农资零售店：选址布点有诀窍教你三招
在农资行业“决胜终端”的今天，不少企业正在加快延伸零售终端，排兵布阵抢网点。但零售店如何选址布点，有没有可供遵循的章法呢？
很多零售商都奉行一条不成文的规则，认为成功的零售店需要三个条件：地点、地点还是地点！由此可见，地点对于零售店的经营何等重要。虽然我国的农资零售店分散在乡镇，不同于一般的城市零售业，但在选址同样是影响其吸引顾客能力的关键。
向沃尔玛学选址
谈到零售店选址的问题，我们不能不提到全球最大的零售业巨头——沃尔玛。从第一家店开始，沃尔玛就倾向于在小城镇选址开店。在很多的印象里，大型零售店一般都会在大都市里抢占黄金地段开店，而沃尔玛却反其道而行之，并且开一家火一家。沃尔玛取得了世人瞩目成就，很大程度上要归功于开店选址方面独特优势。沃尔玛在进入中国之前，就对中国市场进行了长达数年深入细致的市场调查。其实早在1992年，沃尔玛就已经获准进入中国，但是沃尔玛1996年才落户深圳，在进入中国之前它一直在对当地商圈的交通、人口、竞争状况和市场发展格局进行考察，以便于选择一个好的店址。沃尔玛在择址方面有一个完整的流程，首先是市场调查委员会研究各潜在地点，搜集信息；其次，由一执行小组评估经济上的可行性，然后由一财团评价该地点；最后，由决策委员会评审决定。调查的主要方面包括：城市结构、交通条件、商业结构、零售商店的种类和经营方式、竞争的饱和度等，并且每一项都有复杂的参数，以便对事先拟定的地点得出正确的判断。有时沃尔玛也通过发放顾客调查问卷，了解假定在某地开一个零售店，各个方向上最远愿意到此购物的顾客分布在哪里。
比照沃尔玛缜密的开店选址程序，现阶段我国的农资零售店在选址上下的功夫还远远不够。但这并不意味着我国的农资零售商在布点时毫无章法，瞎闯乱撞，他们凭着自己多年开店摸索的经验，也总结出了一些实用、简洁的选址原则和方法。
选人气比较浓的乡镇
目前，我国的农资零售店大多集中在乡镇一级，而由于各个乡镇在农业发展水平、交通条件、商业氛围等方面还有比较明显的差距，造成相邻两个镇在吸引农民购物的能力上强弱不同。农资零售店应该尽量选址在人气比较旺盛的乡镇，镇上活跃的商业交易、便利的交通等会给农资销售提供更多的机会。农资零售布点不能平衡用力，在区域内的每个镇都开设网
点。否则，不仅会分散企业的人力物力，而且还可能最终无功而返，甚至蚀本关门。山东菏泽民兴农业生产资料有限公司的李经理说：“我们的零售店一般都在乡镇，并且是交通比较方便的地段，并不一定非要在主街道的旁边。另外，开店前我们还要进行市场考察，看这个乡镇可以覆盖的村庄有多大的需求量，而目前镇上的零售点做了多大的市场，估计剩下的市场还值不值得开店。”据记者了解，即使某个镇各种开店的基础条件很优越，有些零售商还要亲自到镇上的农资零售店集中的地方观察，他们一般会在旺季俏销的时候守在附近“注视”整个市场的销售情况，如果发现一半以上的店生意一般，那么就会慎重考虑其是否进入了。他们一般不用问卷调查，但会通过现场观察和聊天的方式摸底，然后凭多年的经验给自己一个答案。
选农贸往来旺的街道
大多数的农资零售店都会集中在一个街道上，单门独户成不了“市”，自然难以成为农民购买农资的首选。在同一个镇上，开设新店应该选择在乡亲们中形成了一定的口碑、有一定农资经营规模的街道上，而农资店零星设立的街道往往隐藏着风险。
今年春节，记者回农村老家时，顺便到所在的湖北省应城市长江镇寻找到了儿时记忆里的农资经营点。虽然春节期间没有开门营业，但记者仔细观察了这条街道周围的环境，发现这条街是进出该镇的二条主道之一，而农资店集中在街道入口的北面，南面约200米有汉丹铁路线通过，西边300米是长江埠粮站，东边集中了农机销售、修理等，并且这个地方是原来供销社的农资供应站，一些老墙壁上还依稀可以看到“农业学大寨”的标语，几十年的农资经营使周围十里八村的老百姓都知道这里卖化肥、农药等，耕种、收获的季节，这里车水马龙，农贸交易十分活跃。记者问了街道旁一个开小卖部的老人，为什么这么多年了卖农资的还是集中在这里呢？老人说：“这里种田要用的东西都有，‘双抢’时一个平板车买齐了拖回家，而收获时来卖完东西后还能顺带一些农资回去，主要是方便嘛。这里又在街口上，不用挤到街道里面去。”老人的话让记者茅塞顿开，这不就是现代零售业提到的“一站式购物”吗？在一个街道上，经营的品种能基本满足农业生产的需求，农民不用在这里买一点那里买一点，这样的“一站式”街道当然是农资零售店开设的理想地段。
选生意火的左邻右舍
“开店选地方时，首先要选定农资零售店集中的地方，然后观察哪家的生意比较好，跟着生意比较好的门店可以增加客流量，做生意的生机就会多一些。同样一个镇上的农资一条街，有些门店看起来生意不咋样，店面又破破烂烂的，你就别挨着他再开店了。农民买东西就喜欢往人多的地方凑，跟着生意好的门店多少能沾点光。”沈阳金秋实农资有限公司副总经理邓涛向记者道出了他的选址“真经”。
“近朱者赤，近墨者黑”，生活中人们会受到亲近的人影响，而做生意同样与左邻右舍相关联。生意兴隆的左邻右舍确实可以增加自己门店前的客流量，但并不是说挨着他们就可以生意红火起来。有零售商也向记者谈到了他们想法，认为要沾上邻居的光，还得在经营的品种、品牌、方式等方面与邻居区别开来，不能一模一样，以此避免引发恶性竞争，导致两败俱伤。一般生意兴旺的农资零售店已经拥有了一批忠实顾客，新靠近的零售商想分一块“蛋糕”谈何容易，但可以先借助一下旺盛的人气，在此基础上采取独特的经营方式，吸引新的顾客，逐渐的占有自己的市场份额。简而言之，优秀的左邻右舍招来你的目标顾客，让你离他们只有一步之遥，但能否最终成为你的顾客还得靠经营能力。
其实，农资零售店的选址需要考虑的问题还很多，当地农民购肥习惯、店面租金等都要事先弄清的。况且，选到理想的地点只是迈出了成功的第一步，日常经营中还有诸多问题决定农资店的路能走多远。
企业管理使企业的运作效率大大增强；让企业有明确的发展方向；使每个员工都充分发挥他们的潜能；向顾客提供满意的产品和服务；树立企业形象。管理就是效益。企业管理能增强企业竞争力。
企业管理的意义：
1，企业管理可以增强企业的运作效率；
2，可以让企业有明确的发展方向；
3，可以使每个员工都充分发挥他们的潜能；
