如何有效进行渠道冲突管理
之前整理的渠道管理内容，没有谈及对渠道冲突的管理，这里尝试进行补充，通常情况下厂家会面临的渠道冲突有：老渠道对厂家新开渠道的不满，老渠道对新年销售任务的质疑，还有渠道之间抢单杀价的恶性竞争。接下来我们逐一聊聊。
1.如何有效缓解老渠道对厂家新开渠道的不满情绪
有一件事情经销商一定要清楚，那就是厂家对市场的运作一定是越做越细，越耕越深的。厂家刚进入一个市场时，可能会把整个省交给一家代理商来操盘。但是随着品牌影响力的提升以及市场销路的打开，厂家就有可能把原有代理商的区域划分出一块再设置另一家代理商，进而每个地市、每个区县都单独设置一家经销商来操作。
厂商之间除了合作之外，还存在着博弈。厂家不会喜欢看到某个商家无限做大，因为这样很可能让商家有挑战厂家的实力，这当然是不被允许的。所以厂家一定会增加经销商的数量，从而增加自身制衡各商家的力量，一旦哪个经销商和自己离心离德，就可以手起刀落，无需多虑，所以厂家一定会坚持开发新渠道的。但是作为经销商来说，自己的区域缩小就意味着客户量的削减，增加的其他经销商就会和自己争夺订单，更会导致最终的成交价格的下降，利润率的降低，所以经销商一定会反对厂家新开渠道。
作为一线销售，我们当然要贯彻厂家的意志。那么，在完成新开
渠道工作同时，怎么能尽量降低老渠道的不满呢？我建议可以跟老经销商聊聊今年自己身上承担的任务量，比前一年增加了多少；在不开新渠道的情况下，如果要完成任务，老渠道需要承担多少；如果老渠道要完成承诺的任务量，需要怎么去做，到什么时间要达成多少量。最好能够通过晓之以理、动之以情达到目的，如果实在不行，至少也做到了先礼后兵。
我们假设销售员小王在2019年实现销量100万，公司给他2020年定的任务是200万，他经过分析后，认为现有的经销商只能帮他实现150万的销量，他需要新开至少3家渠道才能完成余下的50万任务，但是核心经销商A反对他新开渠道。那么小王就可以跟经销商A 沟通：好，我不开新渠道，但是这50万的缺口你要替我承担，那么2020年你需要完成至少120万的销量。每个季度都要完成30万，我将以季度为单位考察你的任务进度，如果3月底没完成30万的销量，我就保留新开渠道的权利。为了不让厂家新开渠道，尽管任务加大了，经销商A也很有可能会接受。如果经销商A在3月底没能完成30万，小王就可以过来跟老板再聊聊新开渠道的问题。经销商可能会找各种借口为自己辩解，小王也可以继续让步，让经销商A在6月底之前完成60万。等到6月底他还是没能按节奏完成销量的话，那小王至少已经做到仁至义尽，这时再开新渠道，相信经销商A也不会再理直气壮地反对了。当然在这6个月中，小王也不能闲着，要去找存在合作可能的经销商去沟通合作意向，如果这期间产生了订单，可以借其他经销商的名义走一下货。一旦经销商A确定不能完成任务，不好再阻
拦小王新开渠道时，小王就可以迅速与这些潜在渠道开展正式的合作。
当然，以上谈到的都是理想的状况，前提假设是经销商还会讲道理。现实中会不会遇到胡搅蛮缠的人？当然有可能。那么你该怎么办呢？如果是我的话，我会选择硬上，就算你强烈反对我也一定要开。因为作为销售，我的工作价值就是实现厂家的销量目标，如果新开渠道是必经之路的话，那我一定要坚定地走下去。毕竟完不成任务，首先要走人的就是我。如果经销商不能理解我的立场，那我也没必要理解经销商的立场。还有最重要的一条理由，作为厂家，永远不能受制于人，无论对方有多大的体量。
2.如何有效鼓励经销商做大销量
新一年的销售目标很可能成为厂商之间的一个矛盾点。作为厂家来说，永远是希望销量增长的，而且还要高速增长，很少有厂家能抵抗得了提高市场占有率的诱惑。作为经销商，当然也希望能够把销量做上去，这样自己的利润会更丰厚，在当地的业内影响力也会得到加强。虽然在大方向上厂商的目标是一致的，但是在具体的数字上，厂家的要求往往要高于商家的期望。因为这个目标与厂家设计的奖励政策挂钩，较高的目标意味着拿不到奖励的风险更高，有些经销商前台的利润可能已经很薄了，就靠着后台这点政策赚钱，所以有动机将销售目标往下压。当然，也有的经销商经营比较“稳健”，不好听的说法是“小富即安”，认为目前的状况已经很舒服了，赚的钱也够用，不太愿意销售目标增加太多，给自己增加压力。
当经销商不愿意接受厂家设定的销售目标时，一般我建议采取三种方法应对，“威胁”新开渠道算一种，前面已经谈到，这里不再赘述。另外两种，一个是“威逼”，一个是“利诱”。
（1）所谓“威逼”，就是讲故事，我每次给经销商做培训的时候都会用到，就是马太效应这个故事。我讲的版本是这样的：在某个地方有位国王，他有三个贴身仆人。一次，国王要外出旅行，临行前给三个仆人每人一锭金子，让他们自行支配，等旅行结束后再来谈他们是怎么使用的。过了一段时间，国王回来了，叫三个仆人答话。第一个仆人说：我拿这锭金子做了笔小买卖，赚了9锭金子，现在共有10锭金子。国王很高兴，划分出10座城邑让他打理。第二个仆人说：我拿这锭金子去做了投资，现在已经变成5锭了。国王也很高兴，划分出5座城邑让他打理。第三个仆人说：陛下，您给我的这锭金子我觉得十分尊贵，一直用最好的布料包裹着供在家里。您看，我手里捧的就是，分毫无损。国王听完以后就命令卫兵将他的金锭夺了下来，赏赐给了第一个仆人，然后说了一句：凡是少的，就连他所有的都要夺过来；凡是多的，还要给他，叫他多多益善。马太效应告诉我们一个简单又深刻的道理：这个世界，强者愈强，弱者愈弱；一步领先，步步领先；赢者通吃。
我们回顾一下历史就更能一目了然。周武王伐纣之后分封的国家，据说有800多个，到了春秋初期只剩下170多个，我们耳熟能详的是“春秋五霸”。等到了战国初期，又缩减到几十个，我们大多数人能想起来的也不过是“战国七雄”，最后终于由大秦统一了天下。那么
其他的国家都去哪儿了？当然是被大国给吞并了。我想，那些小国很多也只是想独善其身，没想过扩大地盘儿侵扰其他国家，最好是井水不犯河水，尽量少惹麻烦。可有些大国不这么想，今天我比你强大，不趁机吞了你，明天万一你比我强大了，你把我吞了怎么办？所以先下手为强。这和大刘在《三体》中提到的“黑暗森林法则”很相似，和博弈论中的“囚徒困境”也很相似。都说商场如战场，经销商如果不趁早期市场较为宽松的竞争环境把自己做强做大，很有可能就被别的竞争对手挤出市场了，到时候你可能连现在这点利润水平都保不住，甚至“生存”都是个问题。所以保持较高水平的增速，赚钱倒在其次，让自己有更扎实的竞争能力才更为重要。商海沉浮，只有船足够大才能走的更平稳。
（2）所谓“利诱”，就是在设计奖励政策时，激励经销商做大销量。例如，在提货价相同的前提下，销量规模更大的经销商，可以给到更高点位的奖励；给销量高的商家更多的推广物料和费用支持，活动期间厂家人员驻点帮忙；销量达到一定的规模，可以进入“精英俱乐部”，奖励跨地区学习交流，邀请业内著名的学者、大咖做培训、做分享，等等等等。总之，要让销量更大的经销商享有对应的福利待遇，物质方面的也好，精神层面的也好，都做到位，让每一个有上进心的经销商都能找到他想要的东西，这样就能有效降低经销商接受新年销量目标的难度。当然，在设计奖励政策的时候，一定要遵守国家相关的法律法规，不能太过随心所欲。
3.如何有效管理渠道之间的恶性竞争
