企业再造成功案例——处理申请融资流程（国际商用机器信用公司）国际商用机器信用公司经营的业务是，在IBM出售计算机、软件，提供服务时，向客户提供融资。
但国际商用机器信用公司早期的经营确实像狄更斯笔下描述的
情况。IBM的一名现场销售员在向公司汇报情况时，先要带着要求融资的申请书到康涅狄格州的旧格林威治地方，走进那里的公司会议室。参加会议，同其他十几个人一起坐在一张圆桌旁。听取汇报的人将有关提供融资的请求记录在一张纸上。这是第一步。
第二步，某个工作人员把那张纸送到楼上的信用部。该部的一名专门人员将纸上的信息输入电脑，并审核融资申请人的信用可靠程度。审核的结果由该专门人员写在那张纸上，然后把它交给整个工作链的下一个环节——经营部。
第三步，经营部负责根据客户的请求，对标准的贷款合同作些修改。经营部也有自己的电脑系统。上述工作完毕后，经营部的人员在有关申请的文件上加上特定的条款。
第四步，该融资中申请书转到核价员。他将有关的数据输入一台个人电脑的电子表格内，确定应由客户承担的适当的利率。核价员将利率写在一张纸上，连同其他的材料，一起转到一个办事组，进入第五步。办事组的一名行政人员将所有这些材料装入一个特定的信封内。它可以通过委托联邦快递公司，送到某地的的销售代表。
上述整个工作流程有时要长达2个星期，平均也要花6天的时间。从销售代表的观点看来，这样的周期太长，因为6天的时间可以让客
户寻找别的融资来源，可以让其他的计算机厂商拉拢客户，或者，那名客户会将原先商谈的那笔交易全部取消，正因为此，当地的销售代表会一再打电话给公司催问：“我商谈的那笔交易的材料现在到了什么地方?你们什么时候能审核完毕，”不出所料，没有人能回答，因为申请的材料正在公文旅行之中，不知道它现在在哪个环节上，下落不明。
国际商用机器信用公司为了改进上述工作流程，作出过努力，试验过几种补救措施。例如，该公司曾决定设立一个控制台，以便能回答销售代表提出的有关某笔交易的材料进展到哪里。原先，每一个部门在申请融资的材料上办完其手续后将它移交给整个流程的下一个环节，现在是先由控制台将申请融资的材料发给某一个部门，后者处理后把它送还给控制台。控制台的工作人员在将上一步骤的完成情况登记后，将该材料再次发出。这种补救性措施确实解决了一个问题：控制台能随时了解每一份申请融资的材料在公文旅行的迷宫中到了哪个环节，能向销售代表提供他所想要得到的信息。不幸的是，取得这种信息是付出了代价的，使公文的周转时间延长了。
终于，国际商用机器信用公司的两名高级管理人员突然萌发了一种新想法。他们拿了一份申请融资的材料，亲自去全部五个环节走一遍，到每一个办公室后，要求有关工作人员无论在做什么工作，暂时把它放在一边，先按照正常手续处理这份申请材料，并在处理后，不要把它搁在办公桌的公文堆里。他们从这项实验得知：完成处理这份申请材料的实际工作所花的时间总共为90分钟，即一个半小时。而
其余的时间—一现在平均为7天多一—花在从一个部门到另一个部门的公文旅行上。就这样，管理层开始注意到问题的核心——核定融资的全过程。不错，要是公司能通过某种魔术使每一名工作人员的工作效率提高一倍的话，那么，真正花在处理一份申请融资材料上的时间会减少到45分钟。可见，问题并不在于任务本身和执行任务的人员，而在于整个流程本身的结构。换言之，必须加以变革的，正是流程，而不是各种操作步骤。
结果，国际商用机器信用公司使用通才取代信用审核员、核价员等等专门人员。现在，不是将一份申请融资的材料从一个办公室转到另一个办公室，而是由一名称作综合办事员的工作人员从开始一直到结束，办理核定申请材料的全过程，毋须转来转去。
一名通才怎么能取代4名专门人员呢，原先的流程设计实际上是根据一种根深蒂固的(但不易被察觉出问题的)假定：每一份提出的申请融资的材料都有其独特之处和难处理的地方，因此，需要有4名不同的训练有素的专门人员来办理。但事实上，这个假定是错误的，因为大多数的融资申请是简单明了的，不复杂、不难办的。原有的流程是根据管理部门所能想象到的最难办的申请要求来设计的。这种流程的设计是过了分的。国际商用机器信用公司的高级管理人员通过对专门人员的工作进行仔细调查后发现，这些专门人员的工作大多数只不过是办事员的工作而已，例如：从数据库中找出信用等级，把有关的数字填入格式内，从文件材料中找出有关的条款，等等。只要配备一台电脑，只要它既便于操作，又能提供专门人员所使用的全部数据和
工作方法，那么，一名普通的工作人员就有可能胜任上述几名专门人员的工作。
国际商用机器信用公司为了支持综合办事员的工作，还开发了一套新的、内容复杂的计算机系统。在多数情况下，这套系统能向综合办事员提供他所需要的工作上的指导。在确实遇到棘手问题时，综合办事员还能得到几名真正的专家——审核信用、核定利率等等方面的专家的帮助。即使在这种情况下，也不需要公文旅行，因为综合办事员及其求教的专家是在一起工作的。
通过对业务流程的重新设计而在业绩上取得的成就是惊人的。国际商用机器信用公司把处理申请融资的材料的时间从7天减少到4小时，而从事这项工作的人员的实际总人数非但没有增加，反而有了减少。与此同时，所处理的交易的笔数增加了一百倍—一不是百分之一百，而是一百倍。
国际商用机器信用公司取得的成就是，使处理申请融资的材料的时间减少了90％，使这项工作的办事效率提高了一百倍。国际商用机器信用公司提出的问题并不是，“我们怎样去改进融资报价的计算方法?我们怎样去提高审核客户信用可靠程度的工作效率’”相反它所提出的问题是，“我们怎样去改进核定客户信用可靠程度这项工作的流程?”而且，国际商用机器信用公司在这方面作出根本变革的同时，还摧毁了原先的假定——专门的工作步骤要由专门的人员去完成。