汉派服装配送及仓储中心选址材料 案例背景汉派服装曾是武汉的一块招牌，上世纪90年代初期，凭借起步较早的产业结构和九省通衢的地理环境优势，汉派服装以大众化、平民化的风格逐步名扬海内外。然而，从90年代末期，汉派服饰逐渐开始走下坡路。2014年3月北京举行亚洲最大规模的服饰博览会，8家武汉服装企业组团上演惊艳“汉秀”。经历十年阵痛蛰伏期后，武汉服装开始擦亮“新汉派”招牌。武汉市3年将投入6000万元专项资金，支持在汉服装企业发展，以期在2019年，实现全市纺织服装产业产值突破1000亿元。昨日，武汉市政府常务会通过《武汉市振兴汉派服装产业转型规划（2014-2019）》，计划将“汉派服装”打造成新千亿产业。为了汉派服装的正兴，相关企业拟投资建设专用的集流通、加工、包装为一体的集合式配送中心，此次汉派服装重点针对的市场细分人群为大学生，这一部分人消费观点前卫，可以接受电子商务模式且聚集地相对集中在武昌区。汉派服饰生产基地位于硚口区的古田地段毗邻汉正街但是相对地价来说较高，但是有完善的物流配套设施和全国闻名的知晓度，不需要太多的宣传费用就家喻户晓；黄陂区相对中心城区地价相对便宜，但是周边配套设施又不健全，人流量规模相对较少，但是周边空地多，方便扩建；光谷周边的高新科技区属于国家示范创业园，有相对的政策扶持如减免企业所得税等，但是光谷周边近5年都要修建地铁、地下商城、火车站等大型项目，交通相对5年来说又不便利。以下有3处待选之地供企业选择，请结合层次分析法和专家打分法，做出最优判断，并说明理由。 A地：东湖新技术开发区位于武汉市东南部洪山区，江夏区境内。下辖8个街道。在东湖、南湖和汤逊湖之间，东起武汉外环线，西至卓刀泉路，北接东湖，南临汤逊湖，面积
农资诚信经营体系建设工作方案 为进一步规范农资市场秩序，提高农资经营门店的诚信经营，保护农业生产和农产品质量安全，切实维护农民和广大消费者合法权益，促进农业和农村经济持续健康发展，特制定本实施方案。 一、指导思想 以“党的十八大”精神为指导，认真贯彻落实科学发展观，以加强源头治理、整顿市场秩序和建立农资监管长效机制为目标，按照“明方向、强队伍、抓自律、建机制、优服务”的要求，进一步完善农资监管机制，培育和发展现代流通经营体制，加快形成规范有序、监督有效、诚信经营的农资市场环境，着力提高放心农资产品覆盖率，切实保障农业生产和农产品质量安全，促进和谐农业产业化建设。 二、建设范围 本县范围内生产经营种子、农药、肥料、蚕种等内容的企业或单位。 三、建设目标 通过1－2年的建设，对全县所有无证照小农资店全部依法取缔；达不到经营规范和服务标准的小农资店基本关停；具备基础条件的小农资店进一步规范发展。使全县的农资质量明显提高，农资连锁经营模式全面推进，“放心农资”经营门店基本覆盖乡镇和主要行政村，初步建立以县级农资龙头企业为主体、乡镇农业技术服务中心为纽带、村级连锁经营门店为终端的农资连锁经营体制。 四、建设内容 1．规范生产经营主体。
从清理检查农资生产经营主体资格入手，结合年检，建立农资生产经营单位档案，强化对农资生产经营者市场准入、交易和退出行为的日常监管，对不具备经营资质的，停止其经营活动，对无照经营的，坚决予以取缔，从源头上规范农资经营行为。 2．引导行业诚信自律。 由县农资公司和农业技术推广中心牵头，积极培育农资行业协会或农民专业合作社，联合县级农资龙头企业签订行业自律协议，发挥行业组织自律作用，坚决杜绝制假售假及低价竞争等行为。提倡和引导在行业内部推行守法经营或质量公开承诺制，树立诚信经营意识，督促农资经营门店建立进销台账，实现可追溯管理制度。并各自负责门店商品质量问题的纠纷及相关责任。 3．启动农资信用评价。 根据监督检查结果和市场主体资格审查、消费者投诉、公众评价等相关信息，建立农资企业诚信档案，实施信用等级分类监管。对信誉好的农资经营单位建议工商部门在证照年审、登记续展等方面给予扶持和鼓励；对失信企业予以警示或限期整改；对违法次数多、性质严重的企业列入“黑名单”并向社会公布，并实行重点监控。 4．推进乡镇及村级门店建设。 对县内现有的连锁经营的各零售门店实行“五统一”管理模式，即统一进货、统一配送、统一价格、统一服务、统一标识。同时进一步完善门店基础设施建设，做到营业场所整洁规范，货柜其全，产品分类陈列、价格明示，进销货台账齐全和诚信制度健全，能够很好的开展为农服务。 5．落实责任追究制度。
当前我县农资市场存在主要问题及对策市局市场科； 农业、农村、农民问题，始终是我国经济工作的重中之重，事关改革开放和现代化建设大局，农资商品质量关系到农民的切身利益，关系到农业增效和农村发展，抓好农资市场监管是当前基层工商部门红盾护农工作的重中之重，也是服务社会主义新农村工作，推进和谐新农村建设的职能所在，有义不容辞的责任，通过对我局近几年在农资市场监管实践的执法情况进行总结和回顾，就当前我县农资市场监管中存在的问题进行探讨。 一、当前农资市场存在主要问题 1、经营主体不规范。 农资经营主体主要是“一社三站”，即供销社、农技站、农业植保站（配肥站），当前随着供销社、农资公司、农技站等部门改制后，作为国家规定的农资销售主渠道，由于其自身人力、物力、财力的限制，在乡镇以下基本没有设立网点，这样多制并举经营的现象普通存在。 一是挂靠经营。一些本无经营权的个人以挂靠、承包为名，在缴纳一定的“承包费、挂靠费”后，打着供销社或农业植保站的名义，成立“分店、连锁店”经营农资，名为集体、实为个人，据统计2007年我县挂靠在“一社三站”的有113家，占37%。 二是无证照经营。在一些偏远的乡镇农村有的经营者，即不办理《种子经营许可证》，《农药经营许可证》，又不办理《营业执照》，擅自从农资产品经营，有的少数农村干部或种田大户以服务农民为借口，组织大批农资，直接在田间地头对村民赊销拒不办理证照，有的将农资产品放在家里，联系好农户后就送货，不办理任何证照，很难被发现。 三是超越范围经营。有少数农村副食品店未取得《农药经营许可证》等超越范围，也在从事农药、化肥等农资经营。 2、农资价格居高不下，农资质量不乐观 由于原材料价格大幅度上涨，化肥特别是钾肥、复混肥的价格比上年同期上涨了75％－100％，一些农资生产企业为节省成本，生产假冒伪劣化肥，一些有些农资经营企业从业条件不完善，管理不能规范，缺乏有效的自我管理机制，部分经营者进货渠道混乱，为贪图便宜，经营假冒伪劣，甚至是国家明显禁止销售的农资产品，还有一些农资经营者内部质量管理制度不健全，质量意识单薄，进货把关不严，不严格执行进货查验制度，农资购销台帐流于形式，质量无法得到保障。仅2007年全局就查获假劣化肥175吨，不合格种子1000多公斤，受理农民投诉75件。
