整体进行考核的管理制度。我们的最终目的是使每位员工对集团公司、本部门及个人的工作目标都有清楚的认识，从而使工作职责更加清楚，工作重点更加突出，促进整体业绩的提高。对于绩效不理想的员工我们将给予培训的机会。望大家能够严格按照此绩效管理方案去执行，让绩效管理成为有效推进贝发战略目标的助手。 总裁：
绩效考核管理制度 绩效考核是指用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 一、目的 1、考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 2、考核的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。 二、原则 1、一致性：在一段连续时间内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性。 2、客观性：考核要客观反映员工的实际情况，避免由于光环效应、亲近性、偏见等带来的误差。 3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 4、公开性：员工要知道自己详细的考核结果。 三、考核周期 1、系统领导每半年考核一次； 2、部门经理级、一般管理人员每季度考核一次。 四、权责 1、人力资源部负责公司绩效考核系统的开发、培训及监督和评价考核系统的实施工作； 2、直线经理负责绩效目标的设定、评分及绩效反馈及对绩效系统的反馈工作； 3、人力资源部、直线经理共同根据考核结果参与员工发展规划工作。 五、考核的内容的分值 1、考核的内容分为以下两部分 （1）工作业绩考核：包括重要任务，本季度内完成的重要工作，考核的工作不超过3个，由任务布置者进行考核；岗位工作，岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考核； （2）工作表现：指本职工作内的工作态度、团队精神等。由直接上级 进行考核。 2、分值计算 原则上，总分满分100分，工作业绩考核占80%，工作态度占20%。 六、考核的一般程序 1、员工的直接上级为该员工的考核负责人，具体执行考核程序； 2、员工对各考核项进行自评，自评不计入总分； 3、考核结束后，考核负责人必须与该员工单独进行考核沟通； 4、具体考核程序在各系统考核规定中具体规定。 七、保密
公司绩效考核设计方案 全套 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#
绩效考核设计方案目录
总则 第一条适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训
考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责 由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三）对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第七条各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）对各项考核工作进行培训与指导； （二）对考核过程进行监督与检查； （三）对月度、年度考核工作情况进行通报； （四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚； （五）协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；
绩效管理体系设计方案1 绩效管理体系设计方案 目录第一部分总则2 一目的2 二释义2 三基本目标2 四基本原则2 五适用范围2 六考核者2 七被考核者3 八绩效管理内容3 九绩效考核时间和频次3 十绩效管理程序3 十一绩效评价等级标准4 第二部分公司绩效管理4 一释义4 二公司绩效管理内容及考核频次4 三个人绩效与组织绩效挂钩方式5 第三部分部门绩效管理5
一释义5 二部门绩效管理内容及考核频次5 三月度绩效管理实施6 四季度度绩效管理实施6 五年度绩效管理实施6 第四部分管理人员绩效管理6 一释义6 二绩效管理内容及考核频次6 三季度绩效管理实施及结果整合7 四年度绩效管理实施及结果整合7 第五部分非管理人员绩效管理7 一释义7 二绩效管理内容及考核频次7 三月度绩效考核实施及结果整合7 四季度绩效管理实施及考核结果整合8 五年度绩效管理实施及考核结果整合8 第六部分绩效管理结果应用8 一释义8 二考核结果与绩效工资8
三绩效改进计划9 四薪资调整9 五员工发展档案9 六降/免职9 第七部分KPI指标的设定9 一销售体系9 二技术体系10 三生产体系10 四管理支持体系10 第一部分第一部分总则 一一目的 为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。 二二释义 绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员
公司绩效考核方案
目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -
