向下属布置任务时，至少要说五遍。
第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件xx事。”渡边君：“是！”转身要走。
第二遍，管理者：“别着急，回来。麻烦你重复一遍”渡边君：“你是让我做
xx事对吗？这次我可以走了吗？”
第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”“你让我做这事的
目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？”
第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况
你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事大概有
这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗？”
最后一遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节……”
第二章
管理者的三大角色：
1.下层执行：使命必达
无论遇到什么情况，都要保证最后的结果，取得信任。
2.中层管理：面面俱到
负责团队中的大小事物，《刻意练习》，既能解决问题，又能营造氛围。
3.高层领导：营造氛围
考虑做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响，借助其他人来达成目标。
海底捞营造团队氛围：（1）给员工宿舍配备保姆。（2）允许员工恋爱。（3）给员工父母发工资。（4）给离职员工发津贴。
设定明确的团队愿景。《指数型组织：打造独角兽公司的11个最强属性》《哈佛商学院最受欢迎的领导课》
第四章
善待前员工，建立前员工联盟，投资创业员工。
第五章
1.目标管理。SMART原则。
（1）S=specific（明确具体）
（2）M=measurable（可量化）
（3）A=attainable（可接受、可实现）
（4）R=realistic（相关性、符合实际）
（5）T=time-limited（有时间限制）
2.目标管理模型。
第一步，写出目标。
第二步，列出阻碍目标实现的因素。
第三步，列出可以帮助目标实现的条件。
第四步，写下个人特征，便于做到知人善用。个人特征是指个人突出的品质，比如聪明、善于交际、善于思考等。
第五步，按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情。
第六章
自己知道自己不知道
1. 隐私象限：正面沟通，避免误解
（1） DDS （deep dark secret ，又黑又深的秘密）
（2） 不好意思说。
（3） 忘了说。打破知识“诅咒”，对同一件事情，不是所有人都跟我们有同
等高度的认知。《让创意更有粘性》
2. 盲点象限：利用反馈看到自身局限
注意投诉和反馈，盲点象限也可能是优点，不能一概而论，也不能盲目更正。
3. 潜能象限：不能轻视每一名员工的潜能
是否充分调动了员工的积极性，是否为员工的能力提升提供了很好的规划和培训？《高绩效教练》
4. 公开象限：让员工尊重你，而不是怕你
（1） 将隐私象限转化为公开象限。
（2） 将盲点象限转化为公开象限。利用客户反馈，设计训练销售话术，熟练
背诵，亲切自然口语化。
第七章
1. 倾听。
（1） 深呼吸。倾听之前深呼吸，清除私心杂念，放下偏见，只留下平静的心
为接下来的倾听做好准备。
（2） 提问。
（3） 复述。
他人知道 他人不知道
2.错误肢体动作。
（1）无精打采。
（2）夸张的手势或点头。
（3）谈话时看手表、坐立不安或拨弄头发。
（4）交叉双臂或握紧拳头。
（5）言语和面部表情不一致。
（6）避开对方目光。
（7）过于强烈的眼神接触。
（8）转动眼珠。
（9）皱眉或其他不开心的表情。
3.用认同化解对方的失控情绪。
管理者在面对情绪失控的人时，最好的办法就是千方百计让他说“是”，让其
做出简单的点头动作。“这件事让你很心烦，对吗？”“这件事让你很难过，
对吗？”“这件事让你很悲伤，对吗？”
第八章
1.警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害。
（1）推理阶梯：1.收集数据。2.选择性接收数据。3.赋予意义，得出结论，采取行动。
（2）批评员工之前，一定要问自己：“此事是否可能只是我的推理，实际情况并非如此？”实际工作中，由于管理者心中对于某件事已经有了定论，在沟通时便不会给员工反驳申诉的机会。如果将批评改称为反馈，就意
味着在谈话之前，管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论，只
是陈述自己看到的现象以及对这种现象的担忧。
2.通过正面反馈，引爆你的团队。
（1）零级反馈：无动于衷。
（2）二级反馈：给予赞扬。公开的、正面的口头表扬。《金钱不能买什么》
（3）三级反馈：表扬并告诉他原因。《一分钟经理人》需要让员工明确知道他做什么事情会得到表扬。
3.负面反馈时，对事莫对人。
“三明治式”反馈模式：第一层，表扬员工平时工作做得不错；第二层，指出员工在现阶段工作中存在的问题；第三层，告诉员工改进之后会达到的成就。
负面反馈四大流程：
（1）准备事实。
（2）谈话。
1)设定情景。
2)给予反馈。反馈标准化工具BIC“behavior impact consequence”，第一部分：B
（事实）是指那些已经发生的行为；第二部分：I（影响）是指已发生的事实对周围的人和事产生的作用；第三部分：C（后果）是指在影响的基础上，强调长期持续会引发的负面效果。
3)鼓励和倾听。
4)商讨改变。
（3）行动总结。
（4）跟进计划。
第九章
1.GTD（getting things done）工作法。
（1）收集。将能够想到的所有应该去做的事情罗列于“待办事宜”中。（2）整理。分类处理，定时清空。
（3）组织。综合考虑各方面因素，制定出相应的计划。
1)行动清单，是指下一步具体的行动。
2)等待清单，是指委派别人去做的工作。
3)未来清单，是指延迟处理未设置具体完成时间的计划。
（4）回顾。是指每周都进行清单回顾、检查和更新的步骤，确保GTD系统的正常运作，并保证下周计划正常进行。
（5）执行。按照清单开始行动。
2.告别气氛沉闷、效率低下的会议。
（1）头脑风暴，集思广益。
1)要明确本次会议讨论的具体问题，问题越具体越详细越好。
2)先不要急着发言，每个人针对这个具体问题，先构思，先想一下，把自己的想法
记下来。
3)各自陈述。将自己的观点陈述出来，其他人只能表示肯定，否定意见暂时保留。
4)管理者维护会场秩序，人数一般不超过15人，最好请一个局外人参与进来，这样
往往会给团队带来更加新鲜的视角和方案。