现在说说渠道之间恶意竞争的事情。虽然《反垄断法》中规定，有好些事情厂家是不能做的，好些著名品牌还因为违反相关规定被罚了款。但是作为厂家，还是有责任对市场秩序进行管理，因为如果放任不管的话，渠道之间的恶意竞争不但会损害厂家的利益，最终也会让消费者蒙受损失。
渠道之间最常见的恶意竞争就是抢单杀价。消费者货比三家是正常的行为，市场上同一品牌通常会有若干家经销商来操作，同一件商品在不同的经销商那里价格很可能存在差异，特别是一些建材类的需要特别安装的“半成品”。因为安装工艺的不同，选择的安装材料的差异，都会造成最终价格的不一致。有的经销商实打实地用料，精益求精地做工，所以价格会相对高一些；有的经销商报价虽然低一些，但是在某些环节上的要求会放宽一些。当然，有些经销商对利润的要求稍低一点，所以也会把价格做的相对低一点。但是，消费者永远要相信一件事情：一分钱，一分货，用低价想要买到好服务，是不可能的事情。当某个商家报出的价格明显比别人低处一截的时候，一定不要急着动心，再多考察考察，谨防入坑。
渠道之间正常的竞争，有利于经销商关注自身经营能力的提升，进而促进整个市场的活跃和规范，作为厂家，应该鼓励和支持。厂家应该反对并且制止的，是渠道之间的恶性竞争。例如，经销商A凭借自身的精细经营，能够成功压低各项运营成本，进而在保证获得相同利润的前提下能做到相对较低的价格，让利给消费者。经销商B粗放
经营，因此成本较高，能够给到消费者的价格也相对高一点。所以很多消费者在比较了两家之后，大部分都选择了从经销商A那里购买。久而久之，经销商B怀恨在心，再遇到消费者比价时，尽管会损失自己的正常利润，仍然会报出比经销商A的价格，抢回了部分订单。然而经销商A发现后，也采取了跟进策略。如此，恶性循环开始了。最终，恶性竞争导致的异常底价，让两家经销商都无法为消费者提供优质的服务，售后问题频发，最终让厂家的品牌声誉受到了一定程度上的损伤。两家经销商的利润不足，也让他们的经营举步维艰，甚至存在出局的风险。这种恶性竞争，最终会导致消费者、渠道和厂家“三输”的局面，这是谁都不愿意看到的。
要想避免出现上述情况，厂家就要及时进行干预、调停。那么如何做呢？以前有位特别优秀的区域市场经理跟我分享过他的做法，我很认同，在这里分享一下。他说，经销商之间存在利益之争，但本质上并没有深仇大恨。大家在商言商，只要能够在利益分配上做到相对合理，没人会抱着鱼死网破的态度来拼。再有，就是双方的交流不够充分。就好像有些“键盘侠”，在网络上面对素未谋面的陌生人，可能会很毒舌、很刻薄，但是对待生活中常来常往的人就会很宽容。如果经销商之间互相比较熟悉，沟通比较多，再遇到同一个订单的时候就不好意思再争、再抢了，甚至会帮对方“托”一下。所以他会经常组织经销商一起聚聚，要么吃吃饭，要么喝喝茶，能够有效预防经销商之间出现“剑拔弩张”的局面。当然，不排除有些经销商就是很固执，不蒸馒头争口气，一定要跟对方斗到底。在之前，厂家可能对这
样的经销商进行经济处罚、断货等等，但是《反垄断法》出台以后，这种做法就不行了。因为产品卖给经销商后，怎样进行操作，是经销商的自由，厂家不得干涉。特别的，厂家并非行政执法机构，没有处罚经销商的权利。厂家和经销商在合作的时候，会签订合作协议，厂家应该在协议期内履行自己的义务，不能仗着店大就随意违约终止协议。但是协议之外，可给可不给的资源和政策，就可以考虑考虑了。而且协议到期后，将来是否继续合作，也值得商榷。当然，双方合作即是有缘，能够好聚，希望最终也能够好散。最好的结果是我们能够跟经销商深入沟通，把他手里的货按照原价收回来，结清他所应得的奖励。此外，再多给一部分费用作为终止合作的补偿，然后大家和平分手。毕竟将来还要在同一个市场讨生活，还会存在合作和互相帮衬的可能，能留些脸面就尽量留些脸面。
渠道冲突案例分析 1999年～天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业～长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业卷入其中～同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要: 1(与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来～各厂家有责任采取措施～坚决制止北京或其他地区货源流入天津。 2(由于国美电器公司尚有部分库存～或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津～厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价～厂家以此价格下浮3%～作为对十大商场的供价。 3(十大商场承诺～对于旅行以上承诺的厂家～讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降～并且在最短时间内～按厂家的销售政策恢复市场秩序。 此案例说明～厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的～这既缘于强烈的逐利动机～又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈～商行动～ 家只能维持微利的收入～为了保持自己的份额～商家手段各异～制定一系列行业规则阻止新的进入者～然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争～对双方都是极其不利的～有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊～从某种程度上讲～渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。 其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式～从长远来看～这种创新对消费者是有利的,其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家～其渠道的覆盖与
市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。 所以～厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然～对于恶性冲突～必须尽快处理～否则～本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。 总的来说～渠道冲突是不可避免的～不少企业对渠道冲突往往重视不够～缺乏相应的渠道冲突应对机制～对渠道冲突认识不深～往往消极防范或仓促应对～导致更多的矛盾发生。因此早做准备～对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点认真地研究～想想该怎么规避～冲突怎样才能使其为企业所用。渠道冲突是把双刃剑～就看我们如何去应用它～变害为利～为企业谋求新的出路。 在企业经营过程中～渠道冲突是一种不可避免的现象～因此～企业都很重视如何去避免和减少冲突。事实上～渠道冲突是把双刃剑～问题的关键在于企业如何去识别这些冲突～并且有效的控制冲突或充分的利用冲突。 