考试重点人物
西方古典管理理论的三位先驱——韦伯、泰罗、法约尔
1、管理本质上却具有不断创新的特性。如同现代管理学家弗里蒙特?H?卡斯特所指出的那样：“管理的特点就是变革——迅速的、不断的、根本的变革。惟一不变的事就是变革。”
2、最早系统并明确分析管理职能的是法国管理学家亨利?法约尔，他认为，管理的基本职能主要是计划、组织、指挥、协调和控制，即人们通常所说的“五职能说”。
3、美国的弗雷德里克?温斯洛?泰罗是科学管理学派的奠基人。1911年，泰罗出版了《科学管理原理》，该书的出版，成为管理科学正式产生的标志，泰罗也因此被称为“科学管理之父”。
4、法国的亨利?法约尔和德国的马克斯?韦伯通常被认为是组织管理学派的代表人物。
5、法约尔的组织管
理理论集中体现在他于1916年出版的《工业管理与一般管理》一书中。法约尔提出了管理的14项一般原则，即：管理分工原则；权力与责任联系原则；确立和遵守纪律原则；命令的统一性原则；指挥和领导的统一性原则；个人利益服从整体利益原则；公平支付报酬原则；权力适度集中原则；管理划分等级系列原则；秩序原则；公平管理原则；保持组织成员稳定原则；首创精神原则；团结协作原则。
6、韦伯的研究主要集中在行政管理方面，他从行政管理的角度对管理的组织进行子深入的研究，其主要思想和理论集中体现在其代表作《社会和经济组织的理论》一书中。韦伯把人类社会的权威划分为三种基本类型，即传统型、魅力型和法理型的权威。他确定了现代行政体系的基本原则：
1)提出了理性化的基本原则和观念。2)管理组织必须按照科层制设立。
3)按照法理性认同原则进行组织的权力管理。4)管理遵循对事不对人的原则。
5)行政官员由委任产生，领取固定薪金，其升迁由上级决定。
7、管理的行为科学产生，始于1924年至1932年间的“霍桑实验”。霍桑实验是由美国行为科学家乔治?埃尔顿?梅奥主持，在西方电气公司所属的霍桑工厂为测量各种因素对生产效率的影响程度而进行的一系列实验。
8、马斯洛的需求层次理论。马斯洛在其代表性著作《人类动机的理论》和《激励与个人》中，五个层次；即生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求和自我实现的需求。
9、赫茨伯格的双因素激励理论。美国行为科学家赫茨伯格在其《工作的推力》和《工作与人性》等著作中，提出影响人的积极性的因素主要有两大类，一是保健因素，二是激励因素。
10、麦格雷戈的“X理论一Y理论”。代表作《企业的人事方面》。
11、阿吉里斯的“不成熟一成熟理论”。《个性与组织》。
12、巴纳德的动态平衡理论是这方面的代表理论，重视非正式组织的作用。
13、卢因的群体动力学理论，研究和论述了非正式组织群体对管理的影响和作用。
14、美国的孔茨教授认为，现代管理学派林立，形成了“管理学丛林”现象。这11个学派包括：
(1)以孔茨等为代表的管理过程学派：又称管理职能学派。这一学派以管理过程或者管理职
(2)以麦格雷戈等为代表的人性行为学派；
(3)以巴纳德等为代表的社会系统学派：从社会学的角度研究管理，把组织及其成员的相互关系看成是一种相互协作的社会系统。组织是一个协作系统，组织是由人组成的；组织的协作系统由三个因素构成，即协作的意愿、共同的目标和信息的联系；管理人员有三项职能，即建立和维持一个信息联系和沟通系统，确定组织的目标并予以阐明；使组织成员为目标实现做出贡献。
(4)以马克兰特等为代表的管理科学学派：管理中的人是理性人，创设了若干管理研究的定量分析方法，如决策树、线型规划、网络技术、动态规划、模拟方法和对策方法等。
(5)以西蒙等为代表的决策理论学派：管理就是决策。
(6)以卡斯特等为代表的系统管理学派：组织是一个整体的系统；组织的管理分析，以系统的整体最优为目标；对组织的管理以目标为中心，以系统为中心，以责任为中心，以人为中心；系统管理过程有四个阶段，即创建系统，进行系统设计，使系统运行并予以控制，检查和评价系统运行情况。
(7)以德鲁克等为代表的经验学派：在研究方法上，他们主张以典型组织的典型管理案例为基本对象，管理仅是企业管理。
(8)以明茨伯格等为代表的经理角色学派；
(9)以特里斯特等为代表的社会一技术学派；
(10)以布里奇等为代表的经营管理学派；
(11)以卢丹斯等为代表的权变理论学派：认为必须根据管理的条件和环境随机变化，权变关系就是管理方法技术与管理条件环境之间的两个以上变量的函数关系。现择其要者作一简述。
15、决策是管理的核心。决策研究的开拓在管理学发展史上具有划时代的意义。这一进展主要归功于赫伯特，西蒙所极力倡导的管理决策研究。
16、决策概念从古典政治理论来看，往往被视为国家政府的重要职能，如亚里士多德在讨论政府形式及其政策的相互关系时，就阐述了这样的观点。
17、伊斯顿和拉斯维尔将决策概念带到互动、正式和非正式关系的层面上；
18、西蒙从理性、非理性的心理层面考察决策；
19、林德布罗姆又加上了渐进主义的解释；
20、阿利森则将决策附着于官僚体系及其政治运作的模式。
21、理查德?施奈德将决策界定为：“决策是一个过程，它是指决策者为达到想像中未来事务的状态，从社会所限制的各种途径中，选择一个行动计划的过程。”
22、人们习惯上把只有一个方案可供选择、没有其他选择余地的选择，称为“霍布森选择”。1631年，剑桥商人霍布森贩马时声称允许顾客进行挑选，但附加了一个条件：只准挑选离围栏门最近的那匹马。这实际上等于不让挑选，“霍布森选择”由此得名。如韩信的“背水之战”。但原则上讲，在绝大多数的情况下它都不会有好的结果。管理上有一条重要的格言：“当看上去只有一条路可走时，这条路往往是错误的。”
23、德尔菲法。德尔菲是古希腊的一个地名，阿波罗神殿的所在地。后人用德尔菲比喻神的高超预见力。德尔菲法是由美国兰德公司命名并首先使用的。
名称发现者试验名称典型例子
光环效应(晕轮效应) 凯利印象形成实验情人眼里出西施
首因效应(先头效应) 美国，阿西第一印象形成的实验第一感
近因效应(新因效应) 卢琴斯吉姆印象形成的实验
从众效应美，谢利夫光点实验
25、20世纪40年代美籍奥地利学者贝塔朗菲创立了系统论原则，
26、1957年，密歇根大学的美国学者哥德和迈克尔合作出版了《系统工程学》一书，初步奠定了系统工程学的基础。
27、创新思维的方法
名称发明者时间例子/其他
头脑风暴法美国学者奥斯本1939年建立了天然野生动物园
哥顿法美国人哥顿1964年一是“变陌生为熟悉”；二是“变熟悉为陌生”，已逐渐形成哥顿法的主流。
“零起点”法美英流行六七十年代白纸上可以画最新最美的图画
挑错法美国詹尼斯70年代
28、鲁迅先生曾经说：什么是路，就是从没有路的地方践踏出来的，从只有荆棘的地方开辟出来的。所谓创新。
29、管理学者西拉季等人认为，影响组织设计的因素主要有环境、战略、技术和组织结构等四项因素；
30、管理学者T．J．彼得斯和R．比沃特曼等人曾提出影响组织设计的七项权变因素，即战略、环境、结构、制度、人员、共同的价值观和作风。
31、美国早期管理学家A．V．格丘纳斯曾经提出过一种颇有影响的观点，他认为，当管理者的直接下属数量以数学级数增加时，该管理者与其直接下属之间的相互影响、这些直接下属相互之间的影响的数量就会以几何级数增加。为此，他提出了一项计算这些相互影响关系的公式：
式中，C为可能存在的这些关系的总量；N为管理者的直接下属数。
32、英国学者汉密尔顿主张有效的管理幅度为3个～6个。
33、美国组织文化研究学者库克和赖佛特的组织文化类型划分具有相当的影响。他们把组织文化划分为12种类型：
1．人文关怀型的组织文化；2．高度归属型的组织文化，重视组织的集体性；
3．相互同意型的组织文化；4．传统习惯型的组织文化；
5．依赖型的组织文化，全力高低集中；6．规避型的组织文化，惩罚是基本管理方式7．反对型的组织文化；8．权力取向型的组织文化，官本位；9.内部竞争型的组织文化10．力求至善型的组织文化，控制严格；11．成就取向型的组织文化；
12．自我实现型的组织文化，重视创造性
34、约翰?科特指出，领导一词在日常生活中有着两种截然不同的含义。实际上，并非处于领导职位的每个人都确实具有领导才能。
35、约翰?纽斯特罗姆和基斯?戴维斯指出，领导是影响和支持其他人为了达到目标而富有热情地工作的过程。该定义中的三个主要成分是影响和支持、自愿的努力、实现目标。36、哈罗德?孔茨和海因茨?韦里克指出，我们把领导定义为影响力。哈罗德?孔茨和海因茨?韦里克说：“当我们分析有关领导方面的知识时，我们将重点集中在人的因素、激励、领导和信息沟通等四个方面。”