（2）对于意见不批评，不深入讨论。
（3）不要着急否定。
3.如何正确又高效地做决策。
《六项思考帽》
（1）白色思考帽。白色是中立而客观的。戴上白色思考帽，需要将精力集中于客观的数据和事实。当与会成员都戴上白色思考帽时，大家需要冷静地分析实际情况，正确评估事情的可行性。大家只说事实的时候，是用不着吵架的，这样数据收集的部分很快就就会完成。
（2）绿色思考帽。绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机。绿色思考帽寓意创造力和想象力。它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。当与会成员都戴上绿色思考帽时，需要用跳跃性的创意思维进行思考，为可能的风险因子和困难情况出一些新的点子。
（3）黄色思考帽。黄色代表价值与肯定。黄色思考帽需要人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。当与会成员都戴上黄色思考帽时，应该用乐观积极性思维方式，说出项目的好处。管理者一定要让每个参与的成员都说出这件事的好处，特别是持反对意见的人。
（4）黑色思考帽。要求人们运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑地进行批判，尽情发表负面意见，找出逻辑上的错误。当与会成员都戴上黑色思考帽时，则应考虑在项目的各个细节中可能存在的风险因素，以及可能会遭遇的损失。
（5）红色思考帽。红色是情感的色彩。意味着人们可以表现自己的情绪，还可以表达直觉、感受、预感等。当与会成员都戴上红色思考帽时，需要说出自己的直觉判断——这件事是否可行，不必阐述原因。
（6）蓝色思考帽。负责控制和调节思维过程。它负责控制各种思考帽的使用顺序，规划和管理整个思考过程，并负责做出相应结论。换句话说，在会议管理中，蓝色思考帽代表着指挥官和管理者，所有成员都必须听从他的指挥。
领导力是可以学会的 领导力可以学会吗？很多人会摇头。在东方，“领导力”被神化为一种“感觉”，似乎无法通过学习学会。 但在樊登的领导力课程中，成千上万的创业者、企业老板通过学习，提升了领导力，带来了企业发展切切实实的改变。 为什么领导力可以学会？为什么领导力可以“复制”？ 每个人都可以具备领导力 “复制”的关键在于工具化。掌握工具，人人可以具备领导力，领导的实际效果 在这样的体系中，员工效率变高，领导的领导效果也有显著的提升。而这种“工具”是可以复制的，可以轻松传递给下一个人，实现领导力的永续发展。 进一步说，这也可以避免员工流失带来的巨大损失。掌握了领导力工具，实现了领导力的自我发展，就不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前，因为会有新的员工及时补上，保证领导力的环节不断、不乱。 员工的执行力等于领导的领导力 还有一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等于领导的领导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执 避免徒劳无可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，经
过这样的复杂流程，功，防止“重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。和日本人的这种做法恰恰相反，许多中国管理者的口头禅是“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。这就是领导力高低的区别。 二、领导和管理的区别 领导的核心驱动力 “领导”和“管理”是不同的。二者之间的区别之一就是核心驱动力不同。，这样带来的后果是，KPI管理的核心驱动力是“怕”。员工怕老板，担心做事情做不好，担心完不成工作往往只是交差、应付，没有创造性，也没有责任感，长 此以往，还会导致团队的不和谐。 “领导”的核心驱动力是尊敬和信任。员工对老板有着充分的尊敬和信任，相信跟着你和管理不同，能成大事，才会真正投入到工作之中，尽心尽力。用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”；而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做“领导”，二者的性质有显著的区别，所带来的结果也完全不一样。 游戏改变领导力 （论述）如何打造团队中的尊敬和信任？可以参照游戏的四个维度进行领 事业。． 三、沟通视窗 什么是沟通视窗？ 沟通视窗又叫“乔哈里视窗”（Johari Window），是一种分析模板，把人工作、生活中
《可复制的领导力》读书心得 我们通常会说领导力是一种感觉，觉得领导力是天生的！实则不然，实际上领导力是完全可以通过在课堂上学习学会的，很多人听到这句话就已经开始摇头了，事实上这是东西方观念的一个根本差别。中国过去的2000多年间，一直到甲午战争之前，中国都是在全世界领先的一个非常重要的原因，是因为那时候是农业社会，农业社会需要什么？农业社会需要大量的听话的劳动力。 就是“常使民无知无欲，虚其心，实其腹”就对了，这人脑袋空空的，就是努力干活，他不需要领导谁，他只需要自己一家人，能够把这个地种好就可以了。 但是一进入工业革命以后，你发现中国就立刻落后了，原因就是工业革命之后整个社会进入工业时代，它所需要具备的就是合作、团队，每一个岗位上的人都非常的重要。 这时候，整体国民素质就变得尤其重要了。所以我们说中国发展的这么长时间，我们和欧美发达国家比起来，在人的方面最大的差距在哪？我经常讲我们并不缺有钱人，并不缺聪明人，并不缺具有创新精神的人，但是我们得承认，我们的整体国民素质还是比（和）人家有一定的差距。 领导力在我们很多国人看来，会觉得领导力很神秘。领导力是一种气质，领导力是多年培养下来的东西，你想想看你自己花了多少年才有了今天这点领导力。那如果我要求你把你这点领导力，推宫换血
给到你的年轻人身上，你还得再花多少年？ 领导力绝对不会是只有老板才能够学得会的东西。但是你一旦学会了，你可以转身就教给身边所有的人，每个人都可以具备领导力。书中举了一个例子：有一次作者听包政先生讲课，包政先生讲说，日本人给员工布置工作，至少要说五遍。大家知道日本人的管理大部分是从西方来的，从美国这个戴明的思想过来的。 那怎么说五遍？ 第一遍：他：渡边君，麻烦你帮我做一件什么什么事。 渡边君说：嗨，转身就要走。 他说：别着急，回来，麻烦你重复一遍。 第二遍：重复一遍，完了以后说：那我可以走了吗？ 第三遍：他：别着急，你觉得我让你做这事的目的是什么？ 渡边君：你让我做这个事的目的大概是为咱们这次录书，能 够录得很顺利，这次我可以走了吗？ 第四遍：他：别着急，我再问你，做这个事会不会出现意外？出现什么情况你向我汇报，出现什么情况你自己做决定？ 渡边君：这个事有这么几种情况，如果发生这样的情况，我 就向您汇报，如果发生那种情况，我就自己做决定， 你看可以吗？ 第五遍：他：好我再问你，如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？
