单元主题
业务启动会流程与运作
讲师操作手册
Train Better, Achieve Best
课程内容规划
SESSION PLAN
业务启动会操作流程与要领
一、会前准备工作：
1、方案策划，制订预算-------
策划人员：单位负责人、督导、部门经理、组训等；
时间：月初、季初或年初、年中（6月25日后10天内）；
提出预案：根据分支公司业务进度达成情况，拟订阶段性促进方案；
包括：竞赛推动期间、
竞赛范围、
总业务指标额度、
奖项设置、
各部门分解计划、
匡算费用（奖励费、奖品费、场地租用费、宣传费等）、
商定启动会动员口号、
竞赛方案名称、
前期宣导计划、
拟邀请分、支公司领导人选、
会前准备工作人员确定等。
2、场地选择与布置，人员、物品准备-----
人员确定与训练：主要由组训负责从本单位营销员中挑选和训练礼仪人员和营销员
代表。
主持人：一人（一般由组训担任，讲稿撰写）；
礼仪组人员：从营销员中选任，6-8人即可；
会务组人员：音响控制员1-2人；场地布置人员6-8人；晨操领舞
1人；
营销员代表：由绩优者担任，发言稿交组训阅改并彩排；
场地：为节省费用可选择本单位职场、公园等；
如外租场地，尽可能选择费用较低的场馆；
物品准备：横幅、司旗、司徽、彩旗、海报、标语、绶带、盆花、奖杯、锦旗、奖牌、奖金（或大支票）、实物奖品等；
音响设备、摄影器材调试备用、励志（或晨操）音乐VCD、手提电脑、
竞赛方案投影片（旅游竞赛可用风光名胜VCD）；
主持人讲稿、启动会议程表、竞赛方案文件、挑战书（或军令状）、营
销员代表发言稿等；
各业务室人员具名签到表、观察记录表；
3、业务启动会通知下发，会前准备会议召开-----
会议通知：提前3-5天下发1，各业务室“预热”，调动营销员热情；
会前准备会议召开：在启动会前1天下午；
召集督导、部门经理、业务室主任到会，严格考勤；
宣导竞赛方案，分解任务指标，讨论启动会流程；
提示各级主管作好会前宣导，与会时要主动表态，积极带动组
员热情响应，最好能有各自特色的呼号、歌曲；
再次强调考勤和会场纪律，全员遵守；
通报检查人员、稿件、物品、场地的准备情况等。
二、业务启动会一般流程：
1、热烈轻快的音乐暖场：音乐可选用节奏明快的打击乐或鼓乐；同时，可
播放营销员以前活动时的录象VCD；由音控人员调试麦克风；
主持人备场；
2、摄像、电脑、投影幕调试完毕；（音、像、声效测试；电源、电池检查）
3、礼仪小姐就位，鞠躬欢迎；营销员在签到表上签名：一般由各业务室主
任检查人员出勤情况，随时督促、提醒伙伴尽快赶到，就座后
可以室、部为单位练习口号；主持人可适时鼓动“拉歌”，气氛
烘托；
4、人员到齐后（按规定：迟到者在最后排站立5分钟或乐捐50元），领舞员带动跳；
5、主持人请领导入场就座，督导请各部经理报告本部门应到、实到人数，同时作士气
展示；（掌声、欢呼声）
6、主持人致开场辞后（时间限定在2分钟内），有请领导致辞；
（音乐强劲、有力，节奏感）（掌声）
7、领导致辞总结前一阶段业务达成情况，表扬先进集体和个人，激励士气；
（可与表彰、颁奖仪式同时进行，视当时时机而定）（音乐、掌声）
8、领导宣布下一阶段竞赛方案（投影片），展示奖品、奖杯（牌）、奖金等实物；各
级主管纷纷响应，可以预先安排几人上台抢话筒，表示志在必得，台下伙伴摇旗呐喊，欢呼回应；（掌声、呼声）
9、各部门经理上台签挑战书或军令状，经理们逐一表态，并引领本部门伙伴高呼竞赛
口号或部呼；（音乐声、掌声、欢呼声）
10、营销员代表表态发言；（要有激励性，宣誓）
11、主持人进一步强调竞赛目标，炒热气氛，调动全体与会人员积极性；
（掌声）
12、主持人致谢领导（掌声请领导先退场）；（音乐再起）节奏音乐渐强，
同唱一首歌（或呼竞赛口号），结束；
13、场地组、音控、礼仪善后；组训整理签到表、乐捐箱、挑战书（军
令状）副本、现场观察记录表。
三、会后追踪：
1、向各部门通报考勤状况，检查竞赛方案宣导、执行情况；
（海报、标语、横幅、挑战书或军令状张贴、竞赛专用业绩榜等）
2、每日通报各部门（尤其是挑战对手间）的业绩表现，红榜公布入围
人员大字姓名和达标业绩；
3、晨会再次宣导，请达标者分享，进行激励；
（如：部门间互动晨会的形式可起到互相学习和激励的效果）
4、各级主管抓住二早、夕会时间作扎实活动量管理的检查落实工作；
5、领导到各职场激励也必不可少；
6、竞赛中期召开主管会议，通报进度，再宣导方案，强力推动；
7、后期，实行“倒计时”，紧锣密鼓，进行冲刺！
四、操作要领：
1）内容充实，避免流于形式；
2）积极正面，激励鼓舞士气；
3）时间妥当，一个小时以内；
4）解释精准，不要产生歧义。
五、其他：摄像资料编辑整理；音乐可选用与“产品说明会”相似的曲目，建议常备一些
励志曲目和典礼曲。
企业业务运作流程图及说明书 目录 封面 (1) 目录 (1) 前言 (1) 企业业务运作流程重组的概念 (3) 一．基本概念： (3) 二．企业业务运作流程重组的原则 (3) 三．企业业务运作流程重组后的变革 (3) 刘服公司业务运作流程重组方案 (5) 一、现有业务运作流程描述 (5) 二、重组后的业务运作流程描述 (7) 结束语 (36) 前言 在以信息网络技术为主导的知识经济时代，企业置身于激烈的市场竞争中，要想获得更大的生存和发展空间，必须更新经营管理理念，改变传统的管理方式，建立符合信息时代特征的企业管理模型。 我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素：顾客、变革和竞争，简称3C因素： ?顾客(Customer)： ?随着社会经济的发展，物资供应无论从品种、数量或是渠道的多样化，顾客选择商品的余地大为扩展，市场的主导已经转入顾客手中,市场已由 卖方市场转变为买方市场。