农资业务员日常要做的事情，做完就可以管理客户了 1、开发新终端(乡镇零售店); 2、维护老终端(乡镇零售店); 3、张贴宣传画(图谱); 4、悬挂横幅; 5、撰写区域市场推广促销方案; 6、提出并落实工作计划; 7、写工作总结; 8、为客户写市场盈利可行性报告; 9、培训客户的业务员; 10、下乡为农民做示范推广; 11、召开田间现场会议; 12、召开乡镇专题推介会议; 13、下乡铺货; 14、为零售商做产品陈列; 15、零售指导与讲解培训; 16、在零售店站柜推荐; 17、走访终端和种植大户; 19、向主管汇报工作(请示与汇报); 20、回公司开会(准备材料、汇报总结); 21、定时催促客户向公司回款; 22、月度对账(进销存)
23、清理库存、调剂余货、处理过期产品，防止积压; 24、退货、换货处理; 25、月度行程计划表; 26、差旅费用报销; 27、与客户业务员沟通交流，探讨可行方案; 28、每天写营销日志; 29、促销计划活动安排; 30、意外事件(药害、处罚、质量等)的预防及处理 31、拜访基层零售店。 在我们农资行业中，终端农资店是农资从生产到销售的最后一环，但却是最重要的一环，同时也是最薄弱的一环，做好农资店的终端工作，将对于增加农资销量，提升终端形象，具有重要的意义。本文从终端市场营销策略这方面入手，来谈谈如何提高终端业绩以及找到突破的方法。 由于时间的限制，对于终端的铺货、陈列、促销等方面我就不再做深入的探讨，这里，主要对客户管理、客情方面做一下介绍。 终端客户的统计 做销售的肯定对自己手中的客户资料进行一些整理，有些是我们大客户，有些是小客户，虽然同样是客户，但是我们往往给客户的促销政策是不一样的。所以首先我们必须对自己手里的客户进行分类管理。其次，应建立老客户购买使用档案卡，并让其签字、上墙。从客户的姓名，所在区域，以及是否对其进行过技术的指导，并且有跟踪效果。最重要的是，这里有客户的签名，这样对其他客户来说，就具有很大的说服力，从而消除用户的各种疑虑。 终端客户的维护 1.不同终端拜访频率不同
农资经营之我见 有人说，中国已经进入一个干什么都不赚钱的年代。农民，不管种什么都不挣钱。实体店不好干了，纺织业不挣钱了。房子难卖了，建筑业不挣钱了。农民不想种地了，农资行业也难干了。总之，这个市场不再是原来的市场。以前，你坐着店里，就会有源源不断的客户，现在你进村推销，货物也卖不动。以前，农药的利润有百分之三十左右，现在赔本卖还赚不了吆喝。以前，只要你有好产品就不愁卖，现在就算你的产品再好，没有好的营销方案也不行。没有不变的市场，这个世界已经变了，如果你还是原来的思想，原来的方式，原来的促销手段，无疑会被竞争对手甩出几条街，你的生意会被别人抢走，你的市场会属于别人。只有不断求变，适应时代的需求，才能赢得生存的机会。以前竞争不激烈的时候，一瓶农药能挣七八块，竞争激烈的时候，一瓶农药才能挣个一两块，甚至有人赔钱卖，甚至为了竞争串货砸你，你干也不是，不干也不是，天底下没有赔本的买卖，但不赚钱就是在赔钱！ 农资行业的利润越来越薄了，暴利的巅峰时代已经过去，现在只能维持生存，你该怎么办？低价走下去？还是坚守利润底线？其实，根本没有退路，除非离开农资行业，要么只能硬着头皮干下去，所以，服务和技术的好坏越来越重要了。未来几年，农资行业都会处于微利时代，如果还一心想快速赚大钱，除了做假药没有捷径，但是这个也是不现实的，所以，还是脚踏实地的干点实事，用产品效果换取利润，用优质服务说服客户！ 薄利多销这句话不知道是谁发明的，但是我肯定说这句话的人一定是消费者，是消费者在给我们做生意的人画了个美好的饼。让我们这群农资人信以为真，走入薄利多销这个误区，越走越远，越走越累。记得刚开始做生意的时候，经常有一些农户，做在我的店里，抽着免费提供的香烟，语重心长的对我说：“要想生意好，东西卖的必须便
【根故事】（7）农资直销之路 农资产品直销到底是否可行? 农民要从生产商手中直接买到农资产品，想要大幅度降低生产成本。也有农资生产商和部分经销商要一杆子插到底，把产品直接出售给农户。根公司曾进行一次成功的产品直销，在北京庞各庄一个西瓜种植小村，二个小时下来，销售产品一吨多。在这次检验公司营销方案，验证产品价值活动中，初战告捷。 从理论到实践，试验者前仆后继，不断有人行进在直销的路上。 这几年，在我服务的蔬菜棚室区里，会时不时地有人来推销农资产品，大车小量拉着农药或肥料等产品。尽管推销者极尽口舌之才，舌尖上莲花盛开，可围观应声者越来越少，以前还会有人凑近看看热闹，有时架不住利益诱惑，还会花上一点银子。逐渐看热闹的人都少了。 生产商或各级经销商跨过终端零售店，直接到农户的田间地头进行销售，企图以此开拓市场。从而实现减少中间环节，降低产品价格，增加厂家销售利润的目标，是中国农资生产商和经销商要极力拓开的一条销售渠道。想法很美好，现实很残酷。前有去者，后有来者，铩羽而归者大有人在，也许还有许多厂商跃跃欲试。这条路能否行的通，事关销售模式，是农资人应该较真的问题。 “直销是一种没有在固定零售点进行的面对面销售”。直销定义中有两个要点：一是面对面销售，二是不在固定零售点。前者以生面孔示人，生疏关系则难以产生信任感；后者不在固定点销售，带有游商性质，有打了就跑，打一枪换一个地方的嫌疑。 从产品研发到生产再到销售，我们可以超越很多关隘，但似乎零售终端店目前还难以超越。制约农资产品直销的因素很多，地域特色和销售对象是两个至关重要的环节。我国农业地域广阔分散，物流成本大；销售对象文化程度低，接受能力弱。这是中国农业的基本特色，因此对于直销来说，成本大是第一难关。当然，还有诸多问题若隐若现，象雨象雾又象风。不身入其中，是无法准确诊脉和拿出具体解决办法的。 农资产品的特性，农资产品具有特殊性，它承载着产品开发者和生产者的技术因子。从当前我国农民的素质看，口口相传是技术最好的传播手段。而终端店就在与农民贴身零距离的你来我往中解决了这个问题。 基层经销商拥有广泛的人脉优势和地缘信誉优势，做为农资终端店是整个农资经销链条中的重要环节，在农资产品走向田间地头，最终实现其产品价值之路上，它的作用不可替代，
