南昌轨道交通地铁运营有限公司
技术文件
Q/NGYY-A-DP-J-01-2015
V1.1
运营指标体系及统计办法
（试行）
2015—11—15发布 2015—11—20实施
南昌轨道交通地铁运营有限公司发布
修订记录
2
目录
1参考依据 (4)
2适用范围 (4)
3框架结构 (4)
4指标体系 (5)
5线路指标 (8)
5.1运营线路条数 (8)
5.2线路运营长度 (8)
6 车站指标 (8)
6.1 线路车站数 (8)
6.2 平均站间距 (8)
7 客流指标 (8)
7.1 客运量 (8)
7.2 运距/乘距 (9)
7.3 线路客运强度 (10)
8 运行指标 (10)
8.1 基础数据 (10)
8.2 速度指标 (10)
8.3 里程利用率 (11)
8.4 兑现率 (11)
8.5 准点率 (12)
8.6 线路列车服务可靠度 (13)
8.7 线路清客频率 (13)
9 服务指标 (13)
9.1 乘客服务 (13)
10 安全指标 (14)
10.1 运营事故频率 (14)
11 能耗指标 (14)
11.1 线路列车牵引能耗 (14)
11.2 线路动力照明能耗 (14)
12 成本指标 (14)
12.1 运营总成本 (14)
12.2 运营票务收入 (15)
附加说明 (16)
运营指标体系及统计办法
1 参考依据
城市公共交通经济技术指标计算方法－地铁. 中华人民共和国城镇建设行业标准. CJ/T 8-1999
城市公共交通分类标准.中华人民共和国行业标准. CJJ/T114-2007
地铁运营安全评价标准.中华人民共和国国家标准.GB/T 50438-2007
城市轨道交通客运服务.中华人民共和国国家标准.GB/T 22486-2009
2 适用范围
本指标体系适用于南昌轨道交通地铁运营有限公司所涉及管辖区段。
本指标体系中的统计期一般均指一年。根据分析需要，也可按月或季度作统计分析。
3 框架结构
指标体系框架和内容遵循“求同存异，先简后繁，循序渐进”的原则建立，不同口径的统计指标参考国际惯例。
图1 南昌轨道交通运营指标体系框架
指标体系由基础指标和绩效指标两个大类构成，总计36个指标。其中基础类指标包括线路指标、车站指标两种类型，共计4个指标；绩效指标包括客流指标、运行指标、服务指标、安全指标、能耗指标、成本指标六种类型，共计32个指标。为减少各参加单位的工作
4
量，将指标体系分两个层次，一级指标为各参加单位提供的原始指标，共计26个；推演指标为经综合分析得出的指标，共计10个。
4 指标体系
表1 基础指标
公司制度 公司架构及职能范围 各部门岗位职责 公司管理制度和绩效考核 人员管理和招聘 公司保密条款
第一章公司部门职能范围公司架构 财务部会计出纳 营销部 国内业务 国际业务 行政部 人力资源 采购 总经理 董事会
电子商务售后服务物流仓库 市场部行政管理
第二章各部门岗位职责 一、行政部 行政部作为公司的一个职能部门，主要负责公司的行政管理、人力资源管理及营销中心办公事务管理；目前兼负责物流，仓储。 行政管理：负责公司的行政管理工作，包括制度管理、文档管理、考勤纪律、办公支持和公关接待等事宜。 人力资源管理：负责公司的人力资源管理工作，包括绩效考评、薪酬计核、职位管理、人事调整、员工档案管理、员工招聘、培训和员工关怀等事宜。 公司办公事务管理：负责公司的办公事务管理，如办公用品的管理和各种工作会议的组织工作等。具体职责如下： 1、拟定或协助拟定公司的各项经营管理制度； 2、起草或协助起草公司经营管理活动中需要的各种文件； 3、负责行政公文的签收、登记、流转、归档及业务文件的整理、归档； 4、协调解决各部门在经营管理活动中遇到的问题； 5、组织安排行政及其他会务，协调接待工作；
6、负责公司对外宣传及联系工作，管理公司网站； 7、负责公司文件、信函的发送、接收工作； 8、负责公司行政公章的保管、使用及各类文件的缮印； 10、负责公司日常办公用品、宣传品、名片的定制、保管、发放。 11、拟定公司人事、劳资等方面的规章制度； 12、拟定公司机构设置或调整方案； 13、负责公司员工的定岗定编工作； 14、负责公司员工的招聘工作； 15、拟定员工薪酬、福利等分配激励制度体系，并组织具体实施； 16、负责人力资源培训工作的组织与协调； 17、管理员工休假和考勤。 二、营销部： 1、营销部负责制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，公司产品推广，业务渠道拓展，客 户开发，并对相关行业、市场进行前景分析及研究，制定市场营销方案，有效地管理客户。 具体职责如下： 1、协助总经理建立全面的销售战略； 2、制定并组织实施完整的销售方案； 3、与客户、同行业间建立良好的合作关系； 4、引导和控制市场销售工作的方向和进度； 5、组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； 6、管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍；
