O EC管理模式
1．员工的素质就是领导的素质；2．你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处；
3．下属的素质低不是你的责任，但是不能提升下属的素质，却是你
的责任；
4．只有落后的主管，没有落后的下属
最好的人才机制是（相马而非赛马）管理者最重要的一项责任就是：创造出能让员工发挥的舞台，以激励员工发挥潜能，追求创新卓越。
1.要么不干，要干就要争第一———追求卓越的企业文化
2.明天的目标比今天更高————日清日高的素质管理
3.人人是人才，赛马不相马————重在行动的人才观念
4.先谋事，后谋利———高标准的品牌方针
5.否定自我，创造市场———以变制变的创新策略
6.卖信誉而不是卖产品————真诚到永远的服务
7.内有文化，外有市场————吃休克鱼的扩张方式
8.国门之内无名牌——————先难后易的国际化战略
（创新就是要不断战胜自己，也就是确定目标，不断打破现有平衡，建立一个新的不平衡，然后在新的不平衡基础上，再建一个平衡）组织的和谐性必须被不时的失衡所替代。
领导最重要的职责是对企业文化的诠释。
他把文化视为一项紧迫的业务问题，而不仅是委托给人力资源等其他部门的责任。
OEC管理内涵
1.以市场为中心卖信誉，不是
卖产品。
2.降低成本，增加盈利能力，用最少的投资获得最大的产出。
3.每天做计划，将：目标量化分配个人。
责任到人。
人人都管事，事事有人管。
哪怕是工作现场的一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定的员工负责。
想法与行动
在海尔，只要张瑞敏有新的想法，他的想法副手就开始动脑筋去实现它，中级主管分公司，相关的员工也会随之行动，张瑞敏无形的想法变成有形的业绩。
讲求实效的理念：
如果拼了命，什么问题度没有解决，就谈不上卓越；任何没有结果的形式都是无效的，我也不提倡这种无效的老劳动。
我们讲的是：（凡事预则立）
的效果论。
就拿设备来说，如果平时就不认真研
究做好管理，它必然会出问题。等出
了问题再去花三天三夜的抢修，不但
不能表扬，还要追查责任。
重复简单的想法
奇异总裁威尔许说：
一旦你有了一个简单鉴定的想
法，只要不停重复它，终会使
之实现。
提炼、坚持、重复-----这就是你成功
的法宝
持之以恒最终会达到临界值。
自省六问
Service MASTER公司副总裁波拉德说，管理者用该经常自问自己：
1.当我领导别人时，我也准备为他们服务
吗？
2.当我启发别人时，我聆听他们了吗？
3.当我教育别人时，我又没有学习？
4.当我们期待别人跟随时，我又没有付出？
5.当我取代优异表现时，我又没有从平凡开始？
6.当我期待利润时，有没有帮助比人发展？
学习的压力首先来自于市场。
练为战，不为看。
只有抓住每一分钟的时间，来提高自己的综合素质、使自己的知识水准、认识能力、判断力都进入一个高层次，才能适应市场的变化。
威尔许要的是市场的竞争力，这源于他的危机感。
他在内部贴了一张画，一只狮子和一只鹿，狮子说我虽然十分强壮，但是今天如果不努力去捕捉食物，我也会想鹿一样。
尔鹿说：狮子是我的最大危险，我今天如果不努力奔跑就会被吃掉。
他的意思是告诉人们,不管你是强者还是
弱者，都要努力去做。
将危及感转化为一种非常强烈的市场竞争意识。
我的管理公式是:
日本管理（团队意识和吃苦精神）加上美国管理（个性舒展加创新竞争）加上中国传统文化管理的精髓
等于海尔管理模式。
阿达有点像孙老先生的三民主义当年产生的背景。好的东西，有时不是照出来的，截取他人所长，消化吸收，融会贯通之后，在生产出合适自身体质的新有机物。
1.给人公平感，如果不是事实上的公平感，起码也是心里感受的公平感。
2.给人以展示才能的机会，让人感受到企
业的天宽地扩，员工能翻几个斤斗，就给他们搭建相应的台子。
3.给人以成就感，哪怕员工只有一点小改小革，也要给他们充分的荣誉。
企业文化最核心的部分
体现对人的尊重：对员工尊重，及对客户尊重
世界最无价的是人心
企业领导永远不要以为自己比这两种人聪明，以为可以驾驭他们，如果这样就会出大问题。
企业首先必须对客户忠诚，才能换来客户对企业的忠诚。
要活化资产，首先要活化人，人永远是第一位。
满足要求
从研究和满足员工的需求，来激发员工的积
极性，是海尔文化的一大特色。
在完成组织目标的前提下，尽可能的满足个人的需求。
把组织利益跟个人利益联系在一起，一离开组织就无法满足个人的需求。
OEC管理法
也称日清日高管理法。
这种中国的管理模式有三个基本框架所组成：
1.目标系统
2.日清控制系统
3.有效激励机制
这是海尔的生存基础，管理的基本模式。日事日必，日清日高。
每天做完当天的任务。并且比昨日有所提升。
OEC管理法O——overall——全面的
E—Everyone, Eerything,Eeryday——每个人，每件事，每一天
C——Control and clear——控制和日清
全方位的对每个人每一天所做的每一件事情进行控制和清理。
每天的工作，每天完成。
而且每天的工作品质都有一点儿（1%）的提升。
OEC五句诀
1.总账不漏项
2.事事有人管
3.人人都管事
4.管事凭效果
5.管人凭考核
总账不漏项
这是海尔的模式实施基础。
把企业内的所有事物，按事（软体）与物（硬体）分两类，建立总账。
使企业正常的运行过程中，所有的事物都处在控制网路内，确保体系完整没有漏项。
事事（物物）有人管，人人都管事（物）
总账中的所有事与物，都透过层层细化，落实到各级人员。
并制定各级职位职责每件事的工作标准。每个人根据其职责，建立工作考核表，确立每个人的管理范围、工作内容、每件工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。
为确保其完整性，每个人的考核表，由上一层主管审核后方可生效。
OEC的源头——斜坡球体定律
企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自：市场竞争和内部员工的惰性而形成的压力，如果内有止动力，就会下滑。
为了保持斜坡上的位置不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。
泰勒（FW Taylor）的科学管理制度OEC管理的确冲泰勒的科学管理吸取养分。泰勒研究过生产流程，在仔细观察和实验中确定了一些原则，依据这些原则，就能使操作过程，按照最有利于管理的方式完成、
一八八五年泰勒首先在钢铁公司进行实验，其中最著名的事对一个名叫施米特总装工人进行实验、
泰勒对施米特的每一个操作细节都做了具体的规定，如鐘的大小、鐘斗的重量、维码、
鐘装重量、走动距离、手臂搬动及其他内容等等、、、
结果是其劳动生产率由每天十二、增至每天十五
泰勒的科学管理就是：将操作分为最基本的元素进行分析，而后将它们做到最有效的组合。
OEC与泰勒管理