案例一 柯达和富士的数字化生存道路 柯达的市场份额通过近乎垄断的“98协议”，得到了实实在在的提升——2001年，柯达在中国的市场份额达到了63%，超过富士近一倍。但从2000年起，数码相机市场连续高速增长，并呈现出集中爆发的趋势。在这个高速增长期，索尼、佳能、三星、尼康等数码企业纷纷杀入相机领域，其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击，当年，全球数码成像市场翻了差不多两倍，全球彩色胶卷的需求开始出现拐点，此后以每年10%的速度开始急速下滑。 柯达的决策者，此时做出了一个错误的决断，他们的重心，依旧放在传统胶片上。作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。“98协议”过后，柯达在中国范围展开了大量的投资，巨额的产能和规模还来不及消化，他们也不可能顾此失彼，下决心在数码领域投入过多的精力。对新一轮的数码变革，柯达的情境可用一句话来形容：一脚踩在油门上，一脚踩在刹车上，瞻前顾后，心态复杂。2000年，柯达的数码业务收入基本与1999年度持平，只占营业额的21%。 相比而言，没有太多选择的富士在数字业务转型上则心无旁骛。早在1995年，富士即在苏州成立了苏州富士胶片映像机器有限公司，着眼于高科技产业，1997年，富士即开始生产数码相机。以技术立身的富士公司在数码相机领域拥有许多核心技术。2000年，富士胶片与中国印刷科学技术研究所共同出资成立了富士星光有限公司，结合中国本土实际情况，自主研发推出了一系列高质量PS版（预涂式感光版），在国内印刷业得到广泛应用。富士星光还与国内企业进行技术合作，推出了两款国际领先技术的高速激光照排机。富士的数码冲印设备开始风靡全球，对传统冲印造成了很大冲击。 这一时期，柯达一直是被动的。直到2001年3月，柯达才在上海推出了数码冲印业务。就在2003年10月23日，柯达还高调宣称，与乐凯达成了一项为期20年的合作协议，柯达以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20%的股份——柯达还在费尽周折地与传统胶片行业对手纠结。 到了2002年，一则数据很能说明问题：柯达的数字化率只有25%左右，而富士已达到了60%。就在这年，据调查显示，2300万的美国家庭拥有了数码相机，比前一年增加了57%。同期富士公司数码相机的销售量比2001年又翻了一倍，占据了日本市场的30%，全球市场的20%。 此时，柯达才意识到，传统胶片的辉煌时代已经一去不复返了。市场是残酷的，2000~2003年柯达利润报告显示，柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元锐减至2003 年的41.8亿美元，跌幅达到了71%。 目前，富士胶片在液晶显示屏材料中的TAC 膜、高像素拍照手机的镜头组件和彩色相纸三大块，都占世界市场排名第一的位置。这和富士一直高度重视技术开发有关，因为富士一直认为"技术创新是企业的核心竞争力所在"。古森社长在给员工的2008 年新年致词中表示：富士胶片要在21 世纪成为“不断创新，持续发展的公司”。 反观柯达：09年6月底柯达胶卷的停产、柯达印店推广的受阻，及不断下滑的业绩（至2009年第三季度，柯达已经连续4个季度营收下降20%，且连续4个季度亏），致使人们不得不猜测柯达是否会被收购，柯达首先判断错了数码的前景，其次又没有快速抓住回调弥补的时机，结果只能够从影像业的霸主沦为末流，代价不可谓不刻骨铭心。
4.3 企业流程再造（企业流程重组） 进入２１世纪，科学技术和生产力飞速发展，信息技术、网络技术一日千里。同时，随着顾客(Customer)消费水平的不断提高，企业之间竞争（Competition）的日益加剧以及政治、经济、社会环境的巨大变化（Change），即“３C”对企业的运营管理产生了越来越大的影响，特别是在电子商务环境里，企业的运行平台和运作模式都发生了根本性变化的情况下，传统泰勒式的组织结构和工作流程在许多方面已成为企业进一步发展的障碍。企业要想改变这一局面，就必须调整组织结构、改变工作流程，即进行企业流程再造。企业流程再造又称为企业流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR），企业过程重组，企业再造等。 4.3.1企业流程再造的内涵 企业流程再造的实践始于20世纪80年代初，但流程再造这一概念的提出则是20世纪年代初的事。1990年，美国哈佛大学的哈默教授发表了一篇题为《再造：不是自动化而是重新开始》的论文。几乎同时，麻省理工学院的达文波特等人发表了一篇题为《新工业工程：信息技术和企业流程再设计》的论文。 哈默认为，流程再造是企业对具体业务流程作根本性思考，彻底翻新，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等方面获得戏剧化的改善。在这一定义中包含了四个关键词：根本、彻底、戏剧性和流程。所谓的根本性思考，指的是企业在流程再造过程中，再造领导者必须就企业自身以及企业的运营方式等问题作本质的分析和判断，看看重大的问题是什么，现状如何，该作何改变；所谓彻底翻新，指的是跳出传统的条条框框和思想枷锁，对既定的流程进行重新构造，设计和规划，这种重构不是修补，也不是改良和调整；所谓的戏剧性意味着再造不是要取得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进；所谓的流程是指我们的讨论和实施对象是流程，一切“再造”工作全部都是围绕着流程展开的。 达文波特认为流程再造是在考虑现有条件、流程的各种机遇和约束条件基础上，设计出在一定条件下能实现的新流程，是一种系流再设计方法。很明显，哈默的流程再造是一种“白板设计法”，即抛弃一切框框，从头再来，其再造思想比较“激进”。而达文波特的再造思想则较温和，主张要更多地考虑现有条件和基础。 我们认为，所谓的流程再造，是指从顾客需求出发，以企业流程为改造对象，通过对企业流程的构成要素进行根本性思考和分析，对企业流程进行彻底的翻新和重新设计，以获得更有竞争性，更能适应新的环境要求的新流程，从而获得企业绩效的巨大改善。 4.3.2企业流程再造的原因 企业流程再造作为一种先进的管理思想和方法，不是某个人臆造出来的，而是历史和时代发展的必然，其形成和发展有其深刻的社会背景。具体讲包含内因和外因两个方向，内因主要表现为企业传统流程的陈旧和过时，是一种推力；外因主要表现为企业所面对的“３Ｃ”经营环境和现代信