城市轨道交通成本构成分析 摘要: 现今，城市轨道交通以其安全舒适、快捷高效、节能环保等优点，成为解决城市交通拥挤问题最有效的途径之一．但是轨道交通项目成本造价高，运营维护费用贵，以及运行带来的诸如噪声污染与电磁干扰等社会问题，成为制约轨道交通健康发展的“瓶颈”．本文以北京市地铁 4 号线为例，系统地分析研究了城市轨道交通的内部成本和外部成本．依据价值链理论，把内部成本细化为前期规划设计成本、建设成本和运营成本; 把外部成本分为空气污染、交通事故和噪声污染三个方面，并且将外部成本定量化．该研究有助于准确计算出城市轨道交通的总成本，为政府制定票价提供依据; 同时使城市轨道交通满足经济资源、社会资源和环境资源的可持续发展． 关键词: 城市交通; 外部成本; 价值链; 城市轨道交通; 内部成本; 外部性 1 引言 目前国际轨道交通有地铁、轻轨、市郊铁路、有轨电车以及悬浮列车等多种类型，号称“城市交通的主动脉”．如今仍存在一些问题．如何降低城市轨道交通的建设和运营等内部成本，同时最大限度地减少轨道交通运行带来的噪声污染、环境污染和交通事故损失等外部成本，对于城市轨道交通的持续发展具有重要意义． 本文将外部成本作为轨道交通总成本中不可忽视的一部分．对轨道交通的内部成本和外部成本进行系统、有效地分析和研究，以此来达到降低成本、提高效益的目的．一方面推动城市轨道交通成本理论的发展，有助于准确计算出城市轨道交通的总成本，为政府制定票价提供依据; 同时使城市轨道交通既能保证其为经济发展提供服务，又能满足一定的环保要求，从而促使经济资源、社会资源和环境资源的可持续发展． 2 理论基础 2．1 作业链及价值链 现代企业实质上是为满足顾客需要而设计的作业集合体，因为从产品设计到产品销售过程的整个生产经营过程，都是由一系列前后有序的作业构成，这些作业由此及彼、由内到外相连接，就形成了一条“作业链”．价值沿作业链在各作业之间转移，就构成了一条“价值链”．卡普兰教授等学者认为，立足于产品销售到顾客的环节来看，能够产生和增加顾客价值的作业是需要大力加强的有效作业，不增加价值的作业是维持作业或无效作业．价值链需要不断地优化组合，努力减少各环节的无效作业，使之逼近于零; 在各环节有效作业中，提高其产出比例．本文关于城市轨道交通内部成本的划分是基于价值链原理． 2．2 外部性及内部化 在西方经济学中，外部性是指一个生产者或消费者的生产或消费活动对其他生产者或消费者所附带产生的成本或效益的情况．外部性是一种经济主体的经济活动对于另一种经济主体的经济活动的非市场性的影响，它不以市场为媒介，也无法通过市场的价格机制反映出来，难以通过市场机制加以解决．在市场经济条件下，外部性的存在不利于社会资源的有效配置．因此，需要将外部和内部的相关机制介入经济领域，使外部性内部化，从而使私人成本与社会成本相同．由此，外部性的内部化过程就是外部性矫正的过程． 2．3 内部成本构成 按照价值链理论，本文把城市轨道交通的内部成本分为三部分: 一是前期规划设计成本; 二是建设成本; 三是运营成本． ( 1) 前期规划设计成本． 前期规划设计成本包括前期策划费用、项目建议书阶段费用、可行性研究费用及勘察设计费用．在前期规划阶段，决策者要确定许多决定项目建设投资和运营成本的主要内容．因此，前期规划阶段对项目投资和运营成本控制至关重要．
附件： 调度指挥中心运营指标统计办法 （试行） 市地铁运营调度指挥中心
目录 总则 (2) 一、编制依据 (3) 二、适用围 (3) 三、运营指标统计 (3) (一)列车运行指标 (3) (二)列车调整指标 (8) (三)电量统计指标 (10) (四)施工指标 (10) 四、统计说明 (11)
总则 为全面、客观、真实地反映运营情况，满足市轨道交通网络化运营管理需要，提升调度指挥中心管理与服务的规化和科学化水平，特制定《调度指挥中心运营指标统计办法（试行）》。 本办法参照《市地下铁道行车调度工作规则（试行）》、《市轨道交通路网运营指标统计办法》、《CoMET（国际地铁联合会）KPI手册》的要求，确定了指标的基本概念，规了调度指挥中心运营指标统计办法。
一、编制依据 (一)《市地下铁道行车调度工作规则（试行）》 (二)《城市轨道交通路网运营指标体系》 (三)《CoMET（国际地铁联合会）KPI手册》 二、适用围 本办法适用于调度指挥中心相关运营指标的统计和管理。 三、运营指标统计 (一)列车运行指标 1.计划开行列数 定义：计划运行图规定开行的载客列车与回空列车数。 单位：列 注：公司对计划运行图进行的临时调整，调整后的开行列数，统计为计划开行列数。 2.实际开行列数 定义：计划运行图中实际开行的除调试列车以外的列车数。 单位：列 3.运行图兑现率 定义：实际开行列数与计划开行列数的比值。
计算公式： %100?=计划开行列数 实际开行列数运行图兑现率 4. 列车晚点列数 定义：计划开行列车在始发站出发或到达终到站的时刻与计划运行图规定时刻相比大于等于某一阀值均统计为晚点。分为始发晚点和到达晚点。 单位：列 注： （1） 晚点阀值为1分钟、2分钟和5分钟； （2） 晚点列车按原因进行分类统计，具体分类原则见统计说明； （3） 始发晚点，但其全程运行时间未超过计划运行图规定的全程运行时分的晚点列车，为假正点列车，不统计到达晚点。当列车到达晚点时间大于始发晚点时间时，该车次统计入到达晚点列数，并根据“差值”进行晚点阀值的分类统计； （4） 对于中途退出运营的列车，按其退出运营的车站作为终到站统计晚点； （5） 根据运营需要改晚发出的计划列车不统计晚点列数； （6） 临时加开的各种列车所影响的晚点记为影响。 5. 列车正点率 定义：实际开行列车中正点列数与实际开行列数的比值。 计算公式：
. 页脚 公司运营管理制度 分公司既是一个具有法人资格相对独立的公司，同 时又是受总部直接管理的分支机构，它有自己独特的组织结构，包括业 务部、财务部和行政部三个部分。企业运营制度是用来“管组织”的，所以分公司运营制度按照分公司的组织结构将包括三个 面：一、业务管理制度；二、财务管理制度；三、行政管理制度。 一、业务管理制度 分公司业务管理制度是根据分公司的业务流程来制定的，是对整个业务流程各个运营环节进行的具体规定。 这里的业务流程是指分公司业务活动的各个环节和过程。根据业务活动的实质容和体现形式，可以将业务流程分为在
