绩效管理体系设计方案
目录
第一部分总则 2
一目的 2
二释义 2
三基本目标 2
四基本原则 2
五适用范围 2
六考核者 2
七被考核者 3
八绩效管理内容 3
九绩效考核时间和频次 3
十绩效管理程序 3
十一绩效评价等级标准 4
第二部分公司绩效管理 4
一释义 4
二公司绩效管理内容及考核频次 4 三个人绩效与组织绩效挂钩方式 5 第三部分部门绩效管理 5
一释义 5
二部门绩效管理内容及考核频次 5
三月度绩效管理实施 6
四季度度绩效管理实施 6
五年度绩效管理实施 6
第四部分管理人员绩效管理 6
一释义 6
二绩效管理内容及考核频次 6
三季度绩效管理实施及结果整合 7
四年度绩效管理实施及结果整合 7
第五部分非管理人员绩效管理 7
一释义 7
二绩效管理内容及考核频次 7
三月度绩效考核实施及结果整合 7
四季度绩效管理实施及考核结果整合 8 五年度绩效管理实施及考核结果整合 8 第六部分绩效管理结果应用 8
一释义 8
二考核结果与绩效工资 8
三绩效改进计划 9
四薪资调整 9
五员工发展档案 9
六降/免职 9
第七部分 KPI指标的设定 9
一销售体系 9
二技术体系 10
三生产体系 10
四管理支持体系 10
第一部分第一部分总则
一一目的
为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。
二二释义
绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。
三三基本目标
1. 1. 通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。
2. 2. 通过对部门工作业绩的评估，促进其实现整体业绩的改善与提升及人员的团队合作精神。
3. 3. 依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。
4. 4. 通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
5. 5. 在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、参与、沟通的团队氛围，增强企业凝聚力。
四四基本原则
1. 1. 公开性原则：考核者要向被考核组织、被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。
2. 2. 客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核组织和被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。
3. 3. 开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
4. 4. 差别性原则：对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定切合实际的标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。
5. 5. 常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属部门及下属员工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作内容，绩效管理必须成为管理者常规性的管理工作。
6. 6. 发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。
五五适用范围
本绩效管理规程适用于以下组织和人员：
1. 1. 某某公司下属各部门；
2. 2. 所有某某公司正式员工，但不包括以下人员：
2.1. 2.1. 公司董事长、总经理
2.2. 2.2. 兼职、特约人员
2.3. 2.3. 试用上岗时间不足20天者
2.4. 2.4. 考核期休假、停职时间逾考核周期的1/2者
2.5. 2.5. 严重违反某某公司规章制度，应当按照奖惩条例及国家法律惩处的员工
六六考核者
在本绩效管理规程中，绩效管理的实施者为各级、各类被考核组织、被考核者的直接上级，考核者必须将绩效管理作为日常管理工作的重要部分，成为提升管理水平和管理效果的有效途径。在绩效管理过程中，考核者有
责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。
行政管理部和品质保证部作为监管部门，根据公司对工作纪律和产品质量的要求，对各部门的工作情况进行检查。若发现违纪现象，第一时间通知对方所在部门管理者，作为员工在考核期内的重要表现记录，并作为员工在考核期内绩效考评的依据。
七七被考核者
本绩效管理规程的被考核者包括两部分：被考核组织（部门）和被考核个人（管理者和员工）。
被考核者有权了解绩效管理的规则、程序和方法，有权知晓考核结果，并对不公正的绩效考核结果进行申诉。
八八绩效管理内容
绩效管理所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言行和表现不作为本绩效管理规程的考核内容。
1. 1. 从被考核对象角度，绩效管理内容分为组织绩效和个人绩效。1.1. 1.1. 组织绩效是对组织（即各部门）工作表现和业绩的评价。
1.2. 1.2. 个人绩效是对组织中个人工作表现和业绩的评价。
2. 2. 从绩效管理的指标内容体系出发，绩效管理分为任务绩效、周边绩效和管理绩效。
2.1. 2.1. 任务绩效是与被考核者（组织）的职责（职能）直接相关，从工作任务、工作结果的角度，对工作的数量、质量、时效性等方面进行评价。
结合工作产出确定衡量标准。
2.2. 2.2. 周边绩效与对达成工作职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素直接相关，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。以行为描述的方式来评价，它包括人员的周边绩效和组织的周边绩效。
2.3. 2.3. 管理绩效是与管理者的管理过程直接相关，涉及决策与授权、计划与组织、人员和团队管理等方面，以行为描述的方式进行评价。
九九绩效考核时间和频次
对不同职位体系、不同层次和不同考核指标，采用不同的考核时间和频次。具体参见以下章节关于考核内容和考核频次的部分。
十十绩效管理程序
对任何被考核者（组织）实施绩效管理时，原则上都按照以下程序执行。
1. 1. 任务绩效
步骤一：计划
§§考核期初考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通；§§考核期初行政管理部将相应的绩效管理表格分发至考核者，考核者与被考核者在工作任务确认栏中共同签字确认；
步骤二：工作执行
§§任务变更--被考核者在考核者的指导下开展工作。若环境发生变化导致工作任务变化，考核者与被考核者就变化的工作任务沟通，双方在
任务变更栏中签字；
§§考核者对被考核者在考核期间的重要工作表现进行记录，作为考核评价的客观依据；
步骤三：考核实施
§§考核期结束，考核者根据双方沟通的工作任务，按照绩效管理体系要求的评价标准评价被考核者的任务绩效；
§§被考核者将评价结果送交行政管理部，由其对考核分数进行整合，并会同被考核者（组织）的间接上级对评价结果进行审核；
步骤四：考核申诉与绩效面谈
§§行政管理部将整合并审核后的评价结果通知考核者（组织）。考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，并与被考核者达成工作绩效改进计划；