?因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。 ?有了忠诚的顾客群体，企业才有生存的空间。 ?变革(Change)： ?科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业必须加快变革步伐。 ?而科技的进步，必然带来生产（管理）工具的革命，从而引发一系列生产作业方式的变革，这时，若不跟随时代的变革而变革，企业就会失去 生存的基础和发展的源动力。 ?竞争(Competition)： ?市场发展渐趋成熟，那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式所取代， ?企业必须做到以下四点：按合同及时交货或新产品及时上市；保证有好的产品质量；具有竞争优势的产品成本；售前咨询服务及售后维护、升 值服务，即能够提供独占性的产品和一流的服务,才能够赢得竞争。 ?市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现。 以上三种因素应使企业意识到，要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。 鉴此，本公司公司按SCMSWXE－2000－02合同的规定，对某某服装公司管理现状进行了深入调研，在双方论证中一致认定：某某服装公司在短短几年的经营活动中，已取得较大成功。但是，在以往行之有效的管理工具、管理方法，已成为企业追求更大的市场和利润空间的重要制约因素。为此，本公司公司将向某某服装服装公司提供以SCMS信息管理系统为平台的企业运作管理模型，这种模型的设计首先是从企业的业务运作流程重组开始。
工程督导物业协调---工程督导勘测设计---区域经理（客户经理）发起订货依据---订货助理审核----技术人员审核---事业部经理批复---订货专员订货。 2、出货及施工流程变化 1）取消工程管理中心开工审核节点，审核内容合并在工程助理节点，同时工程助理环节增加与施工队开完工信息核对关键字段； 2）对集成工程流程，将物控过账节点增加到建项助理节点； 3）对纯采购流程、交钥匙流程，取消物料清理、退料办理、退料过账节点，如果退货另发起退货子流程。 A、纯采购流程： 区域经理（客户经理）受到交期信息---工程助理建项、派单—仓管发货---物控助理
过账。 B、交钥匙流程： 区域经理（客户经理）受到交期信息---工程督导发起施工申请---工程助理审核开工资料，同时与施工队开完工信息核对、建项、派单—仓管发货---物控助理过账。 C、集成工程流程： 区域经理（客户经理）发起---工程督导协调---工程督导勘测—事业部经理审核---进场确认发施工申请和领料单---二级仓管入库登记确认---工程助理审核开工资料，同时与施工队开完工信息核对、建项、派单---二级仓库发货---工程助理发货过账---主体施工---物料清理（非必要）---退料办理（非必要）---工程助理退料过账（非必要）。 3、完工流程变化 1）将结转完工业绩结转至物控助理； 2）在工程巡检助理审核竣工资料环节增加与施工队核对关键字段； A、纯采购流程： 区域经理（客户经理）到货确认---物控助理审核资料结转完工。 B、交钥匙与集成流程： 工程督导提交竣工资料---工程巡检助理审核竣工资料同时与施工队核对---物控助理审核资料结转完工。 4、验收流程变化 1）对需要审计的交钥匙工程和集成工程流程增加审计环节节点； 2）节点时限重新设定； 3）取消合同信息节点。 A、纯采购流程： 业务助理直接结转收入和成本 B、交钥匙与集成流程： 区域经理（客户经理）上传初验文件---审计文件上传（适用需审计站点）----业务助理直接结转收入和成本 5、回款流程 由原来的两个岗位合并为一个岗位，由合同助理一人负责回款跟踪，同时审核地市发票申请，借助发票信息推进回款。 二、岗位分工及职责 1.1订货助理—姜东汾 a)负责PMS流程订货环节的审核，统计所有订货明细；对试点、赠送、换货、借用等特殊订单应先打印走纸质签字流程后，再走PMS系统流程； b)负责河南分公司合同的打印、装订等相关工作； c)负责每月审核、统计各地市及省公司订货预测，每月预测与实际订货进行对比、分析； d)负责投标报价、日常询报价、审核合同及结算价格，收集、整理竞争厂家价格等相关工作； e)负责审核与客户签订的合同，含价格、与订货数量及业务数量核对、条款审核等；
北京云星宇交通工程有限公司业务运作流程方案 2005年6月6日
目录 一、前言 (2) 二、业务运作流程方案 (2) 1、投标业务流程 (3) 2、投标业务中办理资信证明、银行查证、保函业务流程 (5) 3、投标项目终止工作流程 (7) 4、总包合同签订流程 (9) 5、项目立项报告提供及审批流程 (11) 6、联合设计阶段工作流程 (13) 7、项目部开立账户工作流程 (15) 8、工程项目成本/合同用款测算表编制与审批工作流程 (17) 9、施工分包合同及设备采购合同签订流程 (19) 10、项目月收入支出预算编制与审批流程 (21) 11、工程(设备与分包)成本支付流程 (23) 12、工程资金收入（业主汇款到项目部账户）流程 (25) 13、工程资金收入（业主汇款到公司账户）流程 (27) 14、备用金借款业务流程 (29) 15、事业部费用、成本报销流程 (31) 16、固定资产管理工作流程 (33) 17、工程项目收入成本确认流程 (35) 18、项目财务人员工作流程 (37) 19、办理支票、汇票流程 (39) 20、工程项目终结阶段工作流程 (41) 21、合同汇集交纳印花税流程 (43) 三、结束语 (45)
