包政：
下面我们有请大名鼎鼎的刘继衡刘总，掌声欢迎刘总。
刘继衡：
首先先表示抱歉，因为工作的关系没有按时到会，没有遵守大会的纪律，表示歉意。我先首先表示感谢，第一感谢在以我们公司王明夫新的合伙人对上海浦东一年大力支持和正确的指导下，首先是感谢这个；第二感谢我们和君创业其他部门和同仁对和君创业的支持，对上海本部的支持；第三感谢上海本部的同仁在今年工作当中尽了最大的努力，今天我利用十到十五分钟简单向在座同仁汇报一下上海和君创业今年工作的情况。
第一先把今年的工作概括，我先简单说一下，因为去年上海和君就想在上海成立和君创业的分部，是去年7月份开始，但是由于种种原因进展不是很顺利，在公司领导下，今年在年初的时候，首先对上海本部进行环境建设，因为进入新的城市我们认为环境建设非常重要，特别是上海这个地方，所以把上海和北京环境进行重新部署，特别是上海，我们前期做了一些铺垫。
第二我讲一下项目运营总体情况，今年项目总量接触121个，开发项目是68个，收费的项目17个，那么项目的成功率应该总体算起来接触成功率15％，开发成功率是26％，总的收入到今天为止，将近2000万，19000万左右。项目运营的特点第一是收费是两极分化，大的单项几百万，小的项目是十万，有的甚至不到十万；第二两极分化就是需求的两极分化，大到像特区统计策划的事情，没边的事情；小就帮助人家游说，像上次在山东为一家公司收购公司，是游说，把所有人说服就行了，所以那次我们做了这个工作；第三个事情是程度的两极分化，项目的复杂化像天歌复杂到这样的程度；还有简单到非常简单的，就是写个报告，帮助人家做做报告就可以了，所以今年从项目的特点来看非常两极分化，不像以前。
第三就是项目的规范，项目运营第三个小点就是项目规范。今年我们完善咨询八个工作流程，因为去年刘总提出如何做好咨询工作流程情况，我们全方面调整并完善八个流程，并今年一年试运行来看我们取得较好的成效，目前也得到客户充分的认可。再就是我们研究确立咨询方案的摹本，并赢得顾客高度认可。去年由于上海本部重要的认为是完成并购重组，第二是战略，我们在战略这一块已经有了自己的摹本，而且这个摹本在目前最近的几个比较大的项目运作过程中，那么基本也得到了客户的认可，在项目执行完毕之后，基本上得到客户的高度赞同。
第三是业绩的状况。今年我们基本上完成历史上的一些补亏，因为去年我们由于有一些项目之不够严格，我们项目有些亏损情况，财务还是比较紧张的。经过今年一年德努力之后，我们完成了历史上的补亏，并达到正常现金流的水平，目前基本上实现战略性积累，不出大的意外，到春节之前基本上完成现金流的积累，为明年做项目奠定一个好的基础。
今年我们完成品牌传播的问题，进入上海在江浙一带和北方情况不一样，我们客户积累主要是在北京，在北方比较多一些，江浙一带比较少，所以到上海就是如何树立品牌的问题，上午李总介绍一下天歌的事情，我们也抓住了天歌的机遇，目前在上海的曝光率还是比较高的。另外我们采取了分层推广的方式，对不同的媒体进行了一些正确的引导，这样使媒体对和君创业总体来看，基本上是表示认同的。
第三个工作就是我们建立了一个关系，我们认为在一个新的市场开辟市场的时候，没有市场网络很难建立，所以我们到复旦大学、交通大学抓住各种演讲的机会，在江浙一带多次演讲，并且包老师在华立做品牌，也给上海和君今年成立的时候很好的策略，这样的互动对我们今年应该是非常大的帮助。
第四个工作非常注意在树立品牌的同时，我们进行了立体式的工作，包括媒体、讲演、包括和上海的中介公司进行如何开发客户，这些问题上，我们目前已经和几家中介公司，他们原来是专门做客户这块工作的，已经签了三、四个合同，包括和律师事务所也在签，这样做下去，会对在上海开拓市场，因为王总对我们要求很严格，给我们提了很高的标准，希望上海和君创业一定要打出自己的品牌，开拓自己的市场，所以今年围绕品牌传播也进行了大量的工作。
我们觉得2002年工作的特点有四个特点：
第一，正规培训与项目培训结合。这主要是提高业务水平，因为今年年初成立上海分公司的时候，我们重新对人员进行结构性的调整，一部分是原来老的和君创业的同志，经过几年的培训，已经达到正常的业务水平，也能独立承担工作，但是我们同时也招了一批新的同事，由于并购重组的任务比较重，集中培训的时候是不多的，因此我们尽量一边做项目，一边培训，这样使得今年年底的时候，我们上海很多部分同志基本上能独当一面的工作，我们比较欣慰，培养了一批基本的骨干队伍。
第二，是财务管理和项目财务管理相结合。我们很多老同志招进来工资标准定的比较死，一个月多少钱不变了，经过一两年大家对这个工资已经习惯了，但是随着今年我们整体财务情况，我们认为要提高竞争意识，每个同志都要尽全力工作，我们这样咨询公司没有财务支撑，我们养不住人才，也做不好项目，就会断流，所以我们应该让所有的人知道我们的危机在什么地方，要拼命工作，所以把整个公司的财务管理分几块，每月要有财务报表，每月要有财务分析，同时不断提高财务的管理。
第三，通过项目管理，让他明白项目费用在什么地方，成本在什么地方，怎么控制，一开始有的同志做项目的时候，由于做完项目有一个空档，没有项目，工资就有浮动，浮动过程中，部分同志不是很理解，突然把我工资降了，一开始反映还是比较强烈，但是经过近期的磨合，大家基本上对这样的管理模式尝到了甜头，让大家有了能上能下的思想准备，同时也提高了大家的危机意识，就是公司作为整体的公司运作来看，不进则退，没有别的出路，特别是像我们这样一个有品牌的咨询公司，如果没有这样的危机意识是不行的，当然得当的方法和正确的引导也是很重要的。
第三是今年的战略客户开发与分散客户开发结合部进行，我们接触的项目大约100多个，但是成功10％几，撒网撒的很大，我们一开始想树立几个大的项目的确立，因为在细小的操作上把整个大的项目吞掉，应该说大项目成功不容易，今年领导希望搞一个过千万的项目，目前来看还没有达到，我们也想如何把战略客户的开发和分散客户的开发怎么结合，战略客户由公司来负责，小的客户就要锻炼新的同志全面抵挡，盯住他，对底下的人也是培训，所以今年我们在这些方面做一些尝试。
第四就是工作摹本，流程摹本，主要是提高项目的能力，尤其是做并购重组，特别是公司定位这一块，如果项目管不细是不行的，就像李总说的这样的项目是天
天走在钢丝上，可能一句话就毁了，这个项目是天上到地下的过程，因此对项目应该精心，特别是项目负责人，特别是对上海本部几个负责同志要求和标准是很高的，就是你对你项目把握的程度，绝不能够掉以轻心，同时不能粗放式管理，一定要落实到最后一个步骤，因为我们最大体会我们认为战略当你给客户讲完做不到的时候，那你就是吹牛，你做成了就是做出一个好的战略，这样如果你做不成，客户就会造成误解，你只会吹牛做不成事情，做几个败单以后，品牌就没有了，所以今年我们主要在工作摹本和流程摹本下工夫，因为这一块始终是我们的弱点，所以我们也在力争在今年的工作上重要在这些问题上加大力量在补充，而且下一步也正在进一步完善它。