3企业技术创新成功案例分析1 3企业技术创新成功案例分析 本章通过国内企业技术创新成功案例的分析，分析其成功的经验和启示，为企业进行技术创新方式提供有益的借鉴。 3.1海尔集团基于核心能力的技术创新 3.1.1海尔集团的技术创新网络 海尔集团公司为提高企业核心竞争力，在企业不断发展的基础上，及时地把企业技术创新作为企业核心创新，着手建立了企业技术创新网络系统，形成了海尔特色的企业创新网络系统，科研成果基本上与国际先进水平保持了同步，而且紧紧与市场相衔接，为海尔的持续高速发展提供了源源不断的动力。 (1)产品开发——企业技术创新的核心和基础 海尔技术创新系统由5部分构成：中央研究院、国际认证中心、工业设计中心测试检验中心、产品开发中心。中央研究院承担超前技术和产品的研发，产品开发中心承担短期产品的设计，工业设计中心为集团产品提供独具特色的外观设计，而国际认证中心、测试检验中心是海尔产品的保证体系。其中，工业设计中心包括海高公司、东京设计分部，洛杉矶设计分部、阿姆斯特丹设计分部，里昂设计分部、蒙特利尔设计分部、悉尼设计分部。国际认证中心包括国际认证室、环境参数测试室、电磁兼容测试室、电器安全测试室、声学测试室等。 海尔集团公司的技术创新系统的三个层次是：①海尔中央研
究院——体系核心机构。海尔中央研究院是技术创新体系的核心机构，是为实现其科技力量的整合和优势资源的优化而设立的集科研、开发、中试为一体的综合性技术研发机构。在国内外科研机构、知名企业大举进攻国内市场的情况下，企业要在激烈的市场竞争中保持不败地位，就需要拥有自己的超前技术储备，需要研讨世界上各种先进的技术。1998年12月，海尔成立了中央研究院，研究开发相关领域的超前技术和超前项目，旨在针对行业及相关领域的最新发展动态进行跟踪和预测，并及时根据市场的最新发展及时调整集团科技开发整体战略部署，确保集团科技开发的超前性、国际性、整体性。②产品开发中心——中短期产品的设计基地。各事业部所属的产品开发中心，电冰箱研究所、空调器研究所、洗衣机研究所等14个新产品研究所，从事相应产品的应用技术的研究，同时研究开发相关产品，为 市场直接提供有竞争力的新产品。在这一层次上形成当前市场产品、未来2—3年的技术储备能力，同时承担降低成本的工作，各产品研究所同时还从事中短期相关产品的规划工作。即同销售、企划、制造、供应等部门协作编制中短期产品、技术规划。各产品开发中心均有自己下属的中试基地，使科研成果能够迅速的转化和完善。③具有海尔特色的生产一线技改小组。在海尔源头论的思想带动下，海尔生产一线还活跃着小发明小改革的创新小组，他们没有年龄、学历的限制。凭借自己的心灵手巧和实际工作经验，发明出小工具，小方法，使自己和同事的生产效率成倍的增长。有一些员工企业解决了许多生产难题，这些小发明被命名后，在集团内得到推广和肯定。比如，“孔涌刮板”、“强绪支架”、“杨明隔离器”等小发明都出自一线工人之手。海尔每年都对为企业在发明创造、革新改进等方面做出突出贡献的职工，
企业再造成功案例——处理申请融资流程（国际商用机器信用公司）国际商用机器信用公司经营的业务是，在IBM出售计算机、软件，提供服务时，向客户提供融资。 但国际商用机器信用公司早期的经营确实像狄更斯笔下描述的 情况。IBM的一名现场销售员在向公司汇报情况时，先要带着要求融资的申请书到康涅狄格州的旧格林威治地方，走进那里的公司会议室。参加会议，同其他十几个人一起坐在一张圆桌旁。听取汇报的人将有关提供融资的请求记录在一张纸上。这是第一步。 第二步，某个工作人员把那张纸送到楼上的信用部。该部的一名专门人员将纸上的信息输入电脑，并审核融资申请人的信用可靠程度。审核的结果由该专门人员写在那张纸上，然后把它交给整个工作链的下一个环节——经营部。 第三步，经营部负责根据客户的请求，对标准的贷款合同作些修改。经营部也有自己的电脑系统。上述工作完毕后，经营部的人员在有关申请的文件上加上特定的条款。 第四步，该融资中申请书转到核价员。他将有关的数据输入一台个人电脑的电子表格内，确定应由客户承担的适当的利率。核价员将利率写在一张纸上，连同其他的材料，一起转到一个办事组，进入第五步。办事组的一名行政人员将所有这些材料装入一个特定的信封内。它可以通过委托联邦快递公司，送到某地的的销售代表。 上述整个工作流程有时要长达2个星期，平均也要花6天的时间。从销售代表的观点看来，这样的周期太长，因为6天的时间可以让客
户寻找别的融资来源，可以让其他的计算机厂商拉拢客户，或者，那名客户会将原先商谈的那笔交易全部取消，正因为此，当地的销售代表会一再打电话给公司催问：“我商谈的那笔交易的材料现在到了什么地方?你们什么时候能审核完毕，”不出所料，没有人能回答，因为申请的材料正在公文旅行之中，不知道它现在在哪个环节上，下落不明。 国际商用机器信用公司为了改进上述工作流程，作出过努力，试验过几种补救措施。例如，该公司曾决定设立一个控制台，以便能回答销售代表提出的有关某笔交易的材料进展到哪里。原先，每一个部门在申请融资的材料上办完其手续后将它移交给整个流程的下一个环节，现在是先由控制台将申请融资的材料发给某一个部门，后者处理后把它送还给控制台。控制台的工作人员在将上一步骤的完成情况登记后，将该材料再次发出。这种补救性措施确实解决了一个问题：控制台能随时了解每一份申请融资的材料在公文旅行的迷宫中到了哪个环节，能向销售代表提供他所想要得到的信息。不幸的是，取得这种信息是付出了代价的，使公文的周转时间延长了。 终于，国际商用机器信用公司的两名高级管理人员突然萌发了一种新想法。他们拿了一份申请融资的材料，亲自去全部五个环节走一遍，到每一个办公室后，要求有关工作人员无论在做什么工作，暂时把它放在一边，先按照正常手续处理这份申请材料，并在处理后，不要把它搁在办公桌的公文堆里。他们从这项实验得知：完成处理这份申请材料的实际工作所花的时间总共为90分钟，即一个半小时。而