一、前言 在市场经济时代，企业置身于激烈的竞争环境中，要想获得更大的生存和发展空间，必须有能力迎接来自各个方面的挑战；要想适应外界环境的迅速变化，在激烈的竞争中求生存、求发展, 必须更新经营管理理念、建立符合企业特征的企业管理模型并建立具备快速反应能力的管理机制和运作体系。企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在信息瞬息万变的时代增强自身的竞争力。 鉴此，项目实施小组对北京云星宇交通工程有限公司（以下简称“公司”）的经营管理现状进行了深入调研，在双方讨论中一致认定：公司经过不懈努力，已取得骄人的业绩，但是，以往行之有效的管理工具、管理方法逐渐成为企业追求更大的市场和利润空间的制约因素。为此，公司提出事业部制的管理模式以适应日益激烈的竞争环境，追求更大的发展空间，在这种新的管理模式下公司的业务运作流程需重新设计与定位。 通过项目实施小组对公司业务运作的前期调研与相关资料的详细查阅，依据业务流程重组与内部控制的原则，我们为公司设计了二十一个流程，具体流程见目录及流程图描述。通过对业务流程的重新设计，旨在理顺公司事业部管理模式运行的主要工作流程，提高公司整体的工作效率，并通过业务流程重组，提高公司对责任交割点的有效控制，从而建立起完善的内部控制体系。 流程方案由流程图和流程运转单据及表格两部分组成，在描述具体流程前，先介绍流程图中的图例，便于更好的理解流程的含义。 表示业务流程是工作过程 表示流程是判断 表示流程中的单据 二、业务运作流程方案 本部分包括公司业务运作的二十一个业务流程的描述及业务流程说明。
运营中心营运管理部工作流程 一、运营中心 运营中心是公司的的直接业务部门，代表公司管理所属直营门店，保证门店运营顺畅，本部门设有营销部、运营管理部如下图：
说明：1. 管理部设置岗位管理部主任和管理部督导专员各1名； 2. 区域是运营管理部的一个管理单位，一般4个以上同一个区域内的门店即可成立 管理区域，区域负责人为区域经理，一般区域超过5家分店（含5家），区域可 增设区域经理助理1名，主要协助区域经理开展本区域各项运营工作； 3. 未设置区域的门店直接由管理部负责。分店一般设立7种岗位，为店长、前厅主 管、厨房主管、出品员、收银员、服务员、外卖员。承担收台、传粉、仓管、出 品、分单等具体工作的岗位统称为服务员、出品员，具体的岗位职责详见下文。三．运营中心部门职能 3.1 根据公司整体经营目标和管理目标，努力巩固原有客源和原有市场，不断拓展新客 源和新市场，对运营收益目标的达成和市场网络拓展目标的达成负责； 3.2负责制定运营中心的各项规章制度，根据公司市场竞争状况和经营开展情况，出台科 学的经营管理方案，并在实施过程中不断加以完善； 3.3根据公司发展战略制定运营中心发展规划和不同时期的营销计划，根据市场竞争情况 和经营开展情况，策划和实施战术性的经营管理项目，以加速规划的实现； 3.4负责全权管理所有直营分店，规范分店的运作，持续开展分店运行督导，及时纠正执 行缺失，确保分店管理正常且可持续发展； 3.5 指定部门培训计划，对于所属部门员工进行分级培训，提高员工的思想素质和工作 技能，制定符合分店实际干部培养机制，建立一支高素质的干部队伍。 3.6 深入开展市场调查，定期组织各类市场调研和进行不间断的日常市场调查分析，分 析、测试行业与市场的发展变化的趋势，对公司满足顾客需求的能力和竞争对手拥有的竞争优势进行评估，根据顾客需求进行产品淘汰和建议开发，对于产品价格和定位进行建议调整，提高产品竞争力； 3.7 提炼部门的核心竞争点，打造部门的核心竞争力。通过与公司各职能部门的深入沟 通与协调，不断提高公司整体管理水平与满足顾客的能力，提高公司市场竞争力。 3.8 指导各分店建立完善固定资产档案，严格审批，规范固定资产的申购、异动、报损， 确保所属部门固定资产得到有效利用和安全管理。 3.9 建立安全预防和处理机制，对于分店安全管理进行指导，确保分店各项安全环节操 作规范，尽力避免安全事故发生或使事故损失降低到最低限度 3.10通过分店的规范运作，提升顾客满意度建立公司良好的口碑，积极开展社区活动和 公共关系活动，树立企业的社会责任形象，进而形成公司良好的企业品牌形象； 3.11不断对运营中心整体业务运作流程进行深入检讨，在努力确保顾客需求得到有效满 足的条件下，不断加强对运营中心业务运作各个环节的监控与管理，降低运营业务成本，提高部门整体经营效益； 3.12根据公司整体规划，建立个性鲜明的部门运作风格，不断的培训和纠正工作措失， 围绕各个核心开展活动管理，打造部门井然有序、朝气蓬勃、能征善战的团队形象与工作氛围树立良好的部门运作文化。
公关公司基本营销流程——如何运作 公关公司如何定位？ 1、业务定位——主要做什么？ 软文专家——专业营销规划+专业新闻策划+专业媒体运作 要知道，好新闻是策划出来的，好的新闻点才是传播制胜的关键。 没有读懂企业的营销战略所进行的传播多数是没有实质性效果的。 专业的公关公司不仅要盈利，更要为自己的客户负责，只有客户体验到策划和传播带来的效益，才会保持长久的合作关系。 目前多数公关公司没有专业营销策划研究机构，面对客户，只能谈传播、谈媒体，不能进行战略层面的互动和沟通，也很难把传播的核心元素精准确定。 2、行业定位——主要进入什么行业？ IT行业、通讯行业、汽车行业、金融、房地产、快速消费品…… “全能型”公关公司渐渐失去客户的信任，中小公关公司更应该定位精准，你熟悉什么行业，就做行业专家，目前也出现了一些只做细分市场的公关公司，如专门做食品饮料、电器、IT等的公司，我们定位哪几个主要行业？需要重新梳理我们的核心资源与核心竞争力，我们主要擅长在哪一领域？ 现在的企业越来越重视自身的品牌建设，公关也日益成为品牌建设的利器，更有美国当代营销大师阿尔·里斯提出了“公关第一,广告第二”的说法，更多的公关公司也期望顺应这个趋势，能够开展品牌传播的业务。 3、客户定位——客户是哪一群体？ 具有共同价值观和利益观的战略合作伙伴，客户无大小，但要权衡是否适合，能否实现客户和自身企业效益与利益的最大化！