学者对冲突的定义提出很多～Mack&Snyder,1957,认为冲突是一个渠道成员意识到其它渠道成员从事阻碍其目标达成的情形。而Pondy,1967,指出:所谓冲突不仅限于行为上的抗拒～凡会使观念及知觉上产生不一致的情形～都可谓之冲突。在渠道行为理论中～美国营销渠道专家Louisw.Stern把渠道冲突定义为:一个渠道成员把另外一个渠道成员视为阻止和妨碍自己实现目标或有效运作的情形～或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁自己的利益或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动～并论述到“分销系统中的行为系统中两个或两个以上的部分互相成为对方挫败的目标时～冲突的状态就出现了”。 综上所述～渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标～从而发生种种的矛盾和纠纷。 渠道冲突产生的原因: 角色对立角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。
第8卷第1期武汉科技大学学报(社会科学版)Vol .8,No .1 2006年2月J.of W uhan Uni .of Sci .&Tech .(Social Science Editi on )Feb 12006 收稿日期:2005-07-07 基金项目:国家自然科学基金项目(编号:70272060). 作者简介:孙伟(1978-),男,湖北麻城人,武汉科技大学管理学院助教,硕士. 营销渠道冲突管理理论研究述评 孙 伟 陈 涛 (武汉科技大学管理学院,湖北武汉430081) 摘要:本文从营销渠道冲突的概念、类型、影响、成因及其管理策略等角度,将国内外学者对产品营销渠道冲突管理的研究理论进行了归纳和对比,并分析了国内外学者对营销渠道冲突管理研究的不足和后续研究的方向,以期为营销学理论界的产品营销渠道理论研究提供一定的借鉴。关键词:营销渠道;渠道冲突;冲突管理 中图分类号:F713.56 文献标志码:A 文章编号:1009-3699(2006)01-0027-05 Rev i ew of Confli ct M anagem en t Theory i n M arketi n g D istr i buti on Channel SUN W ei CHEN Tao (College of Manage ment,W uhan University of Science and Technol ogy,W uhan 430081,China ) Abstract:This paper compares and summarizes the theories of conflict manage ment in marketing distributi on channel by domestic and foreign scholars,including concep t,categories,influence,origin,and manage ment strategies .It analyzes the weakness with vari ous theories and the future research directi on,with the ai m of p r o 2viding reference f or future studies . Key words:marketing channel;channel conflict;conflict manage ment . 一、营销渠道冲突的概念、 类型及其影响 (一)渠道冲突的概念 对渠道冲突管理的研究属于渠道行为学研究的范畴,而且其理论基础是社会学、心理学以及组织行为学中对“冲突”的本质的分析。 从心理学角度看,冲突是指个体由于不兼容的目标认识或情感而引起的相互作用的一种紧张状态。行为学则把冲突定义为一种过程,这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生消极影响 [1] 。基于此,渠道冲突常常 被认为是一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干扰自己实现目标或有效运作,或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁己方利益,抑或以损害己方利益为代价获取稀缺资源的活动 [2] 。简言之,渠道冲突就是市 场营销中营销渠道成员之间的冲突。 (二)营销渠道冲突的类型 国外学者对渠道冲突分类的研究依据主要集中在渠道冲突的焦点问题、渠道冲突发展的阶段、渠道冲突的影响、分歧的冲突等方面。从表1可以看出,虽然营销渠道冲突依据不同的标准可以划分为多种,但归根到底是在从不同的视角来审视渠道冲突,同时也给后来的研究者提供了一个进行细化研究的依据。其中,以Phili p Kotler 的分类最具有代表性。Cadotte,Er 2nest R.和LouisW.Stern 将营销渠道冲突分为潜 在的冲突等五个阶段。 从国外学者们对渠道冲突的实证研究的现状来分析(见表2),我们可以发现:他们研究的重点是公开性冲突状态以及感觉性冲突状态。表2中16项研究中有8项研究是基于公开冲突(即现象性冲突,或称显性冲突)的研究,感觉冲突状态和察觉冲突状态分别占5项、3项;而其中没有对潜在冲突状态进行过研究。由此可
宝洁营销渠道冲突管理 一，营销渠道冲突管理概述： (一)营销渠道冲突管理的相关概念： 营销渠道是现代企业活动的重要组成部分，也是企业进行市场经营的关键环节。根据Stern和Ansary的定义：“营销渠道是指促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织”。该定义主要是从生产商的角度来界定和认识营销渠道，它着重强调了营销渠道所内涵的组织间的依存关系、顾客导向以及生产与消费的转化等观点。 营销渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。在企业的渠道管理中，渠道冲突、渠道权力与渠道合作在认识上和运作中都是密切相关的，因为它们都根植于营销渠道成员之间的相互依存和相互影响的过程中。 (二)营销渠道冲突的主要类型及原因 1.营销渠道冲突的主要类型。营销渠道冲突的分类有很多的划分方法，运用不同的划分方法可以把营销渠道冲突划分成不同的类型，其中最常使用的是按营销渠道的结构变量来划分，依此方法可以把营销渠道冲突分为三种类型： ●垂直渠道冲突(vertical channel conflict)是指从渠道的长度来看，同一渠道中不同层次的渠道成员之间的利害冲突。包括制造商和分销商，分销商与零售商之间的冲突等等。 ●水平渠道冲突(horizontal channel conflict)是指从渠道的宽度来看，存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突。比如宝洁公司的经销商之间的冲突，如家乐福和沃尔玛的利益冲突等等。 ●多渠道冲突(multi-channel contlict)是在制造商已经建立了两个或两个以上的多种渠道的情况下，由生产商提供的产品通过不同渠道进入同一市场时所产生的渠道成员之间的冲突和竞争。 除了通常按照以上结构变量来划分的渠道冲突类型外，还可以按照渠道冲突的程度来划分，即把渠道冲突类型划分为：低度冲突、中度冲突和高度冲突；另外，也可以根据渠道冲突的性质来划分，依此可以划分为功能性冲突和结果性冲突，等等。 在宝洁公司的渠道冲突管理中，依照结构变量划分的三种渠道冲突类型都有所表现，它也主要是按这三种渠道冲突类型实施的冲突管理。所以，我们以下对宝洁公司渠道冲突管理的研究主要就是采取结构变量的划分方法来进行。 2.营销渠道冲突的主要原因。关于营销渠道冲突的原因在学术界存在不同的观点。在