XX公司设计人员绩效考核方案 一、总体设计思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有技术研发人员。 （三）考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表 考核指标类型工作业绩工作态度工作能力 考核周期项目结束/年度月/季/年度月/季/年度 （四）考核关系 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表 人员类型关键业绩指标考核目标值权重得分 研发人员新产品开发周期实际开发周期比计划周期提前15天30 技术评审合格率技术评审合格率达到100% 25
项目计划完成率项目计划完成率达到100% 20 设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少于3次15研发成本降低率研发成本降低率达到85%以上10 技术人员技术设计完成及时率技术设计完成及时率达到85%以上30技术方案采用率技术方案采用率达到85%以上25 技术改造费用控制率技术改造费用控制率达到80% 25 技术服务满意度相关部门对技术服务满意度评价的评分在95分以上10技术资料归档及时率技术资料归档及时率达到100% 10 （二）工作态度指标 工作态度考核表 优良中差 指标名称标准得分得分标准 工作责任心强烈30有24一般18无6 30 工作积极性非常高25很高 团队意识强烈25 无5 25 学习意识强烈20 无4 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表 指标名称考核标准总分得分 优良中差
集团下属财务公司关键绩效考核指标库 集团公司对下属公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个下属公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“ 量身定做” ，同时NH 集团对下属公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据下属公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面： 1. 在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多下属公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些下属公司根本就未予考虑。 2. 原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对下属公司经营者的有效激励。 3. 对下属公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。 4. 集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此下属公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。 5. 集团公司过分注重单个下属公司的即时效益，忽视下属公司与集团的持续协同成长，同时下属公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。 二、集团公司对下属公司经营者绩效管理的出发点与定位 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对下属公司经营者考核出现的问题，以及绩效管理的目的要求， NH 集团重新审视并将对下属公司经营者的绩效管理定位于以下几方面： 1. 服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定下属公司的战略定位，以此作为对下属公司经营者开展绩效管理的依据。 2. 实现“ 三赢” 。（ 1 ）通过给下属公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进下属公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进下属公司经营者成长；（ 2 ）调动下属公司及其经营者的积极性，让下属公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强下属公司的竞争力，达到下属公司自我发展的目的；（ 3 ）推动下属公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。 3. 增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使下属公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让下属公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免下属公司与集团公司之间的相互“ 算计” 以及下属公司损害集团利益的现象。同时，绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与下属公司经营者之间的沟通，从而使下属公司与集团公司达到利益协调，增强集团企业的凝聚力。 三、基于平衡计分卡（ BSC ）的指标体系设计 绩效管理的关键和难点首先取决于关键业绩指标（ KPI ）的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与下属公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下，进行认真地分析与界定，并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面：