做业务时，能够做到“有所为，有所不为”，才是真正的发展之道。 4、角色定位——你是干什么的？ 企业的营销策略伙伴——当企业认可你这一身份时，业务就基本成交一半！ 企业公关智囊——企业更深度认可你的“角色识别”，公关的事你全包！ 品牌成长加速器——让企业把部分广告换成公关软文，提升品牌最佳途径！ 广告让大家知道你的产品，公关让大家爱上你的产品！ 公关公司组织构架——谁来做？ 公关公司基本营销流程——如何运作？ 1、选择合适人才，组建新团队； 2、锁定目标行业、准客户、潜在客户，制定拓展计划； 3、对公司、事业部、业务团队进行重新精细化包装，打造基本营销拓展工具流系统（文本文件、宣传资料、标准拓展函件设计）； 4、主动出击，研究客户现状，设计对应方案思路，主动邀约客户经办人（公关经理）； 如团队组织合理，总公司支持到位，充分发挥多年经验和资源优势，在公关软文传播业务领域，全力奋战一年，力求实现千万销售目标应该不成问题。 合理的利益分配机制，能充分调动员工的主观能动性，让员工发挥全力投入到工作之中。
该文章转载自东方财富网博客：公关公司基本营销流程
投资业务流程及操作 一、投资方式:股权投资(合资合营),债权投资(资产抵押〉。 1、合资合营按实际投资比例划分股份(甲方的实际资金到位,乙方的实际资产评估),各自应得实际利润按股份比例分配。 2、债权投资:投资方收益为收取年固定回报率形式,借债方须以资产作抵押/. 二、投资对象： 高成长性的中小型企业； 项目优良的房地产企业； 以高新技术改造传统产业的项目； 技术领先，具有自有知识产权，未来产品市场前景广阔，处于“种子期”、“导入期”或“扩张期”的项目。 三、投资领域: 机电一体化、电子信息、计算机领域、新材料、能源交通、环保节能、旅游、现代农业、新型建材、林业、化工、医疗设备、房地产、基础设施、生物制药工程、黄金采选、粉丝加工等高新技术产业。 四、投资业务流程与内部操作： 投资业务流程是投资业务开展的基础，业务流程的设计关系到投资项目的运作效益和投资的风险控制水平的高低。主要操作分以下七个阶段。 （一）接洽项目
1、提供咨询：由综合业务部业务接待主动向客户介绍、传递相关投资信息,说明本公司资金投放意向、投资的对象、条件、额度、期限、回报率等有关规定,洽谈、沟通、探讨投资项目的可能性,交流投资相关资料。 2、资格条件初审：主要包括法人名称、性质、所属行业、企业简介、经营年限、经营情况、财务状况、法人代表及主要管理人员的品行素质和专业技术水平、投资金额和期限、投资回报率、借债方资产抵押、投资项目的政府批准文件、项目可行性报告等。 （二）项目审定 1、综合业务部初步立项，确定项目经理和协理责任人，负责对项目进行调研评估! 2、项目经理根据投资合作人提供的可行性研究报告，分类该项目所属行业，确认投资规模、投资回收期和回报率是否可行! 3、项目实地考察：针对具体项目提出调研提纲，有计划地展开考察调查，进一步分析产品方案、市场预测、投资估算、财务评价等。评估该项目的可行性、效益性、安全性，分析投资的风险点以及投资后的主要风险因素和防范措施。 4、评价报告：评价报告一般由客户评价、项目评估、投资回收期和回报率等组成。评价报告要求内容详细、数据准确、及时完整，字迹端正、清楚，要素齐全、准确无误。阐明是否同意投资的倾向性意见，提出是否正式立项的书面报告。 5、项目经理、协理责任人、业务部主任详细分析评估调查报告，做出初步结论，并签署意见。 （三）项目评审
◆产品运营中心工作流程： 1、整体工作流程：
流程说明： 1、公司成立新方案立项小组，成员为总经理、销售部经理、产品部经理，非标准化方案，需由业务人员填写《立项申请》，并对新项目做详细描述，包括项目背景、客户需求、项目近期及未来发展情况、客情关系、合同金额、项目实施风险等，由立项小组综合评议，一致通过时方可立项，否则终止该项目； 2、标准化方案的项目，售前人员将不再参与项目的任何阶段，直接由项目人员与业务人员对接，而对于非标准化方案，售前工程师则需要协助业务人员到现场了解客户的需求，编制相应的技术方案，协助业务人员与客户进行沟通讲解，参与招投标技术标段的编写及讲标工作，项目中标后，负责与项目经理、项目实施人员进行技术交接，并将该方案纳入方案库，在不断完善和实施过程中形成标准化方案； 3、召开项目交底会后，项目经理在充分了解了该项目的情况下，制定详尽的项目实施计划和施工进度，并与业务人员、采购人员沟通确认，实施计划和施工进度应包括设备到现场的时间、实施人员安装调试时间、需要软件开发时确定开发计划和时间、涉及到客户方或第三方完成的项目实施时间、客户验收的时间、客户培训时间等，还要考虑涉及跟客户的沟通确认，需求调研、商务方面的协调、实施部署、项目验收后的维护等内容，把握好进度、质量和成本的管理，协调各方面的资源，顺利完成项目； 4、在项目实施过程中，要明确相关干系人，注重项目沟通，不仅要跟客户协调、项目成员协调，还需要跟其他公司的人员进行协调；严格按照实施计划进行，并根据项目的实际情况进行调整或变更，到达每个里程碑时，应该根据计划内容检查这一阶段的成果，涉及到影响实施计划和进度的情况时，及时召集相关人员进行沟通、讨论，得到对方的认可，解决不了的及时上报公司领导，协商对策或与对方高层进行对话，确保项目进度顺利进行；在项目实施的过程中，还要注意每个阶段应及时对项目情况进行汇报，包括公司领导、客户及关注此项目的人，注意项目的风险把控，例如合同风险、需求变更风险、沟通不良风险、缺乏领导支持风险、进度风险、质量风险、系统性能风险、工具风险、技术风险、团队成员能力和素质风险、团队成员协作风险、人员流动风险、工作环境风险、系统运行环境风险、分包商风险等，发现各种征兆和危机，尽早识别和化解风险，对客户的需求变更都要有文字记录并让客户签字。
