第一章绩效管理概述
第一节绩效与绩效管理
一、绩效：指员工符合组织目标的发展，同时也考虑员工在产生结果过程中的行为。
（一）绩效层次：员工个人绩效、团队绩效、组织绩效
（二）绩效性质：多因性、多维性、动态性
（三）绩效的影响因素：
1.个体因素：先决条件（能力、性格）、直接决定条件（陈述性知识、程度性知识与技能）
2.环境因素：个人增强因素（促进因素）、系统制约因素
二、绩效管理：是管理者对员工在企业动行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成共识的一种正式的系统化行为。
1.绩效管理思想的历史沿革：20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。
①观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统（代表：罗杰斯、布雷德拉普）
②观点二：绩效管理是管理雇员绩效的系统（代表：安史沃斯、史密斯）
③观点三：绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。
2.绩效管理内涵：
①绩效管理是双向的管理活动；
②绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；
③绩效管理是周期性、持续性活动。
（二）绩效管理的意义：
1.战略意义：绩效管理可以有效地推进战略实施；
绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；
绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力；
2.管理意义：绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；
绩效管理可以节约管理者的时间成本；
绩效管理可以促进有效的沟通；
3.开发意义：可以开发优秀的员工，通过对员工进行甄选和区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。
（三）绩效管理体系的构成：
1.绩效计划：是绩效管理过程的起点；
2.绩效实施
3.绩效评估：包括工作结果评估和工作行为评估两个方面。
4.绩效反馈：就是要通过评估者和被评估者面谈的方式，反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息。
5.绩效评估结果运用
（四）有效绩效管理体系特点：
1.战略一致性：指绩效管理体系与企业发展战略、企业目标、企业文化一致性程度。战略目标就是通过提高员工个人绩效来提高企业整体绩效。
2.明确性：具体体现在绩效计划阶段、绩效反馈阶段
3.可接受性：绩效评估方法具有科学性、可操作性、绩效评估施行的公平性；评估者和被评估者都能对绩效评估方法有正确恰当的认识。
4.效度：指测量的正确性，即一个测量标准能测出所测东西的程度。
一个绩效评估体系效度较低可能有两种情况：
一种被称为有缺失：指绩效评估体系不能衡量工作绩效的所有方面；
一种被称为有污染：指绩效评估会对与工作绩效无关的方面进行评估。
5.信度：指测量结果的一致笥程度，即回答测量工具是否稳定的一个指标。包括评估者信度、评估方法信度。
三、绩效管理与绩效评估的区别和联系
绩效评估是评定和估价员工个人工作绩效的过程和手段，是企业管理者所承担的管理职能，并由企业的人力
资源职能部门负具体责任。它反映的是过去的绩效，仅对员工一段时间内的绩效行总结性评价，而不是着眼于提高未来绩效。
绩效评估是管理过程中的局部环节，侧重于事后的评估。
绩效管理是一个持续、循环的过程，它的核心是通过提高员工绩效，以达到提高企业整体绩效的目的。它侧重于信息沟通和提高绩效。
区别：绩效评估绩效管理
①人性观不同人性恶人性善（以人为本）
②内容不同事后评价事先的沟通和事后的反馈
③管理者与员工的参与方式不同员工不参与（被动参与）管理者与员工共同参与（主动性、积极性）
④目的确定薪酬、晋升等人力资源政策开发员工潜能、员工职业规化辅导
⑤效果不同不能真实反映客观情况较能真实反映客观情况
⑥侧重点不同评估过程的执行（强调权威性）持续沟通和反馈（强调双向沟通）
联系：
绩效评估是绩效管理不可或缺的一个最重要的环节，但绩效评估成功与否不仅取决于评估本身，很大程度上还取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效评估有赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效评估来支撑。
①从管理的角度看：通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。
②从员工发展角度看：通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能够找出员工的不足及时给予员工反馈，使员工明了未来需要改进的地方，给予其发展的方向和目标，这正是绩效管理所要达到的目的。
第二节绩效管理的认识误区与实践问题分析
一、绩效管理的认识误区：
1.绩效管理等同于绩效评估
2.决策者对绩效管理重视不够
3.管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情
4.员工对绩效管理缺乏理解
二、绩效管理的实践问题分析：
1.人力资源经理与直线经理定位不明
2.绩效管理与战略目标脱节（忽略自上而下分解）
3.绩效指挥缺乏科学性
4.绩效评估过于主观
5.忽视绩效面谈和绩效反馈
6.绩效评估结果没能得到切实的运用。
第二章绩效管理的理论基础
第一节绩效管理的一般理论基础（指导绩效管理的基本原则）
一、控制论
1.诞生标志：1948 美诺伯特·维纳发表了《控制论》
2.主要思想：是具有方法论意义的科学理论，是以系统方法为基础的，主要研究复杂系统中的沟通信息流。
3.核心问题：反馈对系统的控制和稳定起着决定性作用。
4.控制论应用于绩效管理的体现：通过控制活动，能提供用来调整目标与手段的反馈信息。
二、系统论
1.主要思想：它是研究系统的一般模式、结构和规律的学问，是具有逻辑和数学性质的一门新兴科学。
2.核心思想：系统的整体观念
3.对绩效管理的影响：
①有助于从完整、系统、全面的角度去分析、研究绩效管理
②有助于研究绩效管理各环节之间的关系及相互影响
③有助于从战略角度对绩效管理进行全面研究，准确定位绩效管理在企业整体中的位置及与企业总体目标的关系。
4.特征：
①集合性：是系统最基本的特征。
②层次性：指系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子系统所属的系统分别处于不同的地位和不同的层次。
③相观性：系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系。
三、信息论
1.主要思想：是关于信息的本质和传输规律的科学理论，是研究信息的计量、发送、传递、交换、接收、储存的一门新兴学科。
2.对绩效管理的影响：信息论的基本原理在绩效管理中应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势。
3.绩效管理对信息论的要求：及时、准确、适用、经济。管理过程实质是信息过程，信息是企业管理的基础。
4.绩效管理系统的一个基本要求就是信息反馈。
第二节绩效管理的直接理论基础（整个绩效管理体系构成、运行的直接基础）
一、工作分析
1.含义：又称职务分析、岗位分析，指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。（6 W 和1 H）
2.对绩效管理的意义：
工作分析是绩效管理的基础：
①职位描述是绩效目标和绩效指标的来源
②职位的工作关系决定了绩效评估关系
③工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式
二、目标管理理论（吸收了古典管理理论和行为科学的优秀成果）
1.产生：20世纪50年代，美彼得德鲁克在《管理实践》中提出目标管理理论。
2.主要思想：
①企业任务必须转化为目标
②目标管理是一种程序
③分目标就是总目标对他的要求，也是对总目标的贡献
④管理人员、个人依据设定目标自我调节
⑤企业管理人员对下级奖惩也根据分目标
3.最大优点：以目标给人带来的自我控制力取代来自他人支配式的管理控制方式，从而激发人的最大潜力，把事情办法，把工作做好。
4.显著特点：a 强调组织计划系统性，即通过组织计划的系统性来保证组织活动内部的逻辑联系；
b 强调目标制定过程本身的激励性。
5.与绩效管理关系：绩效管理的过程尤其是绩效计划阶段包含目标管理。20世纪80年代曾经进入一个以“目标管理”为核心的时期。
三、目标设置理论
1.思想：探讨了目标具体性、挑战性、绩效反馈的激励作用；指出明确的目标能提高绩效
2.目标设置与目标管理不同：
相同：都提倡具体的目标和绩效反馈
参与问题不同：目标管理极力主张参与，引导员工建立更难达到的目标；
目标设置表示给下属指定目标效果一样好。
四、激励理论
1.思想：是关于激励的基本规律、原理、机制、方法的概括和总结，是激励在管理活动中赖以发挥功能的理论基础。是行为科学的核心理论，又是管理心理学、组织行为学的重要内容。
2.四种模式及与绩效管理的关系：
①需要激励模式：需要通过绩效管理实现，员工有期待绩效管理内心愿望；（马斯洛的需求层次论和赫茨伯格的双因素理论）
②动机——目标激励模式：绩效管理目标制定适当。（弗鲁姆的期望理论）
③权衡激励模式：在绩效管理下更能使员工感受公平，发挥潜能。（亚当斯的公平理论，也叫社会比较理论）
④强化激励模式：绩效评估过程本身就是绩效为基准的正强化、负强化过程，符合强化激励模式思想。（斯金纳的强化理论）
五、成本收益理论
1.与绩效管理的关系：
①就员工而言，配合绩效管理与抵触绩效管理均可看做是员工与企业双方博弈时的不同决策，企业根据不同决策给予不同收益，员工能预见到的收益最大化是支持绩效管理。
②就企业而言，绩效管理本身所发生的直接成本与机会成本之和应该小于绩效管理所带来的现实收益与潜在收益之和，只有这样才存在实施绩效管理的经济学理由。
六、目标一致性理论
1.目标一致性理论和绩效管理的关系：更多地体现在绩效评估阶段中。
2.中心含义：在评估过程中，应在评估系统目标、评估指标、评估目的三者间取得一致。包括三层含义：
①评估指标与评估系统目标的一致性：内容是否一致、内容是否反映了目标的整体性
②评估指标与评估目的的一致性
③评估目的与系统目标的一致性
七、组织公平理论
1.含义：指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策、措施的公平感受：可以划分为两个层面：一是组织公平的客观状态；二是组织公平感自身。
2.员工组织公平感来自：
①分配公平感：指员工对组织报酬的分配结果是否公平的感受。
基于实际绩效的评估结果，涉及产出与员工自我投入比较（纵向）；
基于实际绩效的评估后得到的薪酬、晋升，涉及员工与他人或组织标准比较，即个人得到的奖惩与他人或组织标准相比是否平衡（横向）
②程序公平感：指员工对用于作出报酬决策的方法是否公平的感受。
程序公平的六条标准：一致性规则、避免偏见规则、准确性规则、可修正规则、代表性规则、道德伦理规则
③互动公平感：指的是个人所感受到的人与人之间交往的质量。
绩效管理中管理者员工人际关系、工作关系
3.五大机制：
①员工参与机制
②反馈机制
③申诉机制
④监督机制
⑤绩效信息搜索机制