企业战略管理的几个前沿理论 摘要:20世纪末,国外战略管理学发展迅速,并广泛应用于企业管理.因而对国外战略管理的前沿理论作综述,讨 论企业核心竞争力理论、企业再造理论、顾客价值理论,指出我国在战略管理前沿问题上研究的不足,有利于对其 进行更为深入的,具有前瞻性的研究. 关键词:战略管理;核心竞争力;顾客价值 “战略”一词,在20世纪60年代用于企业管理.实践证明:许多企业经营成功与否关键看其是否制定了适合 企业发展的战略.所以企业管理界将战略置于学术研究的前沿地位使其成为企业管理发展的核心问题.[1] 涉 及战略管理的前沿理论主要有企业核心竞争力理论、流程再造理论、顾客价值理论等,其发展趋势为:战略重点 —企业外部环境的适应到企业内部能力的关注;战略目标——追求短期利益到寻求长期优势. 1 企业核心竞争力理论 美国学者哈默尔与普哈拉在1990 年提出企业核心竞争力理论,这一理论解释了成功企业长期竞争优势 (企业核心竞争力)存在的原因,也指明一条企业发展的成功之路,在20世纪90年代以来风靡全球.企业核心竞 争力(Core Competence of Corporation) 是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的独有的、支撑企业 保持持续核心竞争力的能力.[2]随着市场竞争日趋激烈,优胜劣汰适者生存,企业要想求得生存并得以发展就 必须培育或提升企业核心竞争力. 20世纪90年代以来,企业核心竞争力理论得到长足的发展,该理论实际上是一系列具有特定密切联系的
理论的集合体.主要包括“企业资源基础论”(沃纳菲尔特,1984)和“企业能力基础论”(提斯·匹斯安欧和舒 恩,1990; 兰格路易斯,1992) 这两大分支.这些理论的共同之处是:更加强调企业内部条件对企业核心竞争力的 决定性作用,认为企业内部资源、能力和知识的积累,是企业获得超额利润和保持企业核心竞争力的关键. 1.1 资源基础理论 该理论把战略管理理论明确地建立在彭罗丝(E.Penrose) 的企业成长极限理论的基础上,接受彭罗丝的 “企业是一个资源集合体,每种资源都有多种不同的用途”的认识.根据研究目的的需要,资源被划分为三类: 有形资源(如厂房、资本金)、无形资源(如专利、商标)和知识资源(存在于个人本身、文件、计算器或其他 类似的存储和交流媒介中). 资源基础理论的基本观点是:企业建立强有力的资源优势远胜于拥有突出的市场位势,企业的核心竞争 力来源于它所具备的资源的数量、质量及其使用效率,企业自身的资源是企业核心竞争力的基础;尽管资源 的开发过程倾向于使企业灵活性降低,资源基础理论仍然认为开发过程产生的独特资源乃是企业持续核心 竞争力的潜在源泉,并使企业收益达到较高水平;由于各个企业的发展路径不同,所拥有或控制的资源状况也 就不可能完全一样,从而导致它们运作效率和盈利率的高低和差别. 1.2 企业能力基础论 该理论强调企业的管理实践重点应该由企业的外部条件转向企业的内部条件,认为“核心竞争力”才是
ibm管理案例 【篇一：ibm管理案例】 【企业】ibm企业变革管理案例分析散文吧>>【企业】ibm企业变 革管理案例分析导读：在过去一个世纪当中，ibm基业长青，因此 被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。企业变革的核心是管 理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。 在过去一个世纪当中，ibm基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。ibm在为客户提供什么产品、服务和整体战略 方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革，其中最重要的变革就 是ibm在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。很显然，具有快速成功地实现变革的能力比以往任何时候都更为重要。“未来的企业”将组织内部的变革视为一种常态。经过企业文化 的熏陶，员工都能适 应不可预测性。在产品、市场、运营和业务模式始终都在不断变化 的环境中，一切以价值为导向，与目标挂钩。 聘用、委任和嘉奖创新者和变革领导者。“未来的企业”是逐梦人的 天堂———他们质疑臆测，提出的方案往往非常激进并且最初可能 被一些人认为不切实际。关注业绩实现。“未来的企业”还是那些能 力非常的领导者的乐土，由他们设定目标、推动和引领企业前进。 业绩优秀的人将获得特殊奖励，比如获得为之奋斗的企业的股份。“未来的企业”通过健全的计划来定于和掌控变革，计划围绕预期的 业务目标构建，并推动业务成果的实现。 像风险投资家那样经营。“未来的企业”跟踪变革的业务效益以及变 革管理的有效性。强大的变革管理能力是各种规模的企业的核心竞 争力，它需要作为一种专业素养进行培养，而不是作为一种管理的“艺术”。“未来的企业”建立流程和构架以鼓励创新和改革。它积极 地管理投资组合，保护并支持不成熟但有潜力的创意，同时系统地 清除对企业没有帮助的想法。 企业变革是指企业管理者主动对企业原有的状态进行改变，以适应 企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。成功企业变革使小企业逐渐变成大企业，使弱企业逐渐变成强
企业再造理论是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法，它以一种再生的思想重新审视企业，并对传统管理学赖以存在的基础——分工理论提出了质疑，被称为管理学发展史上的一次革命。该理论强调企业为了能够适应新的世界竞争环境，必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。 基本概念：企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”（ Reengineering）。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。 企业再造理论产生的历史背景 1.信息技术革命导致知识经济、知识社会的快速发展。 2.西方国家经济的长期低增长使得市场竞争日益激烈,企业面临着严峻挑战 3.美国企业受到来自日本、欧洲的挑战 企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。 业务流程是企业再造的核心领域,企业再造的关键技术就是重整业务流程。 企业再造的适用范围: 从美国的经验来看,企业再造理论适用于以下三类企业:第一类是问题丛生的企业。第二类是目前业绩尚可,但却潜伏着危机的企业。第三类是正处于事业发展巅峰的企业。