农资零售店该怎么开 今天早上下雨，本想睡个懒觉的，偷一下懒，可是一大早，还是被叫起来，直到十一点才可以坐下喝口水，其他的同事们都有事情，就我一个人在店里，好在客户都不错，能相互礼让，不然还真忙不过来。 坐下来接到一个电话，是很多年的一个老朋友打来的，许久没有联系了，换了手机号码都找不到了，但几句话就联络起来了，他计划也开个农资零售店，计划投资150万，由于之前没做过零售，就和我沟通了几个关于开店零售的问题： 1、开个新店，需要多少投资才合适。 朋友问我，我讲现在开个店需要20万的样子，15万的货，2万的房租，5000元的柜台家具，2万5的杂费。朋友又问，我当初开厚天的时候用了多少投资，我笑道：6万，还用其中的4万4买了个面包车。电话之后，我就想，为什么现在出现了这样的差距呢？这不就是六年前和现在的区别吗，时间也不是很长啊？确实如此，刚开的新店就投入了这么多，还不算人员的薪水，这也许就是创业和发展的区别吧：当初开店，自己的人力资本没有计算，产品也不用备很多，需要什么上什么，及时补充，不是有没有钱的问题，而是进来首先考虑的是能不能卖出去
的问题，不敢多进啊。现在呢，已经很熟悉周边的作物种植情况了，消费情况更是了如指掌，自然做法就完全不一样了，所以无形中就增加了很多的投资，移库比进货可要容易得多~！ 2、开店的困难有哪些。 朋友在电话中问了两遍这个问题，我确实没有准确答案的，因为很多同行们交流的那些困难，我都没有遇到，要说真的困难，还是心理的调整，我举了个例子：以前就像在向外卖金子，价高量大，创业开店是卖菜，毛毛分分都可能决定最后的选择，这种心理落差调节起来还真是感觉有些困难啊。不过一切都过去了，现在回想起来，感觉也没什么了，但当时那种反复的调整，焦躁的情绪，确实也就在昨天的样子，历历在目，心酸如新，但一切都过去了，现在开个新店怎不然，有了老店的支撑，也就无所谓了，只要坚持做好每个规定步骤，也就可以实现应有的预期局面了，就是时间问题而已，所以根本就不着急，更不慌乱。 3、人员怎么招收和管理。 想开店，人还是主要的问题，至于管理的问题，各有各的方式和道道，不能足一而论。但就招收员工的问题，确实也是个大问题。朋友电
购物中心选址分析 适当的用地和合适的位置是购物中心开发的先决条件，购物中心对区位有严格要求，这关系到未来商业经营的成败。用地的地理位置和周围地区的经济状况与人口状况决定购物中心能否生存。获得足够 (一)、用地区位和交通人口状况分析 购物中心的位置决定其易达性，并直接影响商圈范围。为此，购物中心用地应符合商业用地选择的一般区位原则： 最短时间原则，即应当位于人流集散最方便的区位。商业活动的基本前提是商业与购物者面对面进行交易。所以，传统商业建筑都混杂在居民区中间，但是随着交通改善，购物者的活动范围大大增加，因此距离已经不是决定购物者行为的主要因素，而更多地要考虑购物过程所花费的行车时间。 区位易达性原则：指商业用地一般应分布于交通便捷、易达性好的位置。易达性取决于交通工具和道路状况。 聚集原则：是商业活动具有集聚效应，集中布置能够相互促进，
以提高整体吸引力。城市人流、物流和城市社会经济活动的焦点常常成为优先选择的地点。 接近购买力原则：是指商业用地要接近人口稠密区，又要接近高收入或高消费人口分布区。维持商业设施存在的最低服务人口数量称为人口门槛。 因此，为了判断用地是否值得开发，需要收集用地周围必要的经济和人口基础资料进行分析，这主要包括： (1)购物人口分析。 对拟开发地区的经济潜力和经济状况进行分析，分析用地附近是否有值得依托的大量居住人口，人口的收入、购买力状况、消费习惯和消费心理如何?人口增长变化包括人口自然增长和迁移，这是一个动态过程，所以需要进行动态预测。接下来需要对人口进行收入与购买力的调查，并分析人口组成和消费习惯，值得注意的是，低收入者不一定是低消费者，而有可能是高消费者。 (2)交通易达性分析。 交通易达性也就是交通便捷程度，主要取决于购物者从起点(一般是
农资零售店：选址布点有诀窍教你三招 在农资行业“决胜终端”的今天，不少企业正在加快延伸零售终端，排兵布阵抢网点。但零售店如何选址布点，有没有可供遵循的章法呢？ 很多零售商都奉行一条不成文的规则，认为成功的零售店需要三个条件：地点、地点还是地点！由此可见，地点对于零售店的经营何等重要。虽然我国的农资零售店分散在乡镇，不同于一般的城市零售业，但在选址同样是影响其吸引顾客能力的关键。 向沃尔玛学选址 谈到零售店选址的问题，我们不能不提到全球最大的零售业巨头——沃尔玛。从第一家店开始，沃尔玛就倾向于在小城镇选址开店。在很多的印象里，大型零售店一般都会在大都市里抢占黄金地段开店，而沃尔玛却反其道而行之，并且开一家火一家。沃尔玛取得了世人瞩目成就，很大程度上要归功于开店选址方面独特优势。沃尔玛在进入中国之前，就对中国市场进行了长达数年深入细致的市场调查。其实早在1992年，沃尔玛就已经获准进入中国，但是沃尔玛1996年才落户深圳，在进入中国之前它一直在对当地商圈的交通、人口、竞争状况和市场发展格局进行考察，以便于选择一个好的店址。沃尔玛在择址方面有一个完整的流程，首先是市场调查委员会研究各潜在地点，搜集信息；其次，由一执行小组评估经济上的可行性，然后由一财团评价该地点；最后，由决策委员会评审决定。调查的主要方面包括：城市结构、交通条件、商业结构、零售商店的种类和经营方式、竞争的饱和度等，并且每一项都有复杂的参数，以便对事先拟定的地点得出正确的判断。有时沃尔玛也通过发放顾客调查问卷，了解假定在某地开一个零售店，各个方向上最远愿意到此购物的顾客分布在哪里。 比照沃尔玛缜密的开店选址程序，现阶段我国的农资零售店在选址上下的功夫还远远不够。但这并不意味着我国的农资零售商在布点时毫无章法，瞎闯乱撞，他们凭着自己多年开店摸索的经验，也总结出了一些实用、简洁的选址原则和方法。 选人气比较浓的乡镇 目前，我国的农资零售店大多集中在乡镇一级，而由于各个乡镇在农业发展水平、交通条件、商业氛围等方面还有比较明显的差距，造成相邻两个镇在吸引农民购物的能力上强弱不同。农资零售店应该尽量选址在人气比较旺盛的乡镇，镇上活跃的商业交易、便利的交通等会给农资销售提供更多的机会。农资零售布点不能平衡用力，在区域内的每个镇都开设网