八、权变理论（20世纪70年代）
1.与绩效管理关系：绩效管理体系必须建立在企业内、外环境进行分析的基础上，并随环境变化适时调整。
①在绩效评估的方法选择上，应根据企业自身特点，避免绩效管理工作的简单化、一般化
②在绩效管理体系的设计上，应注意和不同企业文化环境相结合。
九、信息市场理论
与绩效管理关系：我们在进行绩效管理过程中应充分认识到信息的特性，考虑到信息成本，以形成一个“经济”的绩效管理体系。虽然绩效管理所产生的信息具有多种效用，但要优化绩效管理中的信息系统，关键指标的设定既要简单明了又要有实用性。
第三章建立高效率的绩效管理体系
一、绩效管理体系：指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和
第一节绩效管理体系多面向分析
二、绩效管理体系的地位分析：
1.是企业战略目标实现的重要支持手段：它以人为核心，不仅重视结果目标，也重视行为目标，强调企业与员工间就工作职责、行为提高工作效率问题持续进行沟通。
2.是人力资源管理系统的核心部分
3.为员工提供了一面有益的“镜子”
三、绩效管理体系的组织环境分析：
1.组织目标和战略：是发展和设计绩效管理体系的基本依据。
组织战略是企业为了实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点、资源布置优先次序的总纲。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。包括产品战略、营销战略、投资战略等。
2.组织规模：主要从人数、销售额、资产总额三个指标划分大型、中型、小型企业。
大中型企业，绩效管理主要发挥两个方面的作用：
一是提高企业整体的绩效水平，使企业运转得更为顺利；
二是用于对员工进行甄选与区分
在开发与设计绩效管理体系时，考虑的几个方面：
①职位管理体系
②预算管理体系
③管理信息体系
3.组织文化：在一定程度上表明组织的特征及存在理由，是组织成员的共同价值观体现。
组织文化对绩效管理重要性：
①我们强调组织的文化和价值观，
②提供员工沟通平台，创建非正式交流空间，组织文化氛围强调民主、沟通、则对绩效管理莫大支持。
③促进统一价值观的形成，营造互相信任的文化氛围。
4.组织结构：
四、绩效管理体系影响因素分析
1.企业利益相关者
2.行业特征
3.竞争对手、可比较的绩效标杆
第二节高效率绩效管理体系的支持系统分析
一、高层领导的支持与参与
二、明确的责任主体和一致的责任权利结构
三、有序的信息体系
1.对绩效管理体系的支持：
①可以提供绩效管理体系所需的真实信息；
②可以从复杂的“信息海洋”中提供绩效管理体系真正需要的信息
2.措施：
①建立以绩效管理为核心的整合性人力资源信息系统；
②根据企业自身的绩效管理系统建立相关的信息体系。
四、绩效管理体系各环节的有效整合
1.绩效计划是整个绩效管理体系中最基本的环节，也是必不可少的环节。
2.绩效实施是绩效计划的落实和执行
3.绩效评估是一个总结和提高的过程。
4.绩效反馈贯穿于整个绩效管理的周期
第四章绩效计划与绩效实施
第一节绩效计划概述
一、含义：绩效计划是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效标准，并最终达成一致意见，形成契约（绩效计划书）的过程。
二、理解：
1.绩效计划的制定主体是管理者和员工。
2.绩效计划的内容是关于绩效周期内工作和绩效标准的契约。
3.绩效计划是个双向沟通的过程。
4.绩效计划内含管理者和员工双方的心理承诺。
三、作用：指向、操作、弥补作用
四、内容：包括关键绩效指标、工作目标设定、能力发展计划
（一）关键绩效指标（KPI）：是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的，是操作性的战术目标，是用来衡量评价对象工作绩效表现的具体量化指标，是对结果绩效的评价方式。
1.作用：不仅发挥评价和监督员工行为的作用，还强调组织目标在绩效评价过程中的核心作用，通过企业战略目标和员工的个人行为目标的结合，成为企业战略实施的工具。
2.优劣：KPI只提供了由上到下对战略目标层层分解到部门和个人绩效指标的思路，没有提供完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。（战略平衡计分卡理论解决了此问题）
3.战略平衡计分卡（BSC）：将传统财务指标与非财务指标结合，从成长与学习，内部运营，客户价值，财务方面评价绩效。
（二）工作目标设定（GS）：是指员工在评估期内应该完成的主要工作及其效果，是对工作职责范围内一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评估方法。
1.作用：反映基层员工的表现
2.KPI 与GS结合，实现了主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解，各层各类人员对各职位使命、工作重点的明确认识，是绩效管理的客观基础与全面衡量标准。
（三）能力发展计划：指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务和职责。
1.能力：专业能力：知识、技能；基础能力：理解、判断、决断力；应用、规划、开发力；表达、交涉、协调力；指导、监督力等。
2.制定能力发展计划的意义：
①帮助企业制定员工发展的整体框架，加强企业现有人力资源。
②以具体的技能知识方式，将企业对个人能力要求落实到人，落实到行动上。
③可作为评估员工表现与所需发展领域方面的一种统一管理方法，以帮助个人了解需要发展什么样的专业与管理能力。
第二节绩效计划制定的程序
一、绩效计划的准备阶段：
1.信息准备：包括组织、团队、个人三方内容
①关于企业的信息：企业战略目标和发展计划；企业年度经营计划
②关于部门的信息：部门计划、团队计划
③关于个人的信息：员工工作描述、上一个绩效周期的评估结果
2.沟通方式：员工大会、小组会议、单独面谈
二、绩效计划的沟通阶段：
1.沟通环境和氛围：指要有专门的时间、没有干扰的地点和宽松的气氛
2.沟通的原则：
①相对平等的关系、
②注重员工的能动性、
③适当的管理者影响力（来源：职位权力、个人权力）和共同决策
3.沟通的过程：
①对有关信息的回顾、传递、交流；
②确定个人绩效目标；
③制定衡量的标准；
④讨论计划实施的困难和需要提供的帮助；
⑤讨论重要性级别和授权问题
4.沟通的结果：指沟通达成的关于绩效的契约和协议。
三、绩效计划的审定和确认阶段：
审定和确认阶段是制定绩效计划的最后环节，需要对经过沟通而确定的计划内容进行系统的审定，形成一个经双方协商讨论的绩效计划书并由双方在该计划书上签字。
第三节绩效指标
一、绩效指标：指对绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准。
二、特点：增值化、定量化、行为化
三、设计原则：
1.战略相关性
2.高效度：指标包括的内宅应反映所要求绩效的所有方面，避免出现“缺陷”、“污染”
缺陷：意识着企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标，而排斥另一些同样重要但却产生较少收益或收益的产生具有长期性的指标。
污染：指一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但这些因素并没能被管理者及时发现，反而被算作员工的个人过失或失误。
3.高信度：指绩效指标的稳定性和一贯性
四、提炼有效绩效指标的方法：
（一）指标提炼与客户划分：表达方式直达目的、指标提炼有所侧重、内外部客户划分
“服务谁由谁评价”的原则是绩效管理的重要原则。
（二）“于、用、完、达”表述法与权重设计：“于什么时间期限、用多少成本资源、完成多少数额数量、达到何种质量标准”表述法与权重设计（用排序法代替赋值法，提高联合制定的有效性）（三）指标分级方法：
三级指标设计：指把一个指标分为三个等级，分别为门槛目标、理想目标、挑战目标“即保什么、争什么、冲击什么”
五、有关各类绩效指标的平衡：
1.管理绩效指标与经营绩效指标：投资中心和利润中心更关注外部业绩、而成本中心侧重关注内部效率。
2.财务绩效指标与非财务绩效指标
3.短期绩效指标与长期绩效指标
4.结果绩效指标与过程绩效指标
第四节绩效实施概述
一、绩效实施：指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的一个过程。简单说：绩效实施就是指已制定好的绩效目标的实施过程。
理解：
（一）绩效实施是一个动态变化过程
（二）绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导
（三）绩效实施结果是为绩效评估提供依据
二、绩效实施的重要性
（一）绩效实施是绩效计划实现的保证
（二）绩效实施可以对绩效计划进行调整
（三）绩效实施是绩效管理的主要环节
第五节绩效实施的内容
一、持续沟通式的绩效辅导
（一）绩效辅导：指在管理者进行管理和员工接受管理的过程中，通过双向沟通，使员工知道管理者希望他们做什么，怎么做，做到什么程度，做不好的直接后果等信息；同时帮管理者掌握工作的进展程度、员工的工作表现、存在的困难和障碍等情况，实现信息资源的传递和共享的过程。
（二）绩效辅导的内容：重点在于查看工作是否按绩效计划进行，绩效计划中所预见的困难和障碍是否出现，若出现怎么解决等等。
（三）方式：
1.正式的辅导方式：书面报告（工作日志、周/月/季/年报）；正式会谈（一对一的面谈，是绩效辅导特别有效方式）；小组会议
2.非正式的辅导方式
二、信息、数据的收集与分析：是一种有组织地、系统地收集有关员工工作活动和组织绩效的方法
（一）收集绩效信息的内容主要包括：
1.工作目标或任务完成情况的信息
2.来自客户的积极和消极的反馈信息
3.工作绩效突出的行为表现
4.工作绩效有问题的行为表现
（二）获取绩效信息的方法：
1.观察法：主管人员直接观察员工在工作中的表现，并对员工的表现进行记录；
2.工作记录法：对通过日常工作记录体现出来的员工工作目标完成情况的分析来获取信息的方法；
3.他人反馈法：从员工提供工作服务的对象或发生业务关系的对象那里取得员工绩效信息的方法。
（三）收集绩效记录的原则：
1.基于事实
2.尽可能真实地描述事情发生过程，不要修饰或解释
3.语句简洁、扼要、重点突出
4.特定及关键事实取向，避免通俗用语
第五章绩效评估
第一节绩效评估概述
一、绩效评估：就是要在绩效周期结束的时候，人力资源经理和职能部门经理依据绩效指标体系和绩效实施过程中能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，对被评估者的绩效目标完成情况进行评估、检查，判断被评估者是否达到绩效指标的要求，并以此作为人力资源决策的依据。
二、绩效评估的功能：
（一）管理功能：体现在为制定报酬标准、职位晋升以及辞退等相关人力资源管理决策提供管理依据。（评估最主要功能，关注“眼前”）
1.薪酬管理
2.晋升和辞退
3.激励
（二）开发功能：体现在识别员工潜能和规划员工的职业发展计划进而促进组织发展。（关注“未来”）
1.职业发展计划
2.组织发展
三、绩效评估的原则：
（一）公平、公正原则；
（二）公开、透明原则；
（三）制度化原则；
（四）弹性原则；
（五）可行性原则
四、绩效评估的周期：绩效评估以一年1-2次为宜
（一）依据：员工特征、
（二）任务特征
五、绩效评估的过程：
（一）观察绩效信息
（二）记录绩效信息：大脑记录和书面记录
（三）分析与评价绩效信息