海尔的OEC像泰勒制一样，分解操作员的动作，使其对：任务的量化、下达指标、考核员工的品质与奖惩有了基础。
日清控制是目标系统得以实现的支援系统。它包括两个方面。
日事日必。对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清楚原因，分清责任，并及时采取措施进行处理。防止问题积累，保证目标得以实现。
日清日高。即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高。要求员工{坚持每天提高1%，七十天工作水平就可以提高一倍}。
日清控制在具体的操作上有两种方式：
1.全体员工的自我日清
2.职能管理部门（人员）按规定的管理程式，对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。
日清体系最重要的关键环节是复审、没有复审：工作只发下不检查，便不可能完成作业环节，也不可能达到预期的效果。
复审中发现问题时，随时纠正。
如果连续没发现问题，就必须提高目标值。
五W三H一S
What:哪项工作发生了问题？
Where:问题发生在哪里？When:问题发生在何时？
Who:问题的责任者是谁?
Why:发生问题的原因？
How Many:同类问题有多少？How Much Cost:造成多大的损失？
How:如何解决？
Safety:有无安全注意事项?
5S管理
5s为日本品质管理大师今井正明所发明。
取自五个一S为开头的日本单词。大致可以翻译为
1.整理---舍弃不必要的东西
2.整顿---按照使用顺序摆放工具
3.清扫---保持工作场所的清洁
4.清洁---保持自我的整洁
5.素质---遵守工厂的纪律
纪律胜于一切
在海尔，当总经理的，中心主任的，事业部处长的，都可以不知道总裁、副总裁的家门朝哪儿开，但是不能不知道自己的职责有哪些。
只要有一点失误：总裁就会做一次书面批评或口头三次，立刻就降职任用。
在海尔餐厅旁的公告栏上，每天都可以看见各部门人员的升降通知。
企业家的两个素质
1.要有善于把握大局的能力。
（1）在眼前的一堆事情里你能不能找出一
件最关键的来？
（2）找出制约发展的根本问题？
（3）在解决这个问题是对其他问题会产生什么影响？
2.要有一种对一件事紧盯到底的韧劲。
（1）如果你不能一直盯着，很多事情你以为已经确定做到，尔下面却往往还没开始。（2）我们的做法是：一件事情重头到尾抓出一种模式来，在把这种模式推而广之，成功率非常高。
（3）虽然我是一个一万多人的企业领导人，也还要亲自到基层去找出一些并未解决某一件小事，而你不去做就不行。
每天只管好一件事，等于管好一批事，因为：每一件事都不是孤立的，管好一件事会连带着把周边的一批事都带动
起来。
海尔的人都很喜欢IBM前任总裁华生的名言：[你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。]
智力比知识重要
素质比智力重要
觉悟比素质重要
三高：
高速---要求每个单位都加快发展的速度，如规模的高速发展，以及上缴利税的高速增长。
高效---一定要达到国际水准的每个人平均劳动生产率提高单位时间内的工作效率。
高酬---不能简单理解为高薪，因分为两个部分，一部分直接在工资，奖励中兑现；一部分可以变为股本，划归在员工
名下，享受效益。
企业经营者最常犯的两个错误
据大陆企业家调查系统在一九九七年的一次调查，全大陆的企业经营者，认为最容易出现的两个问题是：
1．决策失误，大约占46%
2．用人不当，大约占20.9%
对管理人员的要求
1.对下---目标明确，身先士卒。
2.对左右---矜而不争，群而不党，不要为一点小事小利，斤斤计较。
3.同心同德，大局为重。
授权办事法
张瑞敏认为，委托别人办事，错误是不可避免的，但自己去做，也一样会犯错误。
一再你不在天天唠叨，事事干涉。下属机构自然会发展处适合自己的形式方式，并形成一套准则。
管理无定式
张瑞敏认为，企业的管理有科学的一面，也有模糊的一面，需要像艺术家一样凭感觉去进行。
例如开年终总结会，如果是下午开会，中午就应当把年终奖金发给大家，早发两天或晚发两天都起不了作用。
中午发奖金大家情绪正高涨的时候，你说什么他都听的进去。
价值需求
我认为在任何时代，能满足人最深层，最根本需要的不是金钱和物质。而是自我价值的发现与实现。
一个人如果觉得自己的才能受到了压抑。及时给他在多的金钱也迟早会离开。反过来，在一定的物质条件下，认得创
造性得到了发挥，自我价值不断实现，并能够在这个实现的过程中发现新的自我，将带来最大的满足。
显性与隐性的知识
显性知识：即那些在电脑资料库、课教书、学术期刊上可以找到的知识。这种知识一旦创立，人们就很容易获取，传播和使用它们，甚至比创立者用的更好。显性知识可以创造竞争优势，最明显的例子是有关新技术的专利。
隐性知识：包括关系、价值、规范、标准经营过程等等，它极难细分，复制和传播，因而成为竞争优势的基本源泉。一个企业的核心资产应该是隐性知识和显性知识的融合。
脑、脚与肚子
科技是脑：企业真正的本钱是科技，要
OEC管理模式 开放分类：社会、经济 OEC管理，其中“O”代表Overall(全方位)，“E”代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。也就是说，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。 一、OEC管理模式的内容 OEC作为一种有效的管理模式，其主要内容体现在下面要做的三个表格中： 1、日清栏日清栏由下面两部分组成： ①在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。 ②职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。 2、3E卡即“3E日清工作记录卡”，“3E”为“每人”、“每事”、“每天”三个英文单词的第一个字母。3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理、计算日清内容并填写记录和检查确认，月底由车间主任和职能管理员汇总兑现计件工资。 3、管理员日清表管理员日清表由各级管理者在下班以后进行清理时填写，主要是对例行管理的受控情况进行清理及分析，及时找出存在问题的原因及责任人，提出修整措施，不断提高受控率。 二、OEC管理模式的具体形式 1、管理工作总账即企业年度方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，以工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。 2、管理工作分类账即分厂、各部门年度方针目标展开实施对策表，由分厂厂长或部门负责人签发执行，按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解，对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人。 3、管理工作明细账即工作控制日清台账，其基本内容为项目、标准和指示价值比率、责任人、每天的完成情况，见证性材料、考核结果、实得总额及考核人。 三、OEC管理模式的体系 1、目标体系在目标制定出来之后，为确保其目标的执行与实施，需将全体成员认可的目标层层分解落实之后形成各级子目标；然后再将它们进行串接，形成一条完整、系统、有机、目标之间相互关联又相互制约的目标锁链。这一目标锁链的运作有以下几个具体步骤：