农资连锁加盟条件 一、特许加盟的经营方式： 1.1由特许方（甲方）向加盟方（乙方）统一配供一切农资产品,包括甲方自行设计、开发生产、 采购的产品及甲方取得营销权的产品。 1.2加盟方在经营期间必须自我投入、自主经营、自负盈亏。 1 ．3 加盟方需具有农资经营权并以其名义在当地工商局、税务局办理相关的工商税务登记手续， 自筹资金设立加盟店。 1 ．4 加盟方的硬件及软件需按甲方管理系统的需要配置。 1 ．5 加盟方有权在本合同授权范围内合理使用，包括商标、商号、标志、专利、外观设计、CIS 系统等所有的经营技术等。 1 ．6 加盟方在连锁经营上须明码实价，计量准确，按甲方所指定的统一价格销售。 1 ．7 特许方对所有的加盟连锁店实施两类连锁模式:一类为企业连锁 ; 一类为品牌连锁。 1．8 特许方对加盟连锁店采取 A、B、C 三类管理办法，其中 A 级经销商为高级经销商，权利最多。 1 ．9 特许方对品牌连锁实行组合式管理模式。 二、特许方（甲方）提供的加盟条件： 2 ．1 甲方将其所拥有的商标、商号、标志、货物、及相关经营模式以加盟连锁经营合 同的形式授予乙方使用。 2 ．2 甲方将特许经营权以直接许可的形式授予乙方。 2.3负责货物的采购、产品设计、开发、生产，并负责依约向加盟方提供货物；
2.4提供加盟方成立加盟连锁店时需特许方即甲方出具的有关证明文件； 2.5特许方指定的管理机构向乙方提供连锁经营专业培训（包括：营运管理、店务管理、财务管理、陈列推广、电脑操作等；） 2.6负责加盟方的铺面设计，并在乙方开店前指定当地管理机构负责向乙方有偿提供一定数量 的宣传推广品（包括吊旗、吊画、海报、特价牌及购物胶袋等） 2.7负责指定和修改连锁店的经营手册、经营守则； 2.8负责在一定范围内维护乙方的独家经营权；必要时，甲方以销售区域确认书的方式明确乙方经营权的区域范围。 三、加盟方（乙方）所享的权利： 3.1有权依合同的要求向甲方订购许可其经营的产品，并在约定的区域内开展业务； 3.2有权拥有连锁店对外经营过程中产生的一切权益； 3.3负责连锁店的人员招聘、业务管理及对外销售； 3.4有权对甲方指定的管理机构员工因不负责任造成乙方严重损失、影响乙方的效益的行为进行投诉，并有权要求甲方及时给予圆满答复； 3.5有权到甲方公共平台上了解、查询产品信息及行业发展最新动态； 3.6有权参加甲方举办的与乙方类型相对应业务性会议及活动。 四、特许加盟费用： 4． 1 甲方免收乙方企业加盟连锁费用； 4． 2 甲方对品牌连锁费用采用组合式方法： 4.3 甲方授权经营的品牌在合同存续期限内，乙方需交纳授权经营品牌市场秩序保证金：确保乙方不越区域经营；（三年保证金为： 3000 元正） 4.4 保证金、各项费用以公司收据为凭。 五、货物配送、调换： 5 ．1 甲方以优惠价向乙方连锁店提供货源。具体的货物数量，价格另外规定；
农资经营安全管理制度 一、建立现代公司化运营体系。 现在市场竞争激烈，很多产品价格透明度较高，加上厂家对终端价格体系的控制加强，留给经销商的利润空间越来越底，经销商在某种程度上就是个高级搬运工，要想摆脱这个枷锁就得有好的思路，不能迷恋于你手上有几个知名品牌。作为新经销商，要想把自己迅速发展壮大，势必要建立现代公司化运营体系。公司化运营是指摆脱传统“夫妻店”、“父子店”等传统运作模式，采用公司化运作。据笔者了解，但凡做的比较大的经销商无不是进行了公司化运营。具体该怎么操作呢？首先，要建立人才体系，只有你拥有了人才，你才能解决你企业发展的问题。其次，建立体系，试想你虽然注册了个公司，但还是按照家庭式的运作方式来管理公司，你的企业能发展壮大吗？要想发展壮大就得走公司化运作体系，建立完善的激励、财务制度、营销管理制度等。再次，就是建立渠道网络，虽说渠道也是个公共资源，并非你经销商一家所有，但当你有拥有健全的渠道体系，品牌商要想快速开发你的市场就必须跟你合作，他找上了门你就有了主动权，条件才好谈。 二、选对合作厂家和代理产品。
很多农资经销商同时代理了好几个厂家的产品，他们以为这样完全可以赚得更多。其实，一个经销商要同时代理多个厂家的产品需要的不仅仅是渠道资源，还要求具备一定市场开发能力、团队能力、管理能力，甚至是公关能力。只有在你具备了这些能力或代理单一厂家的产品再无更大的发展和获利空间时才可以考虑“多点出击”。很多农资经销商认为自己以前代理几家厂商的产品都赚钱了，也没见出现什么大问题，就认为同时代理好几个厂家的产品是完全是行得通的。事实证明，经销商如果把资源和精力都集中在一到两家厂家身上时，总体获利会更多，而且这样能形成区域垄断，成为厂家重要的大客户，这样厂家就无法再离开你；反之，分散过多的资源和精力在多个厂家身上，不仅市场开发不够深入，总体利润不高，而且对于任何一个厂家而言你都是不重要的小客户，这样一来，你就人微言轻，没有议价能力与获得更加优厚条件的机会。当然，笔者也并非主张是农资经销商只能与一家企业合作，当你很难再从某一厂家的产品处获得更多的利润与市场份额时，代理其它厂家产品就可以开辟新的利润增长点，同时回避单一风险，但前提是：做一个，稳一个，千万不要还没稳固基础就急忙开疆扩土，那样很可能最后变得无寸土安身之地。 三、对渠道网络进行精耕细作。