宝洁公司渠道冲突管理分析宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析，借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。 (一)宝洁公司的多渠道冲突管理。 宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业，这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够方便地随时买到。 首先，宝洁公司把多渠道的组织按一的要求进行分类管理，以便充分发挥他们各自的优势。在宝洁公司的渠道组织划分中，小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊:大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。同时，宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位：小店的优势在于极大地方便消费者随时随地的购买，经营品种相对集中，以畅销规格为主，销售量受其他因素干扰小，能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源，基本上都有较稳定并且较为广泛的客户网络。大店都基本上具有 50%以上的利润来源，大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所，大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势的最有力的销售工具。 其次，宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，他通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。在供货管理上，小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加 5%为宜，100%现款现货，在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销，并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。大店则按严格单一分销商供货政策，根据商店经营的历史背景和目前的经营状况，按比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。在拜访制度上，小店的拜访频率，以成熟品牌不脱销，新产品4周内卖尽为目标，每家小店按1.5周考虑是比较合适的拜访频率。大店则根据他的库存周期，生意
渠道冲突案例分析 1999年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要： 1．与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。 3．十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。 此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。 其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。 所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。 总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突应对机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。因此早做准备，对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点
如何有效进行渠道冲突管理 之前整理的渠道管理内容，没有谈及对渠道冲突的管理，这里尝试进行补充，通常情况下厂家会面临的渠道冲突有：老渠道对厂家新开渠道的不满，老渠道对新年销售任务的质疑，还有渠道之间抢单杀价的恶性竞争。接下来我们逐一聊聊。 1.如何有效缓解老渠道对厂家新开渠道的不满情绪 有一件事情经销商一定要清楚，那就是厂家对市场的运作一定是越做越细，越耕越深的。厂家刚进入一个市场时，可能会把整个省交给一家代理商来操盘。但是随着品牌影响力的提升以及市场销路的打开，厂家就有可能把原有代理商的区域划分出一块再设置另一家代理商，进而每个地市、每个区县都单独设置一家经销商来操作。 厂商之间除了合作之外，还存在着博弈。厂家不会喜欢看到某个商家无限做大，因为这样很可能让商家有挑战厂家的实力，这当然是不被允许的。所以厂家一定会增加经销商的数量，从而增加自身制衡各商家的力量，一旦哪个经销商和自己离心离德，就可以手起刀落，无需多虑，所以厂家一定会坚持开发新渠道的。但是作为经销商来说，自己的区域缩小就意味着客户量的削减，增加的其他经销商就会和自己争夺订单，更会导致最终的成交价格的下降，利润率的降低，所以经销商一定会反对厂家新开渠道。 作为一线销售，我们当然要贯彻厂家的意志。那么，在完成新开
渠道工作同时，怎么能尽量降低老渠道的不满呢？我建议可以跟老经销商聊聊今年自己身上承担的任务量，比前一年增加了多少；在不开新渠道的情况下，如果要完成任务，老渠道需要承担多少；如果老渠道要完成承诺的任务量，需要怎么去做，到什么时间要达成多少量。最好能够通过晓之以理、动之以情达到目的，如果实在不行，至少也做到了先礼后兵。 我们假设销售员小王在2019年实现销量100万，公司给他2020年定的任务是200万，他经过分析后，认为现有的经销商只能帮他实现150万的销量，他需要新开至少3家渠道才能完成余下的50万任务，但是核心经销商A反对他新开渠道。那么小王就可以跟经销商A 沟通：好，我不开新渠道，但是这50万的缺口你要替我承担，那么2020年你需要完成至少120万的销量。每个季度都要完成30万，我将以季度为单位考察你的任务进度，如果3月底没完成30万的销量，我就保留新开渠道的权利。为了不让厂家新开渠道，尽管任务加大了，经销商A也很有可能会接受。如果经销商A在3月底没能完成30万，小王就可以过来跟老板再聊聊新开渠道的问题。经销商可能会找各种借口为自己辩解，小王也可以继续让步，让经销商A在6月底之前完成60万。等到6月底他还是没能按节奏完成销量的话，那小王至少已经做到仁至义尽，这时再开新渠道，相信经销商A也不会再理直气壮地反对了。当然在这6个月中，小王也不能闲着，要去找存在合作可能的经销商去沟通合作意向，如果这期间产生了订单，可以借其他经销商的名义走一下货。一旦经销商A确定不能完成任务，不好再阻