§§考核者和被考核者就绩效考核结果在规定时间内签字。如被考核者对考核结果不满意，可以在规定时间内填写绩效管理申述表，提出申诉；§§已签字确认的考核结果，行政管理部留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。对提出申诉的，行政管理部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；
§§对于提出申诉者，行政管理部将考核者直接上级的复核结果通知申诉者。由申诉者在申诉及复核通知单上签字，并将该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和行政管理部留存；
§§没有申诉的考核结果作为最后的考核结果。已申诉的，申诉与复
核通知单上的结果为最后考核结果。
2. 2. 周边绩效和管理绩效
对于同一组织和个人来讲，周边绩效和管理绩效每一周期的评价内容都是一致的。对于周边绩效和管理绩效的考核程序从步骤二开始，同任务绩效的考核程序。
十一十一绩效评价等级标准
在对被考核者任务绩效、周边绩效与管理绩效的指标、因素及综合结果进行评价时，均按等级评价的方式进行处理，具体的等级标准分为五级：等级目标达成情况说明
A（9-10分）出色 145%以上工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。
135—145%
B（7-8分）优良 125—135% 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。115—125%
C（5-6分）可接受 105—115% 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。
95—105%
D（3-4分）需改进 85—95% 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。
75—85%
E（1-2分）不良 60—75% 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。
60%以下
第二部分第二部分公司绩效管理
一一释义
公司绩效管理是对公司下属各部门的年度任务指标完成情况的综合评价。对公司的绩效评价，根据经公司董事会批准的《年度规划》进行。公司绩效评价结果作为考核期内公司员工绩效薪酬发放的部分依据，对组织内全体员工的最终绩效都有影响。通过公司绩效管理，提高组织的团队合作意识。
二二公司绩效管理内容及考核频次
对于公司的绩效管理针对任务绩效部分进行，具体考核指标依据年初董事
会批准的《年度规划》。根据业务性质的不同，分为四个体系：职能管理体系、技术体系、生产体系、销售体系。对于不同业务性质的部门，绩效管理的时间和频次有所不同。
1. 1. 属于职能管理体系、技术体系的部门，考核频次——季度。
2. 2. 属于生产体系、销售体系的部门，考核频次——月度。
三三个人绩效与组织绩效挂钩方式
管理层级/职位系列基本工资绩效工资
公司绩效部门绩效个人绩效
高级经理60% 30% 10%
中层经理技术 60% 20% 15% 5%
职能 70% 10% 15% 5%
销售 50% 15% 20% 10%
职员技术 80% 10% 10% 5%
职能 70% 5% 10% 15%
销售 50% 10% 15% 25%
第三部分第三部分部门绩效管理
一一释义
部门绩效管理是对某某公司各业务体系的部门—生产体系、销售体系、技术体系、管理体系和职能体系的工作计划、计划指标完成情况进行的总体
评价。部门绩效结果对部门内全体员工的最终绩效都有影响。通过部门绩效考核，提高部门内部成员的团队合作意识。
二二部门绩效管理内容及考核频次
根据各部门的业务类型不同，划分为：生产体系、销售体系、技术体系、管理支持体系。
生产体系注塑车间总装车间
销售体系营销部驻沪办
技术体系产品部模具部（含加工组）模具改善部品质保证部
管理支持体系行政管理部后勤保障部设备部生产副总办财务部供应部信息中心营销策划
对不同体系的部门考核对象，采用不同的考核内容和考核频次。
所属体系任务绩效周边绩效
生产体系月度
销售体系月度
技术体系季度
管理体系季度
支持体系季度季度
支持体系的工作多为常规性任务，对其任务绩效的界定范围为非日常性的、以项目形式运作的工作。
三三月度绩效管理实施
生产体系和销售体系——
月度绩效考核结果即为月度任务绩效考核结果。
四四季度度绩效管理实施
1. 1. 技术体系和管理体系
季度绩效水平=季度任务绩效
2. 2. 支持体系
季度绩效水平=季度任务绩效*0.4+季度周边绩效*0.6
五五年度绩效管理实施
1. 1. 生产体系和销售体系
年度绩效水平是月度绩效管理结果的综合。
年度绩效水平=∑（月度任务绩效）/12。
2. 2. 技术体系和管理体系
年度绩效水平是季度绩效管理结果的综合。
年度绩效水平=∑（季度绩效）/4。
3. 3. 职能体系
年度绩效水平=∑（季度绩效）/4*0.6+∑（季度绩效）/4*0.4。
第四部分第四部分管理人员绩效管理
一一释义
管理人员绩效管理是对管理者工作进行的综合评价。采用自我评价和直接上级评价相结合的方式，对管理者的工作产出、工作态度、管理职责的履行等方面进行综合评价，并在人事上给予不同待遇，进而强化管理者的危机观念、管理意识，提高业务和行政管理能力。
二二绩效管理内容及考核频次
针对不同层次的管理者，绩效管理的内容及实施考核的频次是不同的。管理层次任务绩效管理绩效
决策层季度年度
中层管理者季度年度
管理者的任务绩效即为考核期内所在组织的整体绩效水平。
三三季度绩效管理实施及结果整合
季度绩效水平=所在组织季度整体绩效
1. 1. 公司决策层
其任务绩效即为公司季度综合绩效水平
季度综合绩效水平=公司季度综合绩效水平
与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度综合绩效水平
2. 2. 公司中层
其任务绩效即为所在部门季度绩效水平的综合
季度综合绩效水平=所在部门季度绩效
与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度绩效*1/3+季度综合绩效水平*2/3
四四年度绩效管理实施及结果整合
年度绩效管理是对管理者在考核年度内的工作产出、工作表现、管理水平等方面进行的综合评价。
1. 1. 公司决策层
其任务绩效即为公司年度绩效水平
年度综合绩效水平=公司年度绩效水平*3/4+管理绩效*1/4
与薪酬挂钩的总体绩效水平=年度综合绩效水平
2. 2. 公司中层
其任务绩效即为所在部门年度综合绩效水平
年度综合绩效水平=所在部门年度绩效*0.75+管理绩效*0.25
与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司年度绩效*1/3+年度综合绩效水平*2/3
第五部分第五部分非管理人员绩效管理
一一释义
依据公司绩效管理规程，对从事非管理岗位工作的员工的工作过程和工作产出进行评价，采用自我评价和直接上级评价相结合、间接上级审核的方
式。自我评价是公司绩效管理规程的一个有机组成部分，它是通过被考核者的自我反思、总结、评价，激励被考核者改进工作、端正工作态度，提升工作绩效。同时管理者通过绩效管理监督下属工作、帮助下属改善工作绩效，成为其有效的管理手段。
二二绩效管理内容及考核频次
对于员工进行绩效管理的内容分别为任务绩效和周边绩效，只是针对不同职系的员工，考核的频次不同（职系划分—参照薪酬管理体系中的划分方式）。
所属职系任务绩效周边绩效
生产职系月度
销售职系月度
技术职系季度季度
支持职系季度季度
对于支持职系的员工，其任务绩效的界定范围同职能组织的界定范围，即非常规的，以项目形式运作的任务。日常性的工作作为周边绩效评价的内容。
三三月度绩效考核实施及结果整合
月度绩效管理主要是针对生产职系和销售职系的经济指标完成情况进行的考核和评价。月度绩效考核结果的累积成为季度任务绩效的依据。
1. 1. 生产职系
月度综合绩效水平=月度任务绩效考核结果