第三个问题是我们的工作思路，也是我们的缺点。我们今年主要想在四个方面下点工夫，一个是产业板块的开发与专业板块开发互动，今年由于我们原来积累了大量的素材，我们想今年侧重几个板块，由于今年财务较好我们不是得一个项目就做，我们有一个项目必须去做，项目无限大，而且慢慢还要归结到一个地方去，我们认为这个项目很累，也很难做成，因为跟客户签合同没有规范的东西，今年我们接受这样的教训，把产业板块的开发和专业板块开发结合起来，就是大的产业要把握在主要的项目负责人手里，一些专业方面的东西让有专长的同事去做这样的事。
第二是把人力资源和市场规模扩大结合起来，王总说到上海和君创业一点人气也没有，地方很大，有时候人都走了，前台加上司机等等，没有人气就很难做起来，所以我们想在这方面弥补一下，可能最近我们和复旦和交大也进行沟通，想招一些人进行培训，扩大一些规模，做的同时我们利用招的同志扩展市场，但是现在市场开拓也是非常困难的，但是我们必须沿着这样的思路做下去。
第三是战略结盟的定位与资本积累结合，我翻番想彭老师做的非常好。南方人不愿意听吹牛，他问你能操作什么，能干什么，能不能落地，这就是江浙人最大的特点，我们这个公司留在这里面，像我性格这么粗很难生存，所以必须改变自己的性格，改变自己的工作作风，得往下沉，我们在战略结盟怎么办，目前不能不开发客户，所以和上海几家咨询公司签订了协议，我们共同来开发客户，开发完客户用分成的模式来做，这样很多中介公司也很乐意，因为确实看到和君创业在江浙一带目前品牌效应还是比较大，大家认为和君创业在业内也是有能力的，特别是听了几位老板在那讲课，业内的影响力大家还是很钦佩和欣赏的，因此在品牌的感召力下，有几家与我们签订协议，有三家中介公司和律师事务所；我们发现现在咨询越来越难做，我们2000年做的时候没有什么感觉，我那时候刚刚加入和君，那时候稀里糊涂就挣了一些钱，到后来我回到中远，今年三月份我又回来了，短短一年时间我发现咨询越来越难做，这个市场越来越难，但是我听了一下和君今年的业绩还有很大幅度的提升，这是相当不容易的一件事情，因为咨询业我认为，现在一个是市场的挤压很厉害，就是整个结构性的调整，整个企业都在拼命占有资源，你想规范咨询做难度很高，因此你想这个时候你想挣到一些钱，为什么我们要的项目也去做，主要是尽快积累我们的现金流，否则就没有生存可能，做不出水准来，所以资本能力怎么提升，我们就做一些大的项目，做一些尝试性的探讨，要有资本的积累，没有资本的积累很难完成使命，所以我们需要有一个大的跨越。
第四，咨询业务和战略业务的结合。我们上海咨询业务还不是很稳定，还是东一口西一口咬，在抓在跑，真正的稳定的客户没有做下来，这样使我们很麻烦，没
有稳定的客源，你不知道这个月干完以后下个月干什么，心理没有数，没有根，就很难制定一个详细系统的计划推下去，我自己感觉这个事情，我们今年想在这个问题上下一些工夫，稳定一些大的客户，建立一些很好的客户关系，同时立体业务指的是什么，在托管、在一些信托公司谈合同，因为我们国家信托公司比银行业务还要宽，但是他们对产业研究和业务能力很差，像信托公司，租赁公司，最近一些租赁公司找我们谈，每年给你做几十万，我租赁咨询项目你谈判这个产业的特色是什么，所以我们就想在业务的拓展上加大我们的业务拓展力度，因为一个市场基础的奠定，必须是全方位的，要不然这条血路是杀不开的，因此我们在2003年的工作思路主要想做这几个东西。
最后讲一些几点的体会，也是上海本部同志的要求。第一要抓紧学习，要提升自己的能力，咨询公司是一个最好的学习平台，我自己就有一种体会，在这里面一年就等于在企业干五年、六年，因为你天天在不断不停接受新的东西，新的思想，而且你天边都是天才，是你学习好机会，必须学习，而且得虚心学习。我们有一些同志犯一些毛病，骄傲情绪，性格很硬，没有柔性，过柔成了奴才，过硬成了钢头，咨询人员就是老师，你给别人做老师，你有这么多的缺陷，你怎么给别人做老师，所以我们上海本部要认真学习，提高业务能力。
第二要提高修炼自己，提高自己的境界，就是作为一个人，在咨询行当，咨询饭很难吃，我到目前我认为自己做的工作都不是咨询，叫做辅助性的工作，帮老板干点事情，只能这样说，因为我想想给人讲了什么，肯定不会像我们四位老板一样有系统的思想，而我们没有，只是断断续续的东西，拿来就用做辅助工作，但是要在这样的水平下很难开展工作，很难影响人家，你的魅力在哪里，老板靠魅力，绝不是靠公式，现在市场上卖的书很少，但是我们到处看到我们公司的书，很多老板说我也懂了，你光讲公式没有用，我都懂，因此一个人在这样的过程中，境界如果不提高是很难做的，因此我们认为做人是做咨询人的最重要的工作，你人做不好，你休想在这个行当站住脚。
第三是上海本部的要讲团结，讲团队精神，一个人的能力再大也很小。一个公司，为什么叫一个强大的公司，为什么可以打胜他，因为他是一个个人，我是公司，而且时时刻刻我们体会到一个团队的精神，团队的战斗力是很强的，所以我们作为咨询，因为大家都有很高的学历，很高的水平，越在这样的环境里面，我们越应该竖立团队精神，而不是个人英雄主义，因为我们有些同志出一些毛病，我说不要跟着天才你就认为你是天才，你不要跟在太阳旁边就认为你是太阳，因为太阳的光芒照在你身上，你沾了一些光，不是你自己发的，你摆不正自己的思想，肯定干不好工作，所以明年作为我们上海和君来讲，我们一定努力工作，因为老板对我们的要求很高，今年的工作做的不是很到位，也不是很好，我作为主要的负责同志，我是负主要责任的，但是明年我们一定努力加倍工作，争取把上海和君工作做到位。另外我也祝愿我们老板身体健康，第二也祝愿在座的同仁身体健康，最后预祝大家，预祝和君创业兴旺发达，挣更多的钱，做好我们的业务，谢谢大家。
包政：
刘总就是做人做的人，我要跟刘总学的话，我认为我首先要学会人，刘总能走遍天下，你看他祝贺的几个词，别人想说也说不出来，所以我觉得我跟刘总在一起