业务流程和外在业务流程。在业务流程即业务活动的实质容，包括寻找客户、一般了解、深入了解、建立关系、巩固关系五 个部分。外在业务流程即业务活动的体现形式，包括寻找客户、拜访客户、合作谈判、销售进行、售后服务五个部分。 对于分公司开展业务活动来讲，在业务流程和外在业务流程两个面的管理都是必不可少的。在业务流程属于过程性 的东西，适合沟通管理；外在业务流程属于结果性的东西，适合约束管理。没有在业务流程的沟通管理，开展业务活动就会没 有思路和章法，就很难取得实质进展；没有外在业务流程的约束管理，开展业务活动就会混乱不堪，就会导致高成本低效率现象 。 但是，在业务流程和外在业务流程又是需要分开对待的两种东西，不能混为一谈。在业务流程是企业开拓市场的锐利 武器，是与客户、与市场打交道的经验法，反而属于外
在性的东西；外在业务流程是企业部管理的规章制度，是与部门、与 成员进行的制度对话，反而属于在性的东西。攘外必先安，只有将部管理做好了，才能更好的开拓市场。在业务流程属 于经验法，即所谓的“思路打法”；外在业务流程属于规章制度，即所谓的“业务管理制度”。因此，在业务流程是公司培 养和指导业务员开展业务工作的经验法，只能作为沟通管理，不能作为约束管理，而外在业务流程才是真正的对业务活动的制 度管理。 为了更好的区分在业务流程和外在业务流程，这里有必要再举例说明。例如某业务员某天准备去拜访某家客户，他需要 先与客户预约好，因为是初次拜访，他准备只递上自己的名片和送一本企业综合目录，拜访的目的就是了解客户一般情况，再让 客户了解我们的企业概况和产品特点等等。这时该业务员所做的实际工作就是在业务流程中的“一般了解”流程，他在做这项
地铁与BRT的成本比较 摘要：随着中国城市的规模的迅速扩大，城市的道路交通问题越发严峻，为了解决该问题，发展新型的交通方式势在必行。但是面对数种新型交通方式，城市究竟该如何选择，如何找到适合各个城市发展的新型交通方式呢？本文针对BRT（快速公交系统）和地铁两种交通方式，选取成本作为切入点，对其进行定性和定量的比较分析。比较的项目不仅仅局限于常规意义上的建设成本和运营成本，还包括容易被忽略的时间成本、社会成本和生态成本。本文所阐述的内容一方面为政府选择新型交通方式提供了依据，另一方面又为读者多角度地还原出一个真实的地铁和BRT。 关键词：地铁 BRT 成本比较 一、研究背景 （一）地铁简介 地铁全称地下铁路交通，它是采用在地下挖隧道，运用有轨电力机车牵引。地铁在运行过程中，能为旅客带来快捷、舒适、安全的优质体验。而且由于其还具有运力大、节省土地、行车污染小等优点，所以成为解决城市交通问题的理想方案。但是其也有先天不足，建设周期长、前期投资巨大、盈利难等缺陷直接限制了地铁的迅速发展。 中国发展地铁的历史不长，但是如今也已经进入到了地铁的高速发展时期。截止到2009年，已经有22个城市获得国务院审批，总投资高达8820亿元。在如此大规模的地铁建成之后，将会对所在城市的交通状况有很大的改善。（二）BRT简介 BRT全称快速公交系统，它是通过采用全封闭的公交专用道、车站外售票、大容量的公交车辆和智能化的实时监控系统等措施来实现较普通公交更加快捷、准时、安全的效果。 BRT虽然在中国发展的时间较晚，但是其也受到了的国家关注和大力支持，自2004年到现在已经有超过二十个城市建成了BRT，并且运行良好。 BRT拥有专用的车道，其专用车道也分为数种形式，包括高架桥专用道、地
XX运营公司 月度绩效考核管理办法 第一章总则 第一条目得 为加强运营公司部门与员工得绩效管理,促进运营公司整体战略目标与工作任务得实现,并为员工月度绩效工资得发放提供依据,根据集团公司绩效考核管理办法,结合运营公司实际,特制订本办法。 第二条基本原则 (一)目标导向原则。绩效考核以工作任务计划完成、管理能力提升、加强员工管理为目标,顺利完成运营公司年度工作目标。 (二)分级考核原则。按管理层级,运营公司考核部门,部门考核车间、车间考核员工,由上级考核下级,逐级实施考核。 (三)公平、公正、公开得原则。绩效考核制度、考核内容及考核结果在运营公司范围内公开,考核指标在同一原则与标准下制订。 第三条考核体系 (一)运营公司级绩效考核。运营公司负责各部门、各部门副经理及以上人员得绩效考核与管理。 (二)各部门绩效考核。各部门负责本部门车间(室)、车间(室)负责人及以下人员得绩效考核与管理。
第二章组织机构与职责 第四条运营公司薪酬与考核委员会 (一)成员 主任:总经理/党委书记 副主任:副总经理、党委副书记/纪委书记/工会主席、总工程师、总经理助理、副总工程师 成员:各部门负责人 (二)主要职责 1、审定运营公司绩效考核办法与方案。 2、审核各生产部门绩效考核细则。 3、对运营公司各部门进行绩效考核。 4、审核各部门副经理及以上人员得考核结果。 5、对部门考核与员工考核申诉做最终裁决。 第五条人力资源部就是绩效考核得归口管理部门,负责绩效考核日常管理工作,主要职责如下: (一)编制运营公司绩效考核办法与方案。 (二)组织运营公司召开月度绩效考核工作会议。 (三)负责核算员工月度绩效工资。 (四)负责运营公司绩效考核相关资料得整理归档。 第六条运营公司各职能模块得归口管理部门根据本部门业务模块得规章制度对各部门得执行情况与执行效果提出考核建议。 第七条各部门成立绩效考核工作小组,部门负责人任组长,
城市地铁数据统计指标大全 1. 线网指标 1.1 运营线路条数 定义：为运营列车设置的固定运营线路总条数。 单位：条。 计算方法：已对社会开通载客运营、独立命名的线路数量，包括试运营阶段的线路。 1.2 线路运营长度 定义：运营线路按始发站站中心至终点站站中心沿正线线中心测得的长度。 单位：公里。 计算方法：按照（8-1999）规定方法计算，运营线路长度＝1/2(上行起点至终点里程＋下行起点至终点里程)，含非独立运营和命名的支线，不包括折返线、渡线、联络线、停车线、出入线、安全线的长度。 1.3 网络运营长度 定义：网络中各线路运营长度之和。 单位：公里。 计算方法：网络运营长度＝∑线路运营长度 1.4 网络运营长度增长率 1 / 34