海尔OEC学习心得 一、OEC管理基本思想 1.PDCA 2.每天进步一点点 3.危机管理与问题管理 4.三大问题意识 5.日事日毕、日清日高 二、OEC管理基本内涵 1、一个核心 市场不变的法则是永远在变，要不断提高目标。 2、二个基本方法 日清工作法 目标管理法 3、三个基本原则 （1） PDCA－闭环原则，螺旋上升； （2）比较分析断优化原则：根据材角原理，找出薄弱。 （3）80/20原则，关键的少数，制约着次要的多数。 4、三个构成体系 OEC管理法由三个系统构成：目标系统、日清控制系统和有效激励系统。它是海尔生存的基础；是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的资本。 （1）目标标准体系 ①根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标。如：海尔的 三大发展战略。 ②进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再分解到每个员 工的身上。 ③目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小册子。目标分 解到人：责任人、主管人、配合人、审核人等。如：冰箱有156道工序，545项责任都落实到人，并规定第一道工序不出废品 ④做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。并将责任人、检查
人明确显示出来。 ⑤做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，按什么标准 干，如何获得优秀标准。 （2）日清控制体系 ①日事日毕：当天发生的问题，当天解决。 ②日清日高：要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平可提高 一倍。 ③日清方法：自清，职能管理部门现场复审，自检、互检、专检。 ④复审中发现的问题，随时纠偏，连续发现不了问题，必须提高 目标值 （3）有效激励体系 ①激励原则：公平、公正、公开。 ②通过3E卡，每天公布每人的收入，工资公开，使员工感到相 对公平 ③制定合理的计算依据，对每个岗位量化考核，使劳动与报酬直 接挂钩，报酬与质量直接挂钩。 5、六个典型管理方法， 岗位管理、班组管理、分厂管理、职能管理、经营决策管理、全员激励管理 6、七项现场管理内容 6.1质量：指标；责任人；红白票 6.2工艺：首件指标对比；工艺纪律 6.3设备：保养；利用率；责任人 6.4物耗：材料；能源；设备；素质 6.5生产：计划；实际；措施；欠产 6.6文明：卫生；区域；安全；责任 6.7纪律：标准；现状；措施；责任 7、九项落实要素: 5W3H1S
海尔管理模式精髓 当今的中国，一提起海尔，真可以说是如雷贯耳，久闻大名。因此，当听说公司要组织我们去海尔参观培训学习时，我的心里一直激动不已。向往海尔，不仅是因为海尔缔造了一个中国电器业的神话，更多的是对海尔成为世界级品牌成功背后的管理模式的探求。8月10日，我终于走进了海尔工业园。徜徉在古色古香苏州园林式建筑风格的海尔大学，徘徊在设计独特旖旎无限的海尔文化广场，欣赏创意新颖功能独特的海尔产品展厅，漫步井井有条管理先进的现代化洗衣机生产线，目睹海尔员工神采奕奕认真严谨的工作态度……这一切的一切令我惊叹、艳羡、折服。我被海尔人执着、认真、勤奋的精神所感动，也被海尔所散发出的一种团结和谐、务实高效的文化气氛所感染。通过两天的培训学习，海尔集团企业文化建设、创新意识、服务意识、企业管理等方面给我留下了深刻的印象，也使我对海尔的管理模式有了一些初浅的了解。 一、“OEC管理”模式 被誉为“海尔管理之剑”的OEC，其本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到每一个海尔员工的身上。OEC（overall every control and clear），“O”表示全方位，“E”表示每人、每天、每件事，“C”表示控制和清理，即是全方位对每人每天每件事进行控制和清理。在这里OEC管理由三个体系构成，它们分别是目标体系，日清体系和激励机制。核心内容可以概括为5句话：总账不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。 OEC管理是极其严格的。如冰箱生产共156道工序、545个责任区，都一一落实到每个人的身上，就连冰箱仓库一共1964块玻璃，也都做到了每块玻璃有一位负责人、一位检查人。这种严谨的管理，使企业的每个细节的工作在每时每刻都按预定计划进行，不仅保证了整体工作和生产质量，也逐渐培养了全体员工的优良素质。此外，海尔的每位员工每到下班时，都会自觉地站在由“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“素养”、“安全”六要素构成的“6S 自检站”上，反省当天的工作业绩。通过这种“吾日三省吾身”的做法，变员工的“要我做”为“我要做”的自觉行为。张瑞敏认为OEC管理的关键在于能否坚持，而且反复去做，几十次、几百次、几千次重复去做一件事情。张瑞敏讲过一段话：什么叫做不简单，能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么叫不容易，人家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。这正是海尔OEC管理方法的精髓。 二、“SST”模式 海尔人把质量市场链管理简称为“SST”机制，如果说“OEC”管理法是为了保证企业或个人在最短时间、最小范围内找出自己的“最短板”，在“永远变化”的市场竞争中得以不断发展和优化取胜，那么“SST”则是将企业内部的各个生产工序、每个员工都纳入市场的全方位控制中，以用户的要求制定质量标准，以用户潜在的需求确定产品竞争力，以市场效益来检验员工工作的质和量，其结果是极大地激发每一位员工的积极性和潜能，从而保证和提高了整个企业的活力和效率。所以，SST是对OEC的改善和进一步提高，是海尔管理创新的最新内涵。 SST是海尔目前正大力推行的质量市场链管理模式的三个关键术语，分别是索酬、索赔和跳闸三个名词中第一个字的汉语拼音的声母。索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中获得报酬；索赔则体现了市场链管理流程中部门之间、工序之间相互咬合的关系，如果不能履约，就要遭到索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，在既不索酬、也不索赔的情况下，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。海尔有一个理想化说法，市场链的最终目标是让每个员工都成为SBU（战略经营单位），更通俗化的说法是“人人都是老板”，要把自己的业