就感觉到舒服，但是我今天要讲的是团队建设问题，我本来准备的话题是很大的，我想先简单过一过。其实团队建设的问题核心问题也是我们这些知识分子如何做人的问题，所以团队建设基本命题实际上是对于知识劳动者进行有效管理的问题，我发现对知识分子进行有效管理，打开书本看一看发现它是世界级难题，太难了，如果说重了伤自尊，说更重一点就太伤自尊，一旦伤自尊以后，他反过来会对你有反映，所以你就郁闷，所以引用我们经常说的一句话就是基于战略的郁闷，我没办法我肯定很郁闷，但是为了整个事业的发展，还要继续跟大家交流，让大家能够超越，所以哪天你不能超越，其实你跟包政在一起很难，我也很孤独，王明夫知我心，我说我法次跟王明夫在一起，总是想起巴菲德的话，就是现在没有钱，但是担心有钱以后怎么花。尽管王总说我们团队建设不错，但是看看老板的追求就清楚了，其实你们的成长很不够，思想也是很慢的，所以我们讲从本质上是自我管理，不是靠别人管理，所以吃咨询这行饭，我们能不能成就一番大业，最核心问题就是我们这些人能不能真心实意通过自身的修炼，尤其是进入项目的修炼，跟客户在一起，天天是要修炼的。所以昨天王明夫有一句话是斗智斗勇在前方，出生入死，稍微有所偏差，这个项目就出局了，出局我们也许无所谓，但是丢不起这人，钱丢了都无所谓，而所有的一切说到底就是修为，我带的项目只要我去，绝没有可能出局，刘继衡也是不可能出局，都是人家求我，你们为什么出局，尽管我说员工成长是我第一命题，只是基于战略的郁闷是这么回事。但是客户总是有道理，我们从这点考虑就看看我们是不是修炼，通过这个方式我们得到的锻炼，应该说要在课堂上学是学不到的，所以从这种意义上来讲，我希望大家能够真的勇于实践，在做事情的同时修炼自己。
世界级难题涉及到哪些方面：我们很清楚马克思韦伯讲过每个人的行为和动机只有两个方面的要素，利益和追求，所以我曾经引用过一个公司的话，就是不苦不累不是和君创业人，不富不乐不是和君创业人，这句话大家都记得，但是后面那句话记得清楚，不富不乐不是和君创业人，前面一句话没有记住，前面一句话是前提，你要不苦不累何来不富不乐，所以马克思韦伯讲了调动人的因素就是两个，一个是利益，现在叫做价值，还有追求，现在叫做使命。如果没有利益的追求是空洞的，就是臭老九，没有追求的利益是没有力量的是指个体户，没有追求，因此没有力量，因此整个团队建设基本命题在这个地方摆的，这就是彭老师讲的，先找到我们自己存在的价值，确立我们的使命愿景，最后最难的是心理契约，所有的道理讲清楚，就是唯一我们能不能真心实意做出承诺，这是最难的，而这一点上，我原来在白沙就讲了，中国人的文化当中不支持，它是情理法，所以那天尽管彭老师也在讲文化，大家也很希望听，我也希望讲下去，我给大家讲做小游戏，我上去说到点了，而彭老师说没有关系，那就是老板不遵守规则，我们到底有多少人心理愿意遵守规则，那是核心原则，哪怕只有一条就要遵守规则，就是诚信，只要做到这一点，和君创业团队建设就不是那么难，我包政能做到这一点，无论什么时候，什么情况下都能以诚信待人，刘建也能做到这一点，刘建是精诚所致金石为开，我知道继衡能够做到，所以我从心理感到佩服的就是他对任何人都能做到以诚相待，所以继衡在我心目中是道德楷模，我修炼的目标就是继衡的为人，这么多老板，还有这么多的员工，就继衡去我那还有礼物，我当时很感动，我就说刘续衡想到我，我希望大家真正做到的是心理契约，所以我把这些东西说起来，并不难，难的就是大家能不能约定，所以我就讲中国人最大的问题，就在于他不能够跟人约定。所以马路上大家都知道，
讲义5/28/20经销商开发与管理
经销商开发管理流程 根据战略要求及终端 调查结果分析，确定 投入区域市场的产品 结构，准备进入的终 端结构及市场计划 经销商 调查情况的汇总 经销商
经销商开发管理流程说明 经销商的合适选择、成功开发是我们区域市场成功的基础。因而要慎之又慎，宁缺勿滥。如果没有符合要求的经销商，区域市场宁可暂不开发。 经销商的选择标准要依据公司的战略要求，以及终端调查得到的情况，确定区域市场投入的产品结构，拟开发的终端布局结构，市场开发的计划等战略决策。并据此形成经销商的选择标准。 前期经销商调查的结果要汇总建立经销商档案，并对经销商进行初步评价，结合经销商的选择标准，确定出准核心客户，对之作进一步的摸底调查，找出最符合我们选择标准的前两位经销商，针对性地制定合作方案，按照四次谈判法的原则交叉进行谈判，根据谈判情况敲定经销商。 我们的成功一定建立在经销商的成功上。因而我们不但要对经销商进行管理，使其行为纳入我方价值链中，而且要对其进行适当的扶植，合适的激励。 同时我们必须在数据统计的基础上对经销商进行评估，以确定我们工作的重点。
经销商档案的内容要点 1.经销商的基本情况 如经营者的年龄、学历、家庭情况、生活习性及其主要工作人员学历、工作经历等。 经销时间长短、营业地点及经营环境、配送能力，为哪些企业代理过何种产品。 2.经销商的特点 （1）他对正在代理的品牌有怎样的认识； （2）他最喜欢厂家给予什么性质的政策，他赞成何种操作方式； （3）他对同类产品的市场竞争如何分析等； （4）他的言谈举止、思维应对、生活习惯； （5）他对新的品牌表现出多大的热情、关注。 （6）他希望得到何种铺市承诺、风险承诺、广告促销政策等； （7）他对所提供的产品结构中哪方面感兴趣。 3.经销商的口碑 （1）（通过其他经销商了解他的）经营能力、经营状况，他与代理
创业期企业文化的烦恼 有人说，创业期企业的企业文化就是老板文化，也有人说，创业期的企业最要紧的是打市场，搞销售，这个时候不要谈什么企业文化，等企业做大做强了再提企业文化。真是这样吗？我先给大家讲个案例。 我有一个朋友是一个“海龟”，回国后跟几个朋友合伙开了家网络技术公司，专门给企业做管理软件和相关技术服务，他担任CEO，另外几个人以合伙的形式担任公司的技术、市场、销售等要职，刚开始大家干劲很足，也非常的团结，公司的业务增增日上，2年后年销售额达到了2亿多，但这时问题出来了，几个人开始闹分家，一方面是由于个人贡献大小不同而产生的利益纠纷，另外一方面就是大家各有各的打算，有人想另起炉灶，有人想分钱散伙，也有人想继续发展。更严重的是，下面的管理人员也人心惶惶，一个副总带走了一大批技术骨干到了竞争对手那里，公司业务快处于瘫痪状态了。 后来我这位朋友进行了大刀阔斧的改革，对公司人事进行了大胆改革，并重新对公司进行了定位，半年之后整个公司稳定下来，重新步入了快速发展的轨道。在一次聊天中，他回忆这件事说，那阵公司真是糟糕透了，大家都没心思工作了，连他都觉得奇怪，他对员工很好，公司的待遇也很高，但为什么会这样呢？后来他悟出一个道理，其实很简单“志不合不同与谋”，价值观不一致的人，在一起早晚要打架，所以他快刀斩乱麻，先是坚决明晰股权关系，想走的走，想分的分，然后就是重新树立公司的文化，洗心革面，重头开始。这次变动给他最大的教训就是，以前他总是觉得销售很重要，忽