某公司绩效考核设计方案全套1 绩效考核设计方案 目录 第一章总则(3) 第二章考核组织管理(4) 第三章考核方法(6) 第四章月度业绩考核(10) 第五章年度业绩考核(13) 第六章年度能力考核(16) 第七章申诉及其处理(17) 第八章附则(20) 附录一：考核指标定义表(21) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明(29) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明(44) 总则 第一条适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及
副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训 考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责
由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三）对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
薪酬绩效考核设计方案 有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，以下是薪酬绩效考核设计方案，欢迎阅读以及参考! 薪酬绩效考核设计方案1 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。 从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。
1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。 度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟
某餐饮管理公司绩效考核管理体系设计方案
目录 第一章总则 (1) 第二章考核组织管理 (2) 第三章考核方法 (4) 第四章月度、季度考核 (8) 第五章个人年度考核 (10) 第一节个人年度综合考核 (11) 第二节个人年度能力评价 (13) 第六章部门考核 (14) 第七章项目考核办法 (15) 第八章申诉及其处理 (17) 第九章附则 (19) 附录一管理绩效指标定义表 (20) 附录二周边绩效指标定义表 (21) 附录三态度指标定义表 (22) 附录四能力评价指标定义表 (23) 附录五能力评价评分表设计及填表说明 (27) 附录六员工满意度调查表 (31) 附录七协作满意度调查表 (32) 附录八个人考核表格示例 (33) 附录九部门年度考核表格示例 (36) 附录十项目考核表格示例 (36) 附录十一：绩效考核指标示例 ............................................. 错误！未定义书签。 第一部分高管人员关键业绩考核指标....................................错误！未定义书签。 第二部分各部门任务绩效考核指标 .......................................错误！未定义书签。
第一章总则 适用范围 本方案适用于x沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 考核目的 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现； 通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作； 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩 效。 考核原则 以提高员工绩效为导向； 定性与定量考核相结合； 多角度考核； 公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训
绩效考核方案 一、考核目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容 根据考评岗位性质不同，分三类：一般员工、后勤人员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 1、一般员工考评 （1）一般员工包括：建筑部、室内部以及效果图组的主管级以下员工； （2）一般员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 2、后勤人员考评 （1）后勤人员包括：前台、司机、文员等； （2）后勤人员半年考评一次，一年综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等