与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司月度绩效*1/6+部门月度绩效*1/3+月度综合绩效水平*1/2
2. 2. 销售职系
月度综合绩效水平=月度任务绩效考核结果
与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司月度绩效*1/5+部门月度绩效*3/10+月度综合绩效水平*1/2
四四季度绩效管理实施及考核结果整合
1. 1. 生产职系和销售职系
季度综合绩效水平=∑（月度综合绩效水平）/3
与薪酬挂钩的总体绩效水平=∑（月度与薪酬挂钩的总体绩效水平）/3 2. 2. 技术职系和支持职系
季度综合绩效水平=季度任务绩效*0.6+季度周边绩效*0.4
与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度绩效*1/4+部门季度绩效*1/4+季度综合绩效*1/2
五五年度绩效管理实施及考核结果整合
年度绩效综合评估是对员工在本年度内的工作贡献和产出以及其它支持性因素所做的综合性评价。年度绩效水平是季度绩效的累积。
年度综合绩效水平=∑（季度综合绩效）/4
与薪酬挂钩的总体绩效水平=∑（季度与薪酬挂钩的总体绩效水平）/4
第六部分第六部分绩效管理结果应用
一一释义
绩效管理结果的应用是指依据对被考核者的考核结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其它人力资源管理制度联系起来。
绩效管理结果主要运用于以下几个方面：
1. 1. 作为绩效改进与培训计划的主要依据；
2. 2. 作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，与薪酬制度接轨；
3. 3. 作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据；
4. 4. 记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。
二二考核结果与绩效工资
在对被考核人员或组织的综合考核结果进行最终处理时，分为5等10级，分别对应不同的绩效工资标准：
等级目标达成情况绩效工资比例说明
A（9-10分）出色 145%以上 150% 超额绩效工资
135—145% 135%
B（7-8分）优良 125—135% 125%
115—125% 115%
C（5-6分）可接受 105—115% 105%
95—105% 100% 基础绩效工资
D（3-4分）需改进 85—95% 85%
75—85% 70%
E（1-2分）不良 60—75% 55%
60%以下 0
三三绩效改进计划
各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到绩效标准的因素分析原因，制订相应的绩效改进计划。考核者有责任为被考核者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并跟踪检查改进效果。
四四薪资调整
依据绩效考核结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员工在更好地作好本职工作的基础上，享受公司更好的人事待遇。即由原职位薪资等级进入（或降入）职位要求更高（低）、工资待遇更高（低）的上（下）位职位薪资等级。
五五员工发展档案
各级管理者应将员工历次考核结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。
人力资源归口管理部门有责任依照各公司目前的员工状况，制订有针对性
的培训计划，安排组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应以考核结果为依据。
六六降/免职
对于年度绩效考核结果为“E”的员工，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加人力资源归口管理部门组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。
对于管理人员述职评价结果为“E”的管理者，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应在对其综合能力进行全面评价的基础上，人力资源归口管理部门向公司领导提出免职或降职处理建议。
第七部分第七部分 KPI指标的设定
通过访谈和所收资料，提出初步的部门关键绩效指标。
一一销售体系（举例）
部门或岗位关键绩效指标信息跟踪方式
业务人员销售额销售统计
销售费用财务数据
市场占有率市场调查
销售线性度月度销售指标完成统计
货款回笼率财务数据
绩效管理体系设计方案1 绩效管理体系设计方案 目录第一部分总则2 一目的2 二释义2 三基本目标2 四基本原则2 五适用范围2 六考核者2 七被考核者3 八绩效管理内容3 九绩效考核时间和频次3 十绩效管理程序3 十一绩效评价等级标准4 第二部分公司绩效管理4 一释义4 二公司绩效管理内容及考核频次4 三个人绩效与组织绩效挂钩方式5 第三部分部门绩效管理5
一释义5 二部门绩效管理内容及考核频次5 三月度绩效管理实施6 四季度度绩效管理实施6 五年度绩效管理实施6 第四部分管理人员绩效管理6 一释义6 二绩效管理内容及考核频次6 三季度绩效管理实施及结果整合7 四年度绩效管理实施及结果整合7 第五部分非管理人员绩效管理7 一释义7 二绩效管理内容及考核频次7 三月度绩效考核实施及结果整合7 四季度绩效管理实施及考核结果整合8 五年度绩效管理实施及考核结果整合8 第六部分绩效管理结果应用8 一释义8 二考核结果与绩效工资8
三绩效改进计划9 四薪资调整9 五员工发展档案9 六降/免职9 第七部分KPI指标的设定9 一销售体系9 二技术体系10 三生产体系10 四管理支持体系10 第一部分第一部分总则 一一目的 为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。 二二释义 绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员
环境管理体系培训心得体会 本人于今年五月十五日参加了由中国国际标准信息管理研究院举办的环境管理体系（EMS）内审员的培训。课程由具有多年培训经验的白昱老师授课，通过培训系统的学习并掌握了环境管理体系标准知识、环境专业基础知识以及内部审核知识。 环境管理体系运行的特点有体系实施的核心是持续改进、重点是污染预防、准绳是法律法规和其他要求、关键是过程控制、起点是领导者的承诺和重视、方法是程序化管理。环境管理体系由环境方针、策划、实施与运行、检查和管理评审五大功能块组成，共17个要素，其中有关承诺的要素有4.2 方针及4.3.2 法律法规和其他要求，环境因素的主线是4.3.1 环境因素、4.3.3 目标、指标和、4.4.6 运行控制、4.4.7 应急准备和响应、4.5.1 监测和测量、4.5.2 合规性评价，整个环境因素主线包含了PDCA循环模式，还有涉及支持及保障、体系完善机制的环境因素。经白昱老师对标准一字一句的讲解和举例，使自己对标准的理解更加深入和具体，白昱老师还强调在识别环境因素时应注意考虑三种时态、三种状态、九种情况和一个过程，对环境因素进行识别和评价的要求，不改变或增加组织的法律责任。 环境管理体系审核知识部分以GB/T19011—xx/ISO19011:20**《质量和（或）环境管理体系审核指南》为依据，标准不仅适用于实施审核质量和（或）环境管理体系内部或外部审核，原则上也适用于