略了文化建设，但是不知不觉公司就产生了许多负面文化，文化不是有没有的问题，是如何建的问题。创业期企业的文化就象是一棵小树，企业高层要象园丁一样，经常的给他浇水、施肥，还要修剪那些长歪的树杈，必要时还要进行矫正，否则这颗小树可能就会长歪，甚至长出毒瘤。 有很多创业期的企业都面临这样的问题，企业刚刚创建时，往往是因为一个点子，一个好的想法，创业者就开始了行动，刚开始大家关注更多的是物质回报，是一种创业的冲动，比如刘永好当初是一个小学老师，下海创业只是想让老婆孩子过得好一些，想法非常的单纯，对于什么价值观、战略和文化都没有考虑太多。可是企业经历了最初艰难的创业阶段，有了一定的基础后，这时创业者的想法就会发生很大的变化，最初的目标也许已经完成了，那接下来该干什么？尤其是对于那些由几个人组成的创业团队更是如此，每个人都有自己的想法，下一步怎么办？这关系到很多问题，包括企业创始人的个性、理想、目标等等。创业期企业的文化究竟有哪些烦恼呢？ 老板行为决定了企业文化。 创业期的企业由于更关注企业的生存问题，所以老板大都把焦点几种在市场开发和产品销售上，一般老板的主要工作也是营销，做技术和研发的很少。很多老总都是“公牛型”的人，个人魅力很足，威望很高，象蒙牛集团的牛根生，就是这样一位企业家，个性耿直，他的这种风格就体现在蒙牛的日常管理中，比如蒙牛文化里有“太阳光大、父母恩大、君子量大、小人气大”这样的警句，效果很好，同事之间闹别扭的少了，互谅互爱的多了，非常生动地体现了蒙牛的人才理念。另外，牛根生本人是个很坦荡的人，很讨厌组织内部的官僚主义，因此公司从创业初就形成了这样的文化，上下级之
比使命更重要的是行动，企业需要的是企业文化建设 企业文化不仅是企业的标志，也是企业的灵魂。遍布世界的著名企业，都是以文化为基础，已经驰骋了一百年。文化可以团结人们的心，让团队有使命感。优秀的文化能产生巨大的凝聚力，使企业的发展更加稳定；相反，如果文化不够强大，那么企业的发展就像是建在沙滩上，没有长远的前景。 今天，给大家分享一本书——《企业文化塑造》。作者陈春花，北京大学国家发展研究院教授华南理工大学工商管理学院教授，先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官，山东六和集团总裁。企业文化是指企业全体成员认可和遵守的价值标准、行为准则、基本信念、风俗习惯和传统以及相应的制度载体的总和，是在长期的生产经营过程中逐渐形成和发展起来的，以自身特色为核心的经营理念。企业文化渗透到企业的所有活动中。通过文化，我们不断引导员工的自觉行为，从而不断提高员工的满意度和敬业度。中国企业应塑造何种企业文化随着世界经济的一体化，市场经济的快速发展，市场竞争的日益激烈，企业外部环境的日益复杂多变，企业内部环境的不断改善，塑造什么样的企业文化是企业领导者必须面对的重大问题。主题包括：1.如何塑造稳定、健康的企业文化，为企业战略服务；2.如何在塑造稳定的企业文化的同时，解决适应外部环境快速发展变化的问题；3.如何解决企业、组织、产权等方面的重大变化，同时塑造稳定的企业文化。由此可见，在企业文化建设中，文化的稳定属性与当今经济社会快速变化的属性是最大的矛盾。如何解决这一矛盾，笔者认为塑造学习型企业文化是唯一的解决办
法。塑造 学习型企业文化 1.培养积极思考和积极应对未来事物的习惯其特点是：积极预见和积极学习；对领导者的要求是积极学习、积极思考、有远见和提前计划。相反，如果一个企业的文化基于“宿命论”和“被动接受”的基本假设，即使是在剧烈变化的社会环境中学习，也是非常困难和无效的。善于学习的企业领导者(学习型领导者)必须相信学习是积极面对困难的前提和结果；为员工树立一个善于学习的榜样是非常重要的。2.建立学会学习的基本假设学习型企业文化必须在企业的DNA中培养“学习基因”——企业的所有员工都持有相同的基本假设:学习是一件值得投资的好事，学习是一种需要掌握的技能。因此，学习型领导者必须相信学习的力量并展示他们个人的学习技能，即学会如何处理外部环境问题；学习如何处理内部关系。善于学习是前提，学会学习是保证。3.建立积极的“人性假设”学习型企业文化和学习型领导者必须建立积极的“人性假设”，相信人性是“善”和“才”。只要企业为他们提供必要的资源和心理保障，他们就会或能够积极地学习和工作。学习是为了生存和改变环境。因为，在今天的世界里，知识和技能的种类越来越多，它们的分布也越来越广。如果一个企业想要生存和发展，无论企业领导是否愿意，他们都必须依靠企业中掌握各种知识和技能的其他人。在这种情况下，带有负面“人性假设”的企业将不可避免地发展成官僚僵化的组织系统，这也将来自亚文化和虚拟组织的组织对抗。在这样的企业中，良好的学习氛围永远不会形成。
学习公司企业文化和核心价值观的心得体会 “真诚、责任、惜缘、感恩、共荣” 学习公司企业文化核心价值观的心得体会真诚 即真实诚恳.真心实意,坦诚相待以从心底感动他人而最终获得他人的信任.以诚学习则无事不克,以诚立业则无业不兴.真诚能够使我 们广结善缘,使人生立于不败之地,能够缔造幸福美满的人生. 是一种态度,成功人士成功不仅靠诚信还有责任感.责任是永不消失的精神,没有责任哪来的成功.责任心是对自己的负责,是对自己所 在的集体负责,是成就事业的可靠途径.现在的我们需要培养责任感、归属感. 工作是安身立命之所,既然有了一个施展才能的平台,忠于职守、勤勉尽责就是最起码的职业操守和道德品质. 一个人的能力有限的,一群人的能力是无限的.同样,一个人的才 能只有在团队中发挥才能得到更好地肯定.合谐,就是合理妥协.团队 最终走向成功是队伍中员工之间有度的妥协,相互理解、相互扶持、 相互关爱.忠于自己的团队,忠于自己的信念,忠于自己的事业. 我们对父母感恩,因为他们含辛茹苦养育我们成人;我们对老师感恩,因为他们孜孜不倦教育我们成长;同样我们应该对公司感恩、 对领导感恩,感谢他们对我们的信任,给了我们一个展现自己的舞台.我们应怀有一颗感恩的心,感恩是一种人生态度,更是一种责任意识.“三人行,必有吾师.”我们应对向身边的人学习:学习他们锲而 不舍的精神,学习他们坚韧勇敢的精神,学习他们积极向上的态度.这 或许就是你我所欠缺的东西.怀有感恩的心,感谢你们在我的身边.共 荣 团队与个人,每个人相信什么,就会去做什么,所以,让团队发挥最大能量的事,不是整齐划一、不是消除矛盾,而是激发与相信.一个人 成英雄,一群人成气候,每个人是企业的独特个体,施展着各自不同的