37、斯蒂芬?罗宾斯指出：我们把领导定义为一种影响一个群体实现目标的能力。
斯蒂芬?罗宾斯说：“每个组织都包含人。于是，指导和协调这些人就成为管理工作，这就是管理的领导功能。当管理者激励下属、指导别人的活动、选择最有效的沟通渠道或解决成员之间的冲突时，他们就卷入了领导工作。”
38、彼得?德鲁克说：“领导者的惟一定义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是，没有追随者，就不会有领导者。”39、权力的实质是依赖关系，按照斯蒂芬?罗宾斯的说法，“它是依赖的函数。例如，B对A的依赖性越强，则在他们的关系中A的权力就越大”。领导者的权力来自两个方面：职务和职务外的个人因素。
40、法约尔在《工业管理与一般管理》一书中，首次将权力划分为职务权力与个人权力(非职务权力)。
影响世界进程的100位管理大师
1．亚当·斯密（Adam Smith，1723-1790）：
主要贡献：劳动分工、“共同利益”的观点，提出分工理论，著有《国富论》
2．罗伯特·欧文（Robert Owen，1771－1858）
主要贡献：提出空想社会主义的思想、最早注意到人的因素对提高劳动生产率的重要性。人本管理的先驱
3．查尔斯·巴贝奇（Charles Babbage，1792－1871）
主要贡献：进一步发展了亚当·斯密的劳动分工思想；体力和脑力劳动分工主张；劳资关系协调；发明计数机器。著有《论机械和制造业的经济》
4．弗雷德里克·W·泰勒（Frederick W. Taylor）（1856-1915）
主要贡献：理论集中在科学管理方面，制订工作定额；选择第一流工人；标准化管理；差别计件工资；精神革命。著有《科学管理原理》等。
5．卡尔·巴思（Carl G. Barth，1860-1939）
主要贡献：执行泰勒制的正统的忠实信徒。著有《作为泰罗管理制度一部分的机械厂计算尺》
6．亨利·甘特（Henry L. Gantt，1861-1919）
主要贡献：发明了甘特图，著有《甘特图表：管理的一个行之有效的工具》、《工业领导》
7．弗兰克·吉尔布雷斯（Frank B. Gilbreth，1868-1924）
主要贡献：主要贡献是时间和动作研究、计时轨迹摄影技术。
8．莉莲·吉尔布雷斯（Lillian Moller Gilbreth，1878-1972）
主要贡献：吉尔布雷斯的妻子。时间研究和动作研究
9．哈林顿·埃默森（Harrington Emerson，1853-1931）
主要贡献：效率的大祭司，提出效率的十二个原则，著有《十二个效率原则》
10．莫里斯·库克（Morris Cooke，1872-1960）
主要贡献：主要贡献是在大学和市政管理方面
11．亨利·法约尔（Henry Fayol，1841-1925）
主要贡献：古典组织理论，提出了职能原则和管理原则，著有《工业管理与一般管理》等。
12．马克斯·韦伯（Max Weber，1864-1920）
主要贡献：古典组织理论，权力论；研究组织的官僚模式，著有《社会与经济组织理论》。
13．林德尔·厄威克（Lyndall F. Urwick，1891-1984）
主要贡献：国际管理协会的首任会长；研究综合古典管理理论，最大的贡献是对经典的管理理论进行了综合。提出了组织的八项原则，著有《行政管理原理》、《管理的要素》
14．卢瑟·古利克（Luther H. Gulick，1892-1993）
主要贡献：综合古典管理理论，提出管理的七项职能说，著有《管理科学论文集》
15．玛丽·帕克·福莱特（Mary Parker Follett，1868－l933）
主要贡献：过渡期，架起古典管理理论和行为科学理论的桥梁，主要思想集中在行政管理，提出整合与责任分担问题，著有《动态的行政管理》等。
16．雨果·孟斯特伯格（Hugo Munsterberg，1863－l9l6）
主要贡献：过渡期，工业心理学的创始人之一。
17．乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo，1880-1949）
主要贡献：在第二阶段参与霍桑实验，提出人际关系理论。著有《工业文明的人类问题》、《工业文明的社会问题》
18．弗里茨·罗特利斯伯格（Fritz J. Roethlisberger，1898-1974）
主要贡献：突出人际关系理论，与梅奥合作20余年。
19．赫伯特·西蒙（Herbert A. Simon）
主要贡献：决策理论学派，提出了决策理论。著有《行政管理行为》和《人工科学》两个系列论著。他的经典著作《管理行为》（1947）的基础是其关于管理决策制定的博士论文。他既是诺贝尔经济学奖的得主又是计算机科学图灵奖的得主。
20．亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow，1908－l970）
主要贡献：美国行为心理学家，提出需求五层次理论，著有《激励与个性》、《良好精神管理》等。
21．克莱顿·阿尔德佛（Clayton Alderfer）
主要贡献：提出需要层次的ERG需要理论
22．戴维·麦克利兰（David McClelland）
主要贡献：提出需要层次的成就动机理论
23．道格拉斯·麦克雷戈（Douglas McGregor，1906－1964年）
主要贡献：人际关系学方面的思想家，提出X-Y理论，著有《企业的人事方面》等。
24．约翰·莫尔斯（John Morse）
主要贡献：提出人性假设的超Y理论，著有《组织及其他成员：权变法》。
25．威廉·奥奇（William G. Ouchi）
主要贡献：提出人性假设的Z理论，著有《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》26．克里斯·阿基里斯（Chris Argyris）
主要贡献：提出人性假设的不成熟－成熟理论，著有《人性与组织》等
27．库尔特·卢因（Kurt Lewin，1890 - 1947）
主要贡献：提出团体行为理论：“团体力学”和“非正式组织”，著有《人格的动力理论》、《社会科学中的场论》
28．利兰·布雷德福（Leland Bradford）
主要贡献：提出群体行为：“感受性训练”- 实验室训练
29．斯金纳（B. F. Skinner）
主要贡献：提出行为修正的强化理论，著有《有机体的行为：一种实验的分析》《科学与人类行为》
30．阿尔伯特·班杜拉（Albert Bandura）
主要贡献：提出行为修正的自我强化理论
31．莱曼·波特（Lyman Porter）
主要贡献：提出综合激励模型，著有《管理态度和成绩》
32．维克多·维鲁姆（Victor H. Vroom）
主要贡献：提出效价-手段-期望理论，著有《工作与动机》
33．弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）
主要贡献：提出双因素理论，著有《工作的激励因素》
34．斯塔西·亚当斯（J. Stacy. Adams）
主要贡献：提出公平理论，著有《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、《社会交换中的不公平》
35．哈罗德·凯利（Harold H. Kelley）
主要贡献：提出归因理论，对海德的归因理论进行又一次扩充和发展。著有社会心理学的归因理论》
36．哈罗德·孔茨（Harold koontz，1908－1984）
主要贡献：西方现代管理理论形成的标志、管理过程学派代表、强调管理的概念、理论、原理和方法，著有《管理学》
37．切斯特·巴纳德（Chester Barnard，1886-1961）
主要贡献：社会系统学派创始人、主要研究经理人员的职能、组织与管理，著有《经理人员的职能》
38．斯坦利·西肖尔（Stanley E. Seashore）
主要贡献：当代经济学家和社会心理学家，提出“组织有效性评价标准”
39．坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）
主要贡献：领导连续体理论，著有《如何选择领导模式》
40．俄亥俄州立大学研究小组
主要贡献’：提出领导行为的二维构面理论
41．伦西斯·利克特（Rensis Likert）（密执安研究）
主要贡献：支持关系理论的创始人，提出四种领导体制，著有《新型的管理》、《人类组织》