（四）反馈
第二节绩效评估的内容
一、绩效评估内容的演变理论：科学管理、人际关系、系统理论、权变理论
二、绩效评估内容的分类：
（一）德、能、勤、绩
德：是指一个人的操作。
能：是完成某一具体工作所需要的能力和素养。
勤：是指员工的工作勤奋和努力状况，是一种工作态度，主要体现在员工日常工作表现方面。
绩：是指员工工作的实际贡献或实现预定工作指标的程度。对绩的评估是对员工绩效评估的核心。
（二）重要任务、日常工作、工作态度
（三）任务绩效：指与员工工作产出直接相关的因素，对员工工作结果的评估，通常用工作数量、质量、时效、成本、他人反映等评定
周边绩效：间接影响，在过程中出现，通常可采用行为性的描述评价
三、管理人员绩效评估内容：
（一）决策：计划能力、组织能力、独立判断能力、问题解决能力、创新
（二）理解和掌握专业知识
（三）影响他人
（四）信息收集及传播
（五）人际关系
（六）自我管理
四、研发人员绩效评估内容：
（一）研发部门绩效评估指标：定量、定性两个方面
细分：战略性、技术性、管理性、商品化、经济性指标等五大类
（二）内容：资源投入、人力、金钱、设备、贵重材料、直接产出、技术报告发表数量、创造力、间接产出（财务性指标）、销售额、利润、成长率、潜在产出、比较预期的进度，预算，目标与实际成果状况、计划达成度、衡量研发部门的技术能力、创造力等未来有实质贡献的能力
五、销售人员绩效评估内容：
（一）内容：产品知识、市场知识、作业知识、规划和组织、支援并满足客户、可靠性、判断、团队合作、创造力、主动判断
（二）指标：
1.个人物质方面：个人形象、个性
2.行为特征方面：工作态度、业务能力、业务知识、客户关系
3.成果导向方面：销售额、成效率等
六、一般员工绩效评估内容：
自主性、工作态度、团队精神、对工作忠诚度、对公司向心力、工作效率、专业知识、品德表现
第三节绩效评估主体的选择与培训
绩效评估主体指的是对被评估者作出评估的个体。
一、绩效评估主体的选择一般要遵循以下原则：
（一）熟悉被评估者的工作表现
（二）了解被评估者的工作内容和工作性质
（三）有能力将观察结果转化为有用信息，公正而客观地提供评估结果
（四）有助于进行绩效评估
1.直接上级评估：是绩效评估方法中最主要、最常用的主体。
优点：上级所处位置能最好地观察员工的工作绩效
是直接上级引导和监督员工的上佳手段
有助于直接上级对员工进行培训和开发
缺点：上级与私感情好，会忽略；上级与员工私人矛盾，失去客观、真实性
2.同事评估：
优点：同事间竞争和压力是一个极为有力激励因素，大家都会处于不偏不倚态度互评
同事互评是众多人观点、客观性强
如果员工意识到同事评估的作为绩效评估最后依据、会有更高积极性、效率。
缺点：互相吹捧出现众高评、个人因素影响客观性或工作效率
3.员工自我评估
4.下级评估
5.顾客评估
6.专家评估：指由具有专门技术和经验的专家对员工工作绩效进行评估。
二、绩效评估主体的培训
（一）对评估主体进行培训的意义
（二）评估主体培训的效果
（三）评估主体培训的内容：
1.绩效管理观念和意识培训：采用集体大会、讲座的方法
2.绩效管理知识和理论的培训：
3.绩效评估技巧和方法的培训：角色扮演、观看录像、现场演示、行为示范法
（四）评估主体培训形式与方法：
1.讲座法：是培训师将其想要传授给受训者内容表达出来的一种培训方式
准备环节：选择合适的培训师和做好授课前的准备
实施环节：授课内容：遵循开始阶段、重点阶段、阐述阶段、重复阶段
授课技巧：
①培训时讲述要符合逻辑、有条理；
②多媒体手段的运用；
③身体语言的运用；
④语言的技巧；
⑤注重培训师和听课者的互动
2.角色扮演：是情景模拟的一种方式，是指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中的人物，承担模拟情境中角色的工作职责的一种培训方法。
3.行为示范：指通过让受训者观摩行为标准实例或影像资料，然后进行实际操作的一种培训方法。
第六章绩效反馈
第一节绩效评估可能产生的谬误及其对策
绩效评估产生的谬误可分为五种类型：所依据理论的因素；功能性因素；评估者因素；被评估者因素；第三者因素（P 145)
绩效评估的谬论与改善对策：
（一）首因效应：指评估者对被评估者的第一印象的好坏对评估结果影响过大，好，则会各方面评价较高；不好，则评价偏低
对策：
?为了避免这种误差，评估者在评估时要有意识地克服先入为主的印象，评估时不带自己主观色彩，应从实际出发作出恰当评价。
?消除评估者的偏见。
（二）晕轮效应：是评估者在考察被评估者的工作实绩时，特别看重被评估者的某种特性，造成以偏概全，造成评估误差。
对策：
?培训评估者
?对各个特性分开评估
?不以灵机一动或感情来进行评估，而应列举被评估的具体行为事实
?不采取对一个被评估者连续进行所有评估要素的评估，而采取对一个评估要素的评估来评估所有被评估者的评估方式。
?正确掌握事实
?以评估项目为标准，平时就观察被评估者
?根据每项评估项目，对每位员工进行培训，没有遗漏。
（三）近因效应：人们对近期发生的事情印象深刻，对远期发生的事情印象淡薄，即评估一个人时，只看其近期的表现和成绩，以近期的记忆或印象来代替被评估者在整个被评估期的工作表现情况，因而造成评估误差。
对策：
?做好员工的平常表现记录，这样有利于从整个评估期的角度衡量一个人的绩效
?搜集资料要准确
?每项评估项目都要考虑评估周期内自始至终的状况，而非一时状况。
（四）刻板印象：指评估者对被评估者的看法往往受到被评估者的性别、种族、身高、地位及所属社会团体等的影响。
对策：
?评估者在反映个人偏好时必须小心谨慎，避免让自己的偏好影响到被评估者的评估结果。
?选择信度与效度均高的评估方法
?选择与工作紧密相关的评估因素
?对评估者进行相关培训
（五）趋中倾向：评估者基于不愿或无法明确区分被评估者的实质差异，同时又为了避免太高或太低的评估结果，而将评估结果集中于中等的倾向。
对策：
?评估方法上采用排列法或强制分配法
?充分掌握能评估被评估者好坏的具体事实
?将评估标准与现实情形进行比较、研究。
（六）宽容化或严格化倾向：这与趋中倾向相反，即在评估过程中，一些评估者给所有的被评估者的等级很
高或相反。
对策：
?评估方法上采用强制分布法
?对员工进行严格判断，不应犹疑不决
?对自己在员工绩效成绩方面的评估能力，要保持自信
（七）对比误差：指把某一被评估者与前一位被评估者进行对照，从而根据评估者的印象和偏爱而做出的与被评估者实际工作情况有偏差的结论
对策：
?评估者应尽量避免对比这种心理现象的产生，使评估者减少到最低限度
?实施强迫分配法
?培训主管如何客观评定绩效
第二节绩效反馈概述
绩效反馈必要性：
和绩效评估过程出现的谬论分不开，绩效反馈在减少这些谬论的产生，提高绩效评估的效度方面显得有必要。
和绩效管理目的分不开，通过评估结果的反馈促进被评估者改进其绩效。
一、绩效反馈：指通过正式面谈的方式，评估者向被评估者告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论。
绩效反馈本质上是信息沟通的一种方式，最重要的实现手段也是评估者和被评估者双方的有效沟通。
作用：
1.绩效反馈在评估者和被评估者之间架起了一座沟通的桥梁，使绩效评估公开化，确保评估的公平和公正。
2.使被评估者了解到自己工作中的不足，有利于改善绩效
3.绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力
二、绩效反馈的分类：
（一）正面反馈——针对正确行为的反馈，
管理者在进行正面反馈时应遵循的四点原则：
1.用正面的肯定来认同员工的进步
2.要明确地指出受称赞的具体行为
3.当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈
4.正面的反馈中应包含着可能对团队、部门乃至整个组织的绩效造成有利局面的行为。
（二）负面反馈和中立反馈——针对错误行为的反馈
能促成建设性的批评的要素：
1.建设性的批评是战略性的
2.是维护对方自尊的
3.发生在恰当的环境中
4.是以进步为导向的
5.是互动式的
6.是灵活的
7.能够传递帮助信息
三、绩效反馈的内容：
1.绩效评估的结果
2.员工在评估周期内的工作绩效状况，并听取员工对评估结果的看法
3.与员工探讨取得如此成绩的原因，对绩效优良者予以肯定和鼓励，和绩效不良者一起分析问题和原因，制定改进和培训计划。
4.针对员工的绩效评估结果告知他将获得怎样的奖惩。
5.表明组织对员工的要求和渴望，了解员工在下一个绩效周期的打算和计划，并提供可能的帮助和建议。
第三节绩效反馈面谈
一、绩效反馈面谈：指管理者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评估结果与员工进行正式的、面对面的谈话，彼此交换信息、意见，做情感上的交流，或互相磋商以解决问题。
从组织层面看，绩效反馈面谈可以达到以下的目的：
1.降低员工的流动率；
2.找出员工长处与短处；
3.提出人力资源规划的参考资料；
4.改善公司内部的沟通情形。
从管理层面看，绩效反馈面谈的目的：
1.达成一致的观点；
2.肯定员工的成就，指出员工改进方向；
3.制定改进计划及下一周期的绩效目标和计划。
二、绩效反馈面谈的准备：
（一）管理者的准备：
1.收集下属过去的工作表现资料
2.把握好面谈进程和进度
3.面谈时间的选择：由双方来协调时间、高效时间、把握时间
4.面谈地点的选择：
①有适当隐秘性，舒适、安静、不受干扰的地点；
②主要管理者要注意安排自己与员工的空间距离及位置（90度座谈）
③面谈前通知员工做好准备
（二）员工的准备：
1.安排好个人工作，准备出专门的绩效反馈面谈时间；
2.整理需要的信息资料；
3.就个人的疑问做好相关准备；
4.草拟绩效改进计划和下一绩效周期的绩效计划。
三、绩效反馈面谈的原则：
（一）相互信任
（二）目的明确
（三）认真倾听
（四）避免对立和冲突
（五）就事论事
（六）面向未来
（七）优缺点并重
（八）积极的心态
（九）做好记录。
四、绩效反馈面谈的过程：面谈开始时、面谈进行中、面谈结束时、面谈结束后
五、绩效反馈面谈的一般技巧：
（一）不同类型员工的绩效反馈技巧：
1.明星型员工：反馈时要适当挫其锐气，给予难度更大，更有挑战性的工作，以培育新人，给予其更大的发展空间为激励其提高绩效的手段。
2.潜力型员工：先沟通、倾听，再对症下药，找出其适合发展的方向，为发掘其潜力指明道路
3.领袖型员工：“地下主管”，要在适当的时机与其亲切恳谈，尽可能消除相左意见，引导其按公司目标发展。
4.抱怨型员工：私下交流，帮其寻找并解决问题，转变其不满情绪为积极向上情绪
5.抗拒型员工：要让他看到变革带来好处
6.“文盲”型员工：应有针对性的加强其专业训练、提高素质和技能。
（二）不同领导风格的反馈技巧：
（三）语言沟通技巧面面观：
1.经理对员工工作态度的表现进行反馈时，不应直接告知结果，要先描述关键性事件，员工会自己判断，得出一个结论，从而避免了员工对否定结果的抵触情绪
2.反馈给员工的绩效评估结果应具体而不笼统
3.反馈时既指出进步，又要指出不足
4.应避免使用极端化的字眼
5.通过问题解决方式建立未来绩效目标（共同参与）
6.直接开始面谈的主题
7.牢记面谈目的和重点，并围绕目的和重点进行面谈
8.该结束的时候立即停止
（四）非语言性沟通技巧面面观：
1.空间场所的选择：员工熟悉的小空间
2.身体姿势选择：自然状态
3.注视方法的选择：散点柔视
4.融洽面谈气氛的营造：想法创造坦诚，开放，友好的氛围
第七章绩效评估结果的应用
第一节绩效评估结果与绩效改进
绩效评估结果的应用一是体现在员工绩效改进上；二是体现在其与人力资源管理的其他功能的关系上