O EC管理模式 1．员工的素质就是领导的素质；2．你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处； 3．下属的素质低不是你的责任，但是不能提升下属的素质，却是你 的责任； 4．只有落后的主管，没有落后的下属 最好的人才机制是（相马而非赛马）管理者最重要的一项责任就是：创造出能让员工发挥的舞台，以激励员工发挥潜能，追求创新卓越。 1.要么不干，要干就要争第一———追求卓越的企业文化 2.明天的目标比今天更高————日清日高的素质管理 3.人人是人才，赛马不相马————重在行动的人才观念 4.先谋事，后谋利———高标准的品牌方针
5.否定自我，创造市场———以变制变的创新策略 6.卖信誉而不是卖产品————真诚到永远的服务 7.内有文化，外有市场————吃休克鱼的扩张方式 8.国门之内无名牌——————先难后易的国际化战略 （创新就是要不断战胜自己，也就是确定目标，不断打破现有平衡，建立一个新的不平衡，然后在新的不平衡基础上，再建一个平衡）组织的和谐性必须被不时的失衡所替代。 领导最重要的职责是对企业文化的诠释。 他把文化视为一项紧迫的业务问题，而不仅是委托给人力资源等其他部门的责任。 OEC管理内涵 1.以市场为中心卖信誉，不是
卖产品。 2.降低成本，增加盈利能力，用最少的投资获得最大的产出。 3.每天做计划，将：目标量化分配个人。 责任到人。 人人都管事，事事有人管。 哪怕是工作现场的一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定的员工负责。 想法与行动 在海尔，只要张瑞敏有新的想法，他的想法副手就开始动脑筋去实现它，中级主管分公司，相关的员工也会随之行动，张瑞敏无形的想法变成有形的业绩。 讲求实效的理念： 如果拼了命，什么问题度没有解决，就谈不上卓越；任何没有结果的形式都是无效的，我也不提倡这种无效的老劳动。
姓名：XXX 部门： XX部YOUR LOGO Your company name 2 0 X X OEC管理培训心得体会
OEC管理培训心得体会 集团由1984年的亏损企业发展成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌的大规模的跨国企业集团,XX年集团实现全球营业额1180亿元。其优秀的管理模式在其中起到非常重要的作用。 集团提出的“OEC”管理模式,即“日事日毕、日清日高”的工作准则,体现了企业不断进步和持续改进的特点。“OEC”管理模式是集团管理体系的基石,是其对外并购扩张、推行统一管理的基本模式,也是全国企业到集团学习先进管理经验的主要内容。 一、学习启示 从在“OEC”管理理念的学习中，我发现“OEC”的效果在实践中体现如下的效果： 1,管理精细化程度高。 OEC”方法以追求工作的零缺陷、高敏感度为目标,把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围,使经济损失降到最低,逐步实现了管理的精细化。消除了企业管理的所有死角,使人、事、时、空、物等因素不断优化和持续改进,为生产提供了优质保证,不良品率、材料消耗大幅下降,管理达到了及时、全面、有效的状态。 2、流程控制能力强 所有员工都以追求工作零缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标,苦练基本功,提高技术技能,在努力消灭不良产品的同时,自我把关,决不让不良产品流入下道工序。在各生产环节上,各职能部门的巡检人员定 第 2 页共 5 页
时巡检,进行瞬间纠偏,使得各环节始终处于有效控制之中。通过实行质量奖惩价值券,各道工序之间的质量互检工作得到了加强。 3、企业激励机制完善。 “OEC”管理法使得形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制。在分配上,推行了计点到位,绩效联酬的全额计点工资;在用工上,实行“优秀员工、合格员工和试用员工三工并存,动态转换”,对人员的使用,全部实行公开招聘,公开竞争,择优聘用。在考核上,对员工按日进行七项日清考核,对干部按责任挂钩,对单位按年度兑现。在奖励上,对个人设有奖,希望奖,合理化建议奖;对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。这极大调动了全体员工奋发向上、追求卓越的积极性。 二、“OEC”管理模式对选矿厂管理的启示 目前，选矿厂管理方面存在许多不完善的地方，我认为，应该针对存在的问题提出相应的对策，有效的提高管理的效能，以下就针对管理环节的问题提出相应的对策 1、关于企业流程上不增值： 严格的执行是能否成功实行“OEC”管理模式的关键。OEC模式要求:严、细、实、恒。严,即严格要求,“日清”工作法要求所有的体系、所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理,对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。细和实,即分工细、责任实。“日日清工作法”在对所有的物和事进行分解中,强调三个“一”,即分解量化到每一个 第 3 页共 5 页
海尔集团的管理 管理思想演变的逻辑延伸 整个20世纪，企业经营管理指导思想经历了三个典型的阶段——生产观念、推销观念和市场营销观念。其中，从“生产观念”到“推销观念”是企业经营管理指导思想的量变，从“推销观念”到“市场营销观念”是企业经营管理指导思想的质变和飞跃。20世纪70年代至今，针对市场营销观念的缺陷，人们提出了许多新的经营管理指导思想，例如社会营销观念、生态营销观念、绿色营销观念等，但是都没有取得理论界和企业家的一致认可，其根本原因是它们没有解决市场营销观念的本质缺陷：单纯企业利益最大化。 战略营销观念继承和发扬了以往所有经营管理指导思想的优势，根据现代社会环境的要求，建立了自己独特的、适应21世纪需要的思维逻辑框架。它的最突出优势是改变了企业经营管理指导思想的出发点，即由原来“单纯企业利益最大化”转变为“企业与社会整体长期利益同时最大化”。这是对以“市场营销观念”为代表的传统企业经营管理指导思想的“扬弃”，是企业经营管理指导思想的又一次质变和飞跃，是企业经营管理指导思想演变的逻辑延伸。 每一种新观念及其理论的产生与发展无不与当时企业所处的客观社会经济环境紧密相联，甚至可以说这些观念及其理论就是当时企业所处的客观社会经济环境的产物。生产观念、推销观念、市场营销观念的产生和发展是这样，战略营销观念产生和发展依