42．罗伯特·布莱克（Robert R. Blake）
主要贡献：提出管理方格理论，著有《管理方格》
43．弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler）
主要贡献：权变理论学派创始人，提出领导类型权变理论，著有《权变模型一领导效用的新方向》
44．罗伯特·豪斯（Robert J House）
主要贡献：提出领导权变理论：途径-目标理论；
45．保罗·赫塞（Paul Hersey）
主要贡献’：提出领导行为权变理论：领导生命周期理论，著有《情境领导》
46．理查德·约翰逊（Richard A. Johnson）
主要贡献：系统管理学派代表人物之一，1963年与卡斯特、罗森茨韦克合写《系统理论和管理》
47．弗里蒙特·卡斯特（Fremont E. Kast）
主要贡献：系统管理学派代表人物之一，1970年与罗森茨韦克合作发表的《组织与管理—一种系统学说》比较全面地论述了系统管理理论。提出卡斯特模式：组织变革的6个步骤，
48．詹姆斯·罗森茨韦克（James E. Rosenzweig）
主要贡献：系统管理学派代表人物之一，1963年与约翰逊、卡斯特三人合写《系统理论和管理》、1970年与卡斯特合作发表的《组织与管理—一种系统学说》比较全面地论述了系统管理理论。
49．詹姆斯·格黑尔·米勒（James Grier Miller）
主要贡献：系统管理学派主要代表人物之一
50．梅萨·罗维奇（M. Mesarovie）
主要贡献：系统管理学派主要代表人物之一
主要贡献：经验主义学派代表人物，美国管理学家和管理咨询人员，被认为是当代西方影响最大的管理学家之一。突破思想是从目标管理到管理知识工人的过程，著有《管理的实践》、《管理：任务、责任和实践》等。
52．欧内斯特·戴尔（Ernest Dale）
主要贡献：经验主义学派代表人物，主要贡献是比较管理经验研究，著有《伟大的组织者》、《企业管理的理论与实践》
53．威廉·纽曼（William Newman）
主要贡献：经验主义学派代表人物，美国管理学家，著有《经济管理活动：组织和管理的技术》、《管理的过程》、
54．阿尔弗雷德·P·斯隆（Alfred P.Sloan）
主要贡献：经验主义学派代表人物，美国高级经理、长期担任通用汽车公司的总经理董事长、首创事业部制组织结构。著有《我在通用汽车公司的年代》
55．保罗·劳伦斯（Paul R. Lawrence）
主要贡献：权变理论学派代表人物，著有《复杂组织的分化和整体化》、《组织和环境》56．弗雷德·卢桑斯（Fred Luthars）
主要贡献：权变理论学派代表人物，系统地介绍了权变管理理论，提出了用权变理论可以统一各种管理理论的观点。著有《管理导论：一种权变学说》
57．琼·伍德沃德（英国，Joan Woodward）
主要贡献：权变理论学派代表人物，英国女管理学家。组织设计权变理论主要代表人物之一，著有《经营管理和工艺技术》、《工业组织：理论和实践》、《工业组织：行为和控制》、
58．亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）
主要贡献：西方管理学界经理角色学派的主要代表人物，主要贡献在于对管理者工作的分析，著有《经理工作的性质》。
59．埃尔伍德·斯潘塞·伯法（Elwood Spencer Buffa）
主要贡献：研究现代化生产管理方法和管理科学的著名学者，西方管理科学学派代表人物。提出决策的四种类型。著有《生产管理基础》
60．W·爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）
主要贡献：主要是“质量管理”和质量管理十四法，有力指导了丰田汽车公司管理。著有《走出危机》。
61．约瑟夫·朱兰（Joseph Juran）
主要贡献：提出全面质量管理思想，质量三元论，把80/20原则引人质量管理，著有《质量控制手册》、《朱兰论质量领导》等
62．戴尔·卡耐基（Dale Carnegie）
主要贡献：突破性思想是：推销、交流和诱导问题。著有《如何赢得朋友和影响他人》等。
63．詹姆士·钱皮（James Champy）
主要贡献：突破思想为经营的重造思想，与哈默提出BPR（业务流程重组），著有《重造企业》对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。
64．马文·鲍尔（Marvin Bower）
主要贡献：现代管理咨询之父，开创管理咨询行业，缔造了麦肯锡咨询公司的传奇故事，主要理论是公司文化和价值、团队工作和计划管理、管理顾问的专业化等领域。著有《管理意志》、《领导意志》。
65．大前研一（Kenichi Ohmae）
主要贡献：日本战略之父，是企业家的战略头脑，提出成功的战略和关键因素，是40多本书的作者。著有《战略家的思想》、《没有国界的世界》。
66．汤姆·彼得斯（Tom Peters）
主要贡献：提出变革是企业获得生存的唯一出路。著有《追求卓越》开辟了商业书籍荣登畅销书榜首的先河，《管理的革命》
67．布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson）
主要贡献：创建了第一家纯粹的战略顾问公司：波士顿咨询公司，提出波士顿矩阵。
68．亨利·福特（Henry Ford）
主要贡献：美国福特汽车创始人，主要突破性思想是大规模生产，著有《我的生活和工作》。
69．小托马斯·沃特森（Thomas Watson Jr.）
主要贡献：国际商用机器公司（IBM）前董事长，深入探讨公司的立业宗旨，著有《一个企业和它的信念》。
70．戴维·帕卡德（David Packard）
主要贡献：惠普公司的创始人之—，著有《惠普之道》
71．盛田昭夫（Akito Morita）
主要贡献：日本索尼公司的创始人之一，突破性思想主要在“日本管理”领域，著有《日本制造》。
72．松下幸之助（Konosuke Matsushita）
主要贡献：松下是松下公司的创立者。实行水坝式经营。突破性思想是客户服务、企业家的企业天才等，著有《不仅仅为了面包》。
73．罗伯特·汤赛德（Robert Townsend）
主要贡献：美国快递公司13年的总裁，揭露了现代组织的臃肿、愚蠢和荒唐，著有《提升组织》
主要贡献：ITT(国际电报电话公司)的总裁，公司连续买进了共计350家，其中包括艾为斯汽车租赁公司、喜来登酒店集团，突破性思想为用事实分析和管理，著有《协同作用神话》等。
75．伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）
主要贡献：是对战略管理学的清晰构想做系统阐述的关键人物之一，主要理论成就是战略化管理和差距分析及协同理论，著有《公司战略》。
76．迈克尔·波特（Michael Porter）
主要贡献：全世界关于竞争战略的最高权威。提出了决定产业竞争的五种力量，三种基本的竞争战略，分析竞争对手的四种要素等具有深远影响的见解。著有《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争力》等。
77．加里·哈默尔（Gary Hamel）
主要贡献：提出了公司核心竞争力理论，”是九十年代企业战略问题的代表人物。著有《公司的核心竞争力》等。
78．理查德·帕斯卡尔（RiChard Pascale）
主要贡献：提出7S结构，提供了一种比较美国和日本管理的方法。著有：《日本企业的管理艺术》、《艰难的管理》
79．罗莎贝丝·摩丝·坎特（Rosabeth Moss kanter）
主要贡献：创立了好尺度咨询公司，主要研究战略、创新和变革方面，提出了“授权”的概念，著有《当巨人学跳舞时》、《变革大师》等。
80．查尔斯·汉迪（Charles Handy）
主要贡献：提出三种新的组织形式：三叶草组织、联邦组织、3I组织。著有《理解组织》、《非理性的年代》和《空雨衣》等。
81．阿尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）
主要贡献：主要研究战略与结构之间的关系、多事业部制企业的经营等问题，著有《战略与结构》等。
82．舒曼特拉·高沙尔（Sumantra Ghoshal）
主要贡献：印度学者，提出了全球化和公司结构思想，提出个性化公司的概念，著有《个性化的公司》等。
83．彼得·圣吉（Peter Senge）