其他领域的审核。第一章节包含与审核有关的术语和有关原则、体系认证的主要活动。后面的章节具体讲述审核活动的操作方法和注意事项。审核的启动活动包括指定审核组长，确定审核目的、范围和准则，确定审核的可行性，选择审核组，与受审核方建立初步联系；文件评审实施指评审相关管理体系文件包括记录，并确定文件对审核准则的适宜性和充分性；现场审核 准备需要在现场审核之前编制审核计划，审核组人员进行工作分配，准备审核工件；现场审核的实施首先举行首次会议，首次会议标志现场审核活动正式开始，现场审核使用抽样检查的方法，收集并验证与审核目的、范围和准则有关的信息，获得审核证据，对照审核准则形成审核发现，对其进行评审形成审核结论，最后举行末次会议，标志现场审核结束。编制审核报告，当审核计划中的所有活动完成，并分发了经过批准的审核报告时，审核结束。 通过本次培训掌握了内部审核的操作方法以及内审员正确的工作方法，并通过考试获得环境管理体系内审员资格，为以后更好的为公司服务打下基础。最后感谢公司给我提供这次培训的机会，我会更加认真努力的工作，为公司的发展贡献自己的一份力量。 内容仅供参考
目录 1．前言 (2) 2系统设计原则 (3) 2.1先进性和规范化原则 (3) 2.2高度的兼容性和可移植性 (3) 2.3人性化、使用性 (3) 3设计思路 (4) 3.1采用基于J2EE的体系结构 (4) 3.2采用标准组件实现绩效考核数据的导入导出 (5) 3.3绩效考核数据的存储方式 (5) 4.设计方案 (6) 4.1系统结构设计 (6) 4.2系统功能设计 (8) 4.2.1部门设置 (8) 4.2.2岗位设置 (8) 4.2.3机构人员设置 (8) 4.2.4操作权限设置 (9) 4.2.5绩效考核指标设置 (9) 4.2.6考核评分 (10) 4.2.7个人KPI (10) 4.2.8员工KPI (10) 4.2.9发表意见 (10) 4.2.10意见处理 (11) 4.2.11考核汇总 (11) 4.2.12系统维护 (11) 5.实施计划...................................................................................................... 错误！未定义书签。 6.系统报价...................................................................................................... 错误！未定义书签。
1．前言 绩效管理是企业组织管理的核心和枢纽，它是组织提升团队绩效最有力的手段。在一个组织中能否实现有效的绩效管理，关系到企业是否能在日益激烈的市场竞争中保持优势。一套行之有效的绩效管理系统，将极大助力员工工作改进和业绩提高，激励员工持续改进，并实现组织战略目标。 根据长沙移动绩效管理思路，绩效管理的信息化平台不能只是专门针对某一种绩效管理方法来构建，必须是一个可选择配置可伸缩的绩效管理系统平台。在这个可配置可伸缩的绩效管理系统平台上，能够根据不同部门不同岗位的员工以及关联单位，分别设置出不同的绩效管理（绩效评估）方案，每个方案中一般包含设置了绩效考核目标（考核内容）、绩效考核周期、被考核人、考核人、考核评估规则和考核流程、绩效考核结果的汇总计算方法等管理要素，自动生成绩效考核表供被考核人下载打印，在被考核人填写完成后导入到绩效管理系统供考核人审核、上报和汇总。
公司绩效考核方案
目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -
某餐饮管理公司绩效考核管理体系设计方案
目录 第一章总则 (1) 第二章考核组织管理 (2) 第三章考核方法 (4) 第四章月度、季度考核 (8) 第五章个人年度考核 (10) 第一节个人年度综合考核 (11) 第二节个人年度能力评价 (13) 第六章部门考核 (14) 第七章项目考核办法 (15) 第八章申诉及其处理 (17) 第九章附则 (19) 附录一管理绩效指标定义表 (20) 附录二周边绩效指标定义表 (21) 附录三态度指标定义表 (22) 附录四能力评价指标定义表 (23) 附录五能力评价评分表设计及填表说明 (27) 附录六员工满意度调查表 (31) 附录七协作满意度调查表 (32) 附录八个人考核表格示例 (33) 附录九部门年度考核表格示例 (36) 附录十项目考核表格示例 (36) 附录十一：绩效考核指标示例 ............................................. 错误！未定义书签。 第一部分高管人员关键业绩考核指标....................................错误！未定义书签。 第二部分各部门任务绩效考核指标 .......................................错误！未定义书签。
第一章总则 适用范围 本方案适用于x沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 考核目的 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现； 通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作； 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩 效。 考核原则 以提高员工绩效为导向； 定性与定量考核相结合； 多角度考核； 公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训
战略性绩效管理体系设计---绩效管理 “4D”模式 9月19-20日 2009年11月21-22日北京 元/人含中餐，资料，合影，发票，茶点等； 承办单位：企业学习网 德翰咨询首席咨询顾问。注册咨询师、中国人力资源管理专家、中国心理学会、中国人类工效学会会员、北京科技咨询业协会监事长、中科院心理所MBA项目长期特聘讲师。 王东晖老师是我国较早从事人力资源管理咨询工作的专家。专长于组织及人力资源管理咨询、战略管理咨询。曾在中国科学院心理所进行了多年的研究工作，出任过大型合资公司的经理人和知名管理咨询公司的经理人。曾任职于中科院心理所、伟易达集团（全球最大的教育电子企业）和中粮集团（世界500强企业之一）。为上百家知名企业设计薪酬体系。培训服务过的客户包括中国网通、中粮公司、远大公司、首信公司、伊利集团、中青旅、中国玻纤、劲量集团和博德公司等，涉及了高科技、机械、房地产、消费品、冶金、化工、医药等几十个行业。 王东晖老师先后领导并参与了众多企业人力资源管理改善、企业战略和组织调整等管理咨询项目。王东晖老师领导的德翰咨询专业团队，专注于人力资源管理咨询、人力资源数据调研与培训，其中薪酬调查数据库是中国最完善的人力资源数据库之一，为全国1400多家企业提供过专业的数据服务，每年在专业媒体上发布的“年度薪酬调研报告”得到了广大人力资源工作者的高度认同。 咨询服务的主要客户： ·中国玻纤（职位分析与评估、薪酬设计） ·中国国际展览中心（组织结构设计、职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计） ·中国保利集团（职位评估、绩效管理、薪酬设计） ·保利上海集团公司（职位评估、绩效管理、薪酬设计、改制重组） ·云南曲靖卷烟厂（组织架构设计、职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计） ·中国第一拖拉机集团公司（组织架构设计、职位分析与评估、薪酬设计） ·中国第一重型机械公司（组织架构设计、绩效管理、人力资源规划） ·中科恒业中自技术有限公司（职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计） ·中国冶金设备总公司（组织结构设计、职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计） ·保定交通运输集团有限公司（改制重组、组织结构设计、职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计）