然是这样。可以断言，昨天处于主导地位的企业经营管理指导思想和理论必将也必须被新的经营管理指导思想和理论所取代。 海尔集团从一个亏损147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。 一．高科技质量占据市场制高点 海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量，有了技术上的高起点，才有质量的高起点。自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、600多个规格品种的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。 二．以无形盘有形，专吃"休克鱼" 海尔盘活企业有三招：一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理
海尔OEC治理法 OEC治理法 "OEC"治理法--英 文Overall Every Control and Clear 的缩写。 "OEC"内容-- O--Overall 全方位 E--Everyone 每人 Everything 每件事 Everyday 每天 C--Control 操纵 Clear 清理 "OEC"治理法也可表示为：
日事日毕日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 "OEC"治理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 OEC的源头:斜坡球体定律 企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部职员情性而形成的压力，假如没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础治理这一止动力。
"斜坡球体定律"在海尔被奉若神明，大伙儿称其为"海尔进展定律"，它也道出了企业进展的一般规律。 "斜坡球体定律"列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业进展的加速度，与企业进展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。 其中：A代表企业进展的加速度；F动代表企业进展的动力之和(F动1＋F动2＋F动3)--企业的动力有三个： 一是基础治理的止退力； 二是优质产品、优质服务、科技进展的提升力； 三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力； F组代表阻碍企业进展的阻力之和（F阻1＋F阻2）--海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。海尔认为，日事日毕解决基础治理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，
OEC管理法的基本思想 海尔管理的第二阶段 表5－1 海尔管理四阶段之二 第二阶段 1988～1990年 ①第一阶段良好的基础②质量管理进入系统管理③新产品开发速度加快④名牌战略初获成功，冰箱成为行业名牌。 ①通过国际质量认证：ISO9000冠标②全面提高企业管理水平，细化，规范所有的管理制度，由有序形成体系。 OEC管理法的基本思想 【本讲重点】 海尔管理的四个发展阶段 海尔发展定律：斜坡球体论 OEC管理法的基本思想 OEC管理法的基本原理 海尔的品牌成长史
【本讲重点】 海尔品牌成长的三个背景 从海尔的成长史来分析 海尔品牌的成长特点 【管理名言】 牌子，就是企业信用，是企业赖以生存的基础，是社会主义市场经济中企业竞争能力的 综合表现。 ———朱镕基 中国有很多的企业，尤其TCL、康佳、长虹都是很优秀的企业，但是与海尔相比，还是有一些差距。在国内很多企业，用大量的精力和资金去创造名牌，去做名牌，但是他们的名牌战略、品牌方针与海尔相比仍然有很大的差距，这是为什么呢？在过去的17年中，海尔的快速增长让全世界的企业家都去关注它，并去探讨它有什么样的规律和规则，什么样的产业特征。我们从一般管理的角度出发来分析一下海尔成功的原因。 海尔品牌成长的三个背景 1[/B]．慢背景下的成长[/B] 20世纪80年代初期，中国家电行业出现过一个反速增长的时期，从1978～1988年这十年间，家电年需求平均增长速度为90%，供不应求，只要有产品就是名牌。在这样一种快速增长的背景下，中国家电行业出现一大批名牌，如广州的万宝，
北京的雪花，阿顿等。而海尔很特别，它并未在冰箱行业整个市场需求很大，快速增长的背景之下脱颖而出，而是在1995年之后，即家电行业增长速度慢下来时(1995年之后整个家电行业年增长速度为5%)，海尔才开始快速增长。 【自检】 你认为海尔在慢背景下能够快速增长的原因是什么？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 慢背景下的快速增长说明什么？ ●市场的开发能力很强(产品的开发、营销渠道、服务等)。 ●企业吸引客户的能力远远超过他的竞争对手。 ●企业的品牌具有超强的影响力。 ●客户的来源大部分来自于他的竞争对手。 (1)市场的开发能力很强(产品的开发、营销渠道、服务等) 慢背景下企业能够快速地增长有几个很关键的问题，企业的市场开发能力应该特别强，这意味着什么？第一，产品的研发能力很强；第二，企业的销售能力很强，营销战略做得很好，服务体系也很好。 (2)企业吸引客户的能力远远超过他的竞争对手