一、预算管理 1、各部门所有收支以预算管理为基础,没有预算不得开支。 2、每月末各部门根据年度经济指标及下月预计情况,编制、上报下月收支预算。 3、收支预算由财务负责编制,经经理初审后,报公司财务部审核,总经理批准后执行。 4、各月度支出计划的编制应以各部门年度经济指标为依据, 可在各月之间调节, 但各月总和不得超过年度指标。 5、每月初财务对上月预算执行情况进行总结,编制上月收支预算与执行情况比较表,报公司财务汇总后报公司相关领导。 二、收支规定 1、收据、发票及公章使用规定: 收据填写要求: ①据实填写。即必须按实收金额、项目、日期如实填写,不得弄虚作假,做到准确无误。 ②字迹清楚, 不得涂改。如有错误, 全部联次盖“作废” 章或写明“作废” 字样, 再另行开具。 ③全部联次一次填开,上下联的内容金额一致。 2、收款规定 2)已收现金款项必须在当天交由出纳核对、办理相关手续妥善保管,并当天下午17时之前转入公司账户。 3)以转帐方式收款应及时与公司财务办理进帐、转帐相关手续,并及时做帐务处理。 4)公司财务部可随时检查使用票据的人员是否及时将所收款项按规定上交,并定期对整本已使用完的收据核查是否交纳入账,并进行核销。 3、支出规定 1)工资费用。财务人员根据部门当月考勤表,计算本月员工的应付工资,填制工资卡,交小区经理签字后,报公司人事部门审核,人事部门在对员工的出勤及人员变动核对无误后,报公司总经理审批,总经理同意后方可发放。 2)员工福利费。对于员工福利品的发放,如:防暑降温品、节日礼品等,各小区根据自己实际情况, 本着节约原则, 自行拟定方案及所需资金等情况呈报公司总经理,同意后方可实施。 4)差旅费、办公费、电话费、清洁卫生费、保安费、业务招待费、绿化费、社会保险费等以各小区所报支出预算为依据, 预算内的此类费用由经办人填制费用报销单,经理报总经理批准即可报销。财务人员应在原始票据审核方面严格 把关, 用于报销的原始票据应符合国家有关法律法规的规定, 除特殊情况外必须是发票,单据项目必须填写齐全,特别是本公司全称、地点、费用项目等必须准确无误,票据应整洁,无涂抹修改。对于不符合上述规定的票据,财务人员应拒收。对于超出预算的上述费用项目, 应呈报公司, 说明情况, 阐明超支原因, 经公司总经理同意后方可实施。 5)水电费。小区不得以其他的费用开支来占用该项支出资金，,以免影响水电费的正常支付。 6)对于各小区需要转账结算的各项支出,经经理核准签字,送公司财务审核后,在支票签发登记本上进行登记,加盖财务专用章及法人章进行支付。 4、资金报表: 1)每天由出纳报资金表给公司财务,由公司财务汇总后报公司领导。 2)报表需注明当天款项的增加、减少情况说明。 三、会计核算 1、统一设置以下会计科目: 1)主营业务收入:主要核算公司主要经济业务收入 2)其他业务收入:主要核算公司的其他经济业务收入; 3)主营业务成本:主要核算主要经济业务而产生的直接或者可归属的成本 4)管理费用:主要核算行政管理部门发生的费用。下设明细科目:工资、福利费、差旅费、办公费、电话费、业务招待费、社会保险费及其他; 5)其他应收(应付)款:主要核算代收代缴款项及装修期间的保证金等。 2、会计报表 1)各小区财务结账日期为月末最后一天。 2)财务人员应于次月的5日以前将各小区的会计报表经经理签字后报公司财务部, 有个人所得税的小区应将其扣缴的个人所得税的明细单附后, 以便公司统一申报。 3)小区会计每月25日前根据年度指标上报下月费用预算,次月10日前编报上月预算执行情况报表。 四、档案保管
一．规划目的: 营销系统业务流程规划是对营销系统的业务流程作根本性的重新思考和部分翻新,以使营销系统在成本、质量、服务、速度等表征营销系统业绩的重大特征上获得改进,并强调经过流程的执行力使营销系统业绩取得提高。 二．规划原则: ?重新规划业务流程, 要求营销系统全体人员彻底摆脱 头脑中的旧框框, 以达到以下目的: ?横向动态集成, 实行团队捆绑作业方式; ?纵向压缩组织, 使组织扁平化; ?尽可能权力下放, 尽量授权员工自行做出决策; ?在规划时本着以下四个原则: ?高效性原则: 充分发挥”信息共享”的特性,使得营销业务流程中各阶段的工作成果能够得到最大限度的有效继承, 在减少不必要的重复劳动 的同时, 也降低了人为造成的出错机率, 既提高了业务工作的质量, 又 提高了运作效率。 ?钳制性原则: 保证流程运作有很强的可监控性, 对可能发生的弊端控制在产生结果的事先, 从而有助于实现零缺点管理。 ?快速反馈原则: 养成良好的”紧盯”和”反馈”习惯, 才能保证业务运作不断层。 ?执行至上的原则: 任何流程的制定与规划并不难, 能否执行到位, 才是关键, 因此, 在营销人员的绩效行为考核中, 流程的执行力占有很大的 权重。 三、规划流程描述 1.部门业务衔接主流程:
2、 加盟拓展流程 三、 加盟店铺工程项目流程
四、 形象项目制作流程 外贸业务部 外贸业务部 外贸业务部/会计部 外贸业务部 外贸业务部 外经贸委备案
外贸业务部/会计部 外贸业务部/会计部 会计部 外贸业务部/采购部 流程说明: 1、外贸业务部和采购部根据面辅料提供的来源, 决定对面辅料是否备案: 如果是国内提供( 包括国内采购和国内来料) 面辅料, 外贸业务部和采购部收到客户( 或其 指定分供方) 和公司确定的分供方提供的发货通知和/或运输部门提供的到货通知后, 调用《国内采购合同》或《国内来料应收明细》, 并根据实际发料情况进行修改, 制作《货物到厂通知单》, 通知仓库到料情况并要求其作收货准备。 2、如果面辅料的来源是进口( 包括进口采购和进口来料) , 则根据进口面辅料不同的提供方式 进行备案工作: ? 如果是进口采购, 系统将直接调用《进口采购合同》的面辅料数据, 并允许进行修改。确认 后生成《进口料件备案清单》; ? 如果是进口来料, 系统自动提供《进口来料应收明细》, 外贸业务部根据《进口来料发票》 的实际情况对自动提供的《进口料件备案清单》进行修改和确认。 3、外贸业务部根据确认后的《进口料件备案清单》和其它单据, 到当地外经贸委进行备案。