《可复制的领导力》读记 作者樊登，300万订阅用户App“樊登读书会”发起人，国内领导力专家。这本书对于有经验的管理者是一次总结、沉淀、重塑管理理念；对于新晋升的管理者不仅能学到方法、经验，更能提升信心：人人都能学会领导力、领导力是可以标准化的。本书前几章理论多一些，后面会有一些具体的管理工具运用，管理类书籍的读记不太好写，所以把我认为比较有启迪作用的段落复制下来。 第一章80%的管理者能达到80分 过去企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。 在大多数东方人看来，领导力要么是一种与生俱来的天赋，要么需要通过长时间的管理实践打磨而得。对于领导的流失不仅无人能顶，更可能会带走客户和核心技术，甚至是骨干团队。导致企业一蹶不振。但是一些大型跨国公司人员流失，随时都会有合格的管理者站出来，填补空缺职位，让企业在短时间内恢复正常运营。 领导力的提升成长至少需要四重修炼： 1.建立信任 2.建立团队 3.建立体系1）制定标准2）引进技术 4.建立文化 第二章明确角色定位，避免亲力亲为
管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才。 管理者的三大角色 公司规模不同，管理者的角色定位也会有所不同。一般来讲，管理者在团队中有三种角色定位：下层执行，中层管理，上层领导。 1.下层执行：使命必达 初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。 2.中层管理：面面俱到 中层管理者是整个团队的大管家，负责团队中的大小事务，一个优秀的中层管理者需要具备面面俱到的管理才能，以及认真负责的工作态度。想要成为一个优秀的中层管理者，唯一的途径就是练习，练习，再练习。 3.高层领导：营造氛围 一些规模较大的企业领导属于企业的高级管理者。他们需要考虑的问题是：做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响。 执行管理和领导这三种角色在每个团队中都缺一不可。对于管理者来说，所处阶段不同，这三种角色的分配也不同：如果你是初级管理者，核心任务是完成任务，取得信任；中级管理者辛苦些，需要既能解决问题，又能营造氛围；高级管理者就要多营造氛围，借助其他人来达成目标。
《可复制的领导力》读后感 导读：本文是关于《可复制的领导力》读后感，希望能帮助到您！ 读《可复制的领导力》有感 原创：海平 今天跟大家分享樊登老师的《可复制的领导力》，我跟大家从三个方面讲解：1、什么是可复制的领导力；2、领导与管理的区别；3、如何提高领导力。 第一，什么是可复制的领导力？领导力是学会的，是可以通过课堂学习掌握的，它不是一种感觉，首先我们要走出思维的误区，就是思维里的墙，如曾经人们认为，四分钟内跑完一英里是不可能的，因为大家都习惯了认为这是一个极限，是人类达不到的，直到1954年，有位英国长跑者用3分59.4秒实现这一目标，接下来几年陆续以更快的实现打破这种记录，结论是当人们一旦意误到一件事情是可能的，那么接下来的问题就是技术和时间的问题。因此我们要打破领导力不可复制的模式，书中讲到东方与西方的领导力，比如我国古代封建，皇帝代表最高权力，领导国家运行，当一个皇帝能力不行时，那么这个国家走向衰弱，甚至灭亡。反观西方，如一个大的公司可口可乐，很多小型公司都会挖取大公司的人才，但可口可乐并不会因为一些人才流失，而奔溃，这里它们就用到了工具化：就是按步聚实行，一、二、三原理，让员工执行起来就简单易懂，可复制性强。总结：什么是可
复制的领导力，就是等于员工的执行力。 第二，领导与管理的区别。什么是领导者，什么管理者？大家看过亮剑中，李云龙与赵刚，很形象的区别的两者，前者领导者善于制造气氛，比如李云龙每次出征前，跟战士演讲，如狼走行里吃肉，狗走千里吃屎，那怕敌人再强大，我们都要敢于亮剑精神，让独立团在各团中脱颖而出，反而管理者，是让对方怕，只有不敢触碰，才能实现管理，所以让员工怕你，只能成为一名管理者，而做不了领导者。 第三，如何提高领导力？就是用游戏的方式实现，大家没有没看过《游戏改变世界》，这本书就详细讲述了游戏是怎么样的改变世界，那如何用游戏搞高领导力？以下四个方法：1、共同目标； 2、及时反馈； 3、清晰明确的规则； 4、自愿参与。 通过听《可复制的领导力》这本书，我学会了领导力是可以复制的，当我们成位一位领导或者已经是领导时，不防按照书中的方式去试一试。
可复制的领导力学习心得 在互联网时代的职场中，领导力已不是个人的一项特质或素质，而是个人综合实力的体现，这种综合实力，不仅仅包括智商、情商，还包括着决策判断、逻辑分析、沟通表达等能力，领导力不是与生俱来的能力，而是一系列可训练、可模仿、可践行的能力，通过对樊登老师《可复制的领导力》一书的学习，我深刻的理解到了什么是可复制的领导力、领导者和管理者的区别、管理者角色、领导力技术等内容。 一、明确角色定位。 管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才。在实际工作中管理者要学会授权，别怕员工犯错，管理者在培养人才的过程中，最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错，而且还不能说，要给员工试错的空间，培养属于员工的责任感，让他感觉这件事跟他自己是有关系的，是需要他自己想办法解决的。要充分调动员工解决具体问题的积极性，就应该让员工去搭建属于自己的工作体系。 二、构建和谐的工作组织，让工作变得更加激励、有趣。 伴随着互联网成长起来的新一代员工，金钱和梦想已经不是吸引他们工作的最重要理由，让工作变得有趣或许是一个不错的方式。要想组建一支优秀的团队，第一步就是要设定宏大的企业愿景，这个愿景必须清晰而具体，让团队中每个成员由衷认同，并愿为之不懈努力。