绩效管理考核方案设计1 目录 一、设计过程与分工 二、方案设计 1.考核目的 2.考核原则 3.考核指标 4.考核内容与方式 5.考核结果 6.奖惩 三、感受与认识 一、设计过程与分工 我们小组由赵毅楠、赵宇飞、张鹏飞和陈永超四名同学组成，这次关于辅导员考核与评定的设计方案是在我们四人共同制定、讨论、修改下完成的。方案设计的内容大部分参考《河南理工大学辅导员工作条例（修订）》和课本知识，部分关于考核指标的格式与形式来自于网络范本。 我们小组的分工如下：
张鹏飞同学负责方案设计内容包括具体指标分析的制定，他结合《辅导员工作条例》和课本知识对方案设计内容进行了实际可行的编排和整理。 赵毅楠同学主要负责方案设计之后的审核和校对，对方案中出现的有关具体指标内容和具体的知识点进行有理有节的修改，保证了这次方案设计不出现遗漏与重大失误。 陈永超同学负责对辅导员考核进行问卷调查设计和个人访谈设计，通过自己对各种相关知识的理解对调查内容做了全面而完整的设计。不仅让我们的设计方案更加具有实际可操作性，同时也增加了方案的整体的科学性。 赵宇飞同学具体负责将书面的方案考核制作成文档格式，对方案设计的相关程序和形式进行有效的计划和实施，并对方案进行具体的整理和排版。 最后我们四人又关于方案设计后的感想说出了自己的认识和看法，并且对绩效管理的内容和具体形式有了更加深刻的理解。 二、方案设计 1、考核目的 为加强我院学生思想政治工作队伍建设，调动和激励广大学生政治辅导员的工作积极性，健全监督考核制度，促进学生政治辅导员不断提高思想水平和工作能力，制定本实施方案。制定辅导员考核与评估的实施细则，对辅导员从思想政治教育工作、业务素质和业务能力、班级工作实绩及职业道德等方面进行全方位
绩效管理体系设计方案 目录 第一部分总则 2 一目的 2 二释义 2 三基本目标 2 四基本原则 2 五适用范围 2 六考核者 2 七被考核者 3 八绩效管理内容 3 九绩效考核时间和频次 3 十绩效管理程序 3 十一绩效评价等级标准 4 第二部分公司绩效管理 4 一释义 4 二公司绩效管理内容及考核频次 4 三个人绩效与组织绩效挂钩方式 5 第三部分部门绩效管理 5 一释义 5
二部门绩效管理内容及考核频次 5 三月度绩效管理实施 6 四季度度绩效管理实施 6 五年度绩效管理实施 6 第四部分管理人员绩效管理 6 一释义 6 二绩效管理内容及考核频次 6 三季度绩效管理实施及结果整合 7 四年度绩效管理实施及结果整合 7 第五部分非管理人员绩效管理 7 一释义 7 二绩效管理内容及考核频次 7 三月度绩效考核实施及结果整合 7 四季度绩效管理实施及考核结果整合 8 五年度绩效管理实施及考核结果整合 8 第六部分绩效管理结果应用 8 一释义 8 二考核结果与绩效工资 8 三绩效改进计划 9 四薪资调整 9 五员工发展档案 9
六降/免职 9 第七部分 KPI指标的设定 9 一销售体系 9 二技术体系 10 三生产体系 10 四管理支持体系 10 第一部分第一部分总则 一一目的 为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。 二二释义 绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。 三三基本目标 1. 1. 通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。
战略绩效管理×××食堂绩效管理的设计方案 制作人：远方 制定时间： 2011年11月8日
目录 一、×××食堂的战略目标 (2) 二、组织结构 (2) 三、诊断问题 (4) 四、战略绩效管理方案 (5) （一）、战略绩效管理的流程 (5) （二）、绩效计划阶段 (7) （三）、绩效监控阶段 (8) （四）、绩效评价阶段 (10) （五）、绩效反馈阶段 (11) 五、总结 (11) 六、附录 (12) 附录一饮食中心职位说明书 (12) 附录二绩效计划表 (30) 附录三绩效考核 (45)
一、×××食堂的战略目标 在后勤集团的领导下，办好以学生安全就餐为中心的各类食堂。搞好成本核算，提高伙食质量，重视食品卫生，注意生产安全，主动、热情、周到的为就餐者服务；引导员工制订与×××食堂战略目标相统一的工作目标，通过绩效目标的设定、绩效过程的指导与实施、绩效结果的评估和反馈绩效四个阶段形成的绩效管理体系，发挥员工自我管理、自我激励、自我约束的潜能，促进上下级沟通和各部门间的相互协作，保证饮食中心战略目标的顺利实施，促进员工和饮食中心的价值共同提升。 二、组织结构图
三、诊断问题 关于饮食中心的诊断问题，我们小组在之前的诊断报告里已经明确说明了，在这我就对关于绩效管理方面的问题进行说明。 1.饮食中心员工职责划分不明确出现职权不分的情况,存在着一领导兼多职和 多重领导的现象，下属员工对上级划分存在着模糊概念，不能明确自己的直属上级。 2.饮食中心缺乏对员工的培训。 3.饮食中心领导对员工的指导和沟通力度不够。 4.饮食中心文化缺乏，管理死气沉沉，缺乏活力，员工工作积极性严重不足。 5.缺乏相应的绩效激励制度。员工竞争体系不完善，整体缺乏上进心。 6.原有考核制度应用性不够，单纯的考勤记载用途不大。
国际（香港）股份有限公司 绩效管理体系设计方案 第一篇绩效考核管理办法 (3) 第一章总则 (3) 第二章考核方法 (4) 第三章季度考核 (10) 第四章项目考核 (11) 第五章年度考核 (12) 第六章申诉及其处理 (14) 第七章附则 (17) 第二篇绩效考核实施细则 (18) 第八章高层管理人员考核评分表设计 (18) 第九章部门人员考核评分表设计 (22) 一?部门负责人考核 (22) 二?部门员工考核 (30) 第十章事业部人员考核评分表设计 (38) 一事业部总经理考核 (38) 二销售人员考核 (46) 第十一章项目考核 (54) 一项目管理流程 (54) 二项目质量考核 (56)
三项目经理考核 (62) 四项目组成员考核 (66) 第十二章考核评分表填表说明 (70) 第十三章部门考核 (71) 第十四章个人奖金发放系数的核定 (72) 第十五章自我评价和鉴定 (73) 第三篇附件 (75) 附件一态度指标评定表 (75) 附件二管理人员能力指标评定表 (76) 附件三销售人员能力考核指标评定表 (79) 附件四周边绩效考核指标评定表 (82) 附件五管理绩效考核指标评定表 (83) 附件六个人品质考核指标评定表 (84) 附件七公司各部门周边绩效考核关系和权重 (85) 第一篇绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为规范国际（香港）股份有限公司（以下称公司或公司）基础管理工作，保障新的组织体系的顺畅运行，调动和引导员工的积极性和创造性，确保公司战略远景目标的实现，根据猫人公司实际情况，特制定本管理办法。 第二条适用范围 猫人公司各职能管理部门及品牌事业部的各级管理人员均属本办法的适用范围。 第三条考核目的 1. 通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现。 2. 通过绩效考核促进上下级和各部门间的相互沟通和互相协作。 3. 通过考核规范工作流程，提高猫人公司的整体管理水平。 4. 通过评价员工的工作绩效、态度、能力和品质，帮助员工提升自身工作水平 和综合素质水平，从而有效提升猫人公司的整体绩效和员工素质。 第四条考核原则 1. 以提高员工绩效为导向；