（4）品行考评（占绩效考评成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 3、管理人员考评 （1）管理人员包括：公司在岗的正式任命的主管级以上员工。 （2）考评周期：一年考评一次，年度汇总各项评定成绩。 （3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩等。 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月人力资源部对每位员工的出勤情况进行记录，同时对员工请假情况进行统计； 2、日常工作中，每个部门负责需要对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定和员工一起对工作计划实施和目标达成情况进行评定。 3、每年七月初组织半年度综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占年末绩效考评总成绩的一小部分。 4、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）。 5、每年底进行员工年末考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩 6、每年一月底，人力资源部针对全年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： ——提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； ——宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； ——为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；
绩效管理体系设计方案 目录 第一部分总则 2 一目的 2 二释义 2 三基本目标 2 四基本原则 2 五适用范围 2 六考核者 2 七被考核者 3 八绩效管理内容 3 九绩效考核时间和频次 3 十绩效管理程序 3 十一绩效评价等级标准 4 第二部分公司绩效管理 4 一释义 4 二公司绩效管理内容及考核频次 4 三个人绩效与组织绩效挂钩方式 5 第三部分部门绩效管理 5 一释义 5
二部门绩效管理内容及考核频次 5 三月度绩效管理实施 6 四季度度绩效管理实施 6 五年度绩效管理实施 6 第四部分管理人员绩效管理 6 一释义 6 二绩效管理内容及考核频次 6 三季度绩效管理实施及结果整合 7 四年度绩效管理实施及结果整合 7 第五部分非管理人员绩效管理 7 一释义 7 二绩效管理内容及考核频次 7 三月度绩效考核实施及结果整合 7 四季度绩效管理实施及考核结果整合 8 五年度绩效管理实施及考核结果整合 8 第六部分绩效管理结果应用 8 一释义 8 二考核结果与绩效工资 8 三绩效改进计划 9 四薪资调整 9 五员工发展档案 9
六降/免职 9 第七部分 KPI指标的设定 9 一销售体系 9 二技术体系 10 三生产体系 10 四管理支持体系 10 第一部分第一部分总则 一一目的 为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。 二二释义 绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。 三三基本目标 1. 1. 通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。
绩效管理体系 第一章概念目的 第一条．绩效管理是指公司按照一定的原则，通过制定KPI 指标建立公司全员的目标体系，并以目标体系为主要内容建立全员的绩效标 准，采用科学的方法，通过日常沟通、阶段绩效考核，检查和 评定公司员工的工作绩效及对职位所规定职责的履行程度和阶 段初设定标准的执行程度，以确定员工的工作成效并对影响工 作绩效的因素加以分析，制定提高绩效的措施，注重员工未来 发展的管理办法。绩效管理强调的是一种文化。 第二条．绩效管理的目的：一是让所有员工明确自己的工作目标；二是对员工的工作绩效进行评价；三是按照贡献大小，合理拉开薪酬 差距，实行多劳多得，实现真正的内部公平。四是通过对影响 工作绩效的因素进行分析，制定提高工作绩效的有效措施，帮 助员工不断提高自己的工作绩效最终实现公司绩效的提升；五 是着眼于员工未来的发展通过绩效管理让员工在公司的职业生 涯得到良性发展； 第三条．公司绩效管理主要包括如下内容： 1、绩效标准的制定： 根据公司年度发展规划制定KPI 指标，并通过逐级聘任将 年度的工作目标逐级分解，落实到人，制定公司全员的工作目标体系； 结合员工的工作目标及其它要求，按照一定原则建立全员的绩效考核标准，标准的制定必须以项目（工作任务）为核心，由主管与被考核人充分沟通，确定标准时，也要对完成目标的方法及步骤共同制定。
2、绩效跟踪：定期（每月）进行绩效沟通谈话，协助各级部门及员工完成工作目标；由主管负责，收集部门（员工）的工作绩效数据。在过程中不断与下属沟通。 3、绩效考核：采用科学的方法，定期（每月）进行绩效考核；确定所有员工的绩效成绩。 4、绩效结果的应用及绩效改进：根据绩效考核的结果对员工的工作绩效进行分析，协助员工分析影响工作绩效的原因，提出改进措施；对绩效结果进行应用，达到激励的目的。 第二章绩效管理的原则 第四条．制定绩效管理体系的原则如下： 1、明确化、公开化的原则：——绩效考核的标准、程序、结果公开化； 2、客观考核的原则： ——依据客观事实； ——有数据支持； ——第三者提供依据； 3、反馈的原则： ——直接主管对下属解释说明评语，肯定成绩进步，指出缺点不足，提供改善意见； 4、定期化与制度化的原则： ——及时做出评估与奖惩，严格遵守执行； 5、可靠性原则