制定清晰的游戏规则，游戏的前提是规则清晰，人人遵守，游戏才有继续的可能。企业管理者的职责是为员工提供清晰且富有吸引力的规则。这种规则一旦确定，且被职工广泛认同，企业就可以实现快速发展。这个过程中，团队的管理者需要不断优化规则，包括团队的激励机制，奖惩制度，绩效考核制度。 三、理清关系，打造团队一致性。 团队就是“球队”，目标就是“赢球”，对于团队来说，应该提倡“这是我们的船”“我们是一支球队”，这种提法很清楚，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利，让团队变得更加优秀。这个目标才是大家共同的利益，为了实现这个目标，每个成员必须进步，有一些调整是完全正常的。 在团队的日常管理中，可以随时随地向员工传达团队的目标，这样有利于打造一致性。最好的时机是在任何一个员工需要反馈的时机。当员工在倾听管理者反馈的时候，是非常认真的，管理者要把握住每一次反馈的机会，像员工传递团队一致性的理念。把你要员工做的事，变成他自己要做的事，很多员工始终觉得自己是在为老板工作，为企业工作，为父母工作，为孩子工作，就不是为自己工作，如果你能把自己想要让员工做的事，变成他们自己想要做的事，他们就会迸发出更大的热情和动力。 四、用目标管人，而不是人管人 目标是一切管理的基础和开始。对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱；对于企业来说，目标是推动企业发展的最大驱动力。
《可复制领导力》文 字版
一、什么是可复制的领导力 领导力是可以学会的 领导力可以学会吗？很多人会摇头。在东方，“领导力”被神化为一种“感觉”，似乎无法通过学习学会。 但在樊登的领导力课程中，成千上万的创业者、企业老板通过学习，提升了领导力，带来了企业发展切切实实的改变。 为什么领导力可以学会？为什么领导力可以“复制”？ 每个人都可以具备领导力 的，可以轻松传递给下一个人，实现领导力的永续发展。 进一步说，这也可以避免员工流失带来的巨大损失。掌握了领导力工具，实现了领导力的自我发展，就不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前，因为会有新的员工及时补上，保证领导力的环节不断、不乱。 还有一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等 无功，防止“重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。 和日本人的这种做法恰恰相反，许多中国管理者的口头禅是“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。这就是领导力高低的区别。 二、领导和管理的区别 “领导”和“管理”是不同的。二者之间的区别之一就是核心驱动力不同。 管理的核心驱动力是“怕”。员工怕老板，担心做事情做不好，担心完不成KPI，这样带来的后果是，工作往往只是交差、应付，没有创造性，也没有责任感，长此以往，还会导致团队的不和谐。
你能成大事，才会真正投入到工作之中，尽心尽力。 用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”；而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做“领导”，二者的性质有显著的区别，所带来的结果也完全不一样。 游戏改变领导力 如何打造团队中的尊敬和信任？可以参照游戏的四个维度进行领导力塑造。（论述） 三、沟通视窗 什么是沟通视窗？ 沟通视窗又叫“乔哈里视窗”（Johari Window），是一种分析模板，把人工作、生活中的事情分为四块，代表四个不同的种类，在一起构成了一个“视窗”。 沟通视窗中的四个象限代表了我们遇到的四种不同情况，需要分别处理，各有其特色。 仪式，也都是扩大自己公开象限的过程。
向下属布置任务时，至少要说五遍。 第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件xx事。”渡边君：“是！”转身要走。 第二遍，管理者：“别着急，回来。麻烦你重复一遍”渡边君：“你是让我做 xx事对吗？这次我可以走了吗？” 第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”“你让我做这事的 目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？” 第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况 你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事大概有 这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗？” 最后一遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节……” 第二章 管理者的三大角色： 1.下层执行：使命必达 无论遇到什么情况，都要保证最后的结果，取得信任。 2.中层管理：面面俱到 负责团队中的大小事物，《刻意练习》，既能解决问题，又能营造氛围。 3.高层领导：营造氛围 考虑做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响，借助其他人来达成目标。 海底捞营造团队氛围：（1）给员工宿舍配备保姆。（2）允许员工恋爱。（3）给员工父母发工资。（4）给离职员工发津贴。
设定明确的团队愿景。《指数型组织：打造独角兽公司的11个最强属性》《哈佛商学院最受欢迎的领导课》 第四章 善待前员工，建立前员工联盟，投资创业员工。 第五章 1.目标管理。SMART原则。 （1）S=specific（明确具体） （2）M=measurable（可量化） （3）A=attainable（可接受、可实现） （4）R=realistic（相关性、符合实际） （5）T=time-limited（有时间限制） 2.目标管理模型。 第一步，写出目标。 第二步，列出阻碍目标实现的因素。 第三步，列出可以帮助目标实现的条件。 第四步，写下个人特征，便于做到知人善用。个人特征是指个人突出的品质，比如聪明、善于交际、善于思考等。 第五步，按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情。 第六章 自己知道自己不知道
一、什么是可复制的领导力 二、领导和管理的区别 三、管理者角色 四、领导力技术 员工的执行力等于领导的领导力 还有一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等于领导的领导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。 具体应该如何去做呢？日本企业的做法值得借鉴。在日本企业中，领导给员工交代工作任务，一般需要交代五遍。 ?第1遍，交代清楚事项； ?第2遍，要求员工复述； ?第3遍，和员工探讨此事项的目的； ?第4遍，做应急预案；