一、绩效改进计划：是指为了提高和改善员工现有绩效的一系列具体行为和措施，是绩效反馈面谈之后的具体落实。
绩效改进计划的认识：
（一）绩效改进计划的制定基于绩效评估的结果
（二）制定绩效改进计划是部门管理的日常工作，而非“附加工作”
（三）绩效改进计划的最终目的是员工现有绩效的提高，能力的提升
二、绩效改进计划的内容：
（一）基本信息、
（二）问题描述、
（三）提出意见、
（四）明确目标
三、绩效改进计划的原则：
（一）绩效改进计划要有针对性；
（二）要有时间性；
（三）要获得参与人员的认同
四、绩效改进计划的实施：
（一）绩效诊断与分析：最基本的环节，任务主要有两个：
1.针对绩效评估的结果，找出绩效不良的员工及关键绩效问题；
2.针对关键的绩效问题，分析其产生的原因，大致确定绩效改进的方向和重点。
产生关键绩效问题的原因主要有三个方面：员工、管理者和环境。
（二）建立专门的绩效改进部门
（三）确定绩效改进工具及方案
1.六西格玛：即指“6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良率少于3.4，现在它是一整套系统的企业管理理论与实践方法。
①基本思路：以数据为基础，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引入统计概念中去，再运用统计方法提出解决问题的方案。
②核心：建立输入变量和输出变量间数字模型，通过对输入变量的分析和优化，改善输出变量的特性。
③重点：推动流程改进和节约成本。
2.标杆超越：指通过对比和分析先进企业的行为方式，对本企业的产品、服务过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程。
3.确定方案：
（四）绩效改进效果评估：四个维度：反应、学习或能力、转变、结果
第二节绩效评估结果与人力资源规划
一、人力资源规划：是指为了达到企业的战略目标与战术目标，科学的预测、分析其人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得必需的人力资源的规划。
（一）内容：人力资源总体规划、人力资源业务规划
（二）步骤：准备阶段、预测阶段、实施阶段、评估阶段
二、绩效评估结果在人力资源规划中的应用
（一）提供高效度的人力资源信息；
（二）清查内部人力资源状况；
（三）预测人员需要
第三节绩效评估结果与员工招聘、录用
一、员工招聘与录用：指企业为了发展的需要，吸收具有劳动能力的个体的过程
（一）意义：关系到人力资源总量和结构的开发；
从源头上影响人力资源的质量
（二）招聘的程序
1.确定职位空缺
2.选择招聘渠道
3.制定招聘计划
4.选择招聘来源和方法
5.回收应聘资料
6.评估招聘效果
二、绩效评估结果在招聘、录用中的应用
（一）绩效评估结果对员工招聘、录用的参考和检测作用
（二）企业内部员工选拔对绩效评估结果的依赖：
1.业绩与能力的有效统一、
2.建立以职位族为基础的晋升阶梯
第四节绩效评估结果与薪酬管理
一、薪酬管理：指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑外部各种因素的影响，确定自身薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式、并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
（一）意义：
1.有助于吸引和保留优秀的员工；
2.有助于实现对员工的激励；
3.有助于改善企业绩效
（二）内容：基本薪酬、激励薪酬、间接薪酬（福利等）
二、绩效评估结果在薪酬管理中的应用：
（一）将绩效结果与薪酬联系起来，建立了一种付出与回报间的条件关系，能够增加员工对工作的投入程度，可以大幅度提高员工的绩效；两者的关系也提高了物质利益分配的客观性、逻辑性，薪酬的增减是公司对绩效水平最真实的反馈。
（二）注意点：
1.员工必须认为报酬是有价值的、符合所期望的；
2.报酬必须与工作的所有重要方面联系起来
3.员工必须看到报酬与绩效结果是联系在一起的
4.员工必须知道报酬量与他们的努力付出是相称的
5.在期望的绩效目标实现时，立即兑现
第五节绩效评估结果与激励机制
一、激励机制：激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程
（一）激励的原则：
1.组织目标的设置与满足员工的需要尽量一致；
2.激励方案的可变性；
3.把握好个体与群体关系；
4.发现和利用差别；
5.掌握好激励的时间和力度；
6.系统设计激励策略体系。
二、绩效评估结果在建立公平激励机制中的作用：
（一）区分员工绩效差异；
（二）确定员工工作态度差异；
（三）确定人员待遇差异
第六节绩效评估结果与人事政策调整
一、绩效评估结果在人员晋升中的应用：
（一）晋升制度的分类：
1.年资晋升制、
2.考试晋升制、
3.功绩晋升制、
4.能力晋升制、
5.综合晋升制
（二）绩效评估结果在人员晋升中的作用：
1.以工作分析确定岗位考核能力；
2.建立科学合理的晋升制度
二、绩效评估结果在人员处理中的应用
（一）纪律处分：是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性制度。
（二）降职：是把公司员工调动到低一级职位水平的过程
（三）调动：指公司人员的横向移动，调动可由公司提出，也可以由员工申请。
第八章传统绩效评估方法
第一节关键事件法
关键事件法：是一种由工作分析专家、管理者或员工在大量收集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特征、要求的方法。其特殊之处在于基于特定的关键行为与任务信息来描述具体工作活动，最初用于培训需求评估与绩效评估。
一、关键事件法的应用：
（一）年度报告法：
优点：针对性强、工作联系性强；在特定时期就特定事件评估，很少受偏见的影响。
缺点：很难保证员工表现的精确记载；缺乏关于员工的比较数据，很难用关键事件的记录来比较不同员工绩
效
（二）关键事件清单法：缺点：费时、成本高
（三）行为尺度评定量表法（BARS）：也称行为锚定等级评定量表法，将行为评估与评级量表结合在一起的方法，用量表对绩效作出评级，并以关键行为事件根据量表值作出定位。
优点：它用于评估性目标，可以很容易获得与绩效增长和提升可能性相联系的数字型评估结果；也更能用于开发性目标。
（四）行为观察量表法（BOS）：以个别和随机的方式应用关键事件，不按维度和有效性水平进行分组。
（五）混合标准量表法（MSS）：
二、关键事件法的实施步骤与绩效维度
（一）关键事件法的实施步骤：
1.正确缩写“事件”的规则：特定而明确的；集中描述工作所展现出来的可观察到的行为（行为导向的描述）；简单描述行为发生的背景；能够说明行为的结果
2.获取关键事件所需采用的方法：工作场所会议、观察/访谈和调查
3.编写关键事件
（二）关键事件法的绩效维度：
1.从关键事件来定义绩效维度、
2.编写范例前确定维度：从工作者方向、所需的知识和技能方向以及素质方向这三个方向确定维度
（三）关键事件法的优点：被广泛用于人力资源管理许多方面，例如甄别标准与培训需求的确定，尤其用于绩效评估的行为尺度评定与行为观察中；由于对行为进行观察和测量，故而描述工作行为，建立行为标准更加准确；能更好地确定每一行为的作用。
缺点：搜集与整理关键事件要花费大量的时间和精力；对中等绩效的员工关注不够。
第二节量表法
一、强迫选择量表法（FCS）：是从以四个行为选项为一组的众多选择组群中选出最能反映与最不能反映被评估者的两个行为选择项。在评估过程中客观性得到保证而主观性受到控制。（二战后，美国国防部开发研制的一种评估工具）
1.优点：在这种评估工具中，评估者的个人偏好或偏见性大大减少，从而保证了评估分数合理分析；而且评估者的评估不会受到员工外在条件的影响。
2.缺点：使一个诚实客观的评估者很能按自己的意愿去把握对员工评估的结果；不能让员工在评估中产生自我激励。
二、行为尺度评定量圾法（BARS）：又称“行为锚定等级评定量表法”“行为刻度评定量表法”，是描述性关键事件评估法和量化等级评估法的结合，即用具体行为特征的描述来表示每种行为标准的程度差异。（史密斯、肯德尔1963年提出）
（一）优点：
1.工作绩效的计量更为精确；
2.工作绩效评估标准更为明确；
3.具有良好的反馈功能；
4.各种工作绩效评估维度之间有着较强的相互独立性；
5.具有较高的信度。
（二）缺点：
1.许多在工作分析中得到的有实际意义的关键事件常被丢弃；
2.评估者很难区分自己观察到的众多被评估者行为与行为尺度评估量表上的特定行为示例的相似性，很难把观察到的工作行为与量表上的标准行为相对应；
3.评估使用的行为是定位于作业而不是定位于结果。
三、行为观察量表法（BOS）：与行为尺度量表法相似，在工作绩效评估的角度方面能提供更加明确的标准。
（一）优点：
1.是从针对员工所做的系统工作分析中设计开发出来的，有助于员工对评估工具的理解和使用；
2.可以单独作为职业说明书或作为职位说明书的补充；
3.具有内容效度，强调了“必须评估的精确内容”；
4.有助于产生清晰明确的反馈；
（二）缺点：
1.评估者根据详尽的行为清单对员工进行观察时有困难；
2.五级频率标度事实上并不是比率型标度；
3.确定指标和组成指标的行为时所使用的统计学方法
（三）BARS与BOS区别：
BARS是根据工作分析中每个事件代表有效工作行为的程度，对这些事件给出评估。
BOS特点：
1.搜集大量与所关心的问题相关的行为；
2.对员工进行观察，并以五级标度为基础对每名员工每种行为发生的次数进行评估；
3.将所有行为的评估得分相加就是每名员工的总分；
4.进行统计分析找出那些最能区别有效率员工相比无效率员工的行为。使用统计分析为评估量表的建立选出指标，是关键的一点。
BOS使用了五级利克特标度，不仅有助于公司管理人员做出评估方面决定；也有助于员工自我管理；
四、混合标准量表法：
布兰兹、基瑟力于1972年开发的混合型标准量表，与强迫量表法相似，评估者不知标准，只根据行为指标评估员工表现。
目的：减少诸如晕轮误差和过宽/过严误差
第三节比较法
一、排序法：是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。分简单排序和交替排序法。（人数比较少的情况下比较适用）
（一）优点：简单实用，评估结果令人一目了然，，有利于识别出好绩效的员工和差绩效的员工；能为员工培训奠定良好的基础。
（二）缺点：
1.评估人数多时，费时费力，效果也不一定好；
2.当个人绩效水平相似时，难以进行准确排序；
3.针对不同性质、不同部门员工进行评估不适用；
4.易造成员工心理压力，影响客观性。
二、配对比较法：也叫对偶比较法或两两对比法，与排序法类似，也是一种相对的绩效评估方法；在每一个绩效评估因素上将每一个员工与其他所有员工进行比较，有助于全面评估所有人的工作。
（一）优点：配对比较法是通过对评估者进行两两之间的比较而得出的次序，评估结果更可靠。
（二）缺点：受人数限制，人数多显得复杂和浪费时间（适用于10人左右绩效评估）。
三、强制分布法：对各个等级的人数比例作出限制。
（一）优点：有利于管理控制，特别是在引入员工淘汰机制的公司中，能明确筛选出淘汰对象；具有强制激励和鞭策功能。
（二）缺点：若员工都十分优秀，再进行强制分布，会带来弊端。
四、比较法的优点：评估容易；成本低、实用、省时省力；有效消除评定误差，避免了宽厚性错误与评定者的趋个性错误。