主要贡献：麻省理工学院组织化学习中心负责人。最大贡献是提出了“学习型组织”的概念及其操作要义。著有《第五项修炼》等。
84．吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）
主要贡献：荷兰心理学家，突破性思想为文化管理，著有《文化的重要性》等。
85．冯斯·琼潘纳斯（Fons Trompenaars）
主要贡献：讨论管理者在经济全球化过程中可能会遇到的各种文化因素是如何影响人们的行动的，列举几种文化的冲突，著有《跨越文化浪潮》等。
86．埃德加·沙因（Edgar Schein）
主要贡献：组织心理学领域的创始人之一，提出的“企业文化”概念，为以后企业文化的研究开辟了道路。著有《组织文化与领导》、《组织心理学》等。
87．埃里奥特·杰奎斯（Elliott Jaques）
主要贡献：加拿大裔心理学家，提出企业的管理水平应基于领导决策之前所花费的可测时间长度和根据时间长度所应获得的报酬。著有《企业文化之改变》、《时间的自由度》
88．阿尔文·托夫勒（Alvin Toffler）
主要贡献：美国未来学家突出贡献划分人类三个时期。著有《未来的冲击》、《第三次浪潮》
89．约翰·奈斯比特（John Naisitt）
主要贡献：未来学领域的权威人物，探讨了十个方面的结构性改革，著有《大趋势》该书销售了800万册。
90．玛丽·帕克·福列特（Mary Parker Follett）
主要贡献提出了管理培训和领导者要接受教育的观点，指出了处理冲突的三种手段。
91．华伦·本尼斯（Warren Bennis）
主要贡献：组织发展理论的先驱者，突破性成就是对组织理论的发展，在组织动力学框架下论述领导。著有《领导者：掌管的策略》、《组织天才》等。
92．劳伦斯·彼得（Laurence Peter）
主要贡献：研究的重点集中于企业和管理等级制度方面，核心是“彼得原理”。著有《彼得原理》
93．西奥多·莱维特（Theodore Levitt）
主要贡献：美国研究院研究员，近三十年来主要的营销大师。指出，企业优先考虑的中心应是满足顾客而不应是简单的生产商品，主导公司的应是营销而不是产品。重点理论在全球化和市场学领域，著有《营销中的改革创新》、《营销近视》等
94．菲利普·科特勒（Philip Kotler）
主要贡献：营销学领域的主要权威人物之一。提出，“营销者的任务是推销产品实体中所包含的利益或服务，而不能仅限于描述产品的形貌。”提出将市场营销看作经济活动的中心环节，著有《营销管理》等。
95．杰伊·洛希（Jay W. Lorsch）
主要贡献：提出人性假设的超Y理论，著有《组织及其他成员：权变法》。
96．爱德华·劳勒（Edward Lawler）
主要贡献：提出综合激励模型，著有《管理态度和成绩》
97．沃伦·施密特（Warren H. Schmidt）
主要贡献：提出领导连续体理论，著有《如何选择领导模式》。
98．简·莫顿（Jane S. Mouton）
主要贡献：提出管理方格理论，著有《管理方格》
99．特伦斯·米切尔（Terence R. Mitchell）
主要贡献：提出领导权变理论：途径-目标理论；
100．肯尼斯·布兰查德（Kenneth Blanchard）
主要贡献管理寓言的鼻祖,情景领导理论的创始人之一，提出领导生命周期理论，著有《情境领导》
管理学经典案例 20 篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国 10 个省市，拥有 20 亿资产， 8 万员工，其中本部员工200 人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90 年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经 营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再 保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有 一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要， 总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各 自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟
管理学案例：一碗牛肉面的思考 我跟朋友在路边一个不起眼的小店里吃面，由于客人不多，我们就顺便和小老板聊了会儿。谈及如今的生意，老板感慨颇多，他曾经辉煌过，于兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊!后来却不做了。朋友心存疑虑地问他为什么。 “现在的人贼呢!”老板说，“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢”。 “开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客”，“一碗面才四块，本来就靠个薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊!” “后来看看这样不行，钱全被他赚去了!就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧?因为客多客少和他的收入没关系。 “但你猜怎么着?”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了!”“这是为什么?”现在开始轮到我们激动了。“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他(大师傅)才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢! 啊!结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。
当我们把这个案例告诉给其他的朋友并讨论的时候，他们先是拍案叫绝，继而沉思，时而悲愤，时而慷慨陈辞。 下面是一个博士，一个研究生，和一个MBA对这个问题的激辩，请大家先谈自己的想法，这可是第一手的实战啊! 1.首先我们考虑将小老板所用两种方案进行折中，即：底薪加提成的方法，提成根据每碗的利润分配。这样既可以防止他少放牛肉，又能防止他疯狂地多放牛肉。 2.后来又想到这一条是有条件的。问题是每碗的利润界定后怎么个分配法?一碗面能挣多少是瞒不过大师傅的，如果不能让双方的利益在某个点达到平衡，一切又会回复原样。而要达到所说的那种平衡涉及到一个复杂的相关函数问题，说不定还要用到博弈论。 3.把面馆承包给大师傅，老板拿了提成后回家养花弄鸟去。当然，提出这个方案后大家都有过短暂的脸红，再否定! 4.然后我们谈到了企业文化、正义、道德、人性，并一致认为：管理学博大精深，成为一个优秀的管理者非得经过百般磨练方能修得正果，再先进的管理理论也有不适用的时候。 是啊，就这个小小牛肉面的故事，却反映出了一个小企业管理中的种种问题。
一、管理与管理者 案例1 甜美的音乐 马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。 马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。 【教学功能】 本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通过本案例，学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。 案例分析关键词：管理技能、管理者角色 【问题】 1. 根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。