渠道冲突与管理 江明华北京大学光华管理学院 1、渠道冲突与管理 ?渠道力的概述 ?控制渠道的方法 ?冲突及其解决 2、渠道力的概述 ?渠道力的概念及其范围 ?渠道力的衡量 ?渠道力的分类 ?渠道力的表现形式 ?渠道力的实现形式 3、渠道力的概念及其范围 渠道力的存在是基于渠道成员的互相依赖关系。由于渠道关系的存在,使得一个渠道成的行为对另一个渠道成员产生影响.一个渠道成员也许只在一个领域拥有渠道力，而在另一领域没有.渠道力范围是指这样的领域，在其范围内一个渠道成员可以支配另一渠道成员的行为,期望该成员服从它的意愿。 4、渠道力的衡量
有两种衡量渠道力的方法:潜在影响力和实际影响力。潜在影响力衡量的是一个渠道成员具备的改变另一渠道成员行为的能力.相比之，实际渠道力是衡量对个渠道成员行为的实际改变情况; 5、渠道力的分类 弗兰茨和兰文教授将渠道力分为：奖赏力、追随力、专家力、说服力，以及合法力。兰文教授和克鲁格兰斯基教授又补充了第六点：信息力。 一些研究者把这些渠道力形式分别归为强制与非强制两分系统.
6、渠道力的表现形式：强制力 强制力是一个渠道成员对另一渠道成员的惩罚能力。是与奖赏力相反的,也叫威胁方法,例如,一个制造商可能胁不再向服务差或损坏其品牌形象的零售商销售其产品.特许经营者可能威胁不再向受许人提供独家货源。特定市场具有很高市场份额的零售商可能威胁制造商，再经销其产品，除非该制造商提高折扣率。强制力的成功与否：决于威胁惩罚的程度、威胁对象是否认识到不合作的代价比合作的代价大以及威胁信息的可信度。 7、渠道力的实现形式 ?非强制力包括奖赏力、追随力、专家的渠道成员给予奖赏。奖赏力也称作承诺策略,即对服从伙伴给予好处.在区分渠道力类型时,很难把强制力与奖赏力区别开。例如,‘提供服务”是一种奖赏吗？“取消服务”是一种惩罚吗？ ?经销商有时放弃控制以便保证能获得必要的资源，这样，一个经销商也许会放弃一定的控制以获取制造商的支持。制造商常常认为他们能调整特定的价格计划，为销售商培训销售人员之前，他们必须控制大部分营销组合策略。 8、控制渠道的方法 ?制造商的力量来源 ?批发商的力量来源 ?零售商的力量来源 9、制造商与零售商的对抗的10种方式 ?创新策略?服务反应策略 ?花色品种策略?培训策略 ?品牌识别策略?地理策略 ?制造利润策略?质量策略 ?捆绑策略?市场开发策略 10、制造商的力量源泉 ·（1)具有高经济规模 ·（2）高市场份额 ·（3）高品牌忠诚度 ·(4）使用特许经营方式 ·（5)拒绝同现有的批发商和零售商做生意 ·（6）威胁结束与销售商的关系 ·(7）采用垂直一体化（合并） ·（8）动用推销金 ·(9)在一个中间商的销售地区增加另一销售商 ·（10）全力推动周转慢的商品的销售 ·（11)签订销售商品周转慢的协议 ·(12）对偏爱的批发商和零售商供应紧缺的商品 ·(13）提供较大数量折扣促使零售商集中采购主要品牌 ·（14)扩展产品线以便制造商的品牌在零售商货架占主要地位 ·（15）容许制造商的大客户绕过传统批发商 11、批发商渠道力的源泉 ·具有高度经济规模 ·采用私家品牌策略 ·运用灰色市场策略 ·发展并保持高顾客忠诚度 ·签署紧密协议，销售流转慢的商品
宝洁公司渠道冲突管理分析 宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析，借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。 (一)宝洁公司的多渠道冲突管理。宝洁公司所处的日化行业属 于快速消费品行业，这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够方便地随时买到。 首先，宝洁公司把多渠道的组织按一定的要求进行分类管理，以便充分发挥他们各自的优势。在宝洁公司的渠道组织划分中，小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊；大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。同时，宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位：小店的优势在于极大地方便消费者随时随地的购买，经营品种相对集中，以畅销规格为主，销售量受其他因素干扰小，能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源，基本上都有较稳定并且较为广泛的客户网络。大店都基本上具有50%以上的利润来源，大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所，大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势的最
有力的销售工具。 其次，宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，他通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。在供货管理上，小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加5%为宜，100%现款现货，在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销，并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。大店则按严格单一分销商供货政策，根据商店经营的历史背景和目前的经营状况，按比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。在拜访制度上，小店的拜访频率，以成熟品牌不脱销，新产品4周内卖尽为目标，每家小店按1.5周考虑是比较合适的拜访频率。大店则根据他的库存周期，生意量大小/货架周转率，送货服务水平以及促销活动频率等综合指标来考虑确定合适的拜访频率。 (二)宝洁公司的垂直渠道冲突管理。从垂直渠道关系来看，导致宝洁公司垂直渠道冲突的主要原因是宝洁公司与分销商的目标差异。宝洁公司希望通过销售终端来拉动市场，通过广告攻势建立强大的品牌力，实现消费者的高度认同，再配以营销渠道的协助，以提升产品的市场销量。但经销商却更倾向于经营毛利率更高的短期盈利产品，特别是一些区域分销商大多采用多品牌经营，他们通过代理其他品牌的产品来增加其盈利的途径。可以看到，许多区域经销商同时经营包括联合利华、花王、高露洁等这些宝洁公司的竞争对手的多个品牌的产品。这样，必然大大地分散分销商运作宝洁公