海尔的OEC管理模式 一个曾亏损147万元的小厂，在20年后，竟然成为在海内外均享有较高知名度和美誉度的大型国际化企业集团，海尔集团创造了中国民族企业发展史上的奇迹，成为中国民族企业的典范。对于海尔的崛起，企业界和学术界相继展开了全方位、多角度的研究。在这些研究中，OEC管理模式——海尔成功的“法宝”之一，成为人们研究与关注的焦点。 OEC管理模式的提出 辩证唯物主义认为，实践是认识的来源、发展动力和检验认识正确性的惟一标准。认识总是具有一定局限性的，它需要人们在实践的基础上不断去深化和扩展，从而推动认识不断上升。另一方面，认识对实践也具有能动的反作用，正确的认识回到实践中去，能够促使人们更好地改造世界。海尔首席执行官张瑞敏正是在海尔的经营实践中，针对当时存在的一些懒惰、做事不认真、不能持之以恒的弊病，吸收借鉴了西方的科学管理思想和我国优秀传统文化的精髓，并加以改造和创新，从而创立OEC管理模式。而这一管理模式的确立与推行，有力地促进了海尔的发展。 1．从泰勒管理思想中汲取营养。泰勒科学管理思想的基本出发点就是提高效率，泰勒将提高劳动生产率视为管理的核心。基于此，泰勒注重操作方法和生产流程的标准化，通过制定科学的作业方法和建立激励性的报酬机制来提高生产效率。 海尔集团在创业初期，也同样面临着提高效率、提升经济效益的问题。在领悟了科学管理思想的精髓以后，根据海尔发展的实际，张瑞敏在创业伊始就在车间流水线上分解操作环节，减少不必要的、赘余的环节，使每条流水线、每道工序上工人的动作都做到最简化、最优化，从而有效节约了生产时间，提高了工作效率。 2．从优秀传统文化中获取灵感。我国著名思想家孔子曾经说过：“君子博
海尔的日清日高OEC管理法 （一）OEC管理法 ·OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。 ·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything （每件事）C-Control（控制）Clear（清理） ·OEC管理法的主要目的是: “日事日毕、日清日高” 每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。 ·“OEC”管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 （二）斜坡球体论 企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。 （三）什么叫做不简单？什么叫做不容易？ 什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。 案例：121万个焊点都没问题 121万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。 焊接活儿可不容易干，一天8小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。” 流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。 几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但在中国企业，不这么干是不行的！什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！ （四）日事日毕日清日高 用斜坡球体论来比喻OEC在管理上的深层含义的三方面： 1.管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止挡，企业就会下滑，就不可能成功。 2.抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止挡自己也会松动下滑，需要不断地加固。 3.管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止挡也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整、根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。 案例：崔淑立的“夜半日清” “拿下美国B客户非常难！”洗衣机海外产品经理崔淑立接手美国市场时，大家都这么说，因为前任各产品经理在这位客户面前都业绩平平。
OEC管理 一、OEC管理的概念阐述 1、 OEC管理的定义 OEC是一种管理模式 “OEC”管理法--英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。 O----Overall 全方位 E----Every (one、day、thing) 每人、每天、每事 C----Control Clear 控制和清理 即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。 OEC管理是什么？ “OEC管理法”也可以表示为：日事日毕，日清日高。 这里的“日事日毕”可以理解，“日清日高”是指今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高，不断改善、不断提高的意思。也就是说，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。 1）、复杂的问题简单化，简单的事情重复做。 每个员工责任权利都明确、两书一表都规范的基础管理（两书一表是岗位说明书、作业指导书、日清表）。使企业利润倍增的本土化管理，使全员过程有效执行的管理工具，真正使工作目标、过程、激励、考核有效结合的管理体系。 2）、每人、每天、每事都执行到位。 对问题“三不放过” 即找不出责任不放过、找不出问题发生原因不放过、找不出问题的解决措施不放过。 3）、不断的发现并解决问题。 有目标、有计划、有执行、有检查、有总结、有考核。 4）、一切以效果为导，拒绝任何理由和借口。 2、 OEC管理的思想基础----斜坡球体论 “斜坡球体论”的公式 A=(∑F动-∑F阻)/M 1）、企业发展 市场竞争和员工惰性形成压力 基础管理形成止动力；质和量的提高形成上升力 企业发展的加速度，与企业发展动力之和与影响企业发展的阻力
OEC管理培训心得体会 团体提出的“OEC”管理模式,即“日事日毕、日清日高”的工作准则,体现了企业不断进步和延续改进的特点。“OEC”管理模式是团体管理体系的基石,是其对外并购扩大、推行统1管理的基本模式,也是全国企业到团体学习先进管理经验的主要内容。 1、学习启示 从在“OEC”管理理念的学习中，我发现“OEC”的效果在实践中体现以下的效果： 1,管理精细化程度高。 OEC”方法以寻求工作的零缺点、高敏感度为目标,把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围,使经济损失降到最低,逐渐实现了管理的精细化。消除企业管理的所有死角,令人、事、时、空、物等因素不断优化和延续改进,为生产提供了优良保证,不良品 率、材料消耗大幅降落,管理到达了及时、全面、有效的状态。 2、流程控制能力强 所有员工都以寻求工作零缺点和经济损失最低、收益水平最高为目标,苦练基本功,提高技术技能,在努力消灭不良产品的同时, 自我把关,决不让不良产品流入下道工序。在各生产环节上,各职能部门的巡检人员定时巡检,进行瞬间纠偏,使得各环节始终处 于有效控制当中。通过实行质量赏罚价值券,各道工序之间的’质量互检工作得到了加强。 3、企业鼓励机制完善。 “OEC”管理法使得构成了对不同层次、不同侧面均有鼓励作用的鼓励机制。在分配上,推行了计点到位,绩效联酬的全额计点工资;在用工上,实行“优秀员工、合格员工和试用员工3工并存,