?第5遍，要求员工提出个人见解。 经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止“重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。 和日本人的这种做法恰恰相反，许多中国管理者的口头禅是“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。这就是领导力高低的区别。 二、领导和管理的区别 1.领导的核心驱动力 “领导”和“管理”是不同的。二者之间的区别之一就是核心驱动力不同。 管理的核心驱动力是“怕”。员工怕老板，担心做事情做不好，担心完不成KPI，这样带来的后果是，工作往往只是交差、应付，没有创造性，也没有责任感，长此以往，还会导致团队的不和谐。 和管理不同，“领导”的核心驱动力是尊敬和信任。员工对老板有着充分的尊
敬和信任，相信跟着你能成大事，才会真正投入到工作之中，尽心尽力。 用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”；而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做“领导”，二者的性质有显著的区别，所带来的结果也完全不一样。 三、管理者角色 每个管理者身上都有三个角色：领导者、管理者、执行者。要分别发挥好这三个角色，才能带来领导力的提升。 三种角色的比重、三种职能发挥水平的高低，决定了管理者的三个层次。 1.领导者的角色 领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。 管理团队时，团队的氛围非常重要。氛围好了，团队的凝聚力强，工作效果就好。反之，如果团队氛围不佳，工作产出也不会好。 电视剧《亮剑》中的李云龙就是一个善于营造氛围的领导者。他着力打造“亮剑精神”，同时领头维护这个精神，使得自己的部队上下齐心。 和李云龙相比，剧中的政委赵刚主要承担的就不是营造氛围的职能，他负责日常事务的管理，保证不出界，但无法营造氛围、提升战斗力。
《可复制的领导力》读后感读书笔记 五篇 《可复制的领导力》是20XX年12 月中信出版社出版图书，作者是樊登。本书是一部管理类书籍。关于《可复制的领导力》读后感怎么写?下面是给大家整理的《可复制的领导力》读后感范文，欢迎大家来参阅。 《可复制的领导力》读书笔记1 领导力不是天生的基因带来的能力，而是一系列可操作、可模仿、可践行的工具：沟通视窗，目标管理，倾听反馈。如果你想在互联网时代抢占先机，活得体面而有尊严，那么，领导力便是你的人生必修课。 这是第一次读樊登先生的作品，刚开始我觉得困惑，如果领导力要真像文字一样可以简单地复制粘贴、然后运用自如的话，那么就不会有那么多员工的岗位一成不变。作者似乎察觉到读者的这种顾虑，所以第一章就明确指出人人都能学会领导力，
而且领导力是可以标准化的。看到这里，我才停止打退堂鼓，调整心态继续阅读这本书。 通常大多数人的惯性思维是领导很难解决的事情自己肯定解决不了，为了增强读者的信心，樊登列出了提升领导力的四重修炼：建立信任，建立团队，建立体系，建立文化。对我来说切实可行的是第一重，即建立信任。作者写道：“当你还是一个普通员工时，最重要的就是保质保量完成领导分配的任务，赢得领导的信任;工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱;为客户提供优质的服务，赢得客户的肯定。”我非常赞同樊登的观点，在还没有能力为公司解决难题时，做好自己的本职工作，积累经验，构建良好的个人工作环境，才能够拓展职业发展空间。 这本书还提到一个很有趣的说法：优秀管理者都是营造氛围的高手。樊登指出，营造团队氛围的核心在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情，营造团队凝聚力。管理者应当更多地关注员工的内心需求，以足够的诚意打动员工，让他们真正融入团队为共同的目标而努力奋斗。 樊登的9堂商业课除了第一章的“入门须知”，其余是围绕提升领导力的8 个主题展开论述——明确角色定位，避免亲力亲为;构建游戏化组织，让工作变得更有趣;理清关系，打造团队一致性;用目标管人，而不是人管人;利用沟通视窗，改善人际沟通学会倾听创建良性的交流通道;及时反馈，让员工尊重你;有效利用时间，拒绝无效努力。我认为最
可复制的领导力 2017年第48本书 ________________________________ 《可复制的领导力》荐语 也许你认为领导力是天生的，依靠天赋，但是樊登老师告诉你，领导力是可以复制的！普通人完全可以通过学习获得领导力。 讲课数百场，影响数万人，华为、海尔、苏宁都在从中获益。现在，樊老师把他的领导力课程凝结成书，奉献给你。 领导力是什么？怎么培养领导力？好领导坏领导的区别在 哪儿？现在让樊老师亲口告诉你！作者简介樊登3000000 订阅用户App“樊登读书会”发起人，领导力专家。他提出的“可复制的领导力”理念、方法以及实操技巧和经验，深刻影响海尔、华为、苏宁、中国银行等领军企业，并被北大总裁班、清华大学MBA课程等进一步传播。试读以下内容为《可复制的领导力》一书精华解读的部分内容，成为樊登读书会APP的VIP会员即可获得全部解读内容。 以下内容供广大书友们学习参考，未经允许不可作商业用途。目录一、什么是可复制的领导力二、领导和管理的区别三、沟通视窗四、管理者角色五、领导力技术一、什么是可复制的领导力
领导力是可以学会的 领导力可以学会吗？很多人会摇头。在东方，“领导力”被神化为一种“感觉”，似乎无法通过学习学会。但在樊登的领导力课程中，成千上万的创业者、企业老板通过学习，提升了领导力，带来了企业发展切切实实的改变。为什么领导力可以学会？为什么领导力可以“复制”？ 每个人都可以具备领导力 “复制”的关键在于工具化。掌握工具，人人可以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。这一点上，西方社会走在了我们的前面。例如可口可乐、宝洁这样的大企业，讲究的是工具化，把工作拆分成可以完成并检验的步骤，员工接受训练，按照步骤行事，有条不紊。 在这样的体系中，员工效率变高，领导的领导效果也有显著的提升。而这种“工具”是可以复制的，可以轻松传递给下一个人，实现领导力的永续发展。 进一步说，这也可以避免员工流失带来的巨大损失。掌握了领导力工具，实现了领导力的自我发展，就不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前，因为会有新的员工及时补上，保证领导力的环节不断、不乱。员工的执行力等于领导的领导力 还有一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等于领导的领导力，只有