定义：本期网络运营长度与上期相比的增长比例。 。%单位： （本期网络运营长度－上期=计算方法：网络运营长度增长率上期网络运营长度×100。网络运营长度）/ 车站指标 2. 线路车站数 2.1 定义：运营线路上办理运营业务和为乘客提供服务的建筑设施和场所的数量。 单位：座。 计算方法：按独立命名线路统计的运营车站个数。 换乘车站总数 2.2 定义：运营线路交汇处具备从一条线路转乘到其他线路功能的车站数量。 单位：座。 计算方法：包括付费区换乘车站和非付费区换乘车站。付费通道等方式实现换乘区换乘车站指在付费区内利用站台、站厅、非付费区换乘车站指同一票务系统站外换乘连续计费和的车站；线以上换乘车站22非同一票务系统设有换乘设施的车站。线或座当连续共线车站超过共线运营线路，2均只计作1座换乘站；座换乘站。时，只计作2 网络车站总数 2.3 定义：网络中各条运营线路的车站总数。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/2c11621036.html, 基于地铁运营成本管控提高运营效益的思考作者：张明洁 来源：《智富时代》2018年第11期 【摘要】伴随我国经济发展进入新常态，轨道交通事业的发展开始进入一个新的历史阶段，各地轨道交通建设都在加速推进中。地铁建设成果日益凸显，现在有很多城市都在享受地铁建设所带来的成果，这些成果不外乎减轻当地交通压力等。但成果与问题总是并存的，现在很多地铁企业都将面临一个问题：运营成本管控问题，对此，以“提高运营效益”为目标的地铁运营成本管控是很有必要性的。 【关键词】地铁运营；成本；运营效益 一、引言 现在全国各地的地铁在建项目或规划中项目数量基本呈现上升趋势，这说明地铁已经成为了许多城市的基建标志之一，因而未来全国各地的地铁线路将会高度发达，届时地铁企业将会面临巨大的成本耗费，而成本管控是地铁企业有效降低成本耗费的重要举措之一，所以，对地铁运营中产生的成本耗费进行科学的管控是提高地铁运营效益的有效途径。 二、地铁特征阐述及地铁运营成本结构分析 （一）地铁基本特征。作为现代城市公共交通的重要组成部分，地铁在城市发展中发挥着不可替代的作用。轨道交通系统在日常运营中可以承载极大的客运量，因而它可以在城市发展中起到缓解交通压力的作用，如减少地面交通资源的使用等。在为城市发展带来的益处同时，地铁的独有特性也是不可忽视的，地铁有自己固定的线路和轨道，同时它还有自己的运输车辆等配套设备。地铁出行依靠的动力是电能，地铁通过轨道车的快速运输来实现居民的快速出行。地铁发展到今天，它呈现的主要优势是：出行效率高、能耗不高、舒适性强等。正是由于这些优势的存在，地铁出行已经渐渐成为很多人首选的出行方式之一。 （二）地铁运营成本结构。就成本的一般定义而言，它指的是人或企业完成某项生产经营活动或达成某个目的所耗费的资源的货币体现。在地铁运营中，轨道交通系统正常完成乘客的空间转移所耗费的一切资源是在一定的范围内，而这些资源的货币体现则称为地铁运营成本。地铁的运营成本，就是设计出好的，可行性高的地铁运营模式，尽量减少地铁在运营中的损耗，最大限度的降低运营成本，达到地铁运营的最大的经济效益。一般情况下，地铁运营成本的分类是很精细的，如人工和管理方面就分为人工成本和管理成本，再或者是能耗、生产维修以及运营上的分类，又分为运营经费、生产维修成本、能耗成本。在地铁运营成本中，人工成本、能耗成本、生产维修成本和运营经费的耗费不小。就它们的四种成本的定义而言，它们耗费成本较高是情有可原的。地铁是为解决城市交通而产生的，客运成本是地铁在运行过程中的主体部分。客运成本包括地铁列车的运行的车辆磨损、自动售票系统的磨损以及检票闸机的磨
某某工程建设总公司 对分公司管理办法调整方案 实 施 细 则
为了保证公司发展战略及经营目标的实现，规范公司内部运作机制，提高公司整体运作效率和抗风险能力，降低运营成本，明晰总公司与各分公司内部管理权限，确保公司持续稳健发展，依据《中华人民共和国公司法》及《公司章程》相关规定，并结合公司实际情况，对某年分公司管理模式调整方案列出以下实施办法，供公司领导讨论、审议。 第一章管理原则 第一条总公司管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、信息中心、财务管理中心和服务支持中心，对分公司实行“统分结合”、弹性授权的管理原则，即在监管约束有效的前提下对分公司充分授权。 第二条分公司管理定位于利润增值中心和业务执行中心，是公司目标管理的实施单位，并在总公司总体目标框架及授权范围内组织开展以总公司战略目标为核心、以总公司下达的各阶段经营管理目标和工作布署为依据的日常经营管理工作。同时，分公司应当执行总公司下发的各项制度规定。 第三条总公司对分公司的授权关系将按根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整。 第四条公司名义下的其他承包制分公司应比照执行本办法，接受总公司的管理。 第二章分公司设立 第四条公司本着顺应总体发展需求，在允许经营范围内，对市