渠道冲突案例分析
渠道冲突案例分析 1999年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要： 1．与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。 3．十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。 此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。 其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。 所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。 总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突应对机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。因此早做准备，对冲突的来龙去脉、基本类型及活
题目网络营销渠道冲突及其管理研究 学生姓名张妍学号 1102014073 所在学院经济与法学学院 专业班级国际经济与贸易02班 指导教师秦莉 完成地点陕西理工学院 2015年5月20日
网络营销渠道冲突及其管理研究 张妍 （陕西理工学院经济与法学学院国际经济与贸易专业1102班，陕西汉中 723000） 指导教师：秦莉 [摘要]在全球化的今天，网络信息飞速发展，网络营销渠道已经成为一种新的渠道形式和新的渠道理念，并渐渐成为企业营销的主要渠道。然而新渠道的运营加入必然会引起渠道间冲突的产生，渠道间的冲突可大可小，有利有弊，如果不采取措施控制管理，将产生不可估计的的破坏性。本文在渠道间剧烈冲突的环境下，分析网络营销渠道带来的冲突原因及影响，并提出了可行性的解决对策。 [关键词]网络营销渠；网络渠道冲突；网络渠道合作 引言 营销渠道是企业产品进入市场的重要通道，连接着企业和市场,是企业开辟和占领市场的重要工具,对企业的经营、竞争力和企业的成长发展几近起到了关键性作用。互联网信息技术迅速发展，电子商务的广泛使用，网络消费者的消费行为和消费意识发生变化，消费者对快速地获得商品和服务质量要求提高；对企业产品的多样化和销售的多样化提高；消费者对传统了解商品信息的依赖度降低，对企业产品的忠诚度进一步降低等。因此，对于网络环境下的剧烈的竞争，企业为适应市场变化必须及时启用新兴渠道，以满足市场和消费者需求。网络营销渠道以其革命性的特点和优势，成为企业主要的营销渠道。网络营销渠道的启用为企业带来巨大经济效益和市场，但是渠道见得冲突也可能给企业带来危机。由于销售渠道的增加,传统营销渠道和新兴的网络营销渠道之间因客户、市场、资源等被分割而产生了矛盾产生冲突,利润分配也因网络营销渠道的加入而减少，渠道冲突再一步激化。如何正确认识渠道冲突,分析冲突原因,缓解冲突，利用渠道优势,提高渠道效率,提高竞争优势已经成为当今企业迫切需要解决的问题。因此,本文分析在企业的网络营销渠道冲突,提出可行性的解决策略,建立渠道整合体系，管理渠道运营，为企业，制造商，中间商各自渠道建设贡献一份力。 一、网络营销渠道冲突基本理论综述 营销渠道（Marketing Channel）是产品或服务转移所经过的路径，由参与产品或服务转移活动以使产品或服务便于使用或消费的所有组织构成[1]。其基本功能是把商品顺利的从生产者转移给消费者，弥补了产品和服务与消费者之间的距离。美国学者伯特·罗森布罗姆认为：“营销渠道是为了实现分销目标而受管理控制的外部关联组织”，“营销渠道总的来说是――使消费者能够方便地在任何时间、任何地点以任何方式购买到他们想要的产品与服务”，企业通过渠道把产品展示给市场和消费者，渠道联系着企业与消费者。 1.营销渠道概述 （1）传统营销渠道概念 传统营销渠道（The traditional marketing channels）指在传统营销模式中产品从研发生产到最终消费者手中所经过的渠道。在传统营销渠道中，渠道运行参与者有生产者、消费者、中间商和代理商，生产者将商品转移给中间商或者代理商，中间商或者代理商再转移到达消费者手中。传
渠道冲突的类型及对策 学号： 姓名： 年级： 专业： 班级： 完成日期：年月日
渠道冲突的类型及对策 渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的，因此，渠道冲突是不可避免的。 一、主要类型 （一）水平渠道冲突 指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开越区销售或以低价直接杀伤目标市场原已确定的价格体系。例如，某一地区经营A家企业产品的中间商，可能认为同一地区经营A家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的生意。如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。 （二）垂直渠道冲突 指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务(如广告，推销等)太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。一方面，越来越多的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不满足于目前所处的地位，希望在渠道系统中有
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渠道冲突与管理 摘要：在现代企业中，“渠道为王”、“得渠道者得天下”无不说明渠道对企业的重要性，但是很多企业现实生活中往往在渠道建设中遇到很大的问题，特别是渠道的建设，厂商和中间商的矛盾冲突，有的甚至葬送了企业的未来，本文就以常见的渠道问题来阐述，针对渠道冲突和渠道管理做一个详细的说明，为企业的渠道提供一个指导性建议。 关键字：渠道中间商渠道冲突渠道管理 一、渠道选择的意义 1、渠道的定义 营销渠道也称分销渠道货配销渠道，指产品从制造商手中转至消费者手中所经过的各各中间商那个连接起来形成的通道，它由位于起点的生产者和位于终点的消费者（包括组织市场的用户），以及位于两者之间的各类中间商组成。 2、渠道的重要性： 1、渠道的选择直接影响和制约着企业其他基本营销策略。如产品的价格不仅取决于生产该产品的单位成本，而且取决于流通费用的补偿，取决于因经销商的声誉、实力、分布密度所带来的市场份额的大小。 2、渠道策略是相对长期的决策。因为渠道规模一旦确立，如果市场情况有什么变化，想再改变或调整原有渠道成员的经销关系会有很大难度。 3、渠道决策涉及到企业之间的合作，因为需要得到中间商企业的赞同和配合，决策才能取得成功，这与产品策略、价格策略和促销策略都有明显区别。 4、由于分销渠道有一系列中间商组成，关系较为间接，信息反馈往往滞后，一旦发生问题，企业往往来不及反应就已经收到损失。 3、渠道的作用： 1、便利搜寻，让消费者能轻而易举的找到自己需要的产品，解决了消费者想买买不到， 生产者想卖找不到客户的矛盾。 2、调节品种与数量差异（归集、分装、分级、汇总），使货物物流、铺货有理有序。 3、提供服务（信用、物流、市场信息与研究及产品售后服务），为消费者提供了必要的服务，同时为生产者提供了市场信息。 二、渠道冲突 1、渠道冲突的定义 渠道冲突是指一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干预其实现自己的目标或有效运作，或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在充实某种会伤害、威胁其利益或以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。 2、渠道冲突分类： 按渠道主体分类：