企业再造的内容 企业再造是企业为了实现生产成本、产品及服务质量、运营效率等现代企业运营指标的跨越式提升，以工作流程为核心，对自身的经营方式、管理方式及运营方式进行重新设计的颠覆性变革。它主要包括企业组织再造、战略再造、流程再造、管理再造及文化再造等多个方面。 实施企业再造，需要企业管理者抛弃传统的运营方式及管理手段，对企业传统生产过程中的每个步骤、每个环节进行深入调查，并在对未来可能遇到的阻碍有明确认识的基础上，制定出系统完善的实施计划。概括起来，企业再造就是对企业的整个生产、服务及运营过程进行重新设计并彻底变革，从而使其更具张力、更趋合理化。 企业再造并不是一次小修小补的改良运动，而是对整个企业管理运营模式和工作方法的彻底重构，是一场突变式的深层次改革。这主要体现在三个方面： 图：企业再造理论的3个方面 1）企业再造是对固有的基本信念提出挑战
企业在长期发展过程中必然会形成一些根深蒂固的基本信念。这些信念影响着企业日常的管理经营活动，也是企业业务流程设计与执行的理论思想基础。企业再造就是以超越性、创造性的思维对这些基本信念进行反思重塑，以帮助企业更好地应对新的环境和挑战。 2）企业再造需要对原有的事物进行彻底的改造 企业再造工程绝不是一次小规模的渐进式改良，而是借助日益发展的现代信息化技术手段，对原有的组织管理模式和工作业务流程进行一次根本性的变革、重塑，推动企业从宏观基本思想到具体工作方法等各方面的巨大转变。 3）改革要在经营业绩上取得显着的改进 企业再造的目标是要实现业绩上的显着提升，使美国企业重获新时代的市场竞争优势。哈默与钱皮为美国企业的再造工程制定了一个具象化改进目标：“周转时间缩短70%，成本减少40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%。” ◆企业再造理论的3个基本思想 企业再造理论的基本思想主要包括以下三个方面：
索尼公司的内部招聘制度 有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他长期来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦我赖**想吃天鹅肉，有野心。 日本松下员工激励 日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。 美国西南航空员工激励 美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对按时 、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的距离。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。 安利员工激励手册 安利被评为2001年中国10个最佳顾主，与其充分沟通分不开。在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工作出回应。安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。许多问题，大家坐下来沟通一下，马上就能解决掉。 人力资源 总监会出现在不同地区的会场上，随时了解员工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工。 Lawson员工激励 Lawson是日本第二大连锁便利店，当TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的总裁职务时，当初的过度扩张给Lawson留下了太多的分店，随着日本的通货紧缩压低 零售 价钱，许多分店都亏损了；该公司所涉足的新业务，如自动取款机（ATM）和网上购物中心，都未能带来收益，该公司的快餐不但以“单调乏味”而著称，现在又有了“令人恐怖”的名声。此后，Niinami就像一阵旋风一样接管了Lawson，在日本的企业界，他那晒得黝黑的脸庞已为人所熟知。 在接任Lawson总裁后不久，Niinami就定下了巡视Lawson旗下的所有分店（在全日本共有7648家）的计划，而且“我总是试图与Lawson员工进行直截了当的沟通，也许他们有时会想，‘那个讨厌的家伙！’但我总是很直率”。这种直言不讳的作风让Lawson员工萎靡不振的士气得到了显著的改善。摩根士丹利的分析师MichinoriShimizu认为，改善Lawson各分店与高级管理层之间的沟通是Niinami上任伊始对公司作出的最大贡献。他指出，Niinami的直率作风有助于提高士气，因为这让员工感到：激进的变革 正在进行之中。他在该报告中建议投资者买进Lawson的股票，“整个公司的气氛有所改善，
创新失败的六个案例和四大原因 最近中移动宣布将成立新媒体集团，并将在2015年1月正式投入运营。2014年10月15日晚，联想集团宣布将成立一家全新的子公司，完全基于互联网平台打造中国领先的互联网模式的智能终端和服务业务。该公司于2015年4月1日正式开始运营，届时将拥有独立的公司名称及全新的子品牌…… 在大变革的移动互联网时代，中移动、联想集团这样的大公司也加速了自己创新的脚步。 在大公司做创新的时候，人们往往充满期待，同时也会存有一丝质疑，一个大公司在做创新的时候要牵扯到太多的事情，他们做的创新真的能够成功吗? 前Google资深工程师，IT畅销书《浪潮之巅》的作者吴军提出了一个令人印象深刻的“基因决定论”，即由于公司基因的影响，当一家大公司想要转型占领新的领域，做出颠覆性创新产品的时候，往往会败得很惨，例如：摩托罗拉，诺基亚，英特尔，微软，尽管在所在的行业占据了无可争议的垄断地位，但是当时代发生变化，行业发生转型以后，都不同程度的衰落了，大公司体制内创新的窘境已经成为常态。 杰克韦尔奇在谈到这个问题的时候，曾经说过：“管理一条产值为5万美元的新生产线的第一年，要比管理一个销售额为5亿美元的企业的第20年更为困难”。 所以一般大公司体制内立项的新项目失败的概率是非常高的。在互联网行业，往往大公司做创新产品做不过创业公司，大公司里面做失败的产品可以说是“累累白骨”,i黑马来点评一下：