（一）文化驱动企业成长 企业文化是一个既虚又实的概念。要求企业的员工面对客户、为客户提供产品与服务时，能让客户强烈地感受到企业内在的文化功力，这就提出了一个问题，文化究竟是什么为什么中国的企业走到今天，还要提出重塑企业文化，为什么中国很多明星企业很快成为流星企业日前，本报记者就此问题请教了北京和君创业研究咨询有限公司总裁彭剑锋。他认为，中国企业在成长和发展过程中面临的所有问题，仔细去深究和挖掘的话，会发现它的背后都会隐含着文化的问题，都会有来自文化本身的内在驱动。 他说：“一个企业是否能够持续活下去取决于两个最基本的要素，第一个为理念依据，就是你有没有自己的核心价值观，对企业的未来、战略有没有完整系统性的思考；第二个是客观依据，即企业能不能持续地活下去，光有理念是不够的，还必须要有市场，要赢得客户的忠诚。” 有人认为，现在三流企业是卖力气，二流企业卖产品，一流企业卖技术，超一流企业卖标准，卓越型企业卖的是文化。但是目前国内绝大多数企业还处于三流、二流的卖力气阶段。一个真正的企业，要想成为产业领袖，最终它要卖的是文化。对此，彭剑锋表示：“中国很多企业之所以从明星变成流星，从根上讲，就是在机会主义条件下获得成功的，凭借某项产品、某项技术，抓住市场机会，一夜之间把企业做大。但企业做大之后，反而找不到方向了。这就需要企业去思考文化的问题，就是通过文化建设来帮助企业实现系
统思考，实现战略落地。所以说，从这一点来讲，文化建设的一个很重要的功能，就是帮助一些企业去完成系统思考，同时，文化建设也是帮助企业家去完成系统思考的过程。” 而对于企业高层与中基层怎样才能消除沟通障碍、达成目标一致，彭剑锋认为，现在很多企业家感到困惑的一个问题，是觉得下面的员工执行力不足。很多企业家买了大量的书籍让员工去读，结果越读大家越不知道该怎么执行了。“我曾问过一个企业家，你为什么要买这么多书他说，我现在的理念很好，我的战略也没问题，但就是缺乏执行力。这是为什么我认为，执行力不足是领导力不够，上司和属员彼此之间没有共同语言。所以，具备执行能力的前提必须要有共同的语言系统，尤其是企业家与中基层必须要建立一个文化传递系统。” 国内很多企业在其组织变革与流程再造过程中，员工普遍感到迷茫、迟疑而不愿跟进，最终导致了企业变革成效不佳。对于这个问题，彭剑锋的解释是，原因在于要搞清楚组织与流程的背后是权利与利益；权利与利益的背后是责任与能力；责任与能力的背后是人的行为。一个企业不是简单地画出一个组织结构图，简单地把流程画一下就算是组织变革、流程再造了，必须改变其背后的权利、利益机制；在权利、利益机制背后，还必须要建立责任体系和能力系统；在责任系统和能力系统背后，就必须要去改变员工的思维方式与行为方式。如果在这些深层次的问题上不去改变，组织的变革与流程的再造就会流于形式。
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松下这个企业的的物质文化：质量是企业的生命，是维系企业信誉和品牌的根本保证。精神文化：以人为本的企业价值观，营造员工参与、协作、奉献的企业精神，牢牢把握以市场为导向的企业经营哲学。制度文化：是人的意识与观念形态的反映，又是一定的物的形式所构成的塑造精神文化的主要制度和载体。 阿里巴巴的梦想:通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界 愿景——1、成为一家持续发展102年的公司 2、成为全球最大电子商务服务提供商 3、成为全球最佳雇主公司 使命——让天下没有难做的生意 价值观——阿里巴巴集团企业文化包括六个核心价值观，即客户第一－客户是衣食父母; 团队合作－共享共担，平凡人做非凡事; 拥抱变化－迎接变化，勇于创新; 诚信－诚实正直，言出必践; 激情－乐观向上，永不言弃; 敬业－专业执着，精益求精它们支配我们的一切行为，是公司DNA的重要部分。阿里巴巴在有关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统中融入了这六个核心价值观 伊利愿景——引领中国乳业，打造世界品牌 使命——不断创新，追求人类健康生活。奉献健康，享受幸福。追求健康永无止境。同享成功，共赢未来。 核心价值观——健康兴旺，基业长青。以追求人类健康生活为使命，为消费者提供天然、营养的产品和全人类共享康乐、和谐美好的生活。通过不断的变革来实现自身的健康成长、科学运作、规范管理促进企业文件有序发展。以振兴中国乳业为己任永葆基业常青，构筑持续繁荣。伊利人（Human）、效率（Efficiency）、创新（Alteration）、责任（Liability）、团队（Team）、诚信（Honesty） 蒙牛公司的愿景百年蒙牛、强乳兴农，做一个致力于人类健康的牛奶制造服务商。 公司的使命1、为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业。2、为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌。3、为提升消费者的健康品质服务。 4、为员工搭建实现人生价值的平台。 经营理念——百年蒙牛强乳兴农 企业精神——学习沟通自我超越 企业宗旨——对消费者：提供绿色乳品，传播健康理念 对客户：合作双赢，共同成长 对股东：高度负责，长效回报 对员工：学习培训，自我成就 对社会：注重环保，回馈大众 管理理念——科学化、市场化、系统化 人才理念——国际化、专业化、品牌化 质量理念——产品人性化、标准全球化 使命————百年蒙牛强乳兴农 提供绿色乳品，传播健康理念 为提升消费者的健康品质服务 为员工搭建人生价值的实现平台
创业初期企业文化 01创业伊始，你是如何做企业文化建设的? 我曾向一些CEO们提出这个问题，得到的是不屑的眼神和如下的答案： “企业文化可以激励人、凝聚人、指导人，在内部我们非常强调扁平、自由、平等的文化，这不就是么?" "我花了高薪聘请了政委、BP就是为了加强文化建设，这不就是么?“ ”我花了很多精力梳理的文化，并把它挂在墙上，放在心里，开会培训以核心价值观开头，以核心价值观结尾，这不就是么?“ ”我以身作则，跟手下兄弟们同甘共苦，胜则举杯相庆，败则拼死相救，这不就是么?“ ”创业初期，产品、运营是王道，文化是发展到一定阶段后关注的，现在没必要重视“ 02创业公司文化建设的必要性，表现在哪里? 过去的很长一段时间里，我都在不同企业间参与建设维护企业文化，对此我稍作总结： 成功企业，在创业伊始就注重企业文化的建设 30年前，刚上任的海尔厂长张瑞敏挥舞手中的铁锤，砸向自己生产的劣质冰箱，不正是在建立追求卓越的文化吗? 十几年前，当阿里巴巴还在居民楼里，马云不就对着手下十八罗汉的滔滔不绝的发表企业愿景价值观时么? 几年前，随着小米异军突起，其在后来被众多创业者竞相推崇的的”平等“”扁平“”用户导向“，这不是企业文化么?