第十六章管理的创新职能习题 一、填充题 、_______与_______是保证计划目标的实现所不可缺少的,同属于管理的“维 持”职能。 和_______是管理的本质内容,有效的管理在于适度的_______与适度的_______ 的组合。 3.创新首先是一种思想及在这种思想指导下的_______,是一种原则以及在这种原则指导 下的具体_______,是管理的一种_______。 4.实践和理论研究都表明组织的创新工作经历了_______、_______和_______等几个 环节。 是保证系统活动顺利进行的基本手段,也是系统中大部分管理人员,特别是 中层和基层的管理人员要花大部分精力从事的工作。 6.系统自诞生被社会承认开始到消亡被社会淘汰结束的时期称为系统的_______。 7.从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察,可将其分为_______和_______。 8.从创新与环境的关系来分析,可将其分为创新与创新。 9.从创新的组织程度上看,可分为_______与_______。 是企业创新的主要内容,企业中出现的大量创新活动是有关技术方面的。 11.企业的技术创新主要表现在_______、_______以及_______三个方面。 12.要素创新包括_______和_______。 13.要素的组合包括_______和_______的时空组织两个方面。 14________是企业技术创新的核心内容,它既受制于技术创新的其他方面,又影响其他技术创新效果的发挥。 15.制度创新则需要从社会经济角度来分析企业系统中各成员间的_______的调整和变革。主要指企业生产资料的所有制。 17.管理制度是_______和_______的各种具体规则的总称。 18.企业制度创新的方向是不断调整和优化企业_______、_______和_______三者之问 的关系。
吉大16春学期《管理学原理》在线作业二答案 一、单选题（共 20 道试题，共 80 分。） V 1. 进行组织设计的基本出发点是____ A. 业务内容 B. 组织目标 C. 组织结构 D. 组织规模 满分：4 分 2. 职务分析也就是岗位描述。____ A. 正确 B. 错误 满分：4 分 3. ____又称专家调查法 A. 用户意见法 B. 集合意见法 C. 德尔菲法 D. 回归预测法 满分：4 分 4. 集权是指____在组织系统中较高层次的一定程度的集中。 A. 所有权 B. 经营权 C. 决策权 D. 参与权 满分：4 分 5. 组织中较低管理层次作出决策的数目或频度越大，则分权程度____ A. 越低 B. 不变
C. 越高 D. 不一定 满分：4 分 6. 管理控制又称控制工作，是指管理的（）职能 A. 计划 B. 领导 C. 组织 D. 控制 E. 指挥 满分：4 分 7. 建立组织机构的目的是为了有效地实现组织目标。____ A. 正确 B. 错误 满分：4 分 8. 管理学所要研究的对象是（） A. 管理方法 B. 管理职能 C. 一般规律 D. 管理的基本规律 满分：4 分 9. 决策是指为了实现某种目标而制定的某种行动方案。____ A. 是 B. 不是 满分：4 分 10. 若环境变化的幅度大，计划的内容重点则应放在指导性的内容上____ A. 正确 B. 错误
满分：4 分 11. 事业部制又称为军队式机构。____ A. 正确 B. 错误 满分：4 分 12. 信息沟通的最终目的是建立良好的人际关系。____ A. 正确 B. 错误 满分：4 分 13. 管理最关键最困难的职能是（） A. 组织 B. 领导 C. 计划 D. 激励 满分：4 分 14. 后向一体化是指生产企业与供应企业之间的联合，目的是为了确保原材料的供应。____ A. 是 B. 不是 满分：4 分 15. 组织结构的扁平化是指管理层次的增加和管理幅度的减小。____ A. 正确 B. 错误 满分：4 分 16. 方案是否正确，关键在于它的前提假设是否成立。____ A. 是 B. 不是 满分：4 分 17. 西方组织行为学是不是应该全盘否定（） A. 是
管理学案例分析 ——国美苏宁撑起中国家电零售业的一片天 小组成员：蒋梅芳，尚瑨，田申，朱江 资料收集：尚瑨，蒋梅芳，田申，朱江案例整理：蒋梅芳，尚瑨 案例修改：田申，朱江 实地调研：蒋梅芳，尚瑨，田申，朱江 案例分析整理和总结：尚瑨，蒋梅芳 幻灯片制作：田申，朱江 照片拍摄：田申，朱江 社会实践：蒋梅芳（苏宁），尚瑨（国美） 06级会计（2）班 2007年12月31日 案例 哪里有国美,哪里就有苏宁.如果你在街上看到了蓝色的国美,那就意味着,你会在不远的地方看到黄色的苏宁. 一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足;一个无论在商业资本
还是实业资本上左右逢源.究竟谁是中国家电零售业的老大? 国美电器成立于1987年元旦,在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家,年销售总额达800亿元以上。2007年1月,国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器, 同年12月国美电器以36.5亿元,高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生。”一直是国美电器所坚持的经营发展理念.。 国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80％新进公司的大学生成为公司骨干。他们始终坚持“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观。在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪明人的原则。员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习。公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。” 鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。但是，国美并不是与所有的供应商的关系都很好。在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏宁，厂商在此受到的限制就比较少
《管理学》第十六章重难点笔记 第六篇创新 第十六章管理的创新职能 16.1 复习笔记 【知识框架】 【重点难点归纳】 一、创新及其作用
创新是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。 创新工作是管理过程的重要一环，是重要的管理活动，具有逻辑的结构。 2．创新与维持的关系 作为管理的基本内容，维持与创新对系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系、不可或缺的。创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。 3．创新的类别 （1）从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察，可将其分为局部创新和整体创新； （2）从创新与环境的关系来分析，可将其分为消极防御型创新与积极攻击型创新； （3）从创新发生的时期来看，可将其分为系统初建期的创新和运行中的创新； （4）从创新的组织程度上看，可分为自发创新与有组织的创新。 二、创新职能的基本内容 1．目标创新 企业在各个时期的具体的经营目标，需要适时地根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势加以整合，每一次调整都是一种创新。 2．技术创新 企业的技术创新主要表现在要素创新、要素组合方法的创新以及产品的创新三个方面。 （1）要素创新。包括材料创新和设备创新。 （2）要素组合方法的创新。利用一定的方式将不同的生产要素加以组合，这是形成产品的先决条件，包括生产工艺和生产过程的时空组织两个方面。 （3）产品的创新。其中，物质产品创新主要包括品种和结构的创新。