一、百度“有啊” 百度一直在思考如何承载未售卖的商业流量。从百度身边、百度有啊到爱乐活，还有百度地图，百度一直在O2O领域探索，不过成绩并不尽如人意。2010年底，本地生活服务产品百度身边公测，百度有啊发布生活频道，试水本地生活服务。2011年3月，有啊商城关闭，正式转型生活服务平台。不过，百度有啊生活发展未达外界预期。为了拥有更多自主权，2011年底，有啊从百度分拆，之后更名为爱乐活。但爱乐活并不算成功。O2O已逐渐以移动互联网为主，优势在线下端，互联网端已经不占优势，因为用户要随时随地享受服务...以下是百度“有啊”失败的原因 2007年10月，百度成立电子商务事业部，高调宣布进军电子商务。选取C2C为突破口，希望打造一个“中文互联网领域最具规模的网上个人交易平台”，百度当时认为，基于搜索引擎的电子商务是未来发展的必然趋势，而自己最具优势将成为这一领域的王者。 2008年10月，承载无数期待的百度有啊正式上线，并放言“三年内打败淘宝。”但是2011 年3月底，百度发布公告称有啊将于一个月后关闭，有啊的商城业务将有计划地转移给乐酷天、耀点100等合作伙伴。随后2011年底，百度电商事业部被拆分为独立公司。2012年，“有啊”被包装成“爱乐活”重新上线，但被定位为本地生活信息服务平台。自爱乐活推出以后，业务就在不断的调整，很多业内人士也是表示看不懂。2011年3月31日，百度旗下电子商务网站“有啊”发布公告称，一个月后有啊购物平台的商品、店铺、交易相关功能将关闭，商城业务转移给乐酷天、耀点100等合作伙伴。 生不逢时 有啊正式上线是在2008年。赶上了正是网络购物发展最快的3年，可以这么说，有啊出生在了电子商务发展的拐点上。为何好机遇却没有好结果呢?以下几点是其失败的主要原因： 1.战略失误：有啊上线后，目标定位为做淘宝第二，这个定位让有啊采取了跟随战略。不同于传统行业，甚至是传统的互联网领域，电子商务各细分领域的带头大哥往往占绝对优势，如淘宝、京东。用户已经对其形成了依赖和习惯。后来挑战者如果没有颠覆性的差异化创新，很难打破既有的市场格局。 2.流量优势不再 电子商务是一个极度需要用户粘性的市场。在百度将流量导入有啊这个平台时，需要经过很多环节。如买家和卖家的注册、认证，申请百付宝等支付工具，这是一个衰减的过程。每经过一
企业再造理论-浅论企业文化再造 一、引言 进入二十一世纪，毕业论文时代，我们迫切需要寻求一种全新的观察、理论代写论文由此可见，跟随动态环境而不断创新的企业文化才是研究企业文化，而对动态环境中提升企业竞争力、营造企业竞争优势的另一个关键维度——企业文化再造，未予足够的关注，无法很好地为企业在变化环境下的优势改进提供指导。因而，从企业战略角度，突破静态分析的局限，用“企业核心竞争力”的战略观，再造企业文化提升企业竞争力是一个新的理论视角，也是一个具有重要意义和值得探讨的问题。 二、企业文化再造的基础 企业文化应如何再造才能创造更多、更大的企业经济活动价值，保持企业长期竞争优势和经营业绩，是战略管理领域的新问题。以企业“核心竞争力”为特征的企业能力理论作为管理学和经济学相互融合的最新成果，注重于企业内部资源的研究，揭开了企业这个“黑匣”，提供了一种全新的企业分析理论。 从20世纪90年代开始，由于全球经济一体化的发展和市场竞争的加剧，用传统理论难以解决企业经营战略管理的实际问题，企业核心竞争力理论被推上了企业管理理论与实践的大舞台。 普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（Gray Hamel）是核心竞争力论最具代表性人物。1990年，他们合作在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心竞争力》（研究表明：对企业丰润的长期学习、借鉴其他企业文化。如学习国外企业文化和国内兄弟企业的文化经验，吸取精华，以丰富完善自己的文化形式。 认识企业文化，还有一个重要方面是企业文化的冲突。在企业文化积累、传递和选择过程中，都发生和存在文化冲突现象。企业文化冲突的形式是多种多样的。在企业组织内部一般表现为组织与团体、团体与团体、团体与个人以及个人与个人之间的冲突。而且随着企业联盟、兼并等形式的发展，会出现多元文化的冲突。不管冲突形式如何，企业文化冲突在内容上包含两个方面：一是两种或几种文化式样的冲突；二是两种或几种文化质的冲突。根据理性思维判断，这种冲突不仅是企业文化积累、传递和选择的契机，而且还是企业文化再造的巨大动力。因此，在一定程度上，可以说企业文化冲突的过程就是企业文化再造的过程。根据文化冲突的性质及积累的程度，企业文化再造可选择三种路径： 1、企业文化积累：已有企业文化式样不变，基本价值规范体系未动，但吸收、消化了其他文化式样的部分文化质和部分文化参数。 2、企业文化融合：几种不同式样的企业文化的质相互融合、相互补充，形成一种新的企业文化式样。但能从新的文化式样中看出各式样的要素和影子。 3、企业文化变迁：企业的文化价值规范体系发生根本性的转变，已有的企
成功的企业创新案例马云_马云创新案例分 析 成功的企业创新案例马云_马云创新案例分析 马云成功的企业创新案例 马云和阿里巴巴虽没有重大的科学发现，却在中国创造了新的商业模式和商业奇迹，是当之无愧的中国创新企业家之首。 在一场原定名为《创新的源泉》的讲话中，马云坦言无法给出创新的定律，因为创新不是设计出来的。而他自己的一次次创新经历也是被逼出来的。以下是他的观点节选： 马云：我从不使用咨询公司，也很少理会学者的说法，因为他们的理论都是事后归纳出来的。创新绝对不是提前就设计好，按图索骥地一步步走下来。创新没有理论，也没有公式，就是一个个地解决问题。我相信，天下有一千个问题，就有一千个回答。 1994年底，我在美国上网时发现当时的互联网上没有任何关于中国商品的信息，当时就有了稀里糊涂的想法，有一天能够把中国企业的信息放到网站上去，让老外查，让老外去帮中国企业做事情。回到杭州，我咨询了大批的老师，他们都反对。我又请了我在夜校的24个学生在家里讨论，经过两个小时的讨论，23个人反对的，只有一个人说你要试试就试试看，我就决定试试看。到工商局注册公司的时候，我花了一个多小时解释互联网公司是什么，工作人员却说这个在字典里没有，于是我就建了杭州第一家电脑资讯服务公司。我的创业正是从这家公司开始的。当时，聪明的人都不愿意到我的公司来，只要不是走路太残疾的人都被招来了。上市之后，我发现加入公司的聪明能干的人都自己创业去了，或是被猎头公司请走了，相反是那些不聪明的人留在公司里，跟我们坚持这么多年，反而我们成功了。如果你说我做成功了，就是因为坚持。