动态转换”,对人员的使用,全部实行公然招聘,公然竞争,择优聘请。在考核上,对员工按日进行7项日清考核,对干部按责任挂钩,对单位按年度兑现。在嘉奖上,对个人设有奖,希望奖,公道化建议奖;对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。这极大调动了全部员工奋发向上、寻求出色的积极性。 2、“OEC”管理模式对选矿厂管理的启示 目前，选矿厂管理方面存在许多不完善的地方，我认为，应当针对存在的问题提出相应的对策，有效的提高管理的效能，以下就针对管理环节的问题提出相应的对策 1、关于企业流程上不增值： 严格的履行是能否成功实行“OEC”管理模式的关键。OEC模式要求:严、细、实、恒。严,即严格要求,“日清”工作法要求所有的体系、所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清算,对工作中的成绩与缺点严格赏罚。细和实,即分工细、责任实。“日日清工作法”在对所有的物和事进行分解中,强调3个“1”,即分解量化到每个人、每天、每项工作,大到机器装备,小到1块玻璃,都清楚地标明责任人与监督人,有详细的工作内容及考核标准,构成环环相扣的责任链,做到了奖有理,罚有据。恒,即锲而不舍。认为企业和每一个员工可以做好1天的工作,而每天都做得好,就是1件难事,“日清工作法”就是要通过每天的清算和总结,锲而不舍地做好企业每天的各项工作,实现每天好的理想目标。 2、鼓励员工 目前，公司在鼓励机制上存在的主要问题是：薪酬鼓励机制不是
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学习课程：中国式执行-海尔高绩效的 OEC 管理方法 单选题
1. 许多企业家推行 OEC 管理并未达到预期的效果。导致这种结果很重要的原因就是： 正确
回答：
1. A
没有把这么一个看似简单的管理工作千百万遍地重复做下去
2. B
很难领悟 OEC 管理的理论导致操作过程出现偏差
3. C
OEC 管理虽然有效但并不适合国内的企业
4. D
OEC 管理与其他更先进的理论相比已经不适合时代发展的需要
2. 拆除企业内部员工之间、部门之间、上下级之间的墙是指：
回答：正确
1. A
把原来行政关系转变成一种市场关系
2. B
取消各级之间行政关系实现员工自我管理
3. C
打乱原有部门设置实现资源重组
4. D
企业内部资源进行重新整合
3. SBU 经营以及市场链管理的基础是：
回答：正确
1. A
目标管理体系
2. B
OEC 管理模式
3. C
计划体系
4. D
过程控制体系
4. 以下对 OEC 管理的实质描述不恰当的是：
回答：正确
1. A 2. B
OEC 管理是一种基础管理模式 OEC 管理是一种细节管理模式
3. C
OEC 管理是一种人性化管理模式
4. D
OEC 管理是一种过程管理模式
5. 关于推行 OEC 管理的流程，其中描述不正确的是：
回答：正确
1. A
文化先行、理念先行
2. B
根据企业的现状和需要，制定出 OEC 管理推行的各个体系、框架和流程
3. C
要预先设立一个 OEC 管理推行的组织机构
4. D
程序制定以后，要立即在全公司进行推广
6. 关于推行 OEC 管理的指导思想描述不正确的是：
回答：正确
1. A
把最简单的流程不断的重复
2. B
采用运动式管理方法
3. C
在推行 OEC 管理的过程中，要把握“80/20 原则”
4. D
OEC 管理应该非常平稳，发展应该非常稳健
7. 关于目标的制定，下列描述不正确的是：
回答：正确
1. A
所制定的目标要有竞争力
2. B
目标所包含的指标具体可以量化
3. C
员工要对所制定的目标达成共识
4. D
目标制定完成之后，一定按此执行，不必对再进行论证
8. 第二次管理革命的标志是：
回答：正确
1. A 2. B 3. C 4. D
泰勒提出了“科学管理”理论 全面质量管理（TQM）理论 业务流程再造管理 法约尔的“一般管理”理论
反思 陈永钢 每年的7、8、9月都是十一大战前的储备工作，在这段时间里，我们总结五一大战的经验教训，调整十一大战的战略部署，很多部门对十一的工作进行了反思，当然做为我也反思了很多问题。 我在做人力资源从业前的很长一段时间做的是OEC管理专员，现在这个岗位已经进入到很多事业部里面，成为部门管理的组成部分，或者成为管理的重要一个环节。但从OEC管理的一个侧面，长期反应的一个问题就是执行，从进入工作岗位到现在执行我觉得是很多事业部的一个永恒的管理主题之一。在事业部的组织里，不同层面的人员应该扮演什么样的角色呢！又应该承担什么样的职能呢，我觉得脱离高深的理论，执行的一个层面就是把简单的事情持续做好，其实，不要看把一件小事情持续做好，张瑞敏说，简单的事情重复做就是一件不容易的事情，很多人不相信，听过擦桌子的故事了吧？再次给大家描述下分享一下这个故事。说在前面的是有人用这样的故事来说明中西方文化的差异：如果训练一个德国人或日本人，让他每天擦六遍桌子，他会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢地觉得五遍、四遍也可以，最后一看领导不在，索性就不擦了。因为这个故事很形象，说起来又比较解恨，所以广为流传。 就像其他的一些故事一样，这个故事是以暗喻很多员工的素质低为关键点的。很多人听了这个故事就不自然的对员工的低素质表示认同，很多主管更自觉不自觉的将很多责任归结在员工的身上。对于事业部管理而言，我们的目的是行而不是知，不可能寄希望于员工来改变事业部很多事情，但我们的事业部却实实在在的面临着如何管理这些人的问题。一天擦六遍桌子其实包含了两个层面的意思：一是知，一天擦六遍桌子是目标，我们需要这样做；二是行，有一定的办法和手段保障做到了。我想，对于我们的很多人力资源管理者、很多部门管理者以及很多事业部而言，在认知的方面是没有什么问题的，员工从来就不缺乏智慧；关键是在行的方面，为什么我们的组织执行力特别差、员工的执行力特别差呢？是人的差别吗？在和别人的交谈中一次这样描述了德国的这样一些事情，其中谈到德国人的问题。在我们的印象中，德国人是规矩的近乎呆板的，就想余世维在他的讲座里面说，一个中年人检查钓鱼许可证的问题一样，要拿尺子去精确的量那个鱼的尺寸，如果不够尺寸就要放生。我问他是不是这样。朋友告诉我说，德国的中年人真的是非常认真、非常古板的，就是这些人真正承载着德国的发展。我的朋友是个愤青，也是个懒虫，不过到了德国之后整个人都变了，似乎睡觉也少了，人也勤快了。