制度创新需要从社会经济角度来分析企业系统中各成员间的正式关系的调整和变革。企业制度主要包括产权制度、经营制度和管理制度等三个方面的内容。 4．组织机构和结构的创新 企业系统的正常运行，既要求具有符合企业及其环境特点的运行制度，又要求具有与之相应的运行载体，即合理的组织形式。因此，企业制度创新必然要求组织形式的变革和发展。 组织创新的目的在于更合理地组织管理人员的工作，提高管理劳动的效率。 5．环境创新 环境创新是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。就企业来说，环境创新的主要内容是市场创新。 三、创新过程及其管理 1．抵制创新的原因 包括：（1）个人利益；（2）缺乏了解；（3）评价差异；（4）惰性；（5）团体心理压力。 2．创新的过程 （1）寻找机会 创新是对原有秩序的破坏。创新活动正是从发现和利用旧秩序内部的不协调现象开始的。不协调为创新提供了契机。旧秩序中的不协调既可存在于系统的内部，也可产生于对系统有影响的外部。 （2）提出构想 采用头脑风暴、德尔菲、畅谈会等方法提出多种解决问题，消除不协调，使系统在更高层次实现平衡的创新构想。 （3）迅速行动 创新成功的秘密主要在于迅速行动。创新的构想只有在不断地尝试中才能逐渐完善，企业只有迅速地行动才能有效地利用“不协调”提供的机会。
第一篇 第一章管理与管理学 第一节人类的管理活动 一：人类活动的特点(目的性、依存性、知识性) 二：管理的必要性 三：管理的概念 第二节管理的职能与性质 一：管理的职能（计划、组织、领导、控制、创新） 二：管理的自然属性 三：管理的社会属性 第三节管理者的角色与职能 一：管理者的角色（人际角色、信息角色、决策角色） 二：管理者的职能 罗伯特卡次的研究，管理者必须具备三种技能：（技术技能、人际技能、概念机能）第四节管理学的对象与方法 一：管理学的研究对象 二：管理学的研究方法 （一）归纳法（二）试验法（三）演绎法 第二章管理思想的发展 第一节中国传统管理思想 一：中国传统思想形成的社会文化背景 二：中国传统管理思想的要点 第二节西方传统管理思想 一：西方早期管理思想的产生 1：亚当斯密《国富论》1776（英国） 2：查理巴贝奇（英国） 3：罗伯特。欧文（英国的空想主义家） 二：科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初） （一）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父 亨利。甘特：布雷斯及他的妻子： （二）对“泰罗制”的评价 （三）法约尔的“组织管理理论” 第三节西方现代管理思想的发展 一：行为科学学派 霍桑试验： 1：需求层次理论——马斯洛 2：双因素理论——赫茨伯格 3：X、Y理论 4：Z理论——威廉。大内 二：“管理科学”学派 三：“决策理论”学派 四：对现代管理理论的思考 五：新经济时代管理思想的变革
（一）管理思想的创新 （二）管理原则的创新 （三）经营目标创新 （四）经营战略创新 （五）生产系统创新 （六）企业组织创新 第三节中国现代管理思想的发展 一：中国现代管理思想形成的历史背景 （一）中国官僚资本企业和民族资本企业的管理 （二）我国革命根据地公营企业的管理 （三）全面学习西方的管理模式 （四）探索中国现在管理模式 二：社会主义经济管理体制改革 （一）由国内管理向国际化管理转化 （二）由科学管理向信息化管理转化 （三）由首长管理向人性化管理转化 （四）由政府管理向民营化管理转化 （五）由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化 第三章管理的基本原理 第四章第一节管理原理的特征 第五章一：管理原理的主要特征 第六章二：研究管理原理的意义 第七章第二节系统原理 第八章一：系统的概念 第九章二：系统的特征 第十章三：系统原理要点 第十一章第三节人本原理 第十二章一：职工是企业的主体 第十三章二：有效管理的关键是职工参与 第十四章三：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展 第十五章四：管理是为人服务的 第十六章第四节责任原理 第十七章一：明确每个人的职责 第十八章二：职位设计和权限委任要合理 第十九章三：奖惩要分明，公正而及时 第二十章第五节效益原理 第二十一章一：效益的概念 第二十二章二：效益的评价 第二十三章三：效益的追求 第四章信息化管理 第一节信息与信息化 一、信息的含义 二、信息化的内涵 三、信息化的影响
一个博士，一个研究生，一个MBA，对一碗牛肉面的思考 引导语：牛肉面老板一开始请个大师傅，按照销售额5%给他提成。结果大师傅就放很多牛肉，客人多，他提成多，老板亏钱；后来老板给了他固定工资，大师傅就牛肉放的少，这样客人不来，生意清淡，他也舒服。非常耐读的文章！ 我跟朋友在路边一个不起眼的小店里吃面，由于客人不多，我们就顺便和小老板聊了会儿。谈及如今的生意，老板感慨颇多，他曾经辉煌过，于兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊！后来却不做了。朋友心存疑虑地问他为什么。 “现在的人贼呢！”老板说，“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢。” “开始的时候为了调动他的积极性，我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多，他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客”，“一碗面才四块，本来就靠个薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊！” “后来看看这样不行，钱全被他赚去了！就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧？因为客多客少和他的收入没关系。” “但你猜怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了！” “这是为什么？”现在开始轮到我们激动了。
“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他（大师傅）才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢！” 啊！结果一个很好的项目，因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。 当我们把这个案例告诉给其他的朋友并讨论的时候，他们先是拍案叫绝，继而沉思，时而 悲愤，时而慷慨陈辞。 下面是一个博士，一个研究生，和一个MBA对这个问题的激辩，请大家先谈自己的想法， 这可是第一手的实战啊！ 1、首先我们考虑将小老板所用两种方案进行折中，即：底薪加提成的方法，提成根据每碗 的利润分配。这样既可以防止他少放牛肉，又能防止他疯狂地多放牛肉。 2、后来又想到这一条是有条件的。问题是每碗的利润界定后怎么个分配法？一碗面能挣多少是瞒不过大师傅的，如果不能让双方的利益在某个点达到平衡，一切又会回复原样。而要达到所说的那种平衡涉及到一个复杂的相关函数问题，说不定还要用到博弈论。 3、把面馆承包给大师傅，老板拿了提成后回家养花弄鸟去。当然，提出这个方案后大家都 有过短暂的脸红，再否定！ 4、然后我们谈到了企业文化、正义、道德、人性，并一致认为：管理学博大精深，成为一个优秀的管理者非得经过百般磨练方能修得正果，再先进的管理理论也有不适用的时候。
案例分析题 1 美国商业电脑和设备公司的分权制 由于拥有最优的新产品、有创造性的营销办法和对顾客的良好服务态度，美国商业电脑和设备公司发展成为这一领域的第一流公司，年销售额超过10亿美元， 高额利润，同时公司股票的价格也不断提高。它成为投资者最喜爱的公司之一，投资者欣赏它的高速发展和高效益。可是总经理很快就发现，曾经一度适用于该公司的组织结构，已不再适合需要了。 多年来，公司一直是按照职能原则组织起来的，设有主管财务、销售、生产、人事、采购、工程和研究与发展等方面的副总经理。在发展过程中，公司的产品系列已不只是商业电脑，而扩大到包括电子打字机、复印机、电影摄影和放映机、电脑自控机床和电子记帐机。随着时间的推移，总经理已开始关心这样一些问题： （1）现行的组织结构没有规定总经理办公室之下各部门应负的利润责任。这不适合于目前在国外经营上处事应极为机动的特点；（2）似乎各部门强调小团体垒“墙”相隔，因而不利于销售、生产和工程各部门之间的有效协作；（3）在总经理办公室之下的各级似乎无权作出很多决策。 因此，总经理把公司分散成15个自主的国内和国外分公司，各分公司都负有利 润责任。然而，当改组方案实施后，他开始感到对这些分公司不能恰当地加以控制，采购和人事管理职能大量重叠；各分公司经理不顾总公司的政策和战略而自己作主经营业务。总经理显然已感到，公司正在分解成若干独立部分。 在分析了因分公司建立犯错误和造成损失而陷入困境的一些大公司的情况后，总经理认为，自己在分权制方面走得太远了。因此，他收回了委派给分公司经理的一些职权，要求他们在下述重要事情的决策上要得到最高管理部门的批． 准：（1）超过1万元的基本建设投资；（2）新产品的引进；（3）销售与价格战略和政策的变动；（4）工厂扩建；（5）人事政策的变动。 当看出他们的一些自主权被取消时，分公司经理感到的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨，公司是在忽上忽下的过程中，先是分散后又集中，弄得下面无法工作。总经理对此非常担忧，但又不知该怎么办。 请根据案例提供的资料，回答下面的问题： 总经理将公司划分成15个分公司的做法是对的吗？ 2、总经理现在应该怎么办？ 参考答案： 答：
