亚洲企业实践：中国西部MBA案例建设集萃（第一辑）》
第一篇战略管理篇
鄂尔多斯集团的多元化战略选择郭晓川
本案例开发得到“中国西部MBA师资开发及办学能力计划”资助。本案例只用于教学目的，不对鄂尔多斯集团公司的经营管理做出任何评判或对该企业决策产生影响。本案例所用数据资料均为鄂尔多斯集团对社会公开的信息或者是以此为基础而经过整理、计算所得。版权归内蒙古大学案例中心所有，未经作者同意，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
◎郭晓川 内蒙古大学经济管理学院教授；2009年3～7月由“中国西部MBA师资开发及办学能力计划”资助到清华大学进修，指导教师：金占明。
【内容提要】
本案例描述了鄂尔多斯集团由单一的羊绒产业转型为羊绒、煤电、化工等多元化经营模式的过程。案例首先对该公司实行多元化战略的基础，面临的发展瓶颈和外部环境提供的机遇和条件等方面进行了全面阐述，进而梳理了鄂尔多斯集团多元化战略的思想脉络：一是相关多元化，即实行品牌延伸；二是不相关多元化，即依托地区资源优势延伸产业链，向能源重工业领域挺进，最后简要叙述了该公司多元化战略的推进方式及初步成效。
引言
20世纪70年代以来，多元化战略已经成为企业尤其是大企业的一种主流战略选择，世界级的大企业纷纷走上多元化之路，形成了一股多元化浪潮。多元化战略选择的基本思想是分散经营风险，保持企业的稳健成长。但是，自从多元化战略出现以来，一直存在多元化与专业化的理论之争。虽然专业化一直是理论界的追求，多元化一直存在争议，但依然有大量企业走上多元化之路。位于中国内蒙古的鄂尔多斯集团就是其中的一员。从2002年开始，
鄂尔多斯集团以羊绒服装业起家，以技术、规模、营销网络、品牌影响力衡量，可谓是世界的羊绒专家。20多年对羊绒产业的专注追求，终于打造了羊绒业的世界第一，到2002年，集团成为了高度专业化的羊绒服装加工企业。羊绒产业的高度成熟为鄂尔多斯集团实现战略扩张提供了必需的基础条件和基本能力。但继续扩张羊绒产业还是走多元化道路？成了当时鄂尔多斯集团的两难选择。最终集团规模的扩张，企业面对的机遇让多元化战略成了一件顺理成章的事情。在多元化发展的7年期间，有彩虹，有风霜；有豪情，有迷茫。今天，在“归核化”、“专业化”的呼声中，鄂尔多斯集团依然逆流而行走上了“多元化”。
一、鄂尔多斯集团的传统主业——羊绒服装加工业
在黄河“几”字湾的环抱中，有一块古老而神奇的热土，那就是资源富集的鄂尔多斯高原；高原上崛起了一个世界级的名企，这就是现被誉为世界羊绒领袖的鄂尔多斯集团。
鄂尔多斯集团是由1981年建成投产的伊克昭盟羊绒衫厂逐步成长壮大起来的大型现代企业集团。目前鄂尔多斯集团下设五大产业集团和置业集团分别经营五大主导产业和多种副业，拥有成员企业近百家，员工24 000余人，资产逾百亿元。2005年，集团被商务部确定为重点支持的中国出口名牌企业；被海关总署列入全国进出口企业红名单；被国家旅游局评定为“中国工业旅游示范点”。“鄂尔多斯”作为中国绒纺行业第一个中国驰名商标，品牌价值达100 27亿元，位居中国最有价值品牌前列，成为家喻户晓的“中国最具行业领导力和最有发展潜力十大品牌”之一。
羊绒产业是集团的事业基础和传统主业。鄂尔多斯集团在羊绒产业上始终以“立民族志气、创世界名牌”为己任，孜孜追求“鄂尔多斯温暖全世界”的远大目标，已发展成为当今世界规模最大、技术装备先进、经济实力雄厚、品牌优势突出的行业领军企业。产品从针织到梭织、从粗纺到精纺，门类齐全、品种繁多。羊绒制品的产销能力达到1 000万件以上，已占到中国40%和世界30%以上，产品质量、市场占有率、出口创汇、销售收入连年居全国绒纺行业第一名（见表1 1）。