这样的案例细数起来，更是不胜枚举，他们也都在告诉后来的CEO们一个道理，那些优秀的企业都是从一开始就注重企业文化建设的。 文化建设对创业公司从战略选择到执行落地，都有极其重要的意义 其实在创业之初，文化的基因就已存在，基因、行业、创始人风格等诸多不同，让各自的企业文化都呈现着独一无二的面貌，就如CEO在做战略选择，决定作什么不做什么，通过什么方式做等问题时，文化就是决定那些选择背后的隐性因素。 同时，企业文化的建设也引导着团队成员的价值观、战斗力、行为，创业团队的发展历程都是在找到行业痛点后，迅速完成的产品的原型打磨，在借助资本力量打开市场，期间人员增长、业务难度增加等都会带来的文化稀释，而且这些往往都是在极短的时间内完成，CEO很难再像过去通过个人以身作则影响团队的每个人，这时文化将成为决定战略能否有效执行的重要因素，那些半途夭折的创业案例不也比比皆是么，就如凡客的昙花一现 文化建设与经营业绩有着极为重要的联系，这往往会被很多CEO 所忽视。 文化建设的好坏，我一般会从三个层次即“外显层”“行为层”“业绩层”去做判断 今天任何企业在招聘时都在说类似于“老板好”“美女多”“零食无限供应”的话，这些在我看来就和那些挂在墙上的语录一样，属于文化的一种，只不过这只能是文化的表层，并不能算是文化的核心，可怕的是，有些CEO把这种表层的东西当成了文化的本质。 今天我们有很多类似阿里铁军的团队，他们的行为、行事风格是明显带有自己的企业文化烙印，诸如此类的案例不胜枚举，这就是文化在”行为层“所带来的意义。 文化对于经营业绩的推动，这是才是更大意义上的价值体现，很多CEO认为文化是虚的东西，怎么能对经营产生影响呢?需要说明的
企业核心价值观与企业文化案例： 三洋的企业生命论 三洋公司创建于1950年，它的前身是三洋电机制作所，1971年井植薰任社长。经过50年的发展，三洋目前已经是一家拥有45000多名员工，在世界各地拥有101家分公司和营业所的大型现代化企业集团。近年来，年销售总额均超出15000亿日元(约110亿美元)，产品畅销世界各地，特别是在锂电池技术、大阳能光电技术、冷冻储运技术和环境保护技术方面处于世界领先地位。在1999《财富》杂志全球500强排行榜上，三洋公司排名第277位，营业收入147．27亿美元，利润2.02亿美元，资产额224．79亿美元。 (一)环境保护和环境伦理是21世纪企业的主题 三洋公司的决策层认为，向企业员工进行环境知识教育和可持续发展教育应当作为公司文化建设的重要组成部分，从某种意义上说是企业的生命。这个问题的研究和实施会越来越显示出其重要性，越来越显示出其深远的历史意义。三洋公司提出“热爱地球和人类”的企业口号，将人类生活的“舒适”、“温暖”、“美好”作为企业发展的远大理想，基于这种理想，公司启动了以“存在舒适空间”为主题的无污染能源事业和以“度过丰富多彩的人生”为主题的多媒体事业，并以此作为企业的基本理念，把“共存”作为21世纪企业发展的核心。他们的“共存”包括“经济发展与地球环境的共存”、“与世界各国的共存”、“企业与劳动者的共存”。为了真正实现“经济发展与地球环境的共存”，三洋公司正在大力开发无氟空调机、太阳能电池、大型吸收式冷冻机等环保产晶。他们还集中公司的科技力量，设立氟利昂对策委员会、节能委员会，切实保障环境、企业、技术的和谐发展。 (二)利用清洁能源：“大阳能之家”的倡导者和实践者 三洋公司前社长井植薫是用清洁能源——太阳能利用的倡导者和实践者，他开创了“太阳能之家”的新构想并把它付之于实施。井植薰旧居建于战争期间。房子很狭小，结构很简单，住了10年已是破旧不堪。他经常自嘲说，要是遇上地震或其他灾害，最早倒塌的恐怕就是我家这幢房子了。后来，他当上了三洋电机的总经理，曾经盘算过重新建房的事情。他设想有一个宽畅的客厅、一个舒适的饭厅，还需要有一个书房及所有同他身份相符的设备。按理说，处在公司总经
包政： 下面我们有请大名鼎鼎的刘继衡刘总，掌声欢迎刘总。 刘继衡： 首先先表示抱歉，因为工作的关系没有按时到会，没有遵守大会的纪律，表示歉意。我先首先表示感谢，第一感谢在以我们公司王明夫新的合伙人对上海浦东一年大力支持和正确的指导下，首先是感谢这个；第二感谢我们和君创业其他部门和同仁对和君创业的支持，对上海本部的支持；第三感谢上海本部的同仁在今年工作当中尽了最大的努力，今天我利用十到十五分钟简单向在座同仁汇报一下上海和君创业今年工作的情况。 第一先把今年的工作概括，我先简单说一下，因为去年上海和君就想在上海成立和君创业的分部，是去年7月份开始，但是由于种种原因进展不是很顺利，在公司领导下，今年在年初的时候，首先对上海本部进行环境建设，因为进入新的城市我们认为环境建设非常重要，特别是上海这个地方，所以把上海和北京环境进行重新部署，特别是上海，我们前期做了一些铺垫。 第二我讲一下项目运营总体情况，今年项目总量接触121个，开发项目是68个，收费的项目17个，那么项目的成功率应该总体算起来接触成功率15％，开发成功率是26％，总的收入到今天为止，将近2000万，19000万左右。项目运营的特点第一是收费是两极分化，大的单项几百万，小的项目是十万，有的甚至不到十万；第二两极分化就是需求的两极分化，大到像特区统计策划的事情，没边的事情；小就帮助人家游说，像上次在山东为一家公司收购公司，是游说，把所有人说服就行了，所以那次我们做了这个工作；第三个事情是程度的两极分化，项目的复杂化像天歌复杂到这样的程度；还有简单到非常简单的，就是写个报告，帮助人家做做报告就可以了，所以今年从项目的特点来看非常两极分化，不像以前。 第三就是项目的规范，项目运营第三个小点就是项目规范。今年我们完善咨询八个工作流程，因为去年刘总提出如何做好咨询工作流程情况，我们全方面调整并完善八个流程，并今年一年试运行来看我们取得较好的成效，目前也得到客户充分的认可。再就是我们研究确立咨询方案的摹本，并赢得顾客高度认可。去年由于上海本部重要的认为是完成并购重组，第二是战略，我们在战略这一块已经有了自己的摹本，而且这个摹本在目前最近的几个比较大的项目运作过程中，那么基本也得到了客户的认可，在项目执行完毕之后，基本上得到客户的高度赞同。 第三是业绩的状况。今年我们基本上完成历史上的一些补亏，因为去年我们由于有一些项目之不够严格，我们项目有些亏损情况，财务还是比较紧张的。经过今年一年德努力之后，我们完成了历史上的补亏，并达到正常现金流的水平，目前基本上实现战略性积累，不出大的意外，到春节之前基本上完成现金流的积累，为明年做项目奠定一个好的基础。 今年我们完成品牌传播的问题，进入上海在江浙一带和北方情况不一样，我们客户积累主要是在北京，在北方比较多一些，江浙一带比较少，所以到上海就是如何树立品牌的问题，上午李总介绍一下天歌的事情，我们也抓住了天歌的机遇，目前在上海的曝光率还是比较高的。另外我们采取了分层推广的方式，对不同的媒体进行了一些正确的引导，这样使媒体对和君创业总体来看，基本上是表示认同的。
创业如何创企业文化 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
创业如何创“文化” 创业企业必须着力构造自己的企业文化，这是企业文化本身及对企业的作用力所决定的。有些人把企业文化视为泛政治化的东西，这样对企业尤其对创业企业一点好处都没有。其实企业文化就是经营者为了实现其经营意志，着力塑造并在经营活动中体现的企业本质特征。企业文化对企业的作用力是具实战意义的。创业一开始经营者就必须依照自己的管理思想或管理创意来组建一个目标一致的团队。如果申请创业投资，投资人除了看好你的项目，更看重你有没有自己的经营思想。例如联想风险投资便要求创业者在商业计划书里写出公司的核心理念；在创业期间，企业文化的导向、凝聚和规范作用，可以使你摆脱管理不到位的缺陷，轻松跨跃经营险滩；总之，企业文化的作用就一句话：提高企业经营业绩－－这里是“提高”，而不是什么“促进”。 ? 说到企业文化挣钱，美国知名管理行为和领导科学权威约翰·科特教授与其研究小组，用了11年的时间调查“企业文化对企业经营业绩的影响”，结果表明：重视企业文化的公司与不重视企业文化的公司：11年的总收入增长率，前者为682%，后者为166%。公司净收入前者增长756%，后者只增长1%。 ? 企业文化是企业创造竞争力的最重要的管理平台。这个台子扎不好，唱什么戏都可能塌棚。联想柳传志在谈如何创办成功企业时说得好：管理是房屋，企业文化是地基。 ? 那么，创业企业如何创建自己的企业文化呢