第十六章激励员工 一、什么是动机 1.什么是动机？答：⑴动机指的是个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要。在动机的定义中有三个关键要素：努力、组织目标和需要（一种内部状态，它使人感到某种结果具有吸引力）。在动机的定义中包括了个体需要必须与组织目标相一致的含义。⑵动机过程：未满足的需要－紧张感－驱力－寻求行为－需要获得满足－紧张解除。 二、早期的动机理论 1.为什么马斯洛的需要层次理论是一种动机理论？答：⑴他认为每个人都有五个层次的需要： ①生理需要（食物、住所、性和其他的身体需要）；②安全需要（保护自己免受身体和情感伤害，同时保证生理需要得到持续满足的需要）；③社交需要（包括爱情、归属、接纳和友谊的需要）； ④尊重需要（内部尊重因素包括自尊、自主和成就感等，外部尊重因素包括地位、认可和关注等）； ⑤自我实现需要（成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要）。⑵在动机方面，马斯洛指出，每个需要层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标。同时，一旦某个层次的需要得到实质的满足，它就不再具有激励作用了，下一层次就会成为主导需要。⑶马斯洛将五种需要划分为高和低两级。生理需要与安全需要称为较低级的需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。划分的前提条件：高级需要通过内部使人得到满足，低级则主要通过外部使人得到满足。⑷马斯洛的理论得到普遍的认可，因为该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性。不过从总体上说，这一理论尚未得到实证研究的检验。 2.麦格雷戈的X理论和Y理论中人性假设是什么？答：⑴X理论主要代表了一种对人的消极观念，它认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须要严格监控。⑵Y理论则提供了一种积极的人性观点，它认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。麦格雷戈相信Y理论更抓住了人的实质特点，认为应该以此指导管理活动。⑶利用需要层次理论框架对其意义进行分析：X理论假定较低层次的需要支配着个人行为，Y理论则假设较高层次的需要支配着个人行为。麦格雷戈本人坚信Y 理论的假设比X理论更有效。⑷并无实证证据证实哪一种假设更为有效。 3.描述赫茨伯格的激励－保健理论。答：认为不是所有的工作要素都能激励员工。①保健因素（导致工作不满意感的外部因素：物质利益和工作条件等）只能给工作场所带来和平，只能安抚员工，减少不满意感，不能激励员工。②只有激励因素（内部因素：成就、认可、责任等）才能使员工产生工作满意感。 三、当代动机理论——六种理论：三种需要理论、目标设置理论、强化理论、具有激励作用的工作设计、公平理论、期望理论。 4.在工作环境中，麦克利兰的三种需要指什么？答：⑴大卫·麦克利兰的三种需要理论认为主要有三种需要推动人们从事工作，它们是：①成就需要－达到标准、追求卓越、争取成功的需要； ②权力需要－左右他人以某种方式行为的需要；③归属需要－建立友好和亲密的人际关系的愿望。⑵成果：①高成就需要者追求的是个人成就感，而不是成功之后得到的荣耀与奖励。高成就者喜欢工作目标具有适度挑战性，他们回避特别容易或者特别困难的工作任务。但高成就需要者未必是一个优秀的管理者，因为，他们关注自己的成就，而作为一名优秀的管理者，应该重视的是帮助他人实现自己的目标。通过培训可以激发员工的成就需要。②归属需要与权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者是那些权力需要较高而归属需要较低的人。 5.谈谈如何运用目标设置理论解释员工的工作积极性。答：①大量证据支持了目标设置理论的观点：具体的目标会提高工作成绩；另外，困难的目标一旦被人们接受，将会比容易目标导致更高的工作绩效。②为了达到目标而工作的愿望是工作动机的主要源泉之一（个人的内在目的指导着行为）。有关目标设置的研究表明，作为激励力量，设置具体而有挑战性的目标具有优越性。
一、单选题（共 20 道试题，共 20 分。） V 1. 领导与管理的关系为（）。 . 管理影响领导 . 领导行为等于管理行为，无论在内涵还是外延 . 领导工作是管理工作的一部分 . 管理的对象是物，领导的对象是人 标准答案： 2. （）对于任何层次的管理人员来说，都是同等重要的。 . 技术技能 . 人际技能 . 决策技能 . 概念技能 标准答案： 3. 下列哪个属于组织文化的特征（） . 发展性 . 共进性 . 排他性 . 一贯性 标准答案： 4. 霍桑实验的第一阶段是（） . 大规模访谈 . 继电器装配室试验 . 工作场所照明试验 . 接线工作试验 标准答案： 5. （）的主要职责是：制定组织的总体目标、掌握组织的大政方针、评价整个组织的绩效等。 . 专业管理人员 . 基层管理人员 . 中层管理人员 . 高层管理人员 标准答案： 6. 政策指导矩阵是由谁创立的（） . 兰德公司 . 波士顿咨询公司 . GE公司 . 壳牌公司 标准答案： 7. 按照韦伯的观点，只有在（）基础上建立的组织，才在绝对纪律性和可靠性等方面比其他任何组织都要优越。 . 传统权威 . 个人权威
. 合理--合法权威 . 神授权威 标准答案： 8. 明茨伯格认为，管理者在企业扮演三类角色，这三类角色指的是：人际角色、决策角色和（） . 领导者角色 . 企业家角色 . 发言人角色 . 信息角色 标准答案： 9. 组织设计的四个主要依据不包括（）。 . 产业状况 . 组织环境 . 组织战略 . 规模与组织所处的发展阶段 标准答案： 10. 下列是法约尔的著作的是（） . 《工业管理与一般管理》 . 《第五项修炼》 . 《工业的领导》 . 《科学管理原理》 标准答案： 11. 决策按起点分为（）。 . 初始决策和追踪决策 . 集体决策和个人决策 . 确定型、风险型和不确定型决策 . 战略、战术和业务决策 标准答案： 12. 环境发生变化后，组织决策者必须想办法适应其变化，这种适应环境的方式是（）。. 负面适应 . 被动适应 . 创新适应 . 主动适应 标准答案： 13. 行为决策理论发展始于（） . 20世纪30年代 . 20世纪40年代 . 20世纪50年代 . 20世纪60年代 标准答案： 14. 应聘者一旦决定被录用以后，录用单位对他们将要进行的工作进行必要的培训，这叫做（）