年份羊绒业务收入（百万元）主营业务收入（百万元）羊绒业务占主营收入比（％）
20083 131 469 385 1433 37
20072 997 966 736 8144 50
20061 910 494 002 7147 73
20051 696 982 939 9257 72
20042 341 713 097 575 60
20032 151 552 917 273 75
20022 104 272 215 0295 00
2001—2 427 95>95 00
2000—1 821 82>95 00
1999—1 479 73>95 00
资料来源：鄂尔多斯1999～2008年报整理、计算所得。
鄂尔多斯集团拥有成熟完善的羊绒产业体系，在国内羊绒主产区和集散地建立了26个原料收购基地，投入5 000多万元扶持绒山羊生态圈养工程。
鄂尔多斯集团积极推动技术进步，平均每年投入近亿元人民币进行设备引进、技术升级和产
绒衫引领着羊绒服装新潮流。
鄂尔多斯集团始终注重产品质量，建立了从原料、设计、生产、包装到售后服务全程质量保证体系，形成了50多道检验工序，60多个检测点，通过了ISO9001质量管理体系认证和ISO14001环境管理体系认证。
鄂尔多斯集团坚持内外销并举的营销战略，在全国设有32个销售公司，19个业务代表处，31家物流中心和1 500家经营网点，形成旗舰店、商场专厅、加盟店、自营店有机配合的营销网络格局。同时，集团在洛杉矶、东京、伦敦、莫斯科、香港、科隆、米兰设有7个国际销售公司和20多家直销店，产品远销美国、欧盟、日本等几十个国家和地区，年外销羊绒制品400多万件，创汇2亿美元左右，初步构筑起国际化营销服务框架，为发展国际品牌奠定了基础。依托强势的品牌资源，集团不断向男装、女装、内衣、皮草、羽绒等非绒类服装领域延伸，大服装产业已经成型。以核心技术和管理模式成熟、市场份额和盈利能力稳定为标志，鄂尔多斯集团羊绒产业进入了高度成熟期。
二、羊绒产业的困境与发展瓶颈
羊绒产业造就了鄂尔多斯集团，但羊绒产业先天的一些制约因素与社会发展所形成的新的挑战，越来越对羊绒产业的发展形成了瓶颈。
1 羊绒资源日趋紧张，远远不能满足生产需要
中国羊绒产业已经进入了高度成熟期，中国及全球的羊绒产品销售也呈快速增长趋势，但原料的产量长期相对稳定，其原因如下：
（1）羊绒减产。近几年中国政府加大环保力度，实施退耕还林、退耕还草的“轮放”、“圈养”政策，2008年全国羊绒产量较去年减少了20％左右。
（2）中国羊绒库存严重不足。由于中国羊绒收购企业在2003年年底前将库存羊绒全部出口，
直在持续攀升，2008年半成品无毛羊绒价格已涨至近70万元／吨。
（3）出现“僧多粥少”的局面。中国羊绒加工企业多达2 600多家，每年实际加工以羊绒衫为主的羊绒制品1 400多万件，僧多粥少，羊绒资源的占有直接决定着羊绒产业的发展。
在这种情况下，鄂尔多斯集团每年生产600万件的羊绒衫所需原绒量达6 000吨。中国羊绒资源如此紧张，远远不能满足生产需要。
2 行业集中度难以提高，企业间竞争主要以价格战略为主
多年来，中国羊绒制成品市场流通混乱，价格大战此起彼伏，羊绒价格暴涨暴跌的现象一直没有得到较好的遏制。羊绒产业一直无法摆脱价格怪圈，原因在于低水平重复建设、缺乏行业自律、多头出口、竞争无序、自相残杀、诚信不足等因素长期存在。这一行业状态在短期内很难解决。