缺点：评估准确性、公平性受质疑；不能充分的指导和监控员工行为；不能公平的对来自不同部门员工绩效进行比较；只根据较少的评估因素比较或有时只根据一个因素，会忽略其他重要方面；人力资源管理者认为员工所要达到的他们的任务目标，而不是进行比较。
第四节360反馈法
一、360反馈法：也称为全视角评估或多源反馈评估，是一种从多个角度获取组织成员行为观察资料的方
法，包括上级、下级、同事、自己、顾客（内部和外部）。
它与传统自上而下反馈的本质区别是：信息来源多样性与匿名性，从而保证了反馈的准确性、客观性、全面性。
（一）360反馈法的基本步骤：
1.明确反馈目的：服务于员工发展。
2.资质模型设计：专业素养、业务能力、领导能力
3.问卷设计：给评估者提供5分或7分等级的量表（称之为等级量表），每个等级有一个清晰定义、选择相应分值；让评估者写出自己的评估意见（称之为开放式问题）。
优点：成本低、实施容易。
4.评估者的选择与沟通
5.反馈结果统计
6.针对评估结果的解决方案
二、360反馈法评估主体的选择
（一）不同评估主体的优缺点
主体优点缺点
上级（核心，常见的评估方式）
1.对评估内容熟悉；
2.容易获得评估客体的工作业绩
3.有利于发现员工优缺点，使员工培训、能力开发职
业生涯设计更加切合实际
1.无法了解自身监控之外的
员工表现，易造成以偏概全。
2.受个人偏好与心理影响，易
产生偏松、偏紧倾向或定式思维
同事接触频繁、评估更加客观全面
利于提高工作热情及协作精神
易发现深层次问题，提出改进方向工作量大，耗时多
易受私心倾向，感情因素、人际关系影响
自我对自己有更清楚认识，评估客观
利于增强参与意识，提高工作热情
利于对问题达成共识，降低抵触情绪易高估自己
易夸大自己、隐瞒失误
善于为自己寻找借口，积极开脱
下级易于管理民主化
使员工有认同感，从而调动工作积极性
利于发现上级不足，使其改进工作方式
形成对上级有效监督，在行权时有所制衡受自身素质限制，易拘于细节
担心上级打击报复，只讲优不说差导致上级为取得下级好评，放松管理
相关客户所受干扰少，评估更真实客观
利于强化服务意识，提高服务能力
利于发现自身优势与潜在问题操作难度大
耗时久、成本高评估资料不易取得
（二）360反馈法主体选择原则
1.最近相关原则、
2.有机结合原则、
3.经济可行原则
三、360度反馈法的优缺点：
（一）360度反馈的突出优点：
1.可以弥补传统的直线型经理评估的不足，减少偏见，比较公平公正
2.增强员工特别是管理者的自我发展意识
3.加强部门之间的沟通，有助于团队建设
4.有利于人力资源部门开展工作
（二）对360度反馈的质疑
1.反馈的真实性有效性：受到信息层面、认知层面、情感层面影响，使所获得评估结果不准确、不公正
2.时间和金钱：难确定真实成本——收益率，或者作为反馈结果的具体的管理改进。
3.反馈的后续行动
四、有效推行360度绩效反馈法的注意事项：
（一）正确定位360度反馈的目的：首要目的是对管理过程的一种控制，其核心目标是通过了解和检验员工的绩效与组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次评估结果还可用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益分配。
（二）科学地确定绩效衡量指标体系
（三）评估前要进行有效的沟通
（四）对评估者进行有效的培训
（五）确保匿名
（六）防止作弊和鉴别偏见
第五节其他传统绩效评估方法：
一、工作标准法：又称劳动定额法，即制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以评估员工绩效。
二、不良事故评估法：通过预先设计的不良事故清单对员工行为进行评估以确定员工的绩效水平。
三、自我评估法：丹尼逊提出自我评估8因素：工作质量、工作数量、创造性、独立性、工作态度、业务知识、交际能力、表达技巧
四、自我报告法：利用书面的形式对自己的工作进行总结与评估的一种方法，适用于管理人员自我评估，人数不宜多。
五、短文法：指评估者书写一篇短文以描述员工绩效，并特别举出长处及缺点的例子；主要适用于员工开发为目标的绩效评估。适用于小企业，主要目的是开发员工技能，激发员工潜能。
六、面谈评估法：通常由多数评估者（3-5人）同时与面谈对象进行面谈，再综合各人的评语评估。
第九章现代绩效评估方法
第一节关键绩效指标法
关键绩效指标法是目标管理法与帕累托定律（“20/80”定律）的有机结合。
一、关键绩效指标（KPI）：是目前国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具，将企业宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，是一套衡量、反映、评估企业业务运作状况的、可量化的关键性指标，通过KPI的牵引，使员工个人工作目标，职能部门工作目标与公司战略发展目标之间达到同步。
（一）（KPI）遵循原则：
1.具体的：目标要特定的、适度细化、并随环境变化而变化
2.可测量的：指标或是数量化的、或是行为化的、验证数据信息是可获得的
3.可实现的：指标设立后在努力下可实现、避免过高、过低目标
4.实际的：指标是实实在在，可以证明和可观察到的
5.有时间限制的：设定指标完成期限
二、关键绩效指标法的流程设计：
（一）关键绩效指标体系的设计：
1.设计企业级KPI
2.设计部门级KPI
3.设计岗位级KPI
4.制定评分要素和评估标准
5.确定指标、权重
6.KPI进行指标特定与属性测试
7.构建指标逻辑
8.建立指标辞典
（二）关键绩效指标体系的制定：
（三）关键绩效指标和目标的评估和调整
三、关键绩效指标法运用于绩效评估的注意事项：
人力资源管理概论笔记 第一章企业核心能力与人力资源管理 1、企业的可持续成长与发展，在实践中必然是外部途径与内部途径的统一，即一方面需要进行例行的外部行业选择和对行业竞争要点进行准确的把握；另一方面，又需要依靠不断苦练内功来提升企业的竞争能力，只有两者兼备的企业才能够在日趋激烈的竞争环境中脱颖而出。 2、企业核心能力 典型代表 麦肯锡公司：核心能力就是组织内部一系列互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。（洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等） 国内的李悠诚等人的观点：核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合获得的能力。 识别某项因素是否是构成企业核心能力的重要标准的四个特征： 第一、价值性。（价值=收益/成本） 第二、独特性。（决定了企业之间的异质性和效率的差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因） 第三、难模仿性。 第四、组织化。 核心能力：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。 3、核心能力的来源————智力资本 智力资本，是指一个公司两种无产自产的经济价值，组织资本和人力资本。 组织资本是组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的，能够为组织创造价值的资本形式，它根植于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。 人力资本，是指蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。 4、人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。（从内涵与外在特征把握其特征） 5、人力资源是形成企业核心能力的重要源泉 A、人力资源的价值有效性。 a、核心人力资源是企业价值创造的主导要素（企业的核心人力资源主要指企业家和企业中的知识工作者） b、人力资源能够为企业持续性地赢得客户、赢得市场。（企业的生存与发展主要取决于两方面的因素，一是企业生存与发展的理念基础，即企业的使命、追求和核心价值观；二是企业生存与发展的客观基础，即企业的市场与客户） c、人力资源价值性的其他表现。 B、人力资源的稀缺性与独特性。 稀缺性，主要是指由于资源分布的非均衡性导致的资源的相对有限性。是独特性的重要前提。 C、人力资源的难以模仿性。
第四章人力资源规划 4.1 人力资源规划的概念及程序 4．1．1人力资源规划的概念与必要性 4．1.1.1人力资源规划的概念 人力资源规划是满足这些要求面设计的提供人力资源的过程. 通过人力资源规划,我们要回答几个问题:一是人力资源的需求;二是人力资源的供给;三是需求和供给比较的结果. 4.1.1.2 人力资源规划的必要性(意义) 1、弥补职位空缺 2、应对流动率较高 3、保持劳动力水平的稳定 4、减少不确定性 4.1.2人力资源规划的内容 人力资源规划包括两个层次:总体规划和各项业务计划 4.1.3 人力资源规划的层次 人力资源规划按其应用用途及时间幅度,可分为战略性的长期规划(5年或5年以上),策略性的中期计划(2-5年)和作业性的短期计划(1-2年). 4.1.4 人力资源规划的基本程序 分为四个阶段:1、调查阶段；2、预测阶段：主要任务就是在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法。在整个人力资源规划中，这是最为关键的一部分，也是难度最大的一部分，直接决定了
规划的准确性。3、制定规划阶段；4、规划实施阶段；5、评估反馈阶段。 4.2 人力资源供求预测 4.2.1 人力资源需求预测 4.2.1.1 人力资源的需求的概念及影响因素 人力资源的需求包括总量需求和个量需求.总量需求是指一个国家,个量需求是指某一个组织. 人力资源需求是一种派生需求,取决于以下四个条件: 1、劳动是否是必不可少的条件，即可替代性 2、产品需求的弹性程度，弹性越大，工资增加，需求越减少 3、人工成本构成产品总成本的比重 4、其他生产要素供给的弹性程度。 4.2.1.2 人力资源需求预测的方法 1、主观判断法：这是最简单的一种方法，是由管理人员凭借自己的经验，对未来所需要的人力资源做出估计。一般先由各个部门的负责人，然后再汇总到企业最高领导层那里。它主要用于短期预测，适用于那些规模较小或者经营稳定、人员流动不大的企业。 2、集体预测法（德尔菲法）：这是一种直观型的预测技术，是“专家集体咨询”的方法，它根据对影响组织的内部因素的了解程度来选择多个专家，常用于短期（1年内）的预测问题。 3、趋势预测法：根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来