场进行充分调研，认为条件成熟、有良好发展空间，有必要进行分公司运作的，由董事会拟定相关执行方案，经股东会讨论通过后，方可成立分公司，具体筹建工作由分公司总经理负责。 第五条非承包经营制的分公司成立初期所需的运用于生产的一切设施、设备及运行资金等，由总公司负责配置并提供业务支持。 第六条分公司变更注册名称、地址或办公地址需上报总公司批准： 第三章总公司与分公司职权划分 第七条总公司职权： 1、制定总公司基本方针、发展战略、收益分配、市场规划、经营目标、年度计划，对公司品牌、公关、资质、对外担保具备管理权和决定权； 2、制定整体融资规划，并按照公司整体结构的要求进行融资决策； 3、对重大开发和投资项目、重大施工项目和大额垫资项目进行决策，审批一定限度以上的固定资产投资及工程施工项目投资； 4、确定公司基本制度及原则性、方向性的管理规定，完善管理体制； 5、按照董事会下达的年度计划，分解下达给各分公司，督促分公司完成任务，对其日常经营管理活动具有检查、监督、考核、处罚权，对分公司主要数据、信息持知情权，并提出指导意见；
××集团有限公司 资产经营指标统计管理办法（暂行） 一、总则 1.为了有效地、科学地开展统计工作，保证统计资料的准确性、全面性、与报送的及时性，发挥统计工作在集团各企业生产经营活动 中的重要作用，制定本制度。 2.统计工作的基本任务是对企业的生产经营活动情况进行统计 调查，统计分析，提供统计资料，实行统计监督。 3.下属企业实行按业务部门归口负责的原则。集团公司投资管理 部负责组织领导和协调集团资产经营责任制考核指标统计工作。 4.下属企业根据统计工作的需要以及统计业务的繁简程度，应指定兼职统计员。企业统计人员应保持相对的稳定，统计人员调(变)工作时，
事前必须征求投资管理部的意见，并要有适合的人员接替其 工作。 二、统计报表的管理与分工 1.由集团投资管理部制订“企业资产经营统计报表目录”，各企业按报表目录，定期向集团公司报送。． 2.集团公司内统计报表如有个别项目需要修改时，由投资管理部 直接通知填报单位，并将修改后的式样备案。 3.各企业向集团公司财务金融中心和投资管理部报送报表，报表内容一致时，一式两份，同时报送，报表内容差异时，分别报送。 4.为确保统计报表数字的正确可靠，下属各企业部门领导和总经理应对上报报表进行认真审查，方可向集团公司正式报送。未经部门经理或总经理签字的报表，集团可视为无效报表。 三、统计资料的提供、积累和保管 1.集团公司所需要的统计数字，应由企业专职或兼职统计人员负
责提供，以便克服使用统计数字的混乱现象。 2.集团下属各企业应由统计人员将本单位的统计资料，采用卡片或台帐形式，按月、季、年进行整理分类。集团公司不定期对下属企业统计资料管理情况进行检查。 3.各企业编制的统计台帐和加工整理后的统计资料，必须妥善保管，不得损坏和遗失。对已经过时的统计资料，如认为确无保管价值，应呈请本单位主管领导核准，并经投资管理部会签后，方可销 毁。 四、统计数字差错的订正． 1.统计资料发出后，如发出错误，必须立即订正。集团公司发现数字错误时，应立即通知填报单位订正，填报单位不得推诿或拖延。 2.企业内部月报表发生数字错误时，应及时用电话或口头查询订
经营管理制度 第一章保密管理 为保守公司秘密，维护公司利益，特制订本制度。?? 1、公司秘密是关系公司发展和利益，在一定时间内只限一定范围的员工知悉的事项。全体员工都有保守公司秘密的义务。?? 2、公司秘密包括下列秘密事项：1）公司经营发展决策中的秘密事项；?2）人事决策中的秘密事项；3）专有技术；4）客户信息、产销渠道、产销策略、营销计划、定价政策和重要的合同、单据；?5）公司非向公众公开的财务情况、银行帐户帐号；?6）产品的具体材料成分，特殊制作工艺，产品的生产成本；7）经理确定应当保守的公司其他秘密事项。 3、公司秘密根据需要限于一定范围的员工接触。接触公司秘密的员工，未经批准不准向他人泄露。非接触公司秘密的员工，不准打听公司秘密。?在对外交往和合作中，须特别注意不泄露公司秘密，更不准出卖公司秘密。? 4、属于公司秘密的文件、资料，非经批准，不准复印、摘抄秘密文件、资料。 5、记载有公司秘密事项的工作笔记、电子储存器，持有人必须妥善保管，原则上不准带出公司。如外出需携带须经理同意，并妥善保管，如有遗失必须立即报告并采取补救措施。 6、公司薪酬福利制度属于保密事项。公司员工在任何场合、任何情况下，对内、对外都不得泄露、打听、议论本人及他人的薪酬福利待遇的具体细节及数额。 7、对保守公司秘密或防止泄密有功的，予以表扬、奖励。违反本规定故意或过失泄露公司秘密的，视情节及危害后果予以处罚，直至予以除名，公司保留追究刑事责任的权力。?? 第二章行政管理 一、工作纪律 1、上班时间不准大声喧哗、不准打瞌睡。 2、上班时着装整洁、坐姿端正，树立良好的公司形象和个人形象。 3、工作时应注意提高工作效率，尽量减少私人电话及聊天，严禁看与工作内容无关的书报杂志、视频、新闻、玩电子游戏、上网聊天等，营造良好的工作氛围。 4、员工应养成开源节流、节能降耗的良好工作习惯，下班时应注意能耗设备（电脑、空调、灯等）是否关闭完好，下班时间、节假日等非工作时间（非加班情况下）不在办公区域做与工作无关的事情。 5、电话、灯光、复印机、空调机、电脑及其他电器应按规定使用，不做私用。最后离开公司的员工应确保门、窗、灯、空调均关闭。 6、危险物品严禁带入办公区域。
城市轨道交通运营成本分析研究 摘要：城市规模扩大过程中，道路堵塞现象愈发严重。城市轨道交通具有较大 的运输量且能够满足居民出行安全性、舒适性和经济性等要求，日益受人民欢迎。通过加强对城市轨道交通的运营成本控制，可提高其运营效益。 关键词：轨道交通；运营成本；措施 1城市轨道交通运营成本构成 城市轨道交通运营成本主要由运营过程中的各项电费，相关设施设备的购入 和维修费用以及人员的工资福利和综合管理费用等四大类构成。在轨道交通运行 过程中，车辆牵引产生的能耗以及照明、空调、通风等一系列汽车基本服务都依 靠电力进行，因而电力费用支出在城市轨道交通成本构成中相对较多。其次，随 着轨道交通的运行，受到外部自然条件、内部相关人员操作不当以及设备自然老 化等因素的影响，设备不可避免会出现老化现象。为保证轨道交通行驶安全，必 须要定期进行设备的换新和维修。