渠道冲突及案例分析 在企业经营过程中，渠道冲突是一种不可避免的现象，因此，企业都很重视如何去避免和减少冲突。事实上，渠道冲突是把双刃剑，问题的关键在于企业如何去识别这些冲突，并且有效的控制冲突或充分的利用冲突。 学者对冲突的定义提出很多，Mack&Snyder（1957）认为冲突是一个渠道成员意识到其它渠道成员从事阻碍其目标达成的情形。而Pondy（1967）指出：所谓冲突不仅限于行为上的抗拒，凡会使观念及知觉上产生不一致的情形，都可谓之冲突。在渠道行为理论中，美国营销渠道专家Louisw.Stern把渠道冲突定义为：一个渠道成员把另外一个渠道成员视为阻止和妨碍自己实现目标或有效运作的情形，或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁自己的利益或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动，并论述到“分销系统中的行为系统中两个或两个以上的部分互相成为对方挫败的目标时，冲突的状态就出现了”。 综上所述，渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，从而发生种种的矛盾和纠纷。 渠道冲突产生的原因： 角色对立角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。 资源稀缺特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程序来经营。如果有一方偏离其既定角色。 感知差异一个代表性的例子是关于购买现场（point－of－
purchase，POP）促销的。采取这种方式的制造商认为POP是一种有效的促销方式，可以提高零售量。而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆，占用了宝贵的空间。 期望差异典型的例子是全美最大的传输维修业务公司Aamoco公司。Aamoco特许经营商预测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从9％降至5％，同时扩大其经营区域。激烈的冲突由此而引发。 决策领域有分歧价格决策正是一个典型的例子。许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。 目标不一致以一家百货店的男士衬衫部为例，这里同时销售三种品牌。该部门的目标甚至超过目标，卖出哪个品牌的衬衫都无所谓。而对于制造商来讲，其特定品牌产品的销售量和市场占有率决定其"生死存亡"，其品牌销售观与零售商有着天壤之别。 传播障碍以AlphaGraphics公司为例，作为特许权授予者，它在美国及国外有300家特许经营店。很多特许经营者连连抱怨。觉得AlphaGraphics公司对其缺乏支持，他们交了特许经营费却不知这笔钱如何改善其业务。 同时，冲突还有一个直接根源那就是生产企业与经销商、网络成员都在追求利润最大化。 综上所述，总结产生渠道冲突的原因，一般可以归结为以下几点：①目标不一致。由于渠道双方属于独立的实体，其在经济利益、目标上必然会产生偏差，
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/279097717.html, 营销渠道冲突与解决方案分析 作者：林亮 来源：《财税月刊》2017年第02期 摘要营销渠道使得商品和服务更方便地转移到消费者手中，而当今全球化成为趋势，分工在世界范围内变得愈来愈明确，生产商想要把自身的商品或服务传递到消费者手里，不得不与中间商合作，放弃成本更高的自建渠道。合作与冲突自古以来就是一枚硬币的正反两面，他们既统一又相互独立。通过对大量文献的阅读总结，本文将分析渠道冲突的产生原因和解决办法，帮助企业稳定营销渠道，加强合作，最终促进企业的发展。 关键词渠道冲突；竞争；信息加强 一、渠道冲突定义与界定 （一）学术定义 先要准确地分析渠道冲突的产生原因与解决方法，第一步就是对渠道冲突进行定义。百度百科显示，“冲突”（eonfliet）一词来源于拉丁语“eonnigeer”，意为“碰撞”。目前学者普遍同意的观点是，渠道冲突指的是一种如下状态： 1.渠道成员阻止或者干扰其他的起到成员实现他们的目标。 2.渠道成员正在做的事情会伤害或者威胁到在该条渠道上其他成员的利益。 3.渠道成员为了获取一种稀缺的资源而不惜牺牲其他渠道成员的利益。 冲突与竞争是经常被人们混淆的两个词。竞争是在公平的环境下进行的比较，而冲突这是一个非黑即白的比较。以运动项目为例，男子100米赛跑比较的是数量，一个人的速度快不会影响竞争对手的发挥，而冲突更像是柔道比赛，任何一方想要获得比赛的胜利，都必须以击倒对方为前提，这实际上是在损害对手的利益。 （二）竞争性冲突和非竞争性冲突 渠道冲突按其产生的原因可分为非竞争性冲突和竞争性冲突。 竞争性冲突所谓竞争性冲突是指两个或以上在同类或类似市场上竞争时发生的冲突。例如，在某一地区同样是代理李维斯品牌牛仔裤的商家就是竞争性冲突，再比如在一个地区同样是做西式快餐的麦当劳和肯德基的商家也是竞争关系，他们有交叉的客户群体。
渠道冲突的类型及对策 学姓年专班号： 名： 级： 业： 级： 完成日期：年月日
渠道冲突的类型及对策 渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的，因此，渠道冲突是不可避免的。 一、主要类型 （一）水平渠道冲突 指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原 因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使 中间商为各自的利益互相倾轧。这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开越 区销售或以低价直接杀伤目标市场原已确定的价格体系。例如，某一地区经营 A 家企业产品的中间商，可能认为同一地区经营A家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的生意。如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。 （二）垂直渠道冲突 指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要 更常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自 己的利润空间太小，而提供的服务(如广告，推销等)太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。一方面，越来越多的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性； 另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不满足于目前所处的地位，希望在