创新创业课心得体会 篇一：创业创新课后心得体会 创新创业心得感想 通过大学创新创业这门课程，我们主要学习了三个主要内容：创业的基础、创业的历程、体会与建议。创业的历程举了GIS这个例子，包括市场，发展趋势，营销策略，这让我对创新创业这个课题有了更深刻的认识和理解。 科技创新就是一个运用先进新知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，开发新产品，提高产品质量，提供新服务的过程。作为21世纪当代大学生，我觉得我们每一位大学生都应该具备有创新精神，创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，在市场竞争激烈、产品生命周期短、技术突飞猛进的今天，不创新，就会灭亡。创新是企业生存的根本，是发展的动力，是成功的保障。在今天，创新能力已成了国家的核心竞争力，也是企业生存和发展的关键，是企业实现跨越式发展的第一步。同时也让我们在校期间让自己得到了锻炼，为以后自己在就业、创业的路途上铺上了垫脚石。 在现今的大学生就业困难，需要创新创业，需要新的市场，随着我国高校办学规模和招生规模的扩大,高校毕业生的就业形势日益严峻，毕业生占到新增就业岗位的一多半。在这样的情况下，所以我们必须创新创业。 一、明确目的 在我看来，大学生创新创业不等同于赚钱，我认为创新创业是一种乐趣，是一种学习的过程，是一个锻炼能力，获取经验的过程。创新并不一定是轰轰烈烈的，有时一个小细节、一个小想法就可以改变一个企业的命运。创业绝不能有自我满足的时候，要时时有危机感，不能有一次失误，哪怕是出一次事故，那你辛辛苦苦建立起来的名声就没有了，创业并不是一帆风顺的，要让别人接受你的产品，靠嘴巴说是没有用的。创业不能盲目，在创业前一定要进行全面细致的市场调查，最好是从事自己熟悉的领域。 二、明确目标 创业，不是只靠一腔热血，而是要有一定的基础。准备充分，做起事来才能事半功倍。俗话说“不打无准备之战”，要做创新创业，必须扎扎实实做好充分
读《可复制的领导力》有感1000字 读《可复制的领导力》有感1000字 于我而言看到书名的第一反应是这本书属于方法论类型的书籍，同时也想到了另外一句名言"王侯将相宁有种乎",及一句俗语"兵熊熊一个，将熊熊一窝" 先说上面想到的一句名言及一句俗语，讲的都是关于"领导"这个词，可名词，亦可动词，在我看来任何集体，大可是整个全球、一个国家、一个民族、一个宗教等，小可是一个公司、一个班级、一个小组、一个家庭等，都是需要领导的，一个领导人的领导。 同时，有领导很重要，但亦如书中所说领导并不唯一，可复制。 于本书而言，个人总结为四大点角色定位、文化打造、目标管理、时间管理。 首先，角色定位在于找准自己在时间、空间等维度上的位置，综合来看每个人都是集领导者、管理者、执行者三种角色于一体并角色间相互依存循环的，同时领导力在三种角色中都是存在的。 以我个人为例一句话表达这种关系作为运营部的领导者，管理运营部执行并完成公司下达的各项任务指标就是我的基本职责，这里面的我就是集领导者、管理者、执行者三个角色为一体的人，即上传、下达、中合作。 在不同的维度上，我们需要精准的定位自己的角色，因为三种角色的专注点是不一样的，比如领导者是定战略的，管理者是搭班子、带队伍的，执行者则是实现结果的。 其次，文化打造如大多数人所认为很虚，但很重要，就像社会中不能没有人际关系一样，因为文化打造符合人类的社会属性这一基本属性。 我的理解是在一个企业在最初定战略时就应该牵扯到一部分文化定位了，即描述一个企业的价值观或叫使命愿景，这个价值观既要包含对内部亦要包含对外部的。 所以在这一方面其实很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴创业时的使命是"让天下没有难做的生意",细细一想其实这个还不够能激发内部员工努力并幸福的工作，因为它只描述了对外部的价值观，对内部的价值观并没有很好地体现毕竟基于人性来考虑，无私奉献的人不可能多。 转到主题文化的打造，我认为应该同步在定战略、搭班子、带团队中，比如
《可复制的领导力》读后感读书笔记五篇 《可复制的领导力》是2017年12月中信出版社出版图书，作者是樊登。本书是一 部管理类书籍。关于《可复制的领导力》读后感怎么写?下面是小编给大家整理的《可复 制的领导力》读后感范文，欢迎大家来参阅。 领导力不是天生的基因带来的能力，而是一系列可操作、可模仿、可践行的工具：沟 通视窗，目标管理，倾听反馈。如果你想在互联网时代抢占先机，活得体面而有尊严，那么，领导力便是你的人生必修课。 这是第一次读樊登先生的作品，刚开始我觉得困惑，如果领导力要真像文字一样可以简单地复制粘贴、然后运用自如的话，那么就不会有那么多员工的岗位一成不变。作者似乎察觉到读者的这种顾虑，所以第一章就明确指出人人都能学会领导力，而且领导力是可 以标准化的。看到这里，我才停止打退堂鼓，调整心态继续阅读这本书。 通常大多数人的惯性思维是领导很难解决的事情自己肯定解决不了，为了增强读者的 信心，樊登列出了提升领导力的四重修炼：建立信任，建立团队，建立体系，建立文化。对我来说切实可行的是第一重，即建立信任。作者写道：“当你还是一个普通员工时，最 重要的就是保质保量完成领导分配的任务，赢得领导的信任;工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱;为客户提供优质的服务，赢得客户的肯定。”我非常赞同樊登的观点，在还没 有能力为公司解决难题时，做好自己的本职工作，积累经验，构建良好的个人工作环境， 才能够拓展职业发展空间。 这本书还提到一个很有趣的说法：优秀管理者都是营造氛围的高手。樊登指出，营造团队氛围的核心在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情，营造团队凝聚力。管理者应当更多地关注员工的内心需求，以足够的诚意打动员工，让他们真正融入团队为共同 的目标而努力奋斗。 樊登的9堂商业课除了第一章的“入门须知”，其余是围绕提升领导力的8个主题展开论述——明确角色定位，避免亲力亲为;构建游戏化组织，让工作变得更有趣;理清关系， 打造团队一致性;用目标管人，而不是人管人;利用沟通视窗，改善人际沟通;学会倾听创建 良性的交流通道;及时反馈，让员工尊重你;有效利用时间，拒绝无效努力。我认为最新颖 的是第七个主题——及时反馈，让员工尊重你。在这个主题中，樊登指出：别用绩效考核 代替反馈，警惕“推理阶梯”以避免误解和伤害，要尝试通过正面反馈引爆你的团队，负面 反馈时对事不对人。这些建议刷新了我对领导力的认知，比如我一直觉得绩效考核是最重 要的，却忽略了面对面沟通和正面反馈的意义。总而言之，这本书非常有学习和借鉴价值，希望我能在以后的实践中不断练习，运用到自己的工作中。