3 鄂尔多斯集团自身面临两大新的威胁
（1）来自宏观政策调整趋势的威胁。具体包括人民币的升值、出口退税率降低、经济快速发展和劳动保障法规日趋健全下的劳动力成本上升。
（2）来自行业外的竞争威胁，即随着中国经济持续高速增长及行业间利润水平的分化，特别是鄂尔多斯地区经济飞速发展，来自社会其他行业对劳动力的竞争需求使得羊绒这个劳动密集型产业面临劳动力枯竭的危险。
以上这些挑战正是导致羊绒产业进入2000年以来经济效益出现下滑的主要原因。这种状况虽说在鄂尔多斯集团的意料之中，而且鄂尔多斯集团认为这一产业趋势今后将长期存在并有进一步增强的态势。羊绒产业作为传统劳动密集型产业受产业升级演进规律的作用出现困难是迟早的。关键在于如何寻求事业发展提升突破的方法，保持鄂尔多斯集团的可持续成长与不断创新。
三、鄂尔多斯集团多元化战略的思想脉络
由于羊绒制品受原料稀缺、季节性强、品种单一等诸多因素的制约，发展空间有限。从2000年开始，鄂尔多斯就在考虑往哪里走。当时，正好赶上了国家西部大开发的机遇。温家宝总理提出要在欠发达地区发展优势特色产业，要将当地丰富资源优势转变为经济优势。鄂尔多斯集团很早就提出了“一业为主，多种经营”的战略经营理念，并进行了实践尝试，从20世纪90年代初组建鄂尔多斯集团开始，就在羊绒主业之外涉足了建材、电子、医药等领域，但基本都以失败告终。
世纪之交的2000年，鄂尔多斯集团的战略内涵是：以“二次创业”战略为核心构想，并制定了发展战略规划。当时的战略目标是：到2003年实现年产羊绒衫500万件，到2010年实现年产羊绒1 000万件，将东胜市建成名副其实的纺织城，完成鄂尔多斯集团羊绒产品由中国名牌向世界名牌的升级，实现“鄂尔多斯温暖全世界”的远大理想。
可以说，当时提出“二次创业”只是面对中国WTO即将实现和西部大开发机遇的一种豪言壮语，而且围绕的仍然是羊绒产业的做强做大，对于多元化发展并没有实质性的构想。
到2002年，鄂尔多斯集团明确提出了由羊绒针织服装向中国服饰行业进军和启动发电、硅铁合金项目，投资房地产项目的设想，正式拉开了大规模多元化发展战略的序幕。
2006年年初，鄂尔多斯集团在海南三亚召开了发展战略研讨会，对集团未来发展进行了全面深入的探讨，研究制定了未来5年的发展战略规划，梳理确立了两条战略转型途径。
1 以做精做久羊绒产业为目标
选择了基于核心业务的转型，通过产业相关性的延伸，逐步进入内衣、皮革、男女装、夏装等系列产品的大服装产业。
2 以做大做强集团事业为目标
选择了基于资源和能力的战略转型，依托羊绒业形成的人力资源、品牌资源、企业文化、管理能力等优势，充分发挥本地特有的煤炭资源等强势资源，进入化工、电力等新产业领域，积极谋求新的经济增长点和利润增长点，实现鄂尔多斯集团事业的可持续发展。
简单地说，一条是相关多元化，即实行品牌延伸；一条是不相关多元化，即依托地区资源优势延伸产业链，向能源重工业领域挺进。
四、鄂尔多斯集团多元化战略的条件分析
1 依托羊绒资源继续保持世界羊绒领袖地位
鄂尔多斯丰富的自然资源是鄂尔多斯集团实施多元化战略的重要保障。鄂尔多斯集团是中国最早开发、生产羊绒制品的毛纺企业之一。开发时间长、生产规模大、技术设备好，综合竞争优势明显。拥有从原绒采购、制条、纺纱、编织到染整等全套工艺流程生产线，具备无毛绒1 950吨/年、羊绒纱1 900吨/年和羊绒衫620万件/年的产能，是世界最大的羊绒制品加工基地。