Intel 一、 1. 数据中心属于高能耗或更多合共50-60M 因此需要选择建设在低数据中心的运营成 2. 为了满足（1）的用站等级，配电站与场用户类别（如共用通常情况下，如果数以下几种： a) 380V:适合于小b) 10KV：适用于两即，每一路10K 求超过这个范围的安全等级要求来自不同上级变数据中心用户管理上略有不同c) 35KV:不是所有中，其每一路的d) 110KV：当用户ntel 数据中心的选址白皮书 Draft:Revision: 数据中心选址的基本要素数据中心选址的基本要素：： 高能耗产业，一个10万台服务器级别的数据中60MW 的电力支持。且数据中心用电负荷必須建设在能源充裕，并且能源的价格相对便宜的区运营成本； 的用电要求，周边配电站设施也需要完善。站与场地距离，配电站变压器的供电余量，变压共用），上级电网的联系； 如果数据中心用户单独自建用户站，可选择的电合于小型数据中心，不在考虑范围内； 用于两路市电进入用户站的总容量不超过20MVA 10KV 市电进线容量不超过10MVA；当用户的进个范围时，可以考虑多路10KV 进线的方式。级要求超过TIER2以上级别时，两路、或多路上级变电站，或同一变电站的不同的变压器。用户最多选用的一个电压等级。全国各个省市在有不同。） 是所有地方都有该电压等级，在已有的可以选用一路的容量一般不超过20MVA； 当用户的单一回路用电负荷超过20MVA 级别时Intel IEWA Draft: 张敬 sion: Otto Chow 2012/9/3 数据中心需要两路 必須持续稳定，宜的区域，以降。条件包括配电 变压器目前的择的电压等级有0MVA 的容量项目； 户的进线容量需 。对于数据中心多路10KV 进线应。（目前，国内省市在具体设计和选用35KV 用户站 别时，需要考虑
农资门店经营协议书 甲方：（以下简称甲方） 乙方：（以下简称乙方） 为更好调动经营者积极性，加强门店管理，搞活经营，促进 农资业务的有效开展。现经甲乙双方协商一致，双方同意签订本协议书，共同遵守执行。 一、甲方聘请乙方为 （以下简称门店或该门店）的负责人。由乙方负责该门店经营和管理工作，并承担该门店经营的全部责任和风险。乙方任该门店负责人期限以本协议书执行期限为聘任期限，本协议书期满或终止执行时乙方的门店负责人职务即予解聘。 二、本协议书执行期限自年月日起至年 月日止。 三、门店管理与经营运作规定 1、由乙方自筹资金，自主经营，自负盈亏，自担风险。但业务上、行政上乙方必须服从甲方和及其主管部门的领导，遵纪守法，严格执行现行的化肥、农药经营政策和管理规定，服从主管部门的管理监督。 2、由乙方负责租赁该门店经营所需的场地，该经营场所的租金及维修保养等一切费用由乙方负责支付。 3、该门店开展经营所需的员工，由乙方遵循劳动用工的相关规定自行雇请和管理。乙方应按规定按时发放员工工资及缴交社保费
用。按本协议经营期间，该门店所有员工（含乙方）的工资、社保、医保费用及因工伤发生的医疗、赔偿等责任和一切费用均由乙方个人负责。 4、乙方是该门店的安全生产第一责任人，该门店安全生产的企业主体责任由乙方个人承担。乙方必须严格遵守执行安全生产法律法规，认真落实门店各项安全管理，做好事故防范工作，确保不发生事故。如在本协议经营期内发生安全事故，一切责任及损失由乙方承担。 5、乙方必须按该门店营业执照核准的经营范围遵章守法经营，并按规定建立健全索票索证、进货台帐和农资诚信经营等制度，如因超范围经营或经营有问题农资商品或违反安全生产管理规定等而受到有关部门责令停业整顿、罚款或经济赔偿等，一切责任概由乙方承担。 6、乙方必须以该门店名义加盟农资连锁经营体系，与公司签署加盟农资连锁经营合同；门店所经营的农资商品必须在甲方或农资配送中心进货（如乙方所需品种甲方或配送中心确实不齐全时，经甲方同意后可向外购进）；必须完成甲方所分解下达的任务（具体任务数甲方以书面通知另给乙方）。如乙方不与公司签署该门店加盟农资连锁经营合同或发现乙方未经甲方或公司同意而擅自从其他渠道购进农资商品或故意扰乱公司连锁配送经营秩序或未能按时完成甲方分解下达向公司进货任务的，均可视作乙方违约，甲方有权解聘乙方该门店负责人职务、终止乙方经营该门店并收回门店证照、没收乙方已交保证金。 7、按本协议经营期间，该门店一切费用（含经营证照年审、变
12种销售模式 沧海桑田，星移斗转，转眼间中国市场经济体制的改革已有二十余年，作为特殊商品——农药产品实行的市场经济改革，从1997年放开经营权来讲，也有几年多的历史了，从计划经济体制下的农资公司、农业三站（农林、植保、农技）、工厂三家经营到市场经济的各类法定经营者经营，使农药产品营销由浅入深，走过了几年的峥嵘岁月。农药营销由最初的广告战、渠道战、价格战，升级到今日的品牌战、赊销战、终端战，无序的大战越打越激烈。 营销学中的“4P”理论(4P→产品、价格、渠道、促销)、 “4C”理论(4C→消费者的需要、消费者为满足需要愿意付出的成本、消费者采购的方便性、与消费者的沟通)、 “5R”理论（5R→与顾客建立关联、注重顾客感受、提高市场反应速度、关系营销越来越重要、赞赏回报是营销的源泉）在实践中均得到应用，多少厂家（公司）、商家演绎出一幕幕动人心魄的故事，例证不胜枚举。纵观这些厂家（公司）、商家采取的营销模式及营销模式的演变和发展，体会其成败得失，有许多值得我们学习和借鉴的地方。 一、总经销模式。 这类模式的方式是：厂家（公司）在某一行政区域、自然市场区域、作物种植区域找一个有影响力的经销大户，由经销商买断经营，称为总经销模式。它的优点是：减少厂家（公司）进入市场的成本和难度，产品价格、市场体系维持稳定；它的缺点是：这样的客户实力很大，容易造成“客大欺店”，厂家（公司）容易受控于经销商，下级客户积极性不大，销量起伏较大，风险较大。厂家（公司）在进入新区域，不了解市场、不了解客户网络，而本身又很难支付更多的营销费用的情况下，这是一种比较好的销售模式。它比较适合小厂家（公司）在自己的非主要市场选择采用。是厂家（公司）和经销商合作的一个模式。 二、终端分销模式。此类模式的特点是：在更小的行政区域、自然地理区域（如：县级市场、大豆种植地区）选择经销商，优点是：厂家（公司）接近于终端市场，客户好管理（对于大公司则更有“店大欺客”的优势），更好掌控客户，更容易得到市场有价值的信息；这种方式是经销商能按厂家（公司）的思路销售，主动权掌握在自己手中。缺点是：网点过多，销售费用大，花费时间成本多，经营成本很大。这类模式适合大厂家（公司）操作。他们新产品多，适用作物广，人员多，费用支出能力强。这是厂家（公司）和经销商合作的一个模式。目前，这种模式被许多厂家（公司）广泛应用。 三、分装销售模式。采取分装销售一般是：该产品应属常规产品，但目前无销量或销量很小，该产品在该区域有能做大销量的前景，厂家（公司）在当地又无健全网络，客户在当地有这个强烈愿望。一般讲，分装商也可能是经销商，也可能是当地生产厂。这种模式的优点在于：能迅速扩大销量，占领市场；缺点是：容易和厂家（公司）原装产品争市场，争客户，导致市场价格体系、品牌认知混乱；而且分装时间一长，很难控制分装厂家（公司）的产品质量，有时会导致质次量大的产品在市场出现，影响公司的品牌形象，以至于影响公司在该地区的长期发展，后患无穷。作为有发展潜力的大公司，一般不要采取这种