构成该类费用的主要是设备车辆以及其它部件 换新的费用，即使有折旧的一部分设备费用作为补偿，仍需花费较多才能完成设 备车辆的换新工作。同时，除了正常的城市轨道交通运行外，企业还需不断发展 进步，为此，需要积极派遣人员外出学习，参加与其他公司等的交流合作会议， 定期进行城市轨道交通的宣传推广，这就要求必须加强对城市轨道交通的综合管理，制定相对完整的费用管理制度以抵制资金滥用等不合理现象，将资本控制在 合理范围内。此外，对城市轨道交通运行过程中各类工作人员的工资以及福利支 出也占据了城市轨道交通成本构成的大部分比例。由于各部门需要的工作人员以 及其工资构成是相对稳定的，刚性支出所占的比例较大，对该类支出进行控制的 潜力有限，需要转变成本控制的方向。 2运营成本管理的现状 2.1运营人工成本高 轨道交通属于劳动密集型行业，涉及到大量的专业技术性人才，地铁线路投 入运营后，每条线均需配备车务、票务、站务以及综合维修等相关人员。以石家 庄地铁为例，目前石家庄地铁同时开通1、3号线，1号线首开段全长23.9公里、3号线全长6.372公里，在编人数约2100人，以此测算每公里地铁需要运营人员 约70人。从目前运营成本来看，包括工资、社会保险、福利费等在内的职工薪 酬几乎占到运营成本的50%，甚至更多。 2.2运营能耗成本高 地铁运营的另一大成本就是能耗，主要是电力消耗，主要用电设备可分为两类，第一类为车站设备系统，其耗电设备包括空调通风系统、车站照明系统、信 号系统等。第二类为车辆系统，其耗电设备主要包括车载照明系统、车载空调系统、车辆牵引系统等。从石家庄地铁目前运营情况来看，电力成本占运营成本20%以上。电力成本较高在带来沉重的能源供给负担的同时，运营单位也将承受巨大 的运营成本压力。 2.3折旧维护成本高 国内地铁建设由设计院出设计方案、工程公司施工建设、轨道公司运营，每 个过程由不同的专业化公司运作管理，在这种情况下就容易出现各自为政的状况，因而无法全盘优化从规划、建设、运营整个生命周期的投资，造成了地铁建成后 运营成本控制存在诸多局限性。很多轨道交通项目由于建设前不结合各自城市的 实际情况，盲目购置了大量高标准的机器设备，使运营中资产维护、折旧成本较
分公司内部管理办法 总则为扩大公司经营范围，以行政区域或专业类别成立分公司，独立经营，独立核算并且代为管理项目施工。 第一条分公司的设立 1、申办分公司要具备的以下条件： (1)必须设立固定的办公场所，建筑面积不小于100平方米。 (2)必须选聘有工程师及以上技术职称，懂工程建设管理，具有 良好从业素质的人员担任分公司负责人。 (3)必须设有专(兼)职财务人员。 (4)分公司必须配备能开展工作的技术管理人员。最低配备标准：1个在本公司注册的建造师、2个专业工程师、5个持证上岗人员 (包括工长、安全员、质检员、技术员、资料员和造价员)。分公司 为以上受聘专职人员办理“五险”。 2、分公司设立的审批 (1)分公司具备以上条件后，由总公司派员进行实地审核，上报 总公司和集团批准。 (2)分公司的设立，需经总公司股东大会或董事会讨论批准。 (3)一个地区内只设立一家分公司，且同一区域内的工程，结算 口径也一律相同。并按《经营承包协议》和公司规定交纳管理费用。 (4)分公司自行负责分公司的执照注册备案等工作，总公司负责 提供注册备案所需的相关资料。 第二条分公司的管理 1、分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规 及公司的各项管理制度开展施工业务。
2、总公司为分公司刻制的印章须在总公司备案，并派专人对印 章妥善保管。各分公司均不得自行刻制公司各类章，否则总公司撤 消分公司的经营权。 3、分公司承担分公司的经营费用，包括：管理费、财务费、各 种地方税金和上缴总公司的管理费，以及分公司经营有关而发生的 所有费用。 4、分公司在承揽施工项目时，必须自己组织施工队伍，项目经 理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员， 必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。 5、总公司提供公司资质证书、人员上岗证件、执照以及其他的 相关资信资料，以便分公司用投标过程中使用，借用期限为15天。 借用总公司人员上岗证件收取一定费用。 6、分公司在承揽工程时，招投标项目由分公司自行组织编制投 标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订工程 合同,订立合同必须盖总公司的公章。 7、总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担，如给总公司造成重大影响的，总公司将撤销分公司的经营权。分公 司借用总公司人员组成的项目经理部，不论何种原因受到主管部门 的通报批评或行政处罚，除按总公司相关规章制度对分公司及项目 经理部进行处罚外，分公司还应对相关借用人员个人进行经济补偿。 8、分公司在每月10日前以书面形式向总公司汇报分公司上月的工作情况，包括所施工项目的工作进展情况和财务报表。可用电子 邮件或通过集团网站上报给总公司。 9、分公司要积极开展工作，承揽施工项目。若连续一年未能承 揽到工程施工项目或年度施工总产值低于500万元，总公司可随时 取消分公司经营权。
南昌轨道交通地铁运营有限公司 技术文件 Q/NGYY-A-DP-J-01-2015 V1.1 运营指标体系及统计办法 （试行） 2015—11—15发布 2015—11—20实施 南昌轨道交通地铁运营有限公司发布
修订记录 2