公司运营流程 一、公司简介 （一）公司名称：*******装饰公司 （二）注册资本：若申请装饰工程资质，需按资质级别所要求的最低 注册资本来注册装饰工程公司。办理装饰装修资 质，首先确定办理的种类：专业承包、专项设计及 设计一体化资质。一般新设立企业办理设计一体化 资质比较容易，达到二级资质标准公司可直接申请 二级资质，三级可承担单项合同额不高于300万的 工程。 （三）经营范围：装饰工程设计、装饰工程施工、景观工程、建筑安 装工程、室内外装潢及设计等。 （四）公司赞拟定组织架构，详见附件一。 二、装饰公司岗位设及岗位职责。 （一）领导 部门岗位名称岗位职责人数 领 导总经理1.处理公司内部的日常行政工作的管理。 2.统筹安排公司各个部门的工作并下达工作指令单， 负责协调部门之间的工作配合。 3.负责组织和落实装饰工程项目的工作开展并监控 装饰工程项目的总体施工质量。 4.负责装饰工程材料采购及相关资金表格的审核，及 对材料采购价格的审批。 5.负责审核《预结算书》、《装饰工程施工合同》、《装 饰设计委托合同》等。 6.负责审核图纸，包括方案图、施工图、竣工图及设 计变更。 7.负责落实各部门经理的工作安排。 1人
（二）设计施工部 设 计 、施 工部设计 1.负责单项工程的业务洽谈引导消费工作。 2.负责按设计部经理分配的任务及时勘测现场。 3.负责同客户进行充分交谈并做好记录。 4.负责单项工程设计的构思、设计、按时绘制完整的 5.图纸并对其进行严格的自检、校对。 6.负责单项工程的预算编制工作。 7.负责自身设计档案的存档管理。 8.负责施工图、效果图、变更图的绘制。 9.负责经常与设计部经理及同事讨论设计方案，提出 合理化建议。 10.负责施工图纸交底、解释工作（到现场放样）。 11.负责经常下工地检查、积极解决设计与施工的矛 盾。 12.加强业务学习、使自己的技术更进一步提高。 13.平时要看一些装饰方面的书籍、立创设计新颖。 同时也要关注新上市的材料动态 3人施工 1.负责项目施工人员的组织、管理及安全措施准备工 作，填写施工人员安排表。 2.负责编制项目施工进度计划表及项目工程材料采 购计划的编制。 3.负责组织设计师，各工种施工员对设计图纸会审、 技术交底。 4.负责材料分析表及实际材料用量统计表的编制。 5.负责编制利润预测表、含材料用量、人工费预计、 毛利预测等内容。 6.负责工程项目中的协调工作，包括施工人员，场地 设施，工具借用的审批、发放、材料进场安排，现 场施工放线、定位工作。 7.负责对装修前装修套房的物品检查，并接收。负责 施工人员人工费结算及临时水电费、装修押金的退 还。 8.负责组织施工人员学习安全操作，施工工地的规章 制度，教育违章行为，并对临时设施及搭设脚手架 等组织验收，合格后方可使用。 9.负责施工质量检查，对不负责或明知故犯的施工人 员，项目施工负责人可自行处理，甚至开除。对质 量意识不强，不能按设计要求的施工班组，可联络 部门主管、设计师确定更换新班组。 10.施工完成后安排材料的清点入库、退库等工作。 11.负责安排竣工后的垃圾清理、清洁工作； 12.负责组织相关人员竣工验收，并办理相应的验收 报告、移交手续等； 10人
运营中心工作代理制度 一、目的：为认真做好岗位的工作交接与公物交接，避免因交接不清引起的工作失误及公物损失，特制定本制度。 二、范围：本制度适用于运营中心全体员工。 三、运营中心各岗位人员在外出、休假、轮班交接时，都必须依照本制度办理工作代理。 四、工作代理的责任主体分别为移交人、代理人。移交人是指将所负责工作和物品移交给接收工作的人员；代理人是指接受移交人所移交的工作和物品的人员； 五、应交接的工作包括： （一）重要事项办理的进度及注意事项。 （二）已完成工作的详细工作情况。 （三）未完成工作的各项待办事宜及关键点。 （四）本岗位的岗位任务和人员分工。 （五）其他纸质单据、数据和电子文件资料。 六、应交接的公司物品包括 （一）用品，办公设备、钥匙、工具、文件等物品。 （二）单据，已完成、未完成、待完成、异常状态的单据、流程交接。 （三）其他未完成工作的交接。 七、代理人提前10分钟上班，到工作地点与移交人进行工作交接。移交人下班前10分钟将职责内工作安排妥善，与接收人进行口头、书面的日常工作交接。 八、工作交接必须移交人、代理共同签字确认，对工作交接过程及交接工作的完整性负责。 九、工作交接完后，代理人对交接的工作尚有不清楚的，应及时联系移交人，移交人必须积极配合代理人，直到交接清楚。 十、移交人：处理遗留问题，认真整理职责内的各种单据、数据，保证其完整性和真实性，同时梳理工作流程和工作关系，准备移交。 十一、代理人：认真检查交接人的移交事项，确认无误后方可接收。
十二、部门主管：认真审核移交工作，对于发现的移交工作中的遗漏问题及时进行处理。 十三、部门经理：对交接过程进行检查，对于不负责任给公司造成损失者，严格追究相关人员的责任。 十四、对于交接过程中发现问题，短时间不能处理完毕的，移交人及代理人及时上报主管和经理。 十五、如果移交人故意隐瞒问题，则必须承担全部责任损失。 十六、未完成各种交接手续，不得正常下班。 附：运营中心工作代理表格
十三、口岸公司业务运作流程 第一章、公司是一个完整的运作系统 公司在确定基本发展战略框架和近期组织结构之后,最重要的工作是结合各项基本管理制度制订企业内部业务流程,以指导公司日常经营工作的顺利进行。 制订业务流程，首先要明确公司是一个有机的整体,更是一个完整的运作系统,各个部门是运作系统中的子系统。这个有机整体的运作系统能否实现正常运作，关键在于纵向和横向总体上的各自以及相互的运作与控制，保证公司的运作基本能够做到正常有序，象一台机器一样有机地运转。 下图是口岸公司现阶段运作过程中应采用的基本控制模式。