渠道冲突的管理策略（doc 11）
渠道冲突的管理策略 通关要诀：渠道冲突的管理策略 在目前竞争激烈的市场中，技术与产品差异正在变得越来越小，渠道正在成为新的“竞争焦点”。但是由于存在着各个分销商、各级代理商、零售商与企业本身利益的冲突，直接影响到产品的价格、利润和品牌，因之，渠道冲突也就成了影响分销渠道效率的重要原因之一。渠道冲突是渠道关系中必然存在的自然现象，不能被消灭和根除。研究表明，大部分制造商和经销商都通过传统方式来解决渠道冲突——忽略或是任其自由发展。事实在于，如果真的忽略渠道冲突，它就会愈演愈烈，一发不可收拾。所以，制造商应该正视渠道冲突，积极做好渠道冲突的管理工作，渠道冲突控制在一个适当的可控范围之内，善加利用，确保渠道健康、高效地运作。 解决渠道冲突的流程 解决渠道冲突的流程主要包括以下三个步骤： 第一步：发现渠道冲突。主要方法有：（1）对渠道成员进行定期调查，及时听取渠道成员对各种问题的反馈。（2）进行市场营销渠道审计。所谓市场营销渠道审计，是对渠道的环境、目标、战略和活动进行的全面的、系统的、独立的和定期的检查，目的在于发现机会，
找出问题，提出正确的行动方案，以保证渠道计划的实施或不合理的渠道计划的修正，提高组织的总体营销绩效。（3）定期召开经销商大会（比如一年一次）。在大会上，除了介绍公司的新政策，表扬优秀经销商，对经销商进行培训外，还有一个非常重要的任务：创造一个宽松和谐的气氛，让经销商把他们的不满和牢骚都发泄出来，这样制造商就可以直接了解到渠道中存在的冲突和矛盾。 第二步：评估渠道冲突的影响。渠道冲突必然会对渠道成员的关系和渠道绩效产生一定的影响。制造商必须判断渠道冲突到底是处在哪一个水平上：是低水平冲突、中等水平冲突还是高水平冲突。 第三步：保持现状或解决渠道冲突。并不是所有的渠道冲突都应该加以消灭。低水平和中等水平的渠道冲突具有建设性的一面，制造商可以视而不见；但是，高水平冲突将会对分销渠道带来破坏性的影响，所以必须及时加以解决。（如文后图1） 价值链的整合 渠道组织结构影响着渠道成员之间合作、权力控制和冲突的模式。传统的渠道组织中包含着一个或多个独立的制造商、批发商和零售商。它们都是寻求自身利益最大化的独立企业。为了实现自身利润最大化，它们甚至不惜牺牲整个分销系统的利润。成员之间的交易一般呈现短期行为特征，而且交易的发生一般都需经过艰苦的谈判。 根据迈克尔·波特的价值链理论，一个企业要具有竞争力，必须培育高效的价值链。因为企业之间的竞争不单是企业个体之间的竞争，而是企业所处的价值链之间的竞争。同处一条价值链的企业之间应是
宝洁公司渠道冲突管理分析 宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析，借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。 (一)宝洁公司的多渠道冲突管理。宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业，这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够方便地随时买到。 首先，宝洁公司把多渠道的组织按一定的要求进行分类管理，以便充分发挥他们各自的优势。在宝洁公司的渠道组织划分中，小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊；大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。同时，宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位：小店的优势在于极大地方便消费者随时随地的购买，经营品种相对集中，以畅销规格为主，销售量受其他因素干扰小，能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源，基本上都有较稳定并且较为广泛的客户网络。大店都基本上具有50%以上的利润来源，大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所，大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势的最有力的销售工具。
其次，宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，他通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。在供货管理上，小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加5%为宜，100%现款现货，在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销，并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。大店则按严格单一分销商供货政策，根据商店经营的历史背景和目前的经营状况，按比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。在拜访制度上，小店的拜访频率，以成熟品牌不脱销，新产品4周内卖尽为目标，每家小店按1.5周考虑是比较合适的拜访频率。大店则根据他的库存周期，生意量大小/货架周转率，送货服务水平以及促销活动频率等综合指标来考虑确定合适的拜访频率。 (二)宝洁公司的垂直渠道冲突管理。从垂直渠道关系来看，导致宝洁公司垂直渠道冲突的主要原因是宝洁公司与分销商的目标差异。宝洁公司希望通过销售终端来拉动市场，通过广告攻势建立强大的品牌力，实现消费者的高度认同，再配以营销渠道的协助，以提升产品的市场销量。但经销商却更倾向于经营毛利率更高的短期盈利产品，特别是一些区域分销商大多采用多品牌经营，他们通过代理其他品牌的产品来增加其盈利的途径。可以看到，许多区域经销商同时经营包括联合利华、花王、高露洁等这些宝洁公司的竞争对手的多个品牌的产品。这样，必然大大地分散分销商运作宝洁公司产品所需要的资金、人力、仓储运输等资源。面对这种目标冲突和经营行为冲突的现实，宝洁公司采用了以渠道合作为核心的经营思路和恰当使用渠道权力