目录 1参考依据 (4) 2适用范围 (4) 3框架结构 (4) 4指标体系 (5) 5线路指标 (8) 5.1运营线路条数 (8) 5.2线路运营长度 (8) 6 车站指标 (8) 6.1 线路车站数 (8) 6.2 平均站间距 (8) 7 客流指标 (8) 7.1 客运量 (8) 7.2 运距/乘距 (9) 7.3 线路客运强度 (10) 8 运行指标 (10) 8.1 基础数据 (10) 8.2 速度指标 (10) 8.3 里程利用率 (11) 8.4 兑现率 (11) 8.5 准点率 (12) 8.6 线路列车服务可靠度 (13) 8.7 线路清客频率 (13) 9 服务指标 (13) 9.1 乘客服务 (13) 10 安全指标 (14) 10.1 运营事故频率 (14) 11 能耗指标 (14) 11.1 线路列车牵引能耗 (14) 11.2 线路动力照明能耗 (14) 12 成本指标 (14) 12.1 运营总成本 (14) 12.2 运营票务收入 (15) 附加说明 (16)
运营指标体系及统计办法 1 参考依据 城市公共交通经济技术指标计算方法－地铁. 中华人民共和国城镇建设行业标准. CJ/T 8-1999 城市公共交通分类标准.中华人民共和国行业标准. CJJ/T114-2007 地铁运营安全评价标准.中华人民共和国国家标准.GB/T 50438-2007 城市轨道交通客运服务.中华人民共和国国家标准.GB/T 22486-2009 2 适用范围 本指标体系适用于南昌轨道交通地铁运营有限公司所涉及管辖区段。 本指标体系中的统计期一般均指一年。根据分析需要，也可按月或季度作统计分析。 3 框架结构 指标体系框架和内容遵循“求同存异，先简后繁，循序渐进”的原则建立，不同口径的统计指标参考国际惯例。 图1 南昌轨道交通运营指标体系框架 指标体系由基础指标和绩效指标两个大类构成，总计36个指标。其中基础类指标包括线路指标、车站指标两种类型，共计4个指标；绩效指标包括客流指标、运行指标、服务指标、安全指标、能耗指标、成本指标六种类型，共计32个指标。为减少各参加单位的工作 4
生产统计指标计算 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
煤炭生产统计有关指标计算办法摘编 现将《煤炭工业计划统计常用指标计算办法》（1989年版）有关生产统计指标的相关规定和计算办法摘编，供生产统计人员学习参考。内容重点是原煤产量、掘进进尺、回采工作面利用、掘进工作面利用、采掘机械化程度、回采率等指标。 一、原煤产量 原煤指毛煤经过简单加工，拣除大块矸（大于50毫米）之后的煤炭。一切统计指标，都以原煤为对象。选前煤炭一般称毛煤。 原煤产量必须加工拣选，实行选后计量，即拣出50毫米以上的矸石后，经验收合格后方可计算原煤产量。 （一）原煤产量的计量 1、原煤计量形式 原煤产量必须由矿井验收计量，不得按选后产品的数量倒算原煤产量。原煤计量方法由于提升运输方式不同而有不同手段。 （1）矿井采用矿车运煤、提煤时，矿车计量以实际装载量计算。计算时扣除车底积煤； （2）箕斗和罐提煤的，以容积计算，定期（季）测定罐率和容积比重。全水分超过规定在容积比重中予以扣除 （3）皮带提升的矿井安装电子（核子）称计量，定期测定比重和含矸率。 （4）回采和掘进工作面煤炭计量采用盘方计量，即按照体积和原煤容重计算。 回采产量=工作面采长×推进度×采高×原煤容重×工作面采出率
掘进产量=煤巷（半煤岩）掘进毛断面×进尺×容重×掘进出煤系数 原煤容重是本煤层实际测定的原煤比重（毛煤扣除含矸率后），与计算储量用的纯煤比重（视密度）不同。 2、月末核定产量的方法 由于煤炭生产具有生产数量大且是连续性生产的特点，目前原煤计量手段都不同程度存在计算误差，必须在月末进行产量核定工作，保证原煤产量的准确性。一般采用“选前验收计量，月末核定产量”的方法。 核定的方法：月末对原煤的实际库存量进行一次盘点，与通过本月逐日累计产销平衡关系结出原煤的账面库存进行对比。如实际库存量大于账面库存说明实际产量比逐日验收的产量大，叫“盘盈”（或称涨吨），反之叫“盘亏”（或称亏吨）。 本月核定产量=本月（逐日累计）原煤产量+（-）涨（亏）吨数量 2、涨亏吨煤的处理 （1）本月发生涨（亏）吨数量，应当在当月实际产量内进行调整，不得随意瞒报或虚报产量。如果涨亏数量不大，一般只调整原煤总产量和矿井其它产量；如果数量较大，也应适当调整采掘产量。 （2）因存放日久或保管不善等原因导致自燃、风化以及自然灾害等造成的亏吨，不得从产量中扣除，应报上级主管部门，按批准数量注销账面库存量（国有煤矿）。 （二）原煤产量构成 原煤产量按构成（开采方式）分为矿井（露天）产量和其它产量。矿井产量又可分为回采、掘进和矿井其它产量。
集团有限公司经营管理办法 第一章总则 第一条为建立健全集团公司经营管理体系，强化经营管理工作，规范市场竞争行为，确保全司经营工作健康、有序的开展，保护公司的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》和《xxx集团公司有限公司章程》有关规定，特制定本办法。 第二条集团公司各子、分公司必需守法经营，认真贯彻执行政府的法令规章，依法从事建筑市场的各类经营活动，服从集团公司的统一协调和管理，维护并执行本办法之规定。 第二章经营管理体系 第三条集团公司对所属各子、分公司实行全面市场化、内外一体化、抵押承包化的经营管理模式；各子、分公司是集团公司内部独立核算、自负盈亏的经济实体。 第四条集团公司市场发展部是全司经营工作管理的 责任部门。主要职能是负责建筑市场信息的收集、重大工程的洽谈与攻关；公司内部的经营管理、工程任务的协调平衡、工程合同的管理等。