《管理学基础》仿真试卷（第十六套） （依据仲崇高教材编写，题后为出题页码） 一、多选题（1～10题，每题2分，10题共20分。） 1. 巴纳德认为，正式组织是有意识的协调两个以上的人的活动与力量的体系，而卡斯特则认为组织是一个属于更广泛环境的分系统，并包括怀有目的的并为目标奋斗的人们，人们对于组织的认识仍在不断加深，但组织的特征已经形成较为固定的答案，下面的选项中确定为组织的特征的正确选项有哪些（）（P4） A.具有明确的目标 B.具有一定的结构 C.拥有各种形式的资源 D.具有明确的分类 E.受环境影响和制约 2.非正式组织是指自发的无意识的，行动无规律，仅以感情、习惯、喜爱、相互依赖来满足个人不同的心理需要的群体，而对于非正式组织的研究可以上溯到哈佛大学的梅奥教授所领导的霍桑实验，而对于它的存在在管理中的作用也要从正反两面去认知，所以下列选项中非正式组织的特征的主要表现有哪些（）（P6） A.没有共同的组织目标 B.没有明确的组织制度和规定 C.成员人数和形式不稳定 D.它的存在只有负面影响 E.职位的可取代性 3.中国古代组织管理思想最早在《周礼》一书中已经有了体现,该书第一次把中国官僚组织机构设置为360职，并规定了相应的级别和职数,层次、职责分明,这说明中国古代已经有了初步的管理思想。下面的选项中能够体现中国古代经营理财的理论思想和初步的管理概念的理论有哪些( ）（P30） A.《孙子兵法》中的知己知彼百战不殆的思想 B.范蠡计然的待乏原则和积著之理 C.南宋时期提出的出纳与会计分离的思想 D.司马迁的《史记·货殖列传》 E.刘向编著的《战国策》 4.在20世纪初期,由泰罗发起的科学管理革命导致了古典管理理论的产生。古典管理理论代表人物泰罗、法约尔、韦伯从三个不同角度，即车间工人、办公室总经理和组织来解决企业和社会组织的管理问题,为当时的社会解决企业组织的劳资关系等问题提供了管理思想的指导和科学理论方法。所以下列选项中代表人物与之理论思想对应的选项是( ）（P33）A.泰罗的科学管理理论 B.法约尔的一般管理理论 C.韦伯的古典管理理论 D.亚当?斯密的国富论 E.梅奥的人际关系学说 5. 古典管理理论诞生于20世纪初期的美国,是于美国当时的经济、社会、文化的发展状况密切相关的,所以古典管理理论形成的时代正是美国经济处于起飞阶段时期，所以古典管理理论的意义在于（）（p36） A.古典管理理论确立了管理学是一门科学 B.古典管理理论建立了一套有关管理的原理 C.古典管理理论为后代的管理理念奠定了基础 D.古代管理理论把人作为管理的中心 E.古代管理理论认为人是社会人而不是经济人 6.激励，顾名思义就是启发和鼓励之义，启发式对人的动机而言,鼓励则是指对人的行为趋向加以控制，激励是现代人力资源管理的核心，是管理功能的精髓，激励的作用有（）(p206) A有利于调动和激发员工的积极性 B.有利于将职工的个人目的和企业目标统一起来 C.有利于员工利益的实现 D.有利于增强组织的凝聚力，促进组织内部的协调和统一
管理学案例分析 王中是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰琪淋。在过去的四年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大的变化，到８月份，累计销量比去年同期下降１７％，生产量比所计划的少１５％，缺勤率比去年高２０％，迟到早退现象也有所增加。王中不知道产生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情境。他决定去请教管理专家。 请问：具有不同管理思想（科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想）的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？ （一）科学管理思想 问题： 内部劳动效率下降造成销量、产量下降 制度不健全执行不力 机器设备、技术落后、原料的供应出现问题 劳动定额不合理 内部控制不严格，没有基础数据统计资料、工作反馈不力 解决方法： 改变其生产模式、更新生产设备、技术，拓宽原料来源的渠道 健全各方面的制度，增强员工的纪律观念 给员工制定合理的日工作量，使员工工作效率最大化 加强基础数据资料统计和工作反馈 行为管理思想 问题 产量、销量下降可能是企业内部、外部人们的内在心理需求变化引起的 企业外部（市场）来说，可能人们口味需求发生变化（奶油太多易腻），引起需求下降 企业内部而言，产量下降、纪律松弛等问题可能在于人们的积极性受到挫伤 企业长期性重视生产，忽略了员工心理社会需求，如娱乐、交往、归属等 收入未能随产量增加而增加 企业可能存在非正式组织，成员相互影响，导致迟到、早退严重 解决方法： 1. 从人们对冰淇淋口味或造型、包装、价格、品牌等需求的变化来改进产品 2. 重视员工的心理社会需求，经常举行一些娱乐活动，使员工在工厂找到归属感 3. 适当增加员工的收入 4. 通过协调上下级人员关系，鼓励员工积极参与企业管理工作，实行个人负责制，对员工进行培训，激励员工充分调动他们的积极性 （三）权变管理思想 问题： 1. 产量、销量下降在于计划目标制定不符合市场发展实际，未能准确预测市场变化 2. 该厂“专门生产一种奶油特别多的冰淇淋”其生产形式可能过于单一 解决方法： 1. 根据市场发展的实际制定生产计划，预测市场未来，使计划科学化
管理学案例分析题 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。 （1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。 （3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训
第一章案例分析升任总裁后的思考 1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何去适应这些变化?2．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。3．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好？ 答案：1因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。 3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。 第三章 案例一：玛格丽特·奎因女士是东方电力公司总经理 问题：1、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？ 答：作为公司的总经理，玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成，那么计划就会产生矛盾，安排不合理等情况。而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素，职员也不照计划执行，管理出现混乱，目标不明确。（1）作为最高管理者，奎因女士必须要有一个总的计划，要将三个部门之间的关系进行协调处理，在保证各方利益的前提下制定。而三个下属的部门要在整体的计划下，有计划，有目的的实施。（2）计划应该分为短期计划，中期计划，长期计划。根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把短期的计划制定成 2——3 年。因为科技发展迅速，需求变化快，电线老化等问题都要考虑到，所以短期计划不宜过长。短期计划已解决眼前的问题为主，而中长期计划就要以公司利益最大化为目标，以满足顾客需求为目标。（3）向总经理分析案例背景，介绍计划实施的必要性，这样更有说服力。并根据总经理的性格特点，心态等行为采取适合她的谈话方式。注重沟通技巧，沟通要感情式的沟通，准确表达，让信息接受者准确接收。 案例3-1 准确决策与盲目投资 问题： 1决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？2本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？3科学决策需要注意哪些问题？ 案例分析要点： 1.决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？ 答：决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的方案，对方案进行技术、经济、社会比较分析，用多种方法进行评价，从中选择一个最佳方案并组织实施，其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。 2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？ 答：原因：二家决策目标不一。A公司经市场调研分析，确定切实可行的目标（中低档次卫生瓷）B公司盲目追求潮流，不做市场分析，做出高档瓷面砖，巨额投资，导致亏损。