伊利集团薪酬与绩效管理设计方案1 伊利集团薪酬与绩效管理设计方案 姓名： 学号： 薪酬管理 一、概述 为规范伊利集团薪酬管理、充分发挥薪酬体系的激励作用，根据本公司实际，特制定本办法。 二、薪酬分配原则 （一）价值导向原则 在保障员工基本生活的前提下，根据公司发展要求，以及各岗位对公司价值贡献的大小，进行薪酬分配。 （二）公平性原则 确定各岗位对公司的价值贡献时，从各岗位的知识技能要求、沟通难度、工作的复杂程度、影响的广度和深度、监督职责和工作的稳定性等方面综合考虑，充分体现公平性。 （三）绩效导向原则 员工的薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，由于所取得的工作业绩不同，享受的薪酬也会有所差别。
（四）市场化原则 参照郑州地区劳动力市场工资指导价合理确定薪酬标准，薪酬向各类专、精、特人才适当倾斜。 （五）激励原则 承担责任越大的岗位，激励性的浮动收入（如绩效工资、奖金等）占的比例越大。 三、适用范围 本办法适用于公司各单位。各子公司、控股公司参照执行。 四、职能 本办法由人力资源部贯彻实施。 五、员工分类 1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有岗位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级；三层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗位分为七个层级（分别为：一层级（A）：总裁级；二层级（B）：总监级；三层级（C）：部门经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层级（F）：专员级；七层级（G）：员级）； 2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。 3、按照《伊利资源集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位
《绩效为纲》课程大纲 ——绩效管理与绩效考核体系建设 （职业培训师：徐剑） 第一讲企业发展应以绩效为纲 ?绩效与企业的可持续发展 ?典型案例分析与问题探讨 ?绩效管理对企业整体价值 ?经理人绩效管理基本责任 ?典型案例分析与问题探讨 第二讲全面正确认识绩效管理 ?绩效管理的真正核心内涵 ?绩效考核与绩效管理区别 ?绩效管理的至高原则目的 ?绩效管理的成功坚实基础 ?典型案例分析与问题探讨 ?绩效管理的七大核心循环 ?典型案例分析与问题探讨
第三讲绩效管理的第一步：绩效计划?绩效计划管理的核心内涵 ?典型案例分析与问题探讨 ?绩效计划制定的基本原则 ?有效制定绩效计划的方法 ?典型案例分析与问题探讨 ?绩效计划协议的成功签订 第四讲绩效管理重要环节：绩效辅导?绩效辅导的内涵与重要性 ?绩效辅导障碍与应对策略 ?典型案例分析与问题探讨 ?绩效辅导的经典方法工具 ?做个称职的辅导型经理人 ?典型案例分析与问题探讨 第五讲绩效管理实施焦点：绩效考核?绩效考核的意义与内涵 ?典型案例分析问题探讨 ?绩效考核设计基本原则 ?典型案例分析问题探讨 ?绩效考核的内容和标准 ?绩效考核经典方法纵览
?典型案例分析问题探讨 ?绩效考核经典常见误区 ?绩效考核成功核心要点 第六讲绩效考核常用方法：目标管理?目标的重要性与制定 ?制定目标的原则方法 ?典型案例分析与问题探讨 ?目标的分解具体方法 ?目标管理的成功步骤 ?案例分析与问题探讨 第七讲绩效考核常用方法：KPI体系?有效构建KPI考核指标体系 ?KPI考核指标的设定方法 ?KPI绩效考核体系的建立 ?典型案例分析与问题探讨 ?KPI指标设定的常用方法 ?常见岗位的KPI指标设定 ?典型案例分析与问题探讨 第八讲绩效管理的生命线：绩效反馈与沟通?重视绩效管理的生命线 ?绩效反馈的具体方法
环境管理体系内审员培训班试题 一、是非题，答案对的在（ ）中打“√”，答案不对的在（ ）中打“×”（每题2分，共15题） （×）1组织的环境方针传达到所有为组织工作的人员就可以了。 （×）2、环境因素的识别只考虑本组织能够控制的环境因素。 （√）3、如可行，目标应具体，指标应可测量，必要时应将预防措施考虑在内。 （√）4.遵守法规和其他要求是组织职业安全健康和环境管理体系的基本要求。 （×）5.酸雨是指PH 值大于5.6的降水。 （×）6.末端治理就是环境污染和事故预防的主要手段。 （×）7.组织建立职业安全健康和环境管理，为了保持体系的系统性和独立性，不必考虑组织的现有文件。 （×）8. 、监测和测量是自我完善机制的第二级。 （√）9.体系是一个动态发展、不断改进和不断完善的过程。 （√）合规性评价是指组织对其遵守法律法规和其它要求进行自我评价 （√）11.“三同时”制度是指我国新建、改建、扩建的基本建设项目（工程）、技术改建、引进建设项目，其劳动安全卫生和环保设施必须符合国家规定标准，必须与主体工程同时设计，同时施工，同时投产使用。 （×）12.对在我方施工现场的工程/劳务分包队伍的安全生产、环境保护应由他们自己管理，我方无权干涉。 （×）13.持续改进必须同时发生于活动的所有方面。 （×）14.实施EMS 标准会加重组织的法律责任。 （×）15.不同地区的两个组织，只要施工资质相同并且生产同种产品，他们评价重大职业安全健康风险和重大环境因素的尺度应该是一致的。 姓 名 单 位 是非题 选择题 简述题 综合题 阅 卷 人 总 分
二、选择题，共15题，每题1分。从a, b, c, d答案中选择一个正确的答案。 1．我国对空气治理的两类污染物重点是____c _____。 控制区和温室效应 b) 酸雨控制区和臭氧层 a) SO 2 c) SO 控制区和酸雨控制区 d) 臭氧层和酸雨控制区 2 2．水中有机物中化学需氧量指__ a_____。 a) BOD b) TOC c) COD d) NH -N 4 3．风险控制与污染预防策划时原则上应首先__ __b_____。 a) 降低风险与污染 b) 消除环境与危害因素 c) 末端治理 d) 采用机器人 4．贯彻14001标准的组织所关心的对象是___C _____。 a) 产品 b) 过程 c) 环境 d) 人 5．环境方针中应包含___ d______。 a) 持续改进 b) 遵守法规和其它要求 c) 预防污染d) a+b+c 6．管理方案应包括____ d____。 a) 职责和权限 b) 方法 c) 时间表 d) a+b+c 7．应急准备和响应工作的内容有____ b_____。 a) 应急计划 b) a+c c) 应急设备 d) 内部审核 8．对于一个新建体系的组织初始评审工作是___b ____。 a) 不需要 b) 必要的 c) 可做也可不做 d) 与环境因素和危害因素结合在一起做9．组织编制的程序文件应具有___d_ _____。 a) 可检查性 b) 可操作性 c) 针对性 d) a+b+c 10．噪声控制技术采用声源控制方法，下列方法哪一项是正确的__ _c___。 a) 隔声降噪 b) 减振降噪 c) 采用低噪声的设备和工艺 d) 消声降噪 11．新工人上岗前三级安全教育是指___ a____。 a)工厂、车间、班组 b)师傅、工厂、班组 c)岗位、车间、师傅 d)领导、车间领导、技术人员 12．在环境管理体系中，下列属于其它要求的是abcd a) 政府主管部门的要求、合同或协议的要求 b) 适用的标准 c) 本行业的各种要求
某某公司 绩效考核体系设计方案 二零零八年十一月
目录 第一章：总则 第二章：考核对象 第三章：考核目的 第四章：考核原则 第五章：考核用途 第六章：考核内容 第七章：考核方法及程序 第八章：起诉及处理 第九章：附则 附录一：部门领导工作能力考核指标评定表 附录二：部门一般员工工作态度考核指标评定表附录三：申述流程图 附录四：员工考核申述表 附录五：员工考核申述记录表