他和我说了一些在德国打工的事情，在德国打工挺不容易的，钉是钉铆是铆，清汤白水，清清楚楚，想偷懒被发现一次就被老板炒掉了，而且还会被写进自己的打工许可之中。 我朋友的经历其实已经很能说明执行力差距产生的原因了。还记得橘生淮南为橘，橘生淮北为枳吗？在淮河以南叫做橘，在淮河以北叫做枳。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同”，为什么呢？“水土异也”。同样的种子由于土壤、气候、环境的改变，结果就产生了橘与枳的差别，这说明不同的环境对同一事物地发展起着决定性的作用。我又突然想起了我们去重庆时去了一家土火锅老店吃饭，店面很简陋但食客非常多，我们说起为什么这样有特色的店不开成全国连锁，老板说他也很想开全国连锁，但去全国考察时发现一个问题，火锅料怎么也配置不出来重庆的那个味道。老板最后考察发现是水质的问题，只有重庆的水质可以调出如此美味的底料。所以放弃了全国开店的计划。 话说回来，我们再说执行力差的问题，是什么决定了这样的结果呢？我的看法是——制度。是制度，让我们的组织执行力很差，员工的执行力很差，一天擦六遍桌子都做不到。我有想起我身边的故事，还是做卫生的事情，其实，就这样一个简单的问题，有些管理者认为自己的身教是对的，用文化来管理好自己的企业，我觉得这个没有什么错，就如事业部经理
OEC管理法方法小结 在OEC管理法中最重要的一条，就是通过严格的管理制度，创造一个非常好的管理机制和管理环境，让所有的人在这样的机制下说真话。在企业管理中创造一个说真话的环境，是管理学的一个实质性的问题。OEC的管理模式恰恰就形成了这样一种自主管理的模式。 1.一个核心 市场不变的法则是永远在变，要不断提高目标。 2.三个基本原则 ①PDCA———闭环原则，螺旋上升。OEC管理法中有一个很关键原则，就是PDCA———闭环原则，对于所有的工作，每一个人，每一个部门都要计划、实施、检查、纠偏。并且在日清日高的过程中要不断地螺旋式上升，就要求不断地优化原有的制度，找出薄弱环节来进行改良。 ②比较分析优化原则：根据材角原理，找出薄弱。 ③80／20原则，关键的少数，制约着次要的多数。20%的主管要负绝大多数的员工的责任。 3.解决问题三步法 紧急措施、根治措施、补救措施。 【案例】 1995年，在青岛有一位老太太，在天气最热的时候购买一台空调。她雇一辆出租车把空调运回家。因为海尔刚刚开始从事空调项目，安装到位、服务到位等当时还都没有。出租车到了楼下老太太就上楼去叫人，当她上楼叫人时候，空调被出租车司机拉走了。老太太非常生气，这是海外的儿子给她寄来的钱买空调，天气还很热。于是老太太就写了一封信投诉到青岛日报社。 青岛日报社接到了这篇投诉信之后，记者也很生气，就写了一篇文章，评价出租车司机的这种行为，在青岛日报登出来。这篇报道被张瑞敏看到之后，就把这篇报道拿到办公会上去讨论，这件事的发生与海尔有没有关系？当时几乎所有的管理人员都说没有关系，事实上现在很多的企业都会这样认为。但是张瑞敏就认为这件事情与海尔有关系。如果送货上门安装到位，这样的事情就不会发生。海尔管理层的干部有这样的一种习惯，就是如果事情的发生与海尔有关系的话，那么先罚谁？先罚的是领导干部。于是张瑞敏自己拿出五百元钱，每一层的管理人员都拿出一部分钱，最后企业又补贴一部分钱为老太太买了一台空调。 这件事情解决的第一个步骤就是先把空调送到老太太家，对老太太说一声抱歉，把它安装到位。按照日常解决问题的三个步骤，送货上门安装到位还没有完；第二步就是是什么原因造成这件事的发生？因为我们没有送货上门安装到位的服务体系。最后根治措施就是提出从今以后空调一定要送货上门安装到位的口号。机构上还成立了一支庞大的安装队伍，随后在所有的销售体系中就形成送货上门安装到位这样一种机制。 4.5W3H1S 就是对于所有的问题都去问一问为什么？何时何地这个问题造成了多大的影响等。 5.6S清理、清洁、整顿、整理、安全、素养 在海尔的每一个车间里都有叫做6S大脚印地方，是一块绿色的一米见方的油漆方块，在它的上面都挂着6S的内容，每天都有一名员工在下班后站在这儿，他就是最差的员工。最开始，海尔是让最差的员工站在6S大脚印上，然后去检查自己当天的工作，安全做到了没有，素养提升了没有，清洁有没有做好，工位上的清洁、整理是不是做好了，那么整顿是不是做好了。在海尔刚刚成立的时候，一直坚持这样做。今天，6S大脚印上再一次站出的是最优秀的工人。 【自检】 通过对OEC管理法的学习，你认为关键是学习它的哪一方面？谈谈你的体会。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
OEC管理法 OEC管理法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容：O —Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！ OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN （计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。 问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效；过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；根治措施——针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。 （二）九个控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（标准）where（地点）who（责任人）when （进度）；3H——how（方法）how much（数量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。 （三）6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整顿——有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提。 （四）6S大脚印："6S大脚印"是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。"6S大脚印"的位置在生产现场；"6S大脚印"的使用方法是：站在"6S大脚印"上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在"6S大脚印"上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。 （五）着眼于市场竞争，海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。企业“三只眼”用来盯员工和用户，