《可复制的领导力》读后感_模板 读《可复制的领导力》有感 原创：海平 今天跟大家分享樊登老师的《可复制的领导力》，我跟大家从三个方面讲解：1、什么是可复制的领导力；2、领导与管理的区别；3、如何提高领导力。 第一，什么是可复制的领导力？领导力是学会的，是可以通过课堂学习掌握的，它不是一种感觉，首先我们要走出思维的误区，就是思维里的墙，如曾经人们认为，四分钟内跑完一英里是不可能的，因为大家都习惯了认为这是一个极限，是人类达不到的，直到1954年，有位英国长跑者用3分59.4秒实现这一目标，接下来几年陆续以更快的实现打破这种记录，结论是当人们一旦意误到一件事情是可能的，那么接下来的问题就是技术和时间的问题。因此我们要打破领导力不可复制的模式，书中讲到东方与西方的领导力，比如我国古代封建，皇帝代表最高权力，领导国家运行，当一个皇帝能力不行时，那么这个国家走向衰弱，甚至灭亡。反观西方，如一个大的公司可口可乐，很多小型公司都会挖取大公司的人才，但可口可乐并不会因为一些人才流失，而奔溃，这里它们就用到了工具化：就是按步聚实行，一、二、三原理，让员工执行起来就简单易懂，可复制性强。总结：什么是可复制的领导力，就是等于员工的执行力。 第二，领导与管理的区别。什么是领导者，什么管理者？大家看过亮剑中，李云龙与赵刚，很形象的区别的两者，前者领导者善于制造气氛，比如李云龙每次出征前，跟战士演讲，如狼走行里吃肉，狗走千里吃屎，那怕敌人再强大，我们都要敢于亮剑精神，让独立团在各团中脱颖而出，反而管理者，是让对方怕，只有不敢触碰，才能实现管理，所以让员工怕你，只能成为一名管理者，而做不了领导者。 第三，如何提高领导力？就是用游戏的方式实现，大家没有没看过《游戏改变世界》，这本书就详细讲述了游戏是怎么样的改变世界，那如何用游戏搞高领导力？以下四个方法：1、共同目标；2、及时反馈；3、清晰明确的规则；4、自愿参与。 通过听《可复制的领导力》这本书，我学会了领导力是可以复制的，当我们成位一位领导或者已经是领导时，不防按照书中的方式去试一试。 闫旭 日本著名的教育社会学家片岗德雄在《课堂教学的功能》一文中把教学定位为一种交往行为，他认为在课堂教学中，教师要发挥其作用，根据学习内容来设计与组织教师的交往与学生的交往，使课堂教学的目标实现功能和团体维持功能得以平衡。片岗德雄提出，在课堂上教师的交往对学生会产生间接性影响和直接性影响，总的来说教师的间接性影响的效果比直接性影响的效果要好，教师直接性影响多的课堂教学难以充分履行团体维持功能，因而其在增强班级的内聚力与学生的学习欲望方面效果较差。而学生交往的协同性学习和竞争性学习，则是成功的协同性学习既可以提高学生的学力，也可以避免班级成员分化为优等学力群与劣等学力群。片岗德雄的论著，从教育学、社会学角度探讨了教学交往的重要性、课堂教学中存在的交往方式以及它们各自的特点和作用。通过学习本文，我们应该分析、查找课堂教学组织中的欠缺以及在组织课堂教学交往中应该注意的问题。反观目前我们的课堂教学，不管是采取小组合作学习，还是进行自主、探究式教学，虽然在新课改中接受了教与学方式的转变，但是究竟有多少能进行真正有效的教学组织？读了片岗德雄的《课堂教学的功能》，值得我们反思与探讨。 在课堂活动中，教师需要选择不同成绩的学生作为交往对象，以取得良好的整体教学效果。但是现实中教师是否注意让成绩不同的学生都有机会参加交往呢？在教学过程中往往是
可复制的领导力重点总结读书笔记 读书笔记 第一章 80%的管理者能达到80分 过去企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。 人人都能学会领导力 在大多数东方人看来，领导力要么是一种与生俱来的天赋，要么需要通过长时间的管理实践打磨而得。对于领导的流失不仅无人能顶，更可能会带走客户和核心技术，甚至是骨干团队。导致企业一蹶不振。但是一些大型跨国公司人员流失，随时都会有合格的管理者站出来，填补空缺职位，让企业在短时间内恢复正常运营。 西方质量管理领域著名的“六西格玛”，主要流程是四步： 第一步，发现问题。 第二步，分析问题。 第三步，解决问题。 第四步，反馈。
西方管理相对于中国式的“悟道”，有三方面的不同： 1. 具体性和标准性 西方人讨论的事物或者给出答案十分具体且标准化，所以具有讨论是非的基础；中国式悟道讨论的是抽象，宏观，大而化之的问题，很难具体和标准化。 2. 思维方式 西方人善用分析思维（逻辑思维），好处是后人可以在前任的基础上去发现问题，或者质疑前人的观点，从而推进一个体系的整体进步... 显示全文 读书笔记 第一章 80%的管理者能达到80分 过去企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。 人人都能学会领导力 在大多数东方人看来，领导力要么是一种与生俱来的天赋，
要么需要通过长时间的管理实践打磨而得。对于领导的流失不仅无人能顶，更可能会带走客户和核心技术，甚至是骨干团队。导致企业一蹶不振。但是一些大型跨国公司人员流失，随时都会有合格的管理者站出来，填补空缺职位，让企业在短时间内恢复正常运营。 西方质量管理领域著名的“六西格玛”，主要流程是四步： 第一步，发现问题。 第二步，分析问题。 第三步，解决问题。 第四步，反馈。 西方管理相对于中国式的“悟道”，有三方面的不同： 1. 具体性和标准性 西方人讨论的事物或者给出答案十分具体且标准化，所以具有讨论是非的基础；中国式悟道讨论的是抽象，宏观，大而化之的问题，很难具体和标准化。 2. 思维方式 西方人善用分析思维（逻辑思维），好处是后人可以在前任的基础上去发现问题，或者质疑前人的观点，从而推进一个体系的整体进步。中国式悟道长于综合思维。往往关注的是宏观问题，一旦大贤大哲雄踞于此，后人就只有高山仰止的
可仿制的领导力学习心得 在互联网年代的职场中，领导力已不是个人的一项特质或本质， 而是个人归纳实力的表现，这种归纳实力，不仅仅包含智商、情商， 还包含着决议计划判别、逻辑剖析、交流表达等才能，领导力不是与生俱来的才能，而是一系列可练习、可模仿、可饯别的才能，经过对樊登 教师《可仿制的领导力》一书的学习，我深入的了解到了什么是可复 制的领导力、领导者和办理者的差异、办理者人物、领导力技能等内容。 一、明晰人物定位。 办理者的任务是培育职工，打造有战斗力的团队，而不是将职工的作业都加在自己身上，越俎代庖，事事参加。衡量一个办理者才能 的凹凸，便是看他能培育多少精干的人才。在实践作业中办理者要学 会授权，别怕职工犯错，办理者在培育人才的过程中，最大的应战就 是要眼睁睁地看着职工去犯错，并且还不能说，要给职工试错的空间，培育归于职工的责任感，让他感觉这件事跟他自己是有联系的，是需要他自己想办法处理的。要充分调集职工处理详细问题的积极性，就应该让职工去建立归于自己的作业系统。 二、构建调和的作业安排，让作业变得愈加鼓励、风趣。 伴随着互联网生长起来的新一代职工，金钱和愿望现已不是招引 他们作业的最重要理由，让作业变得风趣或许是一个不错的方法。要想组成一支优异的团队，第一步便是要设定庞大的企业愿景，这个愿
景有必要明晰而详细，让团队中每个成员由衷认同，并愿为之不懈努力。