图例： 实线为向下的直线命令和指导 虚线为向上的直线汇报和请示 点划线为部门间横向协调与交流 在这个基本的运作与控制的模式之下，关键的问题是遵循组织控制的三个基本原则： ●自上而下的命令与指导。 ●自下而上的请示与汇报。 ●各个部门之间进行横向的协调与交流。 自上而下和自下而上的运作和控制容易做到,但是横向的运作和控制难度较大,涉及的问题也较多，弄得不好往往成为阻碍整个公司运作流程的瓶颈。总经理应该更多地关注横向流程的状态和效率。在原则上，横向协调与交流必须得到总经理的许可，并且将横向协调与交流的结果汇报给总经理。但是，在更多的情形下，总经理的这种许可应是一种自动授权,将横向协调与交流变成一种程式化的流程,保证横向流程中的各个节点保持主动运作的态势。。 在总经理与各个部门之间的这种机制下面,应按照同样的原理和模式，进行部门经理或主任与部门成员之间的运作与控制。 为了更加有效地体现控制的三个原则，应实行公司内部例会制度，以规范公司内部的基本沟通渠道： ●周例会制度:每周星期一上午，由各个部门的主管或者某些特定人 员参加，主要议题是上周工作总结以及本周工作的具体安排，听 取部门的建议。
公司业务工作流程 一、办公室 （一）请假流程 1、男工请假 填写标准请假条→班组长审批→部门负责人审批（请假3天以内）→公司主管领导审批（请假7天以内）→公司总经理审批（请假8天以上，30天以内）→集团人力资源部经理审批（请假1个月以上）。 2、女工请假 填写标准请假条→班组长审批→部门负责人审批→公司女工主任审批→公司计划生育工作主管领导审批→公司总经理审批→集团人力资源部经理→集团计生办备案。 备注：女工请假一次只能请7天的假期，7天后到单位履行续假手续。产假一次只能请3个月，3个月后到单位续假。 3、管理层请假 填写标准请假条→公司主管领导审批→公司总经理审批（请假3天以内）→板块总经理审批（请假3天以上）→报送特铝办公室存档。 （二）工资、各种奖金审核流程 办公室劳资员造册工资表（奖金表）→办公室主任审批→公司行
政经理审批→公司总经理审批→板块总经理审批→集团人力资源部审批（内部的奖励不需要集团审核）→财务经理审批。 （三）员工内退、辞职等流程 1、提前内退、内退手续办理 填写员工个人手续申请表和提前内退（内退）协议→部门负责人审批→办公室主任审批→行政领导审批→公司总经理审批→集团人力资源部经理审批。 2、员工辞职手续办理流程 填写员工个人手续申请表和辞职汇签表→部门负责人审批→办公室主任审批→行政领导审批→公司总经理审批→集团人力资源部经理审批。 （四）报告呈递流程 1、生产类 生产科起草→总工审核→总经理审批→办公室加章→特铝办公室→板块主管经理审批→板块总经理审批。 2、行政类 办公室起草→办公室主任审批→行政副总审批→总经理审批→办公室加章→板块办公室→板块主管经理审批→板块总经理审批。 二、生产科流程汇总 1、生产计划（月度） ①依据订单结构定产量计划及主 要指标计划②生产科核定检修及废
咨询业务运作的基本流程 一、项目介入阶段 1、初步接触: 1）应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽；2）尽可能让客户多说急需解决的问题; 3）他对该问题的个人看法以及要求； 4）经初步洽谈，确定合作意愿，要求客户提供“企业管理咨询委托登记表”和企业基本情况调查提纲； 5）商谈预备调查的准备工作和时间。 2、进一步洽谈确定课题 1）由于客户对问题的感觉和描述误差，要求咨询管理公司必须对客户企业管理现状进行独立的问题调查，以求得到完全、公正，并找出关键问题所在。 2）主要内容： A、深入和全面的了解，对客户企业进行实地考察； B、分析、研究所提出的问题与企业目标之间的关系； C、了解客户企业进行革新和有效解决问题的潜力； D、共同确认项目范围。 注意：预备调查的目的并不是提出解决问题的措施，而是确定和规划咨询任务或项目，为最终解决问题铺平道路。 3、提交项目建议书： 撰写有说服力的建议书是咨询成败的关键。 4、签订正式咨询合同 1）咨询建议书作为合同副本同时有效； 2）客户单位根据合同付款方式应先预付一部分咨询启动费用。 二、项目启动阶段： 是从管理咨询公司和客户正式签订合同并且收到第一笔客户款项算起。 1、确定项目工作组： 1）至少在正式合同签订前一周，项目组组建已开始。 A、根据项目要求确定由双方主要领导组成的项目组，直接监督管理项目的开展。 B、确定双方项目主要负责人。 C、确定需要外聘的专家、高级顾客和内部顾问人选。 2）合同一般会规定在若干天内项目组进驻客户公司。即进场。 2、确定项目计划 1）由项目组和项目负责人确定项目开展计划与项目详细目标，结构细化，时间进度， 人员要求和其他后勤准备。 2）根据经验提出初步计划建议。 3）准备项目开展所需的资料、表格等。 3、确定联合工作组：是事半功倍的关键！ 1）根据项目计划要求成立由双方相关人员组成的联合项目工作组，明确具体分工和职责。 2）拟定工作计划和时间进度。
西安锦绣物流有限公司 调度中心流程 目录 一.目的： (2) 二.岗位责任： (2) 三.范围： (2) 四.关键点： (2) 五.流程图: (3) 六.流程步骤： (4) 七.附件 (4)
一. 目的： 1、灵活运用系统提供的信息，及时快捷的调度车辆。 2、有效地整合公司的资源，合理组织配载。 3、组织外协车辆，及时为我司的日常运营服务。 4、与其他部门工作的有效衔接。 二. 岗位责任： 1、服从公司分配，听从领导指挥，严格遵守公司的各项规章制度和有关规定； 2、负责各直销点订单的信息汇总，统筹安排提货、送货车辆； 3、负责对外协车辆的管理； 4、负责对车辆载重量、容积的汇总报备。 5、负责对线路订单作配载计划，并根据计划做好配载清单； 6、负责对线路车辆的调度工作； 8、负责对物资装卸过程中督促和监督管理工作； 9、负责安排搬运工的搬运调度工作； 10、协助上级实施对下级的管理和考评 11、负责运输成本分析及控制 12、完成上级安排的其它工作 三. 范围： 本流程有业务联系的部门主要有：车队，本埠营运现场，财务部 四. 关键点： 1、通过流程的完善，明确各部门职责。 2、有利于部门内部员工更好的领会调度中心的工作内容。