绪论 一、单项选择题 (B)4.研究管理思想史方法论的基本原则是 A.系统方法 B.历史唯物主义的辨证方法 C.历史学科 D.理论联系实际的方法 二、多项选择题 (AC)1.决定管理理论发展和变化的因素主要有 A.生产力的发展 B.生产关系的发展 C.生产组织方式的变化 D.科学技术的发展 E.社会条件的变化 三、填空题 1.管理思想是指较为系统的________和________。 1.管理观点理论 2.管理思想从古到今的发展过程就是________。 2.管理思想史 7.管理思想史进行研究的方法论的基本原则是________。 7.历史唯物主义的辨证方法 9.管理思想史的范围较广，它全面覆盖了的历史演变。 9.西方理论 四、名词解释 2.管理思想史：即管理思想从古到今的发展过程，是关于系统的管理思想和理论的历史性学科。 第一章管理思想史的渊源 一、单项选择题 (B)1.在管理思想史上首先意识到“管理跨度”的实践者是 A.古希腊人 B.古埃及人 C.古罗马人 D.古巴比伦人 (D)4.首先认识到管理的中心任务是加强人的管理这一重要思想的是 A.苏格拉底 B.柏拉图 C.亚里士多德 D.色诺芬 (B)5.古希腊流传下来的专门论述经济问题的第一部著作是 A.《理想国》 B.《家庭管理》 C.《政治学》 D.《荷马史诗》 (B)9.早期希腊文化的主要成就是 A.议会制 B.《荷马史诗》的形成 C.《经济论》的出版 D.《理想国》的出版 （C）14.欧洲文明的摇篮是 A.古埃及 B.古巴比伦 C.古希腊 D.古罗马 （B）15.研究管理思想史方法论的基本原则是 A.系统方法 B.历史唯物主义的辩证方法 C.历史演进方法 D.理论联系实际方法 （D）16.古希腊流传下来的专门论述经济问题的第一部著作是 A. 柏拉图的《理想国》 B.亚里士多德的《政治学》 C. 贾图的《论农业》 D.色诺芬的《经济论》
mba人力资源课程笔记第二讲P_h七七p,//mbaiduo 人力资源管理第二讲一、课程简介本讲主要讲授了管理团队有效作业的条件、外包的含义、传统人事管理的特征和基本职能，并进一步分析了传统人事招聘与现代人事招聘的区别、传统人事的级别管理和薪资管理。 二、课程目标1、理解管理团队有效作业的条件2、了解传统人事管理的特征和基本职能3、区别传统人事与现代人事的招聘和甄选4、了解传统人事的级别管理和薪资管理三、要点提示管理团队的有效作业条件、共同的目标、认同感、承诺感、坦诚沟通、信任关系、外包、传统人事管理、传统招聘、传统的级别管理、传统的薪资管理工作分析、工作描述、职位说明书、访谈法、问卷法、观察法、日志法、人员需求预测、招聘方式四、课程预习： l 阅读指导1、人大出版社出版的?人力资源管理?第3、4章2、机械工业出版社出版的?人力资源管理?第4、5、6章l 阅读笔记课程重点_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________
八、主要课程说明与使用教材 1.中国近现代史纲要（课程说明略） 本课程使用教材：《中国近现代史纲要》，王顺生、李捷主编，高等教育出版社，2008年。 2.马克思主义基本原理概论（课程说明略） 本课程使用教材：《马克思主义基本原理概论》，卫兴华、赵家祥主编，北京大学出版社，2008年。 3.英语（二）（课程说明略） 本课程使用教材：《大学英语自学教程》(上、下册)（附大纲）, 高远主编，高等教育出版社，1998年。 4.管理系统中计算机应用（课程说明略） 本课程使用教材：《管理系统中计算机应用》，汪星明、周山芙编，武汉大学出版社，2004年。 5.现代管理学（课程说明略）
本课程使用教材：《现代管理学》，刘熙瑞主编，高等教育出版社，2007年。 6.劳动关系学 劳动关系是市场经济中极为重要的一个领域，劳动力市场越发展，劳动关系问题越重要。劳动关系学是研究劳动关系理论、制度和历史发展的学问。劳动关系学这门课程主要讲述了劳动关系的理论、历史发展，劳动关系的主体以及运行制度，如劳动合同制度、集体谈判和集体合同制度、三方协商机制和劳动争议处理制度等。本书对市场经济国家的劳动关系进行了深入系统的比较，概括了西方国家劳动关系的基本理论、学派、制度模式和理念，总结了市场经济国家调整劳动关系的基本制度和一般规律。尤其是分析了我国劳动关系问题的立法、政策和经验，介绍了我国劳动关系的主要制度，探索了在加入WTO背景下劳动关系所面临的挑战以及发展方向。 本课程使用教材：《劳动关系》，程延园编著，中国劳动社会保障出版社，2005年。 7.工作分析 工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。本课程主要包括工作分析概述、工作分析流程、工作说明书的编写、工作分析的应用、工作设计、职位评价指标体系及职位评价的方法等。该课程从理论和实践的角度对工作分析和职位评价进行了全面系统的阐述，力图帮助考生形成一个对工作分析和职位评价的总体认识，进而指导在具体的人力资源管理实践中对工作分析与职位评价的应用。
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全力满足教学需求，真实规划教学环节 最新全面教学资源，打造完美教学模式 江苏省自学考试人力资源管理专业（本科段）复习资料 职 业 生 涯 规
划 与 管 理 （任正臣主编） 课程代码：10052 [2012年版] 第一章职业生涯管理概述 一、名词解释 1.职业：职业是指参与社会分工，利用专门的知识和技能，创造物质财富、精神财富，获得合理报酬，满足物质生活、精神生活的工作。 2.职业分层：是指通过人们对某种职业所对应的经济收入，权力地位和社会声望进行评价，从而对多种职业进行排序的分层方法。
3.职业分类：是指按照一定的规则和标准把一般特征和本质特征相同或相似的社会职业，分成并归纳到一定类别系统中去的过程。 4.职业声望：是人们对职业的社会评价，是职业社会学研究的范畴之一。 5.职业期望：又称职业意向，是劳动者对某种职业的向往，也就是希望自己从事某项职业的态度倾向 6.职业价值观：每种职业都有各自的特性，不同的人对职业意义的认识，对职业好坏有不同的评价和取向。 7.职业选择：是指人们从自己的职业期望，职业理想出发，依据自己的兴趣，能力，特点等自身素质，从社会现有的职业中选择一种适合自己的职业的过程。 8.职业生涯：是指人的一生中所经历的职业历程 9.内职业生涯：是指从事一种职业时的知识，观念，经验，能力，心理素质，内心感受等因素的组合及其变化的过程。 10.外职业生涯：是指从事职业时的工作单位，工作时间，工作地点，工作内容，工作职务与职称，工作环境，工资待遇等因素的组合及其变化过程。 11.职业机会：是指个体在求职或职业发展中分析各种因素后判断可实现职业目标的程度。 二、填空 1. 2. 3.
第一章绪论 世界上的资源可分为四大类：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源(一)人力资源必须从其内涵和特性两方面去分析。 从内涵上看：人力资源是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。 特点：1不可剥夺性 2时代性 3时效性 4生物性 5能动性 6再生性 7增值性 (二)人力资源管理概念包括：宏观人力资源管理、微观人力资源管理 宏观人力资源管理，是在全社会范围内，对人力资源的计划、组织、配置、 开发和使用的过程。 微观人力资源管理，是对人力资源获取、整合、保持、开发和控制与调整 等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。 人力资源管理的概念可从这几方面理解： 1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，人力资源管理的各项 工作为组织的战略服务; 2、通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方面，达成组织目标; 3、通过对人与人、事与事、人与事三者间相互关系的管理，进而达到间 接管理生产过程的目的; 4、注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。 5、通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获得取、整合、 保持、开发、控制与调整; 6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。 (三)人力资源管理目标： 1、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。 2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时， 达到组织体系、文化体系协同发展的目的。
3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。 人力资源管理的主要功能为：1获取 2整合 3保持 4开发 5控制与调整 (四)人力资源管理的活动领域： 1、工作分析与工作设计 2、人力资源规划 3、招募与甄选 4、培训与开发 5、绩效考核 6、薪酬、奖金和福利 (五)人力资源部门的结构： 1、小型企业 2、大型企业 (六)人力资源管理的模式： 第一种模式：产业(工业)模式(industrial mode)，20世纪50年代之前第二种模式：投资模式(investment model)，20世纪60-70年代 第三种模式：参与模式(involvement model)，20世纪80-90年代 第四种模式：高灵活性模式(high-flex model)，20世纪90年代 人力资源的发展历史，从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段： 1、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心 2、人事管理阶段：以工作为中心 3、人力资源管理阶段：人与工作的相适应 4、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度 人力资源战略(human resource strategy)是一种职能战略。人力资源管理就是制定、实施和监控这种人力资源战略的过程，人力资源战略 管理的目的就是要实现企业人力资源管理活动与企业战略的一 致。 ★人力资源战略的类型： 舒勒认为人力资源战略可以分成 1)累积型 2)效用型
江苏高等教育自学考试人力资源管理专业 第一章招聘管理概述 一、名词解释 1.招聘管理：就是对组织所需要的人力资源展开招募、甄选、录用、评估等一系列活动，并加以计划、组织、指挥与控制，进行系统化的科学管理，借以保证一定数量和质量的员工队伍，满足组织发展的需要。 2.人力资本：是指个人所拥有的知识和行为的生产潜能。 3.猎头公司：是指一些专门为企业招聘高级人才或特殊人才的机构。 二、填空 1.招聘的具体过程是由：招募、甄选、录用、评估四个阶段组成。甄选是招聘管理中技术性最强和难度最大的阶段。 2.招聘的目的（职能）：1.吸引人才 2.储备人才 3.补充人才 4.调节人才。 3.格卢克把寻找工作的人分为三类：最大限度利用机会者、满足者和有效利用机会者。 4.《中华人民共和国劳动合同法》于2007年6月29日通过审议，于2008年1月1日实施。 5.《就业服务与就业管理规定》于2008年1月1日起正式实施。 6.人力资源管理的最高层次就是运用组织文化来加以管理。 三、简答 1.招聘管理的作用： （1）有效的招聘管理可以提高员工的满意度和降低员工流失率 （2）有效的招聘管理会减少员工的培训费用 （3）有效的招聘管理会增强团队的工作士气 （4）有效的招聘管理会减少劳动纠纷的发生率 （5）有效的招聘管理会提高组织的绩效水平 2.招聘管理的构成要素： （1）招聘主体：招聘者 （2）招聘对象：符合标准的候选人 （3）招聘载体：信息的转播载体 3.招聘管理的原则： （1）合法性原则（2）公平竞争原则（3）公开原则（4）真实性原则