河南牧业经济学院 （英才校区） 课 业 设 计 1 班级连锁一班 姓名刘兆航 学号14030501063
目录 一、位置形态------------------------------------------- 二、商业环境------------------------------------------- 三、竞争情况------------------------------------------- 四、人口情况------------------------------------------- 五、书店辐射范围--------------------------------------- 六、营业面积------------------------------------------- 七、商品结构------------------------------------------- 八、市场定位------------------------------------------- 九、经营特色------------------------------------------- 十、效益评估------------------------------------------- 十一、前景分析----------------------------------------------------------------
"万象书店”选址调查报告 摘要 零售业是面向大众消费者服务于大众消费者的流通企业。零售企业惟有拥有众多的消费者，为大众消费者所接受才能生存与发展。零售业的经营成果极大地依赖其店址的选择。因此，零售业被称为“选址的产业”是有一定道理的。业界有不少专家认为，零售业成功的关键是“选址一选址一选址”，更从另一个角度说明了选址的重要性。 选址之所以重要，是因为它是一项关键性的，长期起作用的投资，关系着企业的发展前途，店址一经确定就需要大量的资金不断地投入来维护和经营，当外部环境发生变化时，它不能轻易地调整与变动，所以，必须慎而又慎。 同时，店址是零售企业确定经营目标和制定经营策略的重要依据，因为不同的地区有不同的社会环境、地理环境、人口环境、交通条件等，它分别制约着其所在地区零售店的顾客来源和特点，以。及零售店对经营的商品、价格、促销等活动的选择，店址的选择具有战略性的作用。 另外，店址选择得当，就意味着其享有优越的“地利”优势，所以，零售店的开设地点决定了零售店可以吸引有限距离或地区内的潜在顾客的多少，也决定了可以获得销售收人的高低，从而反映出开设地点作为一种资源的价值的大小。 总之，对于零售业来说店址的选择是一项把战略的前瞻性，决策的科学性，经营的艺术性有机地结合在一起的重要工作，必须予以高度的重视。
（零售行业）重点农资零售店的开发和管控
重点农资零售店的开发和管控 主讲：唐文明老师重点农资零售店（以下简称“重点店”）的开发和管控，对农化企业来说，从本质上是一种战略性管理，其核心是与区域市场内的重点农资零售店形成长期的战略合作伙伴关系，以赢得双向的长期价值，一方面农化企业从重点农资零售店身上获得终生的长期价值；另一方面，农化企业通过持续的产品服务和售后服务，不断地给重点农资零售店提供长期的持续价值，以赢得重点店对企业的忠诚。因此，重点店开发和管控有三个最重要的目标。 第一，通过重点店的开发和管控，开成差异化，获得可持续竞争优势。 第二，以有影响力的品牌产品和服务，赢得重点店的忠诚，获得其终生价值，提升其资本价值。 第三，使企业获得更大的盈利空间和盈利机会，提升获利能力，实现持续的财务价值。 重点店的开发和管控是农化企业获得持续竞争优势的有效途径和手段，必须与企业战略相契合。每个农化企业必须对自身进行正确定位，结合自身的情况制定适合自身的发展战略。 农化企业可分三类： 终端店是渠道开发的重点，物流配送体系的效率是关键。 管控，企业需要用系统化的终端服务来实现终端资源化，以提升自身资源价值。 主要是高档产品。自己运作品牌，把产品品牌打入高端市场，创造流行，利用各种传播手段打开引导消费群的市场，再利用深度分销体系，迅
速占领大众消费市场；然后，再利用各种流通渠道，迅速建立市场壁垒并开始培养重点终端零售店，完成一定区域市场的布局。 第一，企业管理团队要有重点店管控的战略意识和思维，并传递到全体员工身上，形成共识，提升执行力效果，并得到企业文化的支持！ 第二，制定重点店管控的远景和战略目标，形成可操作性的重点店的管控策略与行动计划。 关键点：企业要给每个有价值的重点店制定一套个性化的系统解决方案，包括重点店年度财务分析、内部价值链分析、重点店订货过程和信息需要的分析、重点店竞争对手的分析等。 第三，将重点店管控作为企业一种长期的经营行为。戒除投机心态，对重点店关系的获取、维系与深化要有足够的耐性。 一、重点店管控的内容与目标规划 ※无法清晰界定重点店管控的目标。 ※在重点店营运和操作层面上没有实际落实。 ※企业开展了一系列工作，而重点店并不完全认可，收效甚微。 ※组织和员工存在抵触情绪。 ※占据企业利润的很大一部分。 ※对企业经营目标实现有着至关重要的影响。 ※他们的离去将严重影响企业的业绩。
层次分析法及中心选址问题
汉派服装配送及仓储中心选址材料 案例背景汉派服装曾是武汉的一块招牌，上世纪90年代初期，凭借起步较早的产业结构和九省通衢的地理环境优势，汉派服装以大众化、平民化的风格逐步名扬海内外。然而，从90年代末期，汉派服饰逐渐开始走下坡路。2014年3 月北京举行亚洲最大规模的服饰博览会，8家武汉服装企业组团上演惊艳“汉秀”。经历十年阵痛蛰伏期后，武汉服装开始擦亮“新汉派”招牌。武汉市3年将投入6000万元专项资金，支持在汉服装企业发展，以期在2019年，实现全市纺织服装产业产值突破1000亿元。昨日，武汉市政府常务会通过《武汉市振兴汉派服装产业转型规划（2014-2019）》，计划将“汉派服装”打造成新千亿产业。为了汉派服装的正兴，相关企业拟投资建设专用的集流通、加工、包装为一体的集合式配送中心，此次汉派服装重点针对的市场细分人群为大学生，这一部分人消费观点前卫，可以接受电子商务模式且聚集地相对集中在武