为了建立公司绩效管理系统，人本公司于二OO四年二月安排了与公司高管层的访谈。访谈 中，我们收集到有关公司绩效管理现状的信息，并与管理人员探讨了所期望的绩效管理系统的概貌。 绩效管理系统的最终目的是支持公司在取得好的经营成果的同时，发展员工。 作为一种管理工具，这个系统主要帮助公司： ?营造高绩效的企业文化 进行风险管理和制度控制 促进团队合作 ?将绩效与职业发展规划匹配 基于对以上目的的共识，我们拟定该文件： 文件包括四部分： 第一部分：公司绩效管理原则 第二部分：公司绩效管理流程 第三部分：公司绩效管理指南 第四部分：附件 公司工作计划管理办法公司目标责任书模板公司部门CSF组成表公司360 度考核 表格文件公司绩效成绩核算表格文件公司绩效反馈表格文件 为了使该绩效管理系统在公司顺利实施，我们乐于接受任何改进系统实施效能与效率的建议并对文件加以修正。
1绩效管理目的营造高绩效企业文化进行风险管理和制度控制促进团队合作将绩效管理与职业发展规划相匹配 2绩效管理基本原则采用公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致原则；采用关键成功因素和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向原则；采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则；坚持客观、公正、公开、实事求是的原则。 3用语解释考核者一一绩效考核工作的执行人员，包括部门负责人、同级接口及下级。 被考核者一一又称被考核对象，指接受绩效考核的人员。 CSF――关键成功因素 KPI ——关键绩效指标 4绩效管理覆盖人群公司在册非生产人员。 有下列情况之一者，不参加绩效考核。 a 兼职、特约人员 b 连续出勤不满3 个月者 c 考核期间休假、停职3 个月以上者 d 试用期内人员 6 绩效管理周期每年12月21日至次年12月20日为一个年度绩效管理周期； 在每个绩效管理周期，按季度进行四次正规评估； 7 绩效管理系统的所有者及其主要责任 系统的所有者为人力资源部部长，其在绩效管理过程中的主要责任为： 主持系统使用培训—- 新经理入职培训和晋升经理培训 负责数据管理包括数据的追踪和报告，由财务、信息技术和副总及部长配合 7.1. 5 负责跟踪绩效与薪酬挂钩方案更新和实施 7.1. 6 计划绩效管理所需投入的成本与时间 5 绩效管理框架，具体见表1。 7.1.1 进行绩效管理系统的维护和改进7.1.2 7.1.3 负责系统推行所必须的沟通工作7.1.4
绩效考核设计方案
目录 第一章总则 (3) 第二章考核组织管理 (4) 第三章考核方法 (6) 第四章月度业绩考核 (10) 第五章年度业绩考核 (13) 第六章年度能力考核 (16) 第七章申诉及其处理 (17) 第八章附则 (20) 附录一：考核指标定义表 (21) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 (29) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明 (44)
总则 第一条适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训
考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责 由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三）对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第七条各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）对各项考核工作进行培训与指导； （二）对考核过程进行监督与检查； （三）对月度、年度考核工作情况进行通报； （四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚； （五）协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；
公司绩效管理体系 1
2 人事绩效管理体系 美容导师绩效管理体系： 美容导师绩效管理表（售后部经理打坐标图） 思 遵 情 合 配 讲 客 专 礼 新 客 销 沟 想 守 绪 群 合 课 户 业 仪 店 户 售 通 统 规 稳 性 度 能 管 知 规 开 回 能 能 ——一 早 疋 力 理 识 范 发款 力 力 备注：优=10分 良=8分 及格=6分 差=4分 很差=2 — 0分 美容导师岗位责任书 美容导师岗位责任书 第 一、 制定全年个人销售和回款的目标计划 二、 制定公司核定后所分区域的销售和回款目标计划 岗 三、 制定个人所负责店内全年各品牌提升总体业绩及帮助店内拿车计划 ， 并具体四、落实 位 到店内每个人的业绩计划 职 五、 制定本人所负责店内的全年促销活动计划后与老板协商核定并实施 责 六、 制定全年本人学习及成长提升计划，并按计划实施工作 七、 一切听从公司上级主管安排，配合招商会的邀约跟单情况 八、 做出全年每季活动会议的奖惩处罚承诺 ，如没完成按承诺兑现接受惩罚 九、 负责品牌售后工作，所负责加盟店的产品技术培训工作 ，皮肤专业知识 5 员工心态，销售技巧的培训工作 1、 10 8 6 4 2
三、思想管理体系： A、企业伦理----家庭伦理（父母、哥姐、弟妹）推崇主管，推崇经营者，推崇公司, 管理统一 B、统一思想----与经营者保持一致（思想统一、行为统一） C、主人翁精神----以店为家 D、良好心态----不抱怨，不牢骚，不消极，不负面，不自私，不自负（不说消极的 话，不做消极的事，不说消极的人） E、感恩文化----感谢父母，感谢同事，感谢上级 F、韧性----有志者事竟成（有志者励长志，无志者长励志） G、配合----合群性（同事、主管、公司） H、踏实----不浮华、不浮躁 I、平和----不自大、不狭隘自己开店 J、责任----用心做事，用爱做事，女人把脸看的最重 K、认真---保证完成任务，不找借口售后经理打分，美导自己打分 四、 美容导师绩效管理流程：（日绩效管理流程） 3