西安锦绣物流有限公司 五. 流程图: 第 3 页共 4 页
六. 流程步骤（流程各环节说明）： 1、网上订单、电话订单、业务员订单、第三方中转来的货物经过调度中心的统一调配车辆后， 司机携带调度单去各个点提取货物，经现场清点签字后入库，如果是外协车辆，由司机携带调度单去现场出纳处领取运输费用。 2、 2、调度中心在通过了解各个网点库存情况及车队的车辆状况后做出车辆的调配指令和短线接驳工 作并通知车队安排合适车辆；在车辆不足的情况下，联系外协车辆并协商运价。 3、接驳车辆接驳到站，经现场库管清点并签字后，携带调度单去现场出纳处领取运输费用。 4、根据车辆的型号及承载状况做出配载清单，交给现场配载主管，由现场主管安排装卸组进行货 物装载。 5、装载过程中，司机必须对所装货物数量、包装等情况进行确认；待装载完毕，由现场配载人员 与司机签订运输协议，并作出最终货物清单交由司机确认。 6、驾驶员依据运输协议到现场财务处领取部分预付运费. 7、准备发车，并通知客服部进行在途跟踪。 七. 附件（流程中所涉及的表格、票据、报表等） 附件一 调度单 调度员签字：驾驶员签字：日期： -------------------------------流程结束线-----------------------------
销售业务流程规范管理指导手册 1.0 总则 1.1 目的 为确保公司在售项目销售业务、经营目标的顺利完成，规范销售运作过程中的各项工作程序，特制定本手册。 1.2 原则 1.2.1 优化业务流程的原则 应充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅，尽量避免同一环节多重办理及同一事项多头审批，以提高工作效率； 1.2.2 实现分层级管理原则 实现以销售案场、项目营销部、集团房地产事业部分层级管理的模式，减少责任重叠，避免责任缺失，最终提升整体管理绩效。 2.0 适用范围 本办法适用于公司在售项目销售业务的控制与管理。 3.0 职责 3.1 销售案场 负责各流程的具体操作申请、受理，执行过程的跟踪及后期的闭合； 3.2 项目营销部 负责对各项业务流程实行动态管理，严格按照公司既定流程办理； 3.3 集团房地产事业部 负责对各业务事项进行审核、监督，并对事项结果作出审批决定。 4.0 管理规定 4.1 来电接听管理 4.1.1 管控要点 来电接听管理是一项重要的日常性工作，由案场经理全程把关，并对来电接听规范、登记录入情况及回访跟踪记录进行监督管控。来电接听中，置业顾问应提高服务意识，接到的每一通电话，即代表公司的形象，传达公司的经营理念，同时也是在树立自身的职业素养。 4.1.2 操作流程图 备注：仅作参考，视项目实际情况适当调整 4.1.3 规范要求 4.1.3.1 热线接听由每天的值日置业顾问负责，接听热线的开头语必须为“××（案名），您好”； 4.1.3.2 上班时间（包括中午），热线电话必须确保有人在岗接听，严禁非公司正式员工或外单位人员代接听热线电话； 4.1.3.3 当日对进电客户进行评价和分类，做好客户资源的积累，同时在当日内完成来电信息登记录入，登记客户信息时要求及时、准确、简明扼要； 4.1.3.4 挂机后，必须在1 分钟内感谢短信/交通指引短信跟进。模板可设置为：先生/小姐，
百货商场营运部日常工作流程 营业前工作: 1、8:20,8:30 导购员进场 楼层主管同保安员站在员工通道打卡机位置,迎接员工列队打卡入场,检查工装、工牌及 仪容仪表。 保安主管检查各道门锁安全情况无异常后开启员工通道，并进入各自岗位; 电工开启照明设备，空调设备并检查各项设备运转情况; 值班主管及保安员按员工“仪容仪表规范”对员工进行检查，不符合要求者劝阻进场。 2、8:30,8:40 晨会召开 各部门管理人员组织早晨例会,值班主管巡视各部晨会组织情况。 1)通报部门、柜组销售状况; 2)总结目前工作中存在的问题及改正方法; 3)安排当天工作并提出要求; 4)传达上级指示，精神及促销信息等。 3、8:40,9:00 导购员进行开店前准备工作 各专柜导购员进入各自岗位检查商品情况、陈列状况，是否补货、货架及商品的卫生 清理等等。 1)促销员参与柜组的卫生清洁工作;
2)专柜导购员须对本专柜的货源进行补充、卫生进行清洁; 3)各专柜导购员整理货品并准备补货; 4)各区域人员不得喧哗、打闹、调笑、串岗或进入非所在服务区域; 5)楼层主管严格照章检查，对违规违纪进行纠正处罚。 4、8:40,9:00 值班主管巡视检查 值班主管巡视各楼层、各柜组工作状况并进行指导。 1)检查各专柜在开门前的一切准备工作是否按要求进行。 2)按商品陈列的要求检查各专柜的商品陈列状况。 3)检查专柜人员情况及其商品是否丰满，商品陈列是否合理，货源是否足够。 4)检查收银机开启状况，收银台准备状况。 5、9:00 开启大门及电梯 值班主管同保安开启大门，电工开启电动扶梯。 1)值班主管或保安部主管用对讲机与门外保安队员了解顾客情况。 2)若大门 外有异常情况暂不开门，立即抽调保安队员一道支援门外岗位、维持秩序，待秩序正常后方能开门。 6、9:00,9:05迎接顾客进场 1)播音室播放迎宾曲。 2)值班主管、各楼口保安、迎宾人员(收银员、前台人员)向顾客微笑致意。 3)迎宾曲声音略高于正常背景音乐声。 4)临时抽调两台收银员作为迎宾小姐在大门口向当日首批顾客微笑致意，面带笑容，身体略向前倾10-15度，自然，如与顾客目光相遇时，可轻声致意:“欢迎光临”、“早上好”等问候语。