? 一、解决观念问题，形成共识。 ? 这需要创业者积极倡导和鼓动，也可以请一些实战性的理论专家来讲课，弄清企业文化的概念、特征、作用等基本理论，统一大家的思想，形成树立企业文化的共识。这一步非常重要。如果一开始就有抵触或者大家盲目地服从，就会造成文化与管理的脱节。 在统一思想中，有个观点必须树立起来，那就是企业文化是可操作的，是一个有计划、有执行、有评估、有调整、有变革、有升华的科学体系，而不是有些学者说的“无为而治”自然而成的。这对创业者尤为重要，有时候一听一堆高深的企业文化“玄学”就可能会放弃创业初期建立企业文化的想法，“等发展了再说吧！”。这也是一种错误认识，因为你不着力创造强势的健康企业文化，企业便会滋生一种潜在的负面的企业文化，这种文化的反作用力会吞噬你创业中的许多经营成果。 ? 所以呢，你请老师讲课，千万不可请个讲“大道理”的。 ? 有了共识，事情就成功了一半。 ? 二、摸清团队，找到利益共同点和价值取向的统一点。创业一般是团队的运作，这就需要对团队每个人进行调查。说是调查，其实是一项能提升人气的管理沟通。要弄清大家对创业的思路和前景的看法，有哪些期望，有没有差异，什么差异，共同的利益观是什么，
阿里巴巴的企业文化和价值观（完整版） 阿里巴巴集团及其子公司基于共同的使命、愿景和价值体系，建立了强大的企业文化，作为我们业务的基石。我们的业务成功和快速增长取决于我们对创业精神和创新的尊重，以及我们对客户需求的持续关注和满足。 阿里巴巴集团及其子公司基于共同的使命、愿景和价值体系，建立了强大的企业文化，作为我们业务的基石。我们的业务成功和快速增长取决于我们对创业精神和创新的尊重，以及我们对客户需求的持续关注和满足。当新员工加入阿里巴巴集团时，他们需要在杭州总部参加一个全面的入职培训和团队建设课程，重点是公司的使命、愿景和价值观，我们会在定期培训、团队建设培训和公司活动中再次强调这一点。无论公司成长到什么阶段，这种强烈的共同价值观都让我们保持了一致的企业文化。 阿里巴巴集团使命：让天下没有难做的生意 阿里巴巴的愿景：分享数据的第一平台；幸福指数最高的企业：“活102年” 阿里巴巴集团拥有大量市场资料及统计数据，为履行我们对中小企的承诺，我们正努力成为第一家为全部用户免费提供市场数据的企业，希望让他们通过分析数据，掌握市场先机，继而调整策略，扩展业务。同时希望成为员工幸福指数最高的企业，并成为一家“活102年”的企业，横跨三个世纪（阿里巴巴于1999年成立）。 阿里巴巴的价值观 阿里坚持“客户第一、员工第二、股东第三”。 阿里巴巴集团有六个核心价值观，是阿里企业文化的基石和公司DNA的重要部分。该六个核心价值观为： 1.客户第一——客户是衣食父母 1）尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 2）微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 3）与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 4）站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意 5）具有超前服务意识，防患于未然 2.拥抱变化——迎接变化，勇于创新 1）适应公司的日常变化，不抱怨 2）面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 3）对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事 4）在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路
关于和君咨询的一些疑问 一2008年的分裂（李肃-和君创业，王明夫-和君咨询）“和君创业是国内知名的咨询公司之一，当年曾以四君子而闻名，但是从2008年以来，实际上应该已经经历又一次的拆分，既以李肃为首的和君创业和以王明夫为首的和君咨询，但是两方对于这一次拆分都采用非常淡化的处理，而在网络上和各种媒体上也看不到任何相关的报道和说明。” 根据网上的一些信息来看，中国排在前几家的咨询公司有远卓、新华信、和君和北大纵横等。 这几家公司可以说各有特点，远卓的开始的合伙人都是来自国外的如罗兰贝格、麦肯锡等公司，所以其从开始运作就最规范，国际化的程度相对也最高，新华信属于实用派，而北大纵横则依靠北京大学，具有深厚的学院气息。 今天主要要说的是和君，和君是国内咨询公司中充满理想的一个公司，其抱负从公司的一些宣言，王明夫的一些讲话和著作中都可见一斑。 如果提到和君咨询，则不得不说到当年赫赫有名的和君四君子，他们是王明夫，当年君安证券研究所所长和收购兼并部总经理，彭剑锋，中国人民大学劳动人事学院的教授，包政，中国人民大学工商管理学院的教授，李肃，曾经是北京社科院经济所副所长。 和君创业的正式成立是在1998年，是王明夫和李肃共
同成立，不过在此之前，其实李肃所在的君创和王明夫任职的君安公司早就有过合作，这也是和君为什么能够形成管理咨询+投资银行模式的原因。到2000年，由于彭剑锋和包政的加入，和君正式进入四君子时代，这也是他们最好的时期。 这种时期大概持续到了2005年，之后包政和彭剑锋分别独立，各自成立了自己的咨询公司。之后的和君创业就只有了王明夫和李肃两个人。关于彭和包的离开，从网上还能见到各种资料。 但是在2008年以后，本人发现网上关于和君的网站实际上有两个，一个是以王明夫为主的和君咨询，一个是以李肃为主的和君创业。后者的网站上董事长是向宏，总经理是李肃。显然，和君实际上在2008年初的时候，已经又经历了一次大的人事变动，王明夫和李肃已经分拆，从网上能够得到的资料来看，应该是李肃占有了原来公司的主要部分，而王明夫是另起门灶了，显然和君创业的规模要比和君咨询的规模要大的多。 不过，比较有趣的是，两个公司都仍然按照管理咨询和投资银行的模式运行，而且两个公司都在其各自的网站中列了公司以往的业绩，都是将没有分开前的各种业绩都归到自己名下的，不过两个公司似乎都在避免提及最后一次公司的变动，特别是以王明夫为首的和君咨询，在其网站中提及以往业绩时，都用的是和君咨询的名称，实际上我们知道直到
真正有能力的人来到一个企业，为什么愿意为这个企业效劳？一方面是这个企业有很大的发展空间，在这里工作觉得有奔头；另外，当然是他要拿到自己认为物有所值的物质回报的激励，这是肯定的；第三条也非常重要，就是在这个企业工作，能够心情舒爽，上下级团结一致，没有办公室政治，这个软环境也非常重要；当然，第四条是所在的企业能够有很好的声望。 对于企业来说，别的先不提，激励和让大家在这里工作，能够团结一致、心情愉快，我想是留住人非常重要的一方面。激励这个问题光有物质激励肯定是不够的，让大家能够团结一致很好地工作，这能够弥补中小企业激励方面的暂时不足。真要能够把第三条做好，企业文化是极其重要的。我是军事院校出身，所以军队的文化——要冲上去、玩命、一往无前的精神，对我的一生都产生了很大的影响。因此，文化真的就是一个企业的灵魂。 企业文化有两部分的内容。员工心中要有一条准则，这条准则就是核心价值观。所有的企业，从上到下，到底我们共同认可什么、不认可什么，这是非常重要的。联想的核心价值观是什么？主要有以下几条：企业利益为第一位、 求知进取、以人为本等。各个企业的价值观肯定是不一样的，服务业、制造业，包括投资，各行各业的价值观都是不一样的。