昌区。汉派服饰生产基地位于硚口区的古田地段毗邻汉正街但是相对地价来说较高，但是有完善的物流配套设施和全国闻名的知晓度，不需要太多的宣传费用就家喻户晓；黄陂区相对中心城区地价相对便宜，但是周边配套设施又不健全，人流量规模相对较少，但是周边空地多，方便扩建；光谷周边的高新科技区属于国家示范创业园，有相对的政策扶持如减免企业所得税等，但是光谷周边近5年都要修建地铁、地下商城、火车站等大型项目，交通相对5年来说又不便利。以下有3处待选之地供企业选择，请结合层次分析法和专家打分法，做出最优判断，并说明理由。 A地：东湖新技术开发区位于武汉市东南部洪山区，江夏区境内。下辖8个街道。在东湖、南湖和汤逊湖之间，东起武汉外环线，西至卓刀泉路，北接东湖，南临汤逊湖，面积518.06平方公里，常住人口190.6万。由关东光电子产业园、关南生物医药产业园、汤逊湖大学科技园、光谷软件园、佛祖岭产业园、机电产业园等园区组成。北部科研院所、大专院校群是其科技与产业依托的重要基础。东部及南部开阔的农村用地为开发区产业发展提供了用地空间。东湖新技术
农资零售店：选址布点有诀窍 在农资行业“决胜终端”的今天，不少企业正在加快延伸零售终端，排兵布阵抢网点。但零售店如何选址布点，有没有可供遵循的章法呢？ 很多零售商都奉行一条不成文的规则，认为成功的零售店需要三个条件：地点、地点还是地点！由此可见，地点对于零售店的经营何等重要。虽然我国的农资零售店分散在乡镇，不同于一般的城市零售业，但在选址同样是影响其吸引顾客能力的关键。 向沃尔玛学选址 谈到零售店选址的问题，我们不能不提到全球最大的零售业巨头——沃尔玛。从第一家店开始，沃尔玛就倾向于在小城镇选址开店。在很多的印象里，大型零售店一般都会在大都市里抢占黄金地段开店，而沃尔玛却反其道而行之，并且开一家火一家。沃尔玛取得了世人瞩目成就，很大程度上要归功于开店选址方面独特优势。沃尔玛在进入中国之前，就对中国市场进行了长达数年深入细致的市场调查。其实早在1992年，沃尔玛就已经获准进入中国，但是沃尔玛1996年才落户深圳，在进入中国之前它一直在对当地商圈的交通、人口、竞争状况和市场发展格局进行考察，以便于选择一个好的店址。沃尔玛在择址方面有一个完整的流程，首先是市场调查委员会研究各潜在地点，搜集信息；其次，由一执行小组评估经济上的可行性，然后由一财团评价该地点；最后，由决策委员会评审决定。调查的主要方面包括：城市结构、交通条件、商业结构、零售商店的种类和经营方式、竞争的饱和度等，并且每一项都有复杂的参数，以便对事先拟定的地点得出正确的判断。有时沃尔玛也通过发放顾客调查问卷，了解假定在某地开一个零售店，各个方向上最远愿意到此购物的顾客分布在哪里。
比照沃尔玛缜密的开店选址程序，现阶段我国的农资零售店在选址上下的功夫还远远不够。但这并不意味着我国的农资零售商在布点时毫无章法，瞎闯乱撞，他们凭着自己多年开店摸索的经验，也总结出了一些实用、简洁的选址原则和方法。 选人气比较浓的乡镇 目前，我国的农资零售店大多集中在乡镇一级，而由于各个乡镇在农业发展水平、交通条件、商业氛围等方面还有比较明显的差距，造成相邻两个镇在吸引农民购物的能力上强弱不同。农资零售店应该尽量选址在人气比较旺盛的乡镇，镇上活跃的商业交易、便利的交通等会给农资销售提供更多的机会。农资零售布点不能平衡用力，在区域内的每个镇都开设网点。否则，不仅会分散企业的人力物力，而且还可能最终无功而返，甚至蚀本关门。山东菏泽民兴农业生产资料有限公司的李经理说：“我们的零售店一般都在乡镇，并且是交通比较方便的地段，并不一定非要在主街道的旁边。另外，开店前我们还要进行市场考察，看这个乡镇可以覆盖的村庄有多大的需求量，而目前镇上的零售点做了多大的市场，估计剩下的市场还值不值得开店。”据记者了解，即使某个镇各种开店的基础条件很优越，有些零售商还要亲自到镇上的农资零售店集中的地方观察，他们一般会在旺季俏销的时候守在附近“注视”整个市场的销售情况，如果发现一半以上的店生意一般，那么就会慎重考虑其是否进入了。他们一般不用问卷调查，但会通过现场观察和聊天的方式摸底，然后凭多年的经验给自己一个答案。 选农贸往来旺的街道 大多数的农资零售店都会集中在一个街道上，单门独户成不了“市”，自然难以成为农民购买农资的首选。在同一个镇上，开设新店应该选择在乡亲们中形成了一定的口碑、有一定农资经营规模的街道上，而农资店零星设立的街道往往隐藏着风险。
2010年怀远分公司营销激励方案 一、激励方案背景 怀远县是个农业大县，耕地面积190万亩，其中水稻面积80万亩。县城大大小小的农资经销商近百家，竞争异常激烈。他们的经营模式灵活多样，商品参次不齐。2006年农家福怀远分公司成立了，连锁事业前无借鉴，经过近三年的发展，农家福在当地有了一定的影响力。2009年下半年分公司管理不善导致经营业绩下滑，总部领导及时调整了分公司员工，在钱汉正经理的带领下分公司团结一致，努力拼搏公司出现向好的一面。但是这样远远不够，分公司创新思路、敢作敢为结合自身特点寻找适合自身发展的方法，路子。 二、激励方式 本方案采取两种方式： 1.对2010年农药销售额前五名的加盟店，分公司年终颁发奖旗和荣誉证书。 2.根据年初分解的经营指标，农药销售额全年累计达到16万元的加盟店，分公司追加奖励价值约1500元黄山游。 三、活动依据 1、2010年初加盟店任务分解表（本表根据各加盟店往年销量结合各自情况制定的任务表，原表由加盟店店主签字确认），见附件一。 2、加盟店销售额ERP系统数据（本表由分公司财务提供，截止2010年12月15日）见附件二。
四、费用预算 1．奖旗20元/面* 5面=100元 2．证书 15元/本 * 5本=75 3.黄山游6名 * 1500元=9000元（含分公司带队一名） 4．机动资金500元 5．合计9675元 五、本活动的意义 1．通过本次激励活动，营造争先争优的赶超氛围。 2．重塑公司品牌形象，让加盟店看到分公司敢先敢为的精神面貌。3．拉近公司和加盟店的关系，建立客情关系。 4．打破固有模式，创新思路，为连锁经营事业积累宝贵经验。