从一开始，我们就定下了通过电子商务帮助小企业的战略，今天看来这是成功的。如果你要问我，阿里巴巴怎么这么厉害，怎么这么早就预测到电子商务?我要告诉你，其实当时我们没有其他路可走。当时的网络经济模式只有三种：做门户网站，没钱没资源;游戏网站，我不想要小孩子们泡在游戏里;所以我们只能做电子商务。 支付宝，现在看来也是一个很成功的创新，但在我这里，也是被逼出来的。 当年，淘宝做得很热闹，但是没办法交易，中国的网上诚信现状倒逼我们必须解决支付的问题。但是，这个事儿得国家发牌照，我们做还是不做?大的国有银行不愿意涉足这个领域，但是他们不做，花旗银行、汇丰银行这些外资银行就会做。那年我参加会议的时候，听一位领导人讲：什么让你创新和做出对未来的决定?那是使命。所以我告诉同事们，我们做支付宝。但是我会每个季度向央行等有关部门报告我们到底怎么做的。要做得干净，做得透明。 支付宝的模式其实也谈不上创新，甚至很愚蠢，就是中介担保。你买一个包，我不相信你，钱不敢汇过去，就把钱放在支付宝里面。收到包后，满意了中介就把钱汇过去，不满意就通知中介把钱退回去。和学者们谈到这种想法时，他们说：太愚蠢了，这个东西几百年以前就有。早就淘汰了，你干吗还要做? 但是我们不想去创造一种新的商业模式，只不过是为了解决很现实的问题，至于它在技术上有没有创新，那不是我们关心的话题。经过几年的盲人骑瞎虎，到今天为止，支付宝的用户已经突破5.6亿人。 我从来不谈模式的创新，因为我无法在我旗下每个公司创业第一天就规划给它成型的样式。我觉得我们的模式是需求出来的：根据客户需要来调整自己，甚至他要什么，我们就调整成怎样。很多人说我很聪明，计划得很好，但我不是计划好的，只是看好方向，然后走下来。 马云用一则寓言教你企业该如何保持创新
3企业技术创新成功案例分析 本章通过国内企业技术创新成功案例的分析，分析其成功的经验和启示，为企业进行技术创新方式提供有益的借鉴。 海尔集团基于核心能力的技术创新 海尔集团公司为提高企业核心竞争力，在企业不断发展的基础上，及时地把企业技术创新作为企业核心创新，着手建立了企业技术创新网络系统，形成了海尔特色的企业创新网络系统，科研成果基本上与国际先进水平保持了同步，而且紧紧与市场相衔接，为海尔的持续高速发展提供了源源不断的动力。 (1)产品开发——企业技术创新的核心和基础 海尔技术创新系统由5部分构成：中央研究院、国际认证中心、工业设计中心测试检验中心、产品开发中心。中央研究院承担超前技术和产品的研发，产品开发中心承担短期产品的设计，工业设计中心为集团产品提供独具特色的外观设计，而国际认证中心、测试检验中心是海尔产品的保证体系。其中，工业设计中心包括海高公司、东京设计分部，洛杉矶设计分部、阿姆斯特丹设计分部，里昂设计分部、蒙特利尔设计分部、悉尼设计分部。国际认证中心包括国际认证室、环境参数测试室、电磁兼容测试室、电器安全测试室、声学测试室等。 海尔集团公司的技术创新系统的三个层次是：①海尔中央研究院——体系核心机构。海尔中央研究院是技术创新体系的核心机构，是为实现其科技力量的整合和优势资源的优化而设立的集科研、开发、中试为一体的综合性技术研发机构。在国内外科研机构、知名企业大举进攻国内市场的情况下，企业要在激烈的市场竞争中保持不败地位，就需要拥有自己的超前技术储备，需要研讨世界上各种先进的技术。1998年12月，海尔成立了中央研究院，研究开发相关领域的超前技术和超前项目，旨在针对行业及相关领域的最新发展动态进行跟踪和预测，并及时根据市场的最新发展及时调整集团科技开发整体战略部署，确保集团科技开发的超前性、国际性、整体性。②产品开发中心——中短期产品的设计基地。各事业部所属的产品开发中心，电冰箱研究所、空调器研究所、洗衣机研究所等14个新产品研究所，从事相应产品的应用技术的研究，同时研究开发相关产品，为市场直接提供有竞争力的新产品。在这一层次上形成当前市场产品、未来2—3年的技术储备能力，同时承担降低成本的工作，各产品研究所同时还从事中短期相关产品的规划工作。即同销售、企划、制造、供应等部门协作编制中短期产品、技术规划。各产品开发中心均有自己下属的中试基地，使科研成果能够迅速的转化和完善。③具有海尔特色的生产一线技改小组。在海尔源头论的思
二、多项选择题(共 20 题，每题 2 分，满分 40 分) 1、3C 理论包括哪三种力量（） A、顾客 B、竞争 C、流程 D、变化 2、企业再造确切的说是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计、以便在（）等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著的进展。 A、成本 B、质量 C、服务 D、速度 3、再造后的业务流程经常出现的一些共性问题或特征（） A、若干种职位组成一种职位 B、增加检查和控制 C、普遍实行集中运作与分散运作相结合 D、工作人员有决定权 E、业务流程多种多样 4、再造的定义包括（） 2