拟定明晰的游戏规矩，游戏的条件是规矩明晰，人人恪守，游戏 才有持续的或许。企业办理者的责任是为职工供给明晰且赋有招引力 的规矩。这种规矩一旦确认，且被职工广泛认同，企业就能够完结快 速开展。这个过程中，团队的办理者需求不断优化规矩，包含团队的 鼓励机制，奖惩制度，绩效考核制度。 三、理清联系，打造团队共同性。 团队便是“球队”，方针便是“赢球”，关于团队来说，应该发起“这是咱们的船”“咱们是一支球队”，这种提法很清楚，我们聚在一起是为了前进，为了赢得终究成功，让团队变得愈加优异。这个方针 才是我们一起的利益，为了完结这个方针，每个成员有必要前进，有一些调整是彻底正常的。 在团队的日常办理中，能够随时随地向职工传达团队的方针，这样有利于打造共同性。最好的机遇是在任何一个职工需求反应的机遇。当职工在倾听办理者反应的时分，是十分仔细的，办理者要把抓住每一次反应的时机，像职工传递团队共同性的理念。把你要职工做的事，变成他自己要做的事，许多职工一直觉得自己是在为老板作业，为企业作业，为爸爸妈妈作业，为孩子作业，就不是为自己作业，假如你能把自己想要让职工做的事，变成他们自己想要做的事，他们就会迸发出更大的热心和动力。 四、用方针管人，而不是人管人 方针是全部办理的根底和开端。关于个人来说，方针是内心坚不可摧的精神支柱；关于企业来说，方针是推进企业开展的最大驱动力。
樊登《可复制的领导力》读后感 距离上次看书已经一年有余，本次公司发起了一项很好的读书活动。拿到此本《可复制的领导力》首先感觉是已好久没有看过纸质版的书本于是趁着闲暇的时间翻阅学习。樊登所著此书是比较实用的书籍，作者结合自身企业管理所遇到问题进行归类分享给大家。读到书里的各章节深有感触，结合到自己的工作体会有些是我所运用过的，有些是可以运用到实际工作中的。 读过此书大概可以归纳为：此书为实际工作中管理的工具书。书中熟悉的片段、管理方式方法可以随时拿来使用。有许多共鸣之处，更有激发最内心的感触。 设立目标→实现目标；中间途径：管理，什么又是管理？通过别人完成任务；角色力量:领导力、执行力。通过“联动”实际角色定位；管理的手段又是什么？目标清晰讲解、授权、沟通（倾听、理解）、反馈（肯定、激烈）从而引爆团队力量达到整体目的。 每创造一百万价值所需要让自己和他人付出的痛苦量就能衡量他的领导力。然而领导力的体现最初就要明确角色定位，你只有明白了自己的角色定位，才能在岗位上明确自己的职责，便于更进一步细致的开展工作。执行力来源于领导力，提升领导力的同时达到提升执行力的目的。“磨刀不误砍柴工”日本的公司在管理方面执行力显得格外的突出：布置工作任务5遍，从这5遍的工作中员工可以及时了解到领导对于此项工作的完成期望，员工也从这5遍的工作中提前梳理出做好这件工作的步骤流程。领导制定计划时做到心中有数、事情步骤、
解决流程、人员分工到工作配合，思路明晰；执行计划时做到：困难反馈、协调矛盾、关键点突破、手段措施都需要心知肚明。这样员工做起工作可以清晰的了解工作方向、工作目标、知道自己的分工和解决问题时自己所处的位置，有问题时自己可以做到什么程度，哪些是有待突破提高的。 打破传统观念：持续不断地用同样的方法做同一件事情却期望得到不同的结果，这就叫荒谬。只有换方法，让价值观升级，才能破局。日常工作中领导安排任何一项工作，都要对工作进行分析，只有这样才能实现无效工作，提高工作效率。实际工作中领导力应给予执行者绝对的信任和授权，让其放开工作的各项束缚，运用不同的解决途径对面临新的问题进行解决，或许能够获取一条最为直接的途径。实际工作中加强反馈力，无论是领导还是执行者都应该明晰工作的进展，通过反馈的各项内容，及时的更进一步完成工作目标。 领导力新模式：领导力的体现不单单是靠制度和压力管制，更多的是情感倾注，领导力与执行力之间的相互吸引、理解与尊重。在此基础上的同时进行工作任务转为执行者自身工作，把要布置和安排的工作，换成执行者自身的奋斗目标，让其自身运用自身的优点充分发挥主观能动性，做到更好。 结合自身工作，目前工作角色转换，很多事情处于前期了解状态。正如目前制订初期目标，对目标进行有效分解，不同时期不同阶段根据所分解的目标进行奋斗，这样就能明白和清晰自己努力的方向，针对不同时期进行努力办法的思考；目前所经营的周口新项目工作，在领导设立目标的同时去完善工作的思路与办法，整体工作要有框架，
提升领导力学习心得体会 篇一：领导力提升培训心得体会 一、这次领导力提升培训内容涵盖面广泛，涉及面深入，尤其是专家老师们的精彩讲课，用深入浅出的语言、生动浓厚的课堂氛围、精彩的领导力培训案例分析。让我从不同角度去体会最新的管理知识、领导理念，进一步拓宽了视野，升华了心灵，使我对企业管理的思路、观念与领导力思维方式的认识都得到了一次全面的更新和提升。通过这次培训，丰富了知识，转变了思想，提升了观念。让我深刻的体会到，创新理念对我们今后工作经营上的重要性和迫切性。尤其是面对金融系统在农村市场日益激烈的竞争局面，如何在持续稳固自身的传统优势上，开创出新优势探索出更适合于信用社快速发展的经营之路，是当务之急也是作为县级联社高管人员义不容辞的责任。通过这次学习，让我深刻的认识到企业只有持续不断的变革创新才是生存、发展并获得成功的坚实保证。 二、在围绕领导力的提升上，创新的理念可以说贯穿整个培训的过程，使我从企业战略制定、经营模式、领导理念、创新经济、商业模式等方面，把不同的学科、知识体系将企业在市场竞争和管理中所面临的问题有机的串联起来进行思考。除专家名师传授的宏微观经济、管理类课程外，首次结合我省农村信用社实际，导入的核能领导——教练型领导
力(心灵拓展)课程，对我的触动很深。亲身经历了一次特殊的“生命之旅”，感受了一次心灵的涤荡，时刻充满了感恩之心与责任心。在今后的工作中，我一定会把在北大学到的知识与经营工作相结合，在现代企业管理和领导力的运用上，不断跨越过去的经验和做法，创造出新的理念新的方式方法，用全新的现代管理思维提升企业的核心竞争力。同时也要全面转变和提升全辖干部职工的思想与观念，要培养他们的感恩心与责任心，怀有一颗感恩心，才会无私无怨积极的去付出。具有一颗责任心，才会勤奋敬业努力的去工作。只有凝聚了思想，才会凝聚行动。所以在以后的工作中，我一定会加大对干部职工的培训教育力度，在团结进取的氛围中，强化团队意识，树立团队精神，打造出一支具备旺盛战斗力的信合员工队伍。只有这样，才能在执行力的贯彻落实上，做到高度和谐的统一，为信用社的快速发展打下一个坚实稳固的基础。 三、今年，是省联社“二次创业”重大部署的开局年。对如何开好局、起好步，都具有十分重要的意义。截止XX 年一季度，我县各项存款余额38亿元，较年初增长4亿元，增幅12%，同比多增6879万元，完成一季度任务3亿元的133%，完成市办下达我县全年存款增长任务亿元的73%。全辖贷款余额亿元，较年初增加亿元，同比增加亿元，存贷比例%。贷款利息收入2695万元。全辖不良贷款余额68711万