第五条集团公司与各子、分公司经营工作实行上下互动，两条腿走路的方式，面向市场承揽工程业务。在业务洽谈上，内部遵循谁先参与谁优先的原则（遇有矛盾或特殊情况时，集团公司有权做出裁决）。 第六条凡在本市（即市行政区域内）范围内洽谈的工程业务，由市场发展部负责管理；本市范围以外洽谈的工程业务，由外出施工管理部负责管理。 第三章工程任务的洽谈与分配 第七条集团公司鼓励各子、分公司全面走向市场，积极参与市场竞争。对各子、分公司自行接洽的工程项目，集团公司各职能部门应积极参与和配合，并指导、帮助具体运作。 第八条对外洽谈工程业务应向业主或招标部门出示 集团公司的介绍信。同一工程项目，集团只开具一张介绍信，明确一个单位主谈。若出现同一工程项目多头介绍、多头联系的情况，在本埠的，应服从市场发展部的协调和裁决；在外埠的，应服从外出施工管理部的协调和裁决。 第九条关于工程介绍信的管理。集团公司各子、分公司在本埠联系洽谈工程，应先到市场发展部登记，经市场发展部同意后开具介绍信签批单，报集团公司分管经营工作的副总经理签字批准后，到集团公司办公室开具；在外埠洽谈工程，应先到外施部登记，经外施部同意后，开具介绍信签
为了保证公司发展战略及经营目标的实现，规范公司内部运作机制，提高公司整体运作效率和抗风险能力，降低运营成本，明晰总公司与各分公司内部管理权限，确保公司持续稳健发展，依据《中华人民共和国公司法》及《公司章程》相关规定，并结合公司实际情况，对2014年分公司管理模式调整方案列出以下实施办法，供公司领导讨论、审议。第一章管理原则 第一条总公司管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、信息中心、财务管理中心和服务支持中心，对分公司实行“统分结合、弹性授权”的管理原则，即在监管约束有效的前提下对分公司充分授权。 第二条分公司管理定位于利润增值中心和业务执行中心，是公司目标管理的实施单位，并在总公司总体目标框架及授权范围内组织开展以总公司战略目标为核心、以总公司下达的各阶段经营管理目标和工作布署为依据的日常经营管理工作。同时，分公司应当执行总公司下发的各项制度规定。 第三条总公司对分公司的授权关系将按根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整。 第四条公司名义下的其他承包制分公司应比照执行本办法，接受总公司的管理。 第二章分公司设立 第五条公司本着顺应总体发展需求，在允许经营范围内，对市场进行充分调研，认为条件成熟、有良好发展空间，有必要进行分公司运作的，由董事会拟定相关执行方案，经股东会讨论通过后，方可成立分公司，具体筹建工作由分公司总经理负责。 第六条非承包经营制的分公司成立初期所需的运用于生产的一切设施、设备及运行资金等，由总公司负责配置并提供业务支持。 第七条分公司变更注册名称、地址或办公地址需上报总公司批准： 第三章总公司与分公司职权划分 第八条总公司职权： 1、制定总公司基本方针、发展战略、收益分配、市场规划、经营目标、年度计划，对公司品牌、公关、资质（挂靠）、对外担保具备管理权和决定权； 2、制定整体融资规划，并按照公司整体结构的要求进行融资决策； 3、对重大开发和投资项目、重大施工项目和大额垫资项目进行决策，审批一定限度以上的固定资产投资及工程施工项目投资； 4、确定公司基本制度及原则性、方向性的管理规定，完善管理体制； 5、按照董事会下达的年度计划，分解下达给各分公司，督促分公司完成任务，对其日常经营管理活动具有检查、监督、考核、处罚权，对分公司主要数据、信息持知情权，并提出指导意见；
运营指标统计办法 This manuscript was revised on November 28, 2020
附件： 调度指挥中心运营指标统计办法 （试行） 北京市地铁运营有限公司调度指挥中心
目录 总则 为全面、客观、真实地反映运营情况，满足北京市轨道交通网络化运营管理需要，提升调度指挥中心管理与服务的规范化和科学化水平，特制定《调度指挥中心运营指标统计办法（试行）》。 本办法参照《北京市地下铁道行车调度工作规则（试行）》、《北京市轨道交通路网运营指标统计办法》、《CoMET（国际地铁联合会）KPI手册》的要求，确定了指标的基本概念，规范了调度指挥中心运营指标统计办法。
一、编制依据 (一)《北京市地下铁道行车调度工作规则（试行）》 (二)《城市轨道交通路网运营指标体系》 (三)《CoMET（国际地铁联合会）KPI手册》 二、适用范围 本办法适用于调度指挥中心相关运营指标的统计和管理。三、运营指标统计 (一)列车运行指标 1.计划开行列数 定义：计划运行图规定开行的载客列车与回空列车数。 单位：列 注：公司对计划运行图进行的临时调整，调整后的开行列数，统计为计划开行列数。 2.实际开行列数 定义：计划运行图中实际开行的除调试列车以外的列车数。 单位：列 3.运行图兑现率 定义：实际开行列数与计划开行列数的比值。
计算公式： 4. 列车晚点列数 定义：计划开行列车在始发站出发或到达终到站的时刻与计划运行图规定时刻相比大于等于某一阀值均统计为晚点。分为始发晚点和到达晚点。 单位：列 注： （1） 晚点阀值为1分钟、2分钟和5分钟； （2） 晚点列车按原因进行分类统计，具体分类原则见统计说明； （3） 始发晚点，但其全程运行时间未超过计划运行图规定的全程运行时分的晚点列车，为假正点列车，不统计到达晚点。当列车到达晚点时间大于始发晚点时间时，该车次统计入到达晚点列数，并根据“差值”进行晚点阀值的分类统计； （4） 对于中途退出运营的列车，按其退出运营的车站作为终到站统计晚点； （5） 根据运营需要改晚发出的计划列车不统计晚点列数； （6） 临时加开的各种列车所影响的晚点记为影响。 5. 列车正点率 定义：实际开行列车中正点列数与实际开行列数的比值。 计算公式： %1002 2??-?=实际开行列数始发到达晚点列数之和实际开行列数列车正点率