A、基本的 B、彻底的 C、显著的 D、流程 5、价值观的改变如同业务流程的改变一样，都是企业再造的重要组成部分。在再造后的企业内，雇员必须具有如下的信念：（） A、我们的工资全是顾客给的：我必须做令顾客感到满意的事 B、本企业内的每一种工作都是重要的：我确实在起作用 C、单是出勤不能算是工作成绩：我创造了价值，我得到报酬 D、当仁不让，遇事不推，可以巧妙的回避问题 E、我是小组的一名成员：我们大家风雨同舟，甘苦与共，要么一起失败，要么一起成功。 F、我们人人都不知道未来的工作怎么干：我的职务的一部分是不断学习。 6、企业经营制度菱形图包括（） A、业务流程 B、工作职位和结构 C、价值观和信念 D、管理和测评制度 E、规章制度 7、公司本身并不能再造流程，而是由公司里的人实施的，以下哪些是再造的主要角色（） A、领导人 B、流程组织人 C、再造小组 D、指导委员会 E、再造总管 8、下列关于现代信息技术的说法中，正确的是（） A、现代信息技术是企业再造的唯一要素 B、现代信息技术在企业再造中起着至关重要的作用 C、大多数公司在技术的看法上犯有一个根本错误，那就是通过目前的工作流程的透镜来看待技术 D、视频会议技术最大价值是改变了工作的方式，而非减少费用支出 9、一份有说服力的前景说明应包含哪几项要素（） A、集中论述了企业的经营运作C、对本行业竞争的基础做出改变 B、包含了可以衡量的目标和准则D、大量的数据和资料作佐证 10、IBM 公司给我们的启示（） A、再造实施过程中，高度的纪律性是非常重要的事情C、再造过程不可能是一帆风顺的 B、再造的过程是同信息系统管理紧密廉洁在一起的D、再造过程中要让流程负责人负起真正的责任 11、以下哪些设计经验是企业再造可以借鉴的（） A、你无需先成为一名专家以重新设计一个流程 B、可以作为一名局外人提供协助 C、对现行流程必须了解透彻 D、从客户的角度来观察事物是重要的 12、以下哪几项属于导致企业再造失败的常见错误（） A、试图适应一个流程而不是再造流程 B、不以业务流程为重点 C、忽视人的价值和信念 D、满足于点滴的成就 13、美国企业良式变革中的分工理论是指哪几项要素（） A、沟通成本 B、效益费用增加 C、科层制束缚员工主动性和创造性 D、全面恢复业务流程 14、下列对再造后的业务流程经常出现的一些共性、问题或特征描述中，正确的是（） A、哪里最合适，就在哪里安排工作 B、减少检查和控制 C、最大限度地减少调整工作 D、一名综合经理是企业同客户唯一联系人 15、迪尔公司给我们的启示（） A、“再造”被成功的制度化 B、一直非常明确公司的目标 C、设计一套交流制度，同员工进行沟通，让员工理解变革的重要性 D、找到“再造”同质量控制之间的契合点，并将二者合而为一 16、企业再造中的局外人指（），他们是能改变现行流程，具有突破力量的人。 A、原有流程以外的人 B、来自外单位的人 C、从未搞过企业再造的人 D、非流程小组成员的公司员工 3
简读《企业再造》 摘要：在经济全球化大背景下的21世纪，企业所面临的竞争远远大于以往的任何时候。它们不仅需要面对本国同行业者的竞争，更要应对全世界同行业者的竞争，改善企业管理成为增强企业竞争力的关键手段。企业再造理论转变此前有关组织管理理论的着力点，从作业流程入手，开辟了改善企业管理的新途径。并且，企业再造理论的影响范围早已扩展到企业管理以外的比如公共组织管理等领域，发挥着指导组织重塑的重要作用。 20世纪后半期，科技技术的进步推动各国间的经济往来更加频繁，经济全球化对各国企业的管理模式提出了新的要求。在基于分工和科层的传统组织管理理论影响下，以美国企业为代表的传统型企业陷入长时间的困境。企业再造理论应运而生，该理论提出了通过改革作业流程、重新设计企业经营管理方式的改革模式实现企业适应新环境下的竞争。 美国著名管理学家哈默和钱皮于20世纪80年代末到90年代初提出企业再造理论，并于1993年将研究成果公诸于众，联名出版了《企业再造》一书。该书一经出版就收到读者的追捧，被《时代》杂志连续8周评为全美最畅销书。管理大师德鲁克也这样评价该书——“《企业再造》是一本关于组织和管理的重要著作，它系统阐述了一种新的管理方法的基本原理……无论是企业最高领导层、职能部门主管，还是专业人员、决策者，都应该读一读这本书”。之所以该书能获得如此斐然的认可，可以从其实践中带来的巨大效益中体现出来。通过流程再造，“蓝色巨人”IBM公司每年节约经费开支80亿美元，波音公司飞机生产周期从13个月缩减至6个月。一般认为，企业再造理论不是对传统基于分工与科层的组织理论的改良，而是一次从根本上的改革！据此，美国企业为应对欧洲和日本企业的竞争掀起了轰轰烈烈的企业再造运动。 企业再造又称业务流程再造（简称BPR），其基本内涵是，以作业流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，以适应新的世界竞争环境，重新设计企业的经营、管理及运营方式。钱皮和哈默给企业再造这样定义：针对企业业务流程基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著进展。
第四节业务流程重组的一个经典案例(FORT汽车) Hammer 1990年在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中列举了位于北美的福特汽车公司应付账款部门是如何重组其应付帐款业务流程以减少其管理费用，可以说这是BPR最经典的一个案例。 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。公司位于北美的应付账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付账款是非常合情合理的。当时曾有人想到，要设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，提高20％的效率就很不错了。 促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付账款工作的只有5个职员。5：500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了，应付账款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。整个工作大体上是围着“三证”转，自动化也帮不了太大的忙。应付账款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。思绪集中到流程上，重组的火花就渐渐产生了。重组后的业务流程完全改变了应付账款部的工作和应付账款部本身。现在应付账款部只有125人（仅为原来的25%），而且不再负责应付账款的付款授权，这意味着业务流程重组工程为福特公司的应付账款部门节俭了75%的人力资源。 福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。业务处理流程如下图所示：