但是，每个企业的价值观无论是怎样的，就像我们攀珠穆朗玛峰一样，最重要的是要上到山顶。核心价值观的意思是要上到山顶，你可以从南坡上，也可以从北坡上，但是不能这个企业一半人从南坡上，一半人从北坡上。所以企业一定要有一个核心价值观。 核心价值观是企业文化，但企业创始人如果带头做不到，那就没有资格去要求下面的员工做到。我和我的老同事创办联想时，我们都是计算所出来的人，我们的子女都是学计算机居多。当时我们定了一个规定，坚决不让子女进 公司，不管你的子女多么了不起，坚决 不让进。为什么呢？因为当时正流行子 接父业。如果真是这样的话，一个企业 里面父子、亲戚全在里面，这个企业就 很难管了。 另外，公司办到一定程度，会有大 的客户和各种很重要的人物推荐他们的 子女到公司来，我们对这个事也开过 会，把这个事讨论得很明白。当基本条 件符合以后，要三个副总裁以上的人签 字，才允许这个人进来，这说明他不是 因为哪个人的私人关系而进来的，免得 公司进入到一种宗派或者是别的状态， 创业企业的企业文化 文化是一个企业的灵魂，企业要有一个统一的价值观 文/柳传志 再则，我们会有一个很高的目 标。但你不能把长跑当成短跑，实际 上是要分了段来做的。联想一直有一 个比较高的目标，而且不断给自己提 出高的目标，但是如果你真的那么 做，你一定会死。于是，我们拐大弯， 提前把一些事想好了，一步步做，最 后是可以实现的。 最后一点，打了胜仗，你要想想是 怎么打赢的，打了败仗，你要想想是怎 么打输的。尤其是打了胜仗，你要想想 是不是真的是自己的本事还是客观的情 况变了，不然会进入到迷途之中。（作 者系联想控股有限公司董事长兼总裁、 联想集团董事局主席） CONTEMPORARY MANAGER 2010.1 27
体现企业文化价值观的七个方面 企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营理念、团体意识和行为规范的总和。企业文化的建立是与企业发展的不同时期和企业自身的特点相适应的，且与企业的发展目标和企业发展战略一致的，也是与企业自身条件相吻合的，是理性化的，绝不能掺杂着个人的感情成分，企业文化不是一成不变的，它应该及时的得到创新，只有这样才能显现出它的生机，跟上时代的步伐。那么，企业文化最重要的价值观体现在那里呢？以笔者看，企业文化最重要的价值观应该体现在七个方面： 一、效率第一的原则 效率是什么？简单的说就是业绩。因此，在一个企业的内部，对员工的业绩考核应是第一位的，并且在考核的过程中，必须坚持公正性的原则，通过这一原则的建立，企业会很自然地把它在市场上的竞争压力传递到每个员工身上，并且使员工心甘情愿的接受。我们提倡这样一种原则(不只是我们提倡)，你对企业的贡献度(业绩)越大，企业就会越多地为你考虑和着想，也就是说，你的身价越高(相对于本企业和其他人)，你就会得到越高的重视。相反，如果你的工作业绩平平，相对于本企业又不是必须的人力资源，那么，企业是不会舍得在你身上付出的，或许有人对这一做法感到不理解，甚至会认为企业失去人情味，但如果我们仔细考虑，就会很容易地找到答案：企业毕竟就是企业，尤其是市场经济下的企业，不是什么慈善机构，它的本质是获取更多更大的利润，以便扩大再生产，企业更多地为它内部的人力资本(技术创新者和职业经理人)及那些业绩突出的员工着想，是为了让他们从日常生活琐事中抽出身，从而把更多地时间和精力用于工作中，以便充分发挥他们的积极作用，为企业创造更高的价值。至于那些确实存在生活或其它方面困难的职工，可以通过社会保障机构或其它途径解决，不是企业对职工无情而是市场对企业太残酷。 试想，中国已加入WTO，也就是说，受计划经济体制影响下的国企同世界上具有几百年发展历史的资本主义企业同台竞争，谁优谁劣，这不是太清楚太明了吗?更何况，市场经济运作的规律本来就是优胜劣汰，市场上没有怜悯、没有同情，有的只是刀光剑影，你死我活。 通过以上不难看出，在一个企业内部，效率第一应该是绝对而不是相对的，它没有任何的附加条件，如果有谁不理解或不适应这样一种运行机制，那么他将会被及时优化到公司的运行机构之外，即公司管理外，因为一个企业要想在激烈的市场竞争中“打赢下一场战争”，就必须把制约企业发展的所有隐性的负担变成显性的负担，从而最终解除这一没必要的负担。 二、承认人的能力差别 我们都知道，人的能力是有差别的，有的甚至会有质的差别，例如教育背景相同的人，有的有辉煌的一生，有的却一事无成；在同一个部门里的相同的工作，有的人做的很轻松，有的很吃力，甚至有的做不了，所以不承认人的能力有差别是不对的，最起码人的能力有不同的专长，有的人综合素质好一些，有的就不行。 人的综合素质是有差别的，企业就是由这些综合素质有差别的人组成的一个组织，在这样一个组织中，由于“能力”的差别就决定了每个人的权利的差别，也是责任的差别，那么，报酬的具体分配的方式和数量也是不同的（人力资本的回报是分红、期权或股份，而人力资源的回报就只是薪水），由此最终决定了各人的收入是有差别甚至是巨大的差距。 综合素质高低的体现是以效率为考评的第一要素，能力的大小也是以效率的高低为标准来衡量的，那么，毫无疑问，效率和能力是分不开的，效率证明能力，能力体现效率。企业所有的人力资源经过努力，最终成为人力资本，这是我们所期望的，但我们必须承认，一个人的能力通过努力是完全可以变化和提高的，我们不能用静止的眼光看待一个人的发展，我们应该鼓励和激励员工学习提高，发掘潜力，创造性、创新性的发挥自己的能力，要知道，成功的机遇对每个人都是公平的，只是努力的程度不同，只要努力，同样会有可能走上“金字塔的顶尖”。 三、责、权、利相统一的原则 责、权、利三者的有效统一是企业建立科学管理体系的基础。企业应如何用责任来约束人们的权力?又如何用权力和利益来激励其付出呢? 众所周知，世界上没有不负责任的权力，也不存在只负责任而不享有权力的事情。二者是相辅相承的，享有权力是为了更好地承担责任，有多大责任的付出，就必然有多少利益的回报，这是一点也不含糊的问题，任何孤立或偏重责任与权利关系的做法都是错误的。
企业文化因时而变 精彩案例：企业文化：中小企业的奢侈品？ 企业文化的价值内涵 案例中针对企业文化的说法可以说是五花八门，但是几个公司的认识都只是企业文化的一部分，而不是企业文化的全部。 对于文化本身来讲企业文化是一种组织习惯，例如大家都遵守的上下班制度等。企业必须用一致的标准和考核方式来做评判。企业文化不仅是一种显性的制度规范，也应该是一种潜规则。制度通常是写在纸面上、挂在墙上的明面上的东西。但任何一个企业、社会、组织都有潜规则，是约定俗成的、大家都认为存在的规则，比如在某些场合着正装等。另外的潜规则就是角色认知，成员对自己在企业中的位置感应该也有清醒的认知，这样相互的工作协调才能更加顺畅。 对于内部员工来讲，企业文化是一种心理契约。在企业中，不仅仅存在着入职时填写的劳务合同，而且还有心理契约。这个契约一是责权利，个人利益和集体利益、短期利益和长期利益等的冲突。对于这种冲突，大家有不需要语言表述的默契。二是相互期望值，员工到企业肯定都带着一些期望，企业在招人时也会对员工抱有期望。只有这种期望保持在一定的平衡范围内，才能使合作继续下去，而这个平衡其实也在企业文化里有所体现，是一个相互认可和服务的过程。 对于外部识别来讲，企业文化是一种识别。这不是通俗意义的标识系统，而是传递品牌的载体。从竞争角度讲，这种识别可以建立竞争优势，让客户在越来越同质化的时代比较容易地鉴别你的企业，并且在第一时间能从心里反映出你的企业以及产品或二者的综合。这点非常可贵。 五个阶段 企业的发展阶段有五个层面：一是英雄期；二是制度期；三是管理期；四是文化期；五是宗教期。企业发展阶段不一样，企业文化的表现形式和作用也不一样，不同企业，不同阶段，企业文化也有不同重心。 LY公司在最初的几年里实现了快速增长，林海却有很多的苦恼。其苦恼是英雄期和文化期中总经理角色错位的必然结果。 C公司的老总，也是在执行着自己就是企业文化的理念。企业在创业初期，对利润