（5）全面性原则（6）人岗匹配、用人所长原则（7）效益原则（8）内外兼顾原则 4.招聘的一般流程： （1）制定招聘计划（2）报批招聘计划（3）实施招聘计划（4）甄选（5）体检和录用（6）招聘评估 5.招聘管理的四项基本职能（目的）： ①“吸铁石”吸引人才 ②“蓄水池”储备人才 ③“补氧器”补充人才 ④“调节器”调节人才 第二章影响企业招聘的因素 一、名词解释 1.企业形象：是指企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业 总体印象。 二、填空 1.企业文化在企业管理中的4点功能：导向功能、凝聚功能、激励功能、稳定功能。 2.求职动机：（1）教育背景和家庭背景。（2）经济压力。（3）自尊需要。（4）替代性的工作 机会。（5）职业期望。 3.求职者的求职动机与经济压力之间成正比关系。 4.招聘渠道分为内部招聘渠道和外部招聘渠道。 5.企业招聘的对象可以大致分为管理人员、专业技术人员、普通操作者。 6.招聘工作既受外部环境的制约，也受企业内部环境的影响，还有应聘者个人因素。 7.与薪酬相关的福利待遇：薪酬福利水平、工作性质、工作氛围、地理位置。 三、简答 1、影响企业招聘的外部因素和内部因素： 外部因素有： （1）国家有关法律法规 （2）劳动力市场的状况 （3）国家宏观经济形势 （4）技术进步 内部因素有：
人力资源管理笔记 一: 激励人的行为体系 1.绩效管理 结构改变换个角度看问题能力结构 MBA 职业经理人 职业素质 行为分析与行为激励 a)文化影响的感知 b)对文化的了解 喝酒的案例 内倾: 英国人 外倾: 法国人创造潮流率领潮流 德国: 注重细节尤其犹太人 俄罗斯: 不拘小节 管理既是科学又是艺术注重有效性 感知认知理解应用 管理的经验和科学转化(换角度看问题思维习惯反思) 熟知非真知 帽子和裙子的案例 a)中国: 即…又…没有重点 b)日本: 要么…要么…抓重点二战后抓教育 c)美国: 需要? 文化多元 中美管理差距 原始-经验-科学-现代 表现好: 肯定提拔(优先提拔) 表现差: 无(责罚) 管理的基础工作: 观念问题 只能做什么 不能做什么(创新) 2.扮演表演 社会-关系-角色(冲突)-规范-评价-控制行为 a)正式关系(制度交易目标权利义务) 新员工的培训职责 b)非正式关系: 隐形的非正式群体对正式约束最强 管理-专业协调(引导激励规避行为) 3.生理和心里因素 a)生理上有缺陷心里上必有缺陷 b)只有智商正常行为才正常 相对论 知识结构知识基础思维模式(线性or 开放式) 3.1情商以智商为基础恰当(对外部条件情绪处理) 情商高的人一定成功 3.2团队互补(能力气质胆识) a)做正确事的人 b)正确做事的人
c)整合资源 4.人类行为反应的简单模式 4.1 S: 刺激O: 有机体B: 行为反应A: 行为目标 人的行为都在刺激下产生的, 不同的人对同一刺激反应也不一样 4.2 制度是否完善---看到多少种刺激有效的激励制度的构建 4.3 如何找到刺激因素 以关注行为转化为如何促使这种行为产生, 需要表现形式主观掌握需要能控制行为, 二, 企业管理模式的选择(想法, 价值取向) 1.以经验管理为主, 基本管理薄弱, 区域差异大 职业经理人 判断行为的标准: 有利于目标 考虑到人性, 以制度建立为辅助 好于坏, 转化的边界 小和尚撞钟 a)准时, 响亮 b)圆润, 浑厚, 深沉, 悠远 眼界宽, 不被局限 a)系主任观点搞好学生关系 b)校长观点没有科研成果 不知道目标前做没有任何意义, 主动去问呀 2.管理是科学还是艺术 领导管理 艺术科学性(制度, 规范, 流程) 因地, 因人, 艺术性规范的训练(光靠感悟是不行的) 3.PEST 政治, 经济, 社会, 技术 人员的结构和状况是企业选择管理方式的基本依据 管理模式有效性 a)专制: 效率最高, 成本最低, 治乱效果好, 信息畅通 b)明主: 成本高, 效率低, 决策水平一般 c)放任: 现在不用, 将来可能适用于知识性团体 不同的方式对管理者素质的要求不同, 专制要求管理者素质最高 四分法: a)牛型: 埋头可干 b)驴型: 被动铃铛 c)羊型: 温顺服从 d)狼型: 不安分创新(想法怪异行为奇特, 鸟人) 五分法: a)庸人: 唯利是图, 小处精明, 大事糊涂, 不知所务(商人, 小人, 最后都变成地主; 企业家: 赢利-回报投资者-回报社会) (临时抱佛脚) b)士人: 心有所定, 计有所守目标清晰理性(居士)
1、什么事人力资源？人力资源的特征有那些？ 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理？ 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作？ 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划？ 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： （1）收集人力资源规划所需的信息 （2）预测人员需要 （3）清查和记录部人力资源情况 （4）确定招聘需要
（5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析？ 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作容和职务规（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规两个部分）的系统过程。 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些？ 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法 三、观察法 1、被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察 2、适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作
. 人力资源管理重点笔记 第一章：人力资源管理导论 一.人力资源概述 人力资源：指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力的总和，是包含在人体内的一种生产能力并以劳动者的数量和质量来表示的资源。 人力资源作为一种经济资源，它具有一些资本属性。 资本有三个普遍特征：1、它是投资的结果 2、在一定时间内，它能不断带来收益 3、在使用中会出现有形磨损和无形磨损 人口资源：指一定范围内的所有人员的总和，是以人口总数来表示的资源，它是人力资源的基础，人口资源强调的是数量观念。 人才资源：1.杰出性角度：指少数能够推动历史发展，社会进步 的杰出人士。 2.技能型角度：指所有具有一技之长的人 3.可操作性角度：指具有中专以上学历，具有初级以 上专业技术职称，以及虽无学历职称，但在管理和 技术岗位上工作的人。综上所述，人才资源是指一 定范围内人力资源中能力较强，素质较高的人的总 和，其强调的是质量观念。 三者数量关系：人口资源>人力资源>人才资源 人力资本：指体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和。 人力资源和人力资本的关系简单的可以理解为：人力资本存在于人力资源之中，人力资源经过教育、培训等投资可以转化为人力资本。． . 人力资源更多强调的是：生理性、物理性和来源性 人力资本更多强调的是：人力的经济性、公用性和利益性 两者具体区别： 1、两者概念的范围不同（人力资源包括自然性人力资源与资本性人力资源） 2、两者所关注的焦点和研究的角度不同（人力资本是个经济学概念，关注的是人力资源投入产出问题；人力资源是管理学概念，关注的是挖掘和提高员工潜力、提高劳动生产率） 二.人力资源的特征和作用 人力资源特征：1、生成过程的时代性 2、开发对象的能动性 3、使用过程的时效性
\ 1、什么事人力资源人力资源的特征有那些 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： > （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： ] （1）收集人力资源规划所需的信息
（2）预测人员需要 （3）清查和记录内部人力资源情况 （4）确定招聘需要 （5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规范两个部分）的系统过程。 ， 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 < 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯
北大人力资源管理笔记整理 绪论 一、基本概念 1、人力资源 ⑴人力资源：是指储存在人体内的、能按一定要求完成一定工作的体能和智能资源。[名] 这些体能和智能由人的感知、气质、性格、兴趣、动机、态度、能力等个人素质和知识、技能而综合构成，它们通过先天遗传和环境教育过程而形成，也包括由人构成团队乃至整个组织时所产生的整体特性和效力，它们构成完成特定工作或活动所需要的基础，决定了完成工作或活动的质量和速度。[简] ⑵人力资源的特性[简] ①物质性，以人为载体。 ②内涵结构特性。 ③功能意义：价值特性。 ④时效特性。 ⑤整合性，即人力资源是一个统合的概念。一方面，人力资源是人所具备的所有素质、知识、技能的综合体现，而不是限定于局部的特征；另一方面，它既是存在于具体的个体，也会体现出由个体组成的群体而产生的整体资源价值。（整体大于部分之和） 2、人力资源管理[名] ⑴人力资源管理：包括宏观管理和微观管理。 宏观管理：指国家在全社会范围内进行的，对人力资源的计划、组织、控制，目的在于调整和改善人力资源状况适应生产力发展的要求，促进社会经济的良性运行和健康发展。 微观管理：也是一般意义上所指的组织的人力资源管理，指通过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能，计划、组织、指挥和控制人的各种工作活动，实现组织目标。 ⑵人力资源管理与开发的基本任务：是吸引、保留、开发、激励组织所需要的人力资源。 ⑶人力资源管理与开发的目的：维系和提高生产力，促成组织目标的实现，使组织得以生存和发展。 ⑷人力资源管理与开发的功能：[简] ①促使员工将组织的成功当做自己的义务，进而提高员工个人和组织整体的业绩。 ②确保各种人事政策和制度与组织绩效密切联系，维护人事政策和制度的适当的连续性。 ③确保各种人事政策与组织经营目标的统一。 ④支持合理的组织文化，改善组织文化中不合理的地方。 ⑤创造理想的组织氛围，鼓励创造性，培养员工积极向上的作风，并为合作、创新和全面质量管理的完善提供支持。 ⑥创造灵活的组织体系，确保组织反应的灵敏性和适应性，从而协助组织实现竞争环境下的具体目标。 ⑦确保并提高组织结构和工作分工的合理性、灵活性。 ⑧提供必要的支持使员工充分发挥潜力。 ⑨维护并改造员工队伍的素质，维护并完善组织的产品和服务。 3、现代人力资源管理与传统人事管理的区别[论] ⑴传统的人事管理是和大机器生产方式相适应的，它基本上是以管理机器的理念和方法来管理人。 ⑵现代人力资源管理则有根本的不同，主要表现在它的资源的观点、以人为本的观点、整体的或系统的观点、权变的观点。 ①资源的观点：承认人是一种资源，一种特殊的和重要的资源，而且在现代市场经济与竞争中是决定性的资源。 ②以人为本的观点。 ③系统的观点。 ④权变的观点。根据人的工作任务的风险和结果分布特征可以把工作分为明星型、护卫型、步兵型。 二、现代人力资源概念的产生（两方面因素）