1总则 1.1为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，现依 据先进的考核方法，并结合公司实际情况，特制定本方案。 2考核对象 2.1本方案适用于高明污水处理有限公司各部门全体人员。 3考核目的 3.1通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体 绩效，实现公司发展战略； 3.2建立良好的公司价值评价体系，努力实现科学评估、合理分配价值，从而驱动员工积极创造 价值，形成良性循环； 3.3基于战略持续改进，考核的目的不仅仅是根据结果奖优罚劣，更重要的是不断地引导员工持 续地改进工作； 3.4通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 4考核原则 4.1以提高员工绩效为导向； 4.2定性与定量考核相结合； 4.3公平、公正、公开。 5考核用途 5.1薪酬分配； 5.2职务晋升； 5.3岗位调动； 5.4员工培训。 6考核内容 6.1考核维度： 采取“KPI+BSC”方法，从内容上可划分为以下七大类：
6.1.1组织声誉/利益维护度 6.1.2团队工作秩序/规范维护度 6.1.3服务精神 6.1.4商务礼仪 6.1.5协作/沟通 6.1.6培训率/培训合格率 6.1.7出勤率 6.2考核标准。 6.2.1人际交往能力； 6.2.2影响力； 6.2.3领导能力； 6.2.4沟通能力； 6.2.5判断和决策能力； 6.2.6计划和执行能力； 6.2.7知识能力。 6.3加减分项（附加项） 6.3.1加分项： 6.3.1.1对公司发展战略提出合理化建议的数量； 6.3.1.2获得市级和总公司荣誉称号。 6.3.2扣分项： 6.3.2.1缺勤率； 6.3.2.2违反公司制度。 6.4评估标准 6.4.1第一级为A级（超出目标） 6.4.2第二级为B级（达到目标） 6.4.3第三级为C级（接近目标） 6.4.4第四级为D级（远低于目标）
绩效考核管理体系 第一章总则 第二章考核组织管理 第三章考核方法 第四章月度、季度考核 第五章个人年度考核 第一节个人年度综合考核 第二节个人年度能力评价1 1 12 14
第六章分店和部门考核15 第七章项目考核办法16 第八章申诉及其处理18 第九章附则20 附录一管理绩效指标定义表21 附录二周边绩效指标定义表22 附录三态度指标定义表23 附录四能力评价指标定义表24 附录五能力评价评分表设计及填表说明29 附录六员工满意度调查表32 附录七协作满意度调查表33 附录八个人考核表格示例34 附录九分店年度考核表格示例37 附录十项目考核表格示例38 附录：绩效考核指标示例39 第一部分高管人员关键业绩考核指标39 第二部分各分店和厨师长任务绩效考核指标42 第一章总则 适用范围 本方案适用于签签会餐饮管理有限责任公司（以下简称“公司” ）所有正式员工，其 中总经理任命的高管人员由总经理考核，非总经理任命的高管人员的绩效考核按照《业绩管理办法》执行。 考核目的 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促讲公司经营目标的实现; 通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作;
通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。考核原则 以提高员工绩效为导向; 定性与定量考核相结合; 多角度考核; 公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训
第二章考核组织管理 公司薪酬与考核管理总经办职责 公司薪酬与总经办会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责如下: 负责制订高管及分店经理人员和各部门负责人的考核细则; 审核公司一般员工的季度和年度考核结果; 最终处理员工考核申诉。 公司人事行政办职责 公司人事行政办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责: 制订员工考核管理制度的实施细则; 对各项考核工作进行培训与指导，并为各分店及部门提供相关咨询; 对考核过程进行监督与检查; 通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况; 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚; 协调、处理员工考核申诉的具体工作; 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密; 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 经营办职责 公司人事行政办作为部门、项目考核工作的具体执行机构，主要负责: 负责部门、项目绩效考核管理制度的实施细则; 根据公司年度经营计划，提出项目、分店和部门考核方案，包括各分店及部门考核指标、目标值、权重等，考核总经办会通过后组织执行; 负责组织部门、项目考核的实施，汇总统计部门、项目考核评分结果，报总经办; 通报公司分店、部门、项目考核工作情况; 负责分店、部门、项目考核最终结果的公布。 各分店、部门、项目负责人的职责 负责本分店、部门、项目考核工作的整体组织及管理;
绩效考核设计方案
目录 第一章总则 (3) 第二章考核组织管理 (4) 第三章考核方法 (6) 第四章月度业绩考核 (10) 第五章年度业绩考核 (13) 第六章年度能力考核 (16) 第七章申诉及其处理 (17) 第八章附则 (20) 附录一：考核指标定义表 (21) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 (29) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明 (44)
总则 第一条适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训
考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责 由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三）对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第七条各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）对各项考核工作进行培训与指导； （二）对考核过程进行监督与检查； （三）对月度、年度考核工作情况进行通报； （四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚； （五）协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；
构建企业绩效管理体系 的方案设计 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
全面构建企业绩效管理体系的方案设计（上） 赵日磊 绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部门的地位，提升HR经理的价值，实现HR 经理的角色转换，从高级办事员到战略伙伴伙伴。 可以说，绩效管理是HR经理的二次创业，是HR经理发起的一场战斗和管理革命。 要想在这场战斗中胜出，HR经理除了要具备工作的热情和积极性，更要有说服力强的管理方案用来支持自己，通过方案的实施和落实全面建立企业的绩效管理体系。 一、绩效管理的的定位 绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使企业的绩效管理从一开始就走在正确的道路上。 绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。 HR经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标，有效整合企业的人力资源，使绩效管理成为为我所用的工具。 二、绩效管理的方案设计