岗位绩效考核制度设计方案 l. 目的作用 员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价，是收集、分析、 评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况过程。其作用如下: 1. 1 通过考核，对员工在一定时期内的思想、技能、业务情况作出全面的检查和总结，为其他人事管理工作提供依据。 1. 2 正确评价员工的德才表现和工作实绩是实施奖惩、任用、工资、 培训等项工作的必要前提。 1. 3 可激发员工完成工作任务的积极性、创造性、提高工作的效率。 1. 4 完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣势，以便掌握情况不断优化员工队伍。 2. 管理职责 2 .1 人力资源部是公司对员工绩效考核的归口管理部门，负责考核制度的建立，拟定考核计划，并对实施过程进行管理，通过合理的 绩效考核系统的运作，确保公司人力资源管理的决策正确性。 2 .2 岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着，各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性，促进本部门目标任务的实现。在考核工作中，各部门的负责人应对所提供的数据 准确性及评估结果的公正性负责。 2 . 3 公司行政管理部门，负责对绩效考核实施过程中，各部门执行政策、原则和相关规定情况进行督察，严格各项纪律、防范违规行为，及时反馈信息，保障绩效考核工作良性运行。 3. 岗位绩效考核应遵循的原则
3 .1 客观、公正原则 员工的绩效考核的各项规定都应客观公正，公正是考核的核心与灵魂，只有公正才能真正起到激励员工的作用。因此，制度一旦决定，就应向群众公布，让大家都明白，并且做到制度面前人人平等，不因人而异，这是考核能否起到预期效果的关键。 3 .2 全面、完整的原则 考核工作中所制定的指标，应能全面地反映情况，要从影响绩效的各种因素和条件来考虑，便指标能反映绩效的各个方面，使考核对象所互相联系的环节构成一个完整的体系，这样对员工的工作评价就更具合理性。 3 .3 明确、具体原则 明确性，指的是规定的事项不能含糊不清，对不同的绩效考评，要有明确的界限，如评分达到90~100 分，在此界限内可发给一等奖金，而不能用评分优良者可发一等奖。 具体性，指的是所制定的标准要有详细的内容，如定量指标、定性指标处在什么情况下可以评为90~100 分，这个定量与定性的指标内容要尽可能具体。 可靠、精确原则 可靠性是指使制定的方案内容要经得起各种检查，不会出现与国家政策相违背、与企业章程和基本制度相冲撞的情况，否则会产生许多矛盾。 精确性是指有关技术性的规定要十分准确，适应幅度不能太大，否则执行起来就会发生困难。 4. 岗位绩效考核的内容 对员工绩效考核的内容是多方面的，目前企业界较为普遍的做法 主要在德、能、勤、绩四个方面。 4 .1 关于"德"方面的内容
国际（香港）股份有限公司 绩效管理体系设计方案 第一篇绩效考核管理办法 (3) 第一章总则 (3) 第二章考核方法 (4) 第三章季度考核 (10) 第四章项目考核 (11) 第五章年度考核 (12) 第六章申诉及其处理 (14) 第七章附则 (17) 第二篇绩效考核实施细则 (18) 第八章高层管理人员考核评分表设计 (18) 第九章部门人员考核评分表设计 (22) 一?部门负责人考核 (22) 二?部门员工考核 (30) 第十章事业部人员考核评分表设计 (38) 一事业部总经理考核 (38) 二销售人员考核 (46) 第十一章项目考核 (54) 一项目管理流程 (54) 二项目质量考核 (56)
三项目经理考核 (62) 四项目组成员考核 (66) 第十二章考核评分表填表说明 (70) 第十三章部门考核 (71) 第十四章个人奖金发放系数的核定 (72) 第十五章自我评价和鉴定 (73) 第三篇附件 (75) 附件一态度指标评定表 (75) 附件二管理人员能力指标评定表 (76) 附件三销售人员能力考核指标评定表 (79) 附件四周边绩效考核指标评定表 (82) 附件五管理绩效考核指标评定表 (83) 附件六个人品质考核指标评定表 (84) 附件七公司各部门周边绩效考核关系和权重 (85) 第一篇绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为规范国际（香港）股份有限公司（以下称公司或公司）基础管理工作，保障新的组织体系的顺畅运行，调动和引导员工的积极性和创造性，确保公司战略远景目标的实现，根据猫人公司实际情况，特制定本管理办法。 第二条适用范围 猫人公司各职能管理部门及品牌事业部的各级管理人员均属本办法的适用范围。 第三条考核目的 1. 通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现。 2. 通过绩效考核促进上下级和各部门间的相互沟通和互相协作。 3. 通过考核规范工作流程，提高猫人公司的整体管理水平。 4. 通过评价员工的工作绩效、态度、能力和品质，帮助员工提升自身工作水平 和综合素质水平，从而有效提升猫人公司的整体绩效和员工素质。 第四条考核原则 1. 以提高员工绩效为导向；