江苏自考人力资源管理专业(本科段) 人力资源管理专业（本科段）考试计划（专业代码：2020218）主考学校：南京大学 为推动江苏省高等教育自学考试事业的发展，培养能够适应江苏省经济和社会发展需要的并且具有良好的职业道德、敬业精神、竞争意识、创新理念的人力资源管理专业的专门人才，结合我省实际，制定高等教育自学考试人力资源管理专业（本科段）考试计划如下：一、指导思想高等教育自学考试是我国高等教育基本制度之一，是以高等教育学历为主的国家考试，是个人自学、社会助学和国家考试相结合的高等教育形式，是我国高等教育体系的重要组成部分。高等教育自学考试人力资源管理专业（本科段），是遵照《中国教育改革和发展纲要》关于人才培养要适应社会主义现代化建设需要的精神，根据经济建设和社会发展对人力资源管理专业人才的需求而设置的。其目的是为了培养和造就我国社会主义现代化建设所需要的，具有良好的职业道德、敬业精神、竞争意识、创新理念的专业人才。根据高等教育自学考试的特点，注重考核应考者对本专业的基本理论、知识和技能的掌握，以及解决实际问题的能力。二、学历层次与规格本专业为高等教育本科层次。本专业各门课程均采用学分制，每门课程考试合格后，发给单科合格证书，同时取得该课程的
学分。凡取得本专业考试计划所规定课程合格成绩与学分，通过相关课程的实践环节考核和毕业论文（设计）答辩，思想品德经鉴定符合要求者，由省高等教育自学考试委员会发给人力资源管理专业本科毕业证书，国家承认其学历。本科毕业生其学业水平达到国家规定的学位标准的，按照《中华人民共和国高等教育法》第二十二条和《中华人民共和国学位条例》的规定，由主考院校授予学士学位。三、学位授予要求学位要求课程：英语（二）、工作分析、招聘管理、绩效管理、职业生涯规划与管理、人力资源开发与管理。凡全部课程考试合格且毕业论文成绩良好以上的本科毕业生，其英语（二）课程和其它五门学位课程平均成绩达到70分（含70分）以上者可向主考学校申请学士学位，经主考学校学位委员会评审通过后，由主考学校发给学士学位证书。四、培养目标和基本要求政治思想方面：要求应考者努力学习马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，树立爱国主义、集体主义和社会主义思想，遵守法律、法规，具有较高的人文修养和科学素养以及正确的世界观、人生观、价值观和良好的政治素质和职业道德，积极为社会主义现代化建设服务。业务能力方面：要求应考者通过该专业的系统学习，毕业后成为能在各类公司、政府机关、事业单位、部队、学校中从事人才测评和遴选、根据人员的不同特点进行有针对性的培训、对人力资源加以调配和组
人力资源管理重点难点笔记整理 第一章重难点 一、什么是人力资源？ 三种代表性观点 成年人口观：认为人力资源就是具有劳动能力的人口，也就是16岁以上具有劳动能力的全部人口。 在岗人口观：认为人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员。 人员素质观：把人力看作是人员素质综合发挥的作用力。认为人力资源是指人的劳动能力与潜力。 我们认为：人力资源是指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。 二、人力资源与人力资本的区别 1.两者所关注的焦点不同：人力资本关注的是收益问题，人力资源关注的是价值问题。 2.两者概念的范围不同：人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源，人力资本是指的资本性资源，人力资本存在于人力资源中。 3.两者的性质不同：人力资源反映的是存量问题，而人力资本反映的是存量与流量问题。 4.两者研究的角度不同：人力资源将人力作为财富的源泉，人力资本是将人力作为投资对象，作为财富的一部分。 三、人力资源的特点 1.活动性。人力资源存在于一个个活生生的人体中，它将随个体生活的消失而消失。 2.可控性。人力资源的生成是可控的。有位教育学家说过，给1000个儿童，他可以把他们培养为乞丐，也可以把他们培养为天才，可见，人力资源的形成不是自然而然的过程，而是需要人民有组织、有计划地去培养。 3.时效性。一个人的生命周期是有限的，人力使用的有效期限大约在16岁--60岁，最佳期为30--50岁，如果这段时期得不到合理利用，人力资源就会随着时间的流失而降低甚至丧失作用。 4.能动性。人力资源的开发与利用，是通过拥有者自身的活动来完成的，具有主动性。另外，人力资源开发得好，就能创造出比它自身价值多的效益。 5.变化性与不稳定性。人力资源会因个人环境的变化而发生变化，这种变化还表现在不同的时间上。如某人在甲单位是人才，在乙单位就不是人才了。某人在50年代是劳模，在90年代就不一定是劳模了。 6.再生性。人力资源不但不会在开发与利用中消耗掉，而且可以在利用中再生，在利用中增殖。 7.开发的持续性。由于人力资源具有再生性的特点，所以具有无限开发的潜能与价值。人力资源的使用过程就是开发过程。 8.个体的独立性。人力资源是存在于每个个体上的，而且受到各自不同的生理状况，心理因素等方面的影响。 9.内耗性。人力资源不一定越多越能产生效益，关键在于我们怎样去组织、开发、利用。一个和尚挑水喝，两个和尚台水喝，三个和尚没水喝。就是说，如果不科学合理地组织开发各类人力资源，他们之间就会出现内耗现象。10.资本性。人力资源是经济资源投入的结果，又是投资者获取经济资源的基础。 四、什么是人力资源管理？ 四种观点：
1.人力资源概念的内涵P8 第一，人力资源既可以指人，也可以指能力。 第二，人力资源包括宏观和微观两个层面的含义。 第三，人力资源包括当前的人力资源和未来人力资源两个层面。 第四，人力资源的重点在于质量而不是数量。 2.中国的人力资源管理发展历史P15 ①1949-1978，计划经济下的劳动人事管理 ②1978-1993,从计划经济向市场经济转型中的劳动人事管理 ③1993-2007，市场经济培育和发展期的人力资源管理 ④2008-至今，规范和调整中的人力资源管理 3.人力资源管理的定义：P21 人力资源管理是指一个组织为了实现自己的战略或经营目标，围绕一整套员工管理理念而展开的吸引、保留、激励以及开发员工的政策、控制以及管理实践。 4.学习型组织的关键特征P67 一是持续学习 二是知识共享 三是普遍采用批判性和系统性的思维方式 四是具有一种学习文化 五是重视员工 5.组织的概念P79 所谓组织，就是指具有明确的目标导向、精心设计的结构、有意识协
调的活动系统，同时又同外部环境之间保持密切联系的一种社会实体 6.组织设计主要内容P81 ①工作专门化 ②部门化 ③指挥连 ④管理跨度 ⑤集权与分权 ⑥正规化 6.职位的概念P94 职位就是指组织分配给一位员工完成的工作量饱满的一系列工作职责和任务的集合.简言之,需要一个人全日制完成的所有工作内容的集合就是一个职位. 7.什么是胜任素质P121 在一个组织里，核心而关键的岗位，绩效最好的员工们的素质和能力的总和。 8.胜任素质的两种基本模型P122 第一种，冰山模型 提出人物：斯潘塞夫妇1993年 包括六个方面的内容：知识、技能、社会角色、自我概念、个性特征、动机 知识和技能是最表层的内容，最容易观察到，同时通过培训和学习加以改善的难度也较小。
江苏省高等教育自学考试 人力资源管理专业（本科段）考试计划 （专业代码：2020218） 主考学校：南京大学 一、学位证书授予要求 学位要求课程：英语（二）、工作分析、招聘管理、绩效管理、职业生涯规划与管理、人力资源开发与管理。 凡全部课程考试合格且毕业论文成绩良好以上的本科毕业生，其英语（二）课程和其它五门学位课程平均成绩达到70分（含70分）以上者可向主考学校申请学士学位，经主考学校学位委员会评审通过后，由主考学校发给学士学位证书。 二、课程设置与、学分及教材 序号课程代码课程名称学分教材 1 03708 中国近现代史纲要 2 《中国近现代史纲要》，王顺生、李捷主编，高等教育出版社，2008年。 2 03709 马克思主义基本原理概论 4 《马克思主义基本原理概论》，卫兴华、赵家祥主编，北京大学出版社，2008年。 3 00015 英语(二)1 4 《大学英语自学教程》(上、下册)（附大纲）, 高远主编，高等教育出版社，1998年。 4 00107 现代管理学 6 《现代管理学》，刘熙瑞主编，高等教育出版社，2007年。 5 00051 管理系统中计算机应用（含实践）3+1 《管理系统中计算机应用》，汪星明、周山芙编，武汉大学出版社，2004年。 6 03325 劳动关系学8 《劳动关系》，程延园编著，中国劳动社会保障出版社，2005年。 7 06092 工作分析 4 《工作分析与职位评价》，高艳主编，靳连冬副主编，西安交通大学出版社，2006年。
8 06090 人员素质测评理论与方法 6 《人员素质测评理论与方法》，赵建伟、何玲主编，四川大学出版社，2007年。 9 05962 招聘管理 4 《招聘管理》，李中斌、卢冰、郑文智等编著，中国社会科学出版社，2008年。 10 06091 薪酬管理 6 《企业薪酬系统设计与制定》，姚凯著，四川人民出版社，2008年。 11 05963 绩效管理 4 《绩效管理》，胡君辰、宋源著，四川人民出版社，2008年。 12 10052 职业生涯规划与管理 6 《职业生涯规划与管理》，徐笑君著，四川人民出版社，2008年。 13 06093 人力资源开发与管理 6 《人力资源开发与管理》，叶龙、史振磊编著，清华大学出版社，北京交通大学出版社，2006年。 不考英语者的换考课程00321 中国文化概论 5 00034 社会学概论 6 00152 组织行为学 6 14 06999 毕业论文（不计学分） 注：使用教材以省教育考试院当次考试前公布的教材版本为准。
人力资源管理笔记 中国人民大学教授：孙树涵 第一章绪论 第一节如何思考组织中的人力资源管理问题 一、时代与企业发展给人力资源管理提出的问题 人力资源管理：在组织活动范围内针对人这一特殊资源进行科学管理、有效利用和合理开发的活动。 1. 工业时代与信息时代的区别：沟通方式改变，学习的革命（学习方式变化） 企业的核心是职业技能：员工具备的能力、素质 智力资本、人力资本－员工本身、结构资本－企业内部模式、顾客资本－顾客关系价值 区别一：目标追求不同 工业时代－追求规模，以规模求利润，产量 知识时代－企业整体效益的超值，讲求小、好，强调企业整体提高，服务超值，企业持续高速发展。 区别二：管理系统 工业时代－物质资本为核心技能 知识时代－以智力资本为核心联接其它技能。 区别三：管理思想 工业时代－标准制度、激励系统让人更稳定、努力，让人“尽力”是理性管理思想。 信息时代－人性的思想，更多要求人“尽心”工作，让人更聪明地工作，超越自我，不断创新，是人性管理思想。区别四：管理秩序 工业时代－强调等级秩序，金字塔型，职能管理。 信息时代－组织要求扁平化，强调部门间的合作，管理重心下移。 2. 时代对管理的要求 策略联盟： 从营销角度看：是顾客导向型形成一个服务价值链。 企业生存发展顾客忠诚度顾客的满意度企业提供的产 品和服务 人力资源的管理 员工的满意度员工对企业的忠诚员工生产效率 ①由员工处理顾客问题 ②品质与创新：｛产品、质量、速度、团队｝四大魔咒 ③注重速度与效率 ④组织扁平化 ⑤强调沟通，强调企业文化 ⑥学习型组织，注重员工自我开发与潜能开发 ⑦利益共同体 ⑧系统整合，出现整合人力资源管理 团队精神，每一方面均与人相关。服务，速度，产品质量，企业注重品质与创新在四个方面： 二、人力资源管理在企业中的地位 人力资本是企业价值创造的主导要素是企业未来成长发展的源泉。 （1）工业时代：土地资本、劳动力资本、企业家。 （2）信息时代：提出了知识是特殊资源，知识、劳动力、企业家价值是企业创造资本的要素，确立人在企业中的核心地位。 人力资源是特殊的战略性资源 从组织上确立人力资源的核心地位