拟订一份切实有效的绩效管理方案对绩效管理的实施起着至关重要的重要的作用。没有方案，想到什么做什么，管理层要求什么做什么，注定很难成功。只有主动出击，才能占据主动，才能前瞻性、战略地做好绩效管理。 因此，在实施绩效管理之前，HR经理必须坐下来，认真细致地研究绩效管理的理论、方法、流程，出具一份漂亮的绩效管理方案。 一）什么是绩效管理 做绩效管理，首先要弄清楚什么是绩效管理，只有让经理和员工都明白什么是绩效管理，他们才会愿意参与和执行，愿意为此而改变。 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。 二）绩效管理的流程 一个完整的绩效管理过程应包括以下五个组成部分： 1. 设定绩效目标； 2. 经理与员工保持持续不断的沟通；
绩效考核管理体系 目录 第一章总则1? 第二章考核组织管理2? 第三章考核方法4? 第四章月度、季度考核 (9) 第五章个人年度考核１1? 第一节个人年度综合考核１2? 第二节个人年度能力评价14? 第六章分店与部门考核 (15) 第七章项目考核办法 (16) 第八章申诉及其处理18? 第九章附则20? 附录一管理绩效指标定义表21? 附录二周边绩效指标定义表............................................................................. 2２附录三态度指标定义表２3? 附录四能力评价指标定义表２4? 附录五能力评价评分表设计及填表说明......................................................... ２9 附录六员工满意度调查表3２? 附录七协作满意度调查表33? 附录八个人考核表格示例 (34) 附录九分店年度考核表格示例 (37) 附录十项目考核表格示例................................................................................. ３8 附录十一：绩效考核指标示例.. (39) 第一部分高管人员关键业绩考核指标................................................... 3９第二部分各分店与厨师长任务绩效考核指标....................................... ４2
第一章总则 适用范围 本方案适用于签签会餐饮管理有限责任公司(以下简称“公司”)所有正式员工,其中总经理任命得高管人员由总经理考核,非总经理任命得高管人员得绩效考核按照《业绩管理办法》执行。 考核目得 通过考核将经营计划落实为每一个员工得具体工作,促进公司经营目标得实现; 通过绩效考核加强上下级沟通与各部门间得相互协作； 通过客观评价员工得工作绩效,帮助员工提高自身工作水平,从而有效提升公司整体绩效。 考核原则 以提高员工绩效为导向; 定性与定量考核相结合; 多角度考核； 公平、公正、公开。 考核用途 考核结果得用途主要体现在以下几个方面: 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训 ?第二章考核组织管理 公司薪酬与考核管理总经办职责 公司薪酬与总经办会就是公司薪酬与考核管理得最高决策机构。其职责如下: 负责制订高管及分店经理人员与各部门负责人得考核细则;
公司绩效管理体系 设计方案
北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零三年五月
目录 第一章总则 (1) 第二章考核内容 (3) 第三章考核方法及程序 (10) 第四章考核实施 (19) 第五章申诉及处理 (21) 第六章具体实施办法和考评评分表设计 (22) 第七章考核评分表填写说明 (39) 第八章附则 (40) 附录 (41) 附录一员工工作表现考核指标评定表 (41) 附录二员工能力考核指标评定 (42) 附录三申述流程图 (48) 附录四员工考核申述表 (49) 附录五员工考核申述记录表 (49)
第一章总则 第一条为促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥每位员工的积极性和创造性,根据有关规定,并结合公司实际情况,特制定本办法。 第二条考核对象 1. 公司全体员工均需参加考核。 2. 考核对象简单分为管理人员、一般职能人员、一般科研及技能人员三类。 3. 员工在病假和长休哺乳假期间不进行考核。 第三条考核目的 1. 建立全员参与、全员负责,一级对一级负责的管理模式。 2. 经过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 3. 经过考核规范作业流程,提高华北光学的整体管理水平。 4. 经过客观评价员工的工作绩效、态度和能力,帮助员工提升自身工作水平,从而有效提升公司的整体绩效。 第四条考核原则 1. 以提高员工绩效为导向。 2. 定性与定量考核相结合。 3. 公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: 1. 薪酬分配 2. 职务晋升
3. 岗位调动 4. 员工培训
企 业 绩 效 管 理 体 系 第一章制定的目的 第二章目标 一、企业层面 二、部门或团队
三、个人 四、总结 第三章绩效考核 一、考核对象 二、考核目的 三、考核原则 四、考核用途 五、考核内容 六、考核方法及程序 七、考核实施 第四章结果反馈与分析 一、绩效改进 二、薪酬奖金分配 三、员工职业发展 四、其他应用 第一章制定的目的 绩效管理是通过对公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。绩效管理体系是为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合公司实际情况，特制该绩效管理体系。
第二章目标 一、企业层面： 企业层面的绩效管理首先是完善企业层面绩效管理体系的基础；然后制定绩效计划并形成企业绩效指标体系，将绩效目标分解至下一级管理单位，随后对企业绩效的实施情况进行监控，根据实施结果的评估、反馈，不断改善绩效，最终完成绩效目标；并通过营造促进高效企业文化，建立科学的薪酬、培训等制度，激励、支持、保障企业的绩效目标得以实现。、一个企业存在的目的在于持续赢利，即通过全局性的管理活动来培养企业的持续赢利能力。 二、部门或团队 部门或团队绩效管理工作首先是完善部门绩效管理体系的基础；然后制定部门绩效计划，即根据通过对企业层面的绩效目标以及部门职责，确立部门的绩效目标，并形成构建部门或团队的绩效指标体系，并由上级管理人员监控、考核、指导部门绩效的实施情况；最后实现部门或团队的绩效目标。企业的整体运营绩效目标的实现，依赖于企业各个部门及全体员工的绩效实现情况。通过部门绩效管理，衡量部门和员工的绩效，帮助他们不断提高绩效。且部门绩效管理的实施将企业、部门、员工层次的绩效管理紧紧汇成一绳，明显增强企业的竞争优势，为企业获取核心竞争力奠定基础。 三、个人 个人绩效管理的主要工作首先是完善个人绩效管理体系的基础；然后制定个人绩效计划，即以部门层次的绩效目标为主要依据，确定个人的绩效目标并构建个人的绩效指标体系，并由部门负责人监督、考核、指导员工完成绩效。个人绩效的另一个内容是对现有或潜在员工进行潜能分析，确定高潜能者，并提高员工的相关能力，为企业的可持续发展提高高级管理人员或技术专家。在个人绩效管理体系中建立个人平衡计分卡，确定个人的绩效目标和绩效指标体系，并改善员工绩效管理只呢个存在的战略导向不足、激励驱动力不足、绩效管理循环不规范和缺失等问题，确保部门绩效目标和企业绩效目标的实现。 四、总结 我们要根据企业、部门、个人三个层次的目标要求，选择相应的方法，构建