（1）羊绒资源优势。鄂尔多斯集团地处鄂尔多斯高原，草场肥沃，是国内最佳的山羊生长环境，被世界公誉为软黄金“纤维钻石之冠”的鄂尔多斯羊绒系列制品，以其独特的地理环境和气候条件，获得了由国家质检总局颁发的“国家原产地标记注册证书”。
世界羊绒看中国，中国羊绒看鄂尔多斯。全世界有70％的羊绒来自中国，目前，中国的白山羊绒以内蒙古鄂尔多斯地区产绒品质最好，其他地区产的羊绒，细度、纤维长度都不及鄂尔多斯地区。同样是白绒，根据其产地不同、绒质的细腻程度、绒毛纤维的长短、柔韧性的不同，其价格差别从每吨十几万元到100多万元不等，鄂尔多斯白绒曾有过每吨120万元的国际市场价格。鄂尔多斯集团已经控制了中国最好的羊绒资源，而每年收购的原绒在3 000吨以上，占世界原绒资源的比重高达1/4以上，在中国羊绒加工企业中比例最高。
（2）品牌优势。鄂尔多斯集团的“鄂尔多斯”羊绒服装品牌已经是家喻户晓，2005年8月在
的第93位，品牌价值为55 43亿元，为中国服装行业最有价值的品牌之一。
（3）设备研发优势。鄂尔多斯集团拥有世界上最好的羊绒纺织设备，不仅如此，集团在长期开发与研制过程中，还积累了一大批研发人才与熟练技工，生产技术水平与效率高于国内的同行水平。
（4）营销网络优势。长期以来，集团一直注重营销网络的建设与改造，目前已经拥有各类营销网点1 374个，辐射全国365个大中城市及20个县，鄂尔多斯羊绒衫的销售面覆盖全国。在全国服装经营企业里，与雅戈尔、杉杉股份等知名上市公司位列前三甲。
此外还有系统而独特的企业文化。经过20多年的实践检验，它的文化从内容到体系上都基本成熟定型，已经成为集团人人共同的价值理念、共同的行为准则。
所以，鄂尔多斯集团的传统主业——羊绒业已经形成了相对优势和稳定的基础，多元化战略的实施并不会撼动其基础，传统主业的稳固是鄂尔多斯集团多元化战略实施的先决条件。
2 丰富的煤、电资源为鄂尔多斯集团向多种产业跨越提供了有利的条件
（1）依托当地资源，发展循环经济项目。鄂尔多斯集团地处鄂尔多斯高原，是中国煤炭蕴藏最大、煤质最高的地区之一。目前鄂尔多斯集团已经取得20平方公里的采煤权。为综合开发利用当地优质煤炭资源，2003年集团与大股东一起投资设立了鄂尔多斯电力冶金股份有限公司，开发鄂尔多斯棋盘井地区丰富的煤炭、电力资源。
鄂尔多斯电力冶金股份有限公司棋盘井项目2003年7月破土动工，2006年开始全面投入运营，并在2007～2008年逐步达产。届时，集团将可实现采选煤240万吨/年、电厂发电量可达40亿度/年以上，硅铁产量达到50万吨/年，硅锰产量达到15万吨/年，成为世界最大的硅铁生产企业。
（2）煤炭资源优势构筑电力成本优势。集团自有采矿权下的煤炭储量有3亿多吨，而整个
集团计划开发高载能(硅铁合金)冶金项目，剩余电力将上网销售。另外，由于该地区煤电资源丰富，即使未来冶金项目销路不畅，集团也可通过出售焦煤和电力来获利。集团预测发电项目的成本低于0 2元/度，而当地上网电价为0 36元/度，虽然协议上网电价略低，但依然可以为集团带来丰厚收益。
（3）电力成本低廉具备构建铁合金产业优势。有关人士表示，鄂尔多斯电力冶金公司的最终产品是生产硅铁合金。在长期电力供给偏紧的环境下，大多数硅铁生产企业利润微薄，而集团正是依靠低廉的电力供应，迅速崛起为世界最大的硅铁生产企业。该项目建成后，主要对日本、韩国和我国台湾地区出口。
五、鄂尔多斯集团多元化战略的推进方式与初步成效
鄂尔多斯集团从2003年全面启动多元化战略，紧紧围绕新型产业链的构建，快速推进多元化战略。到2008年多元化的格局已基本形成，并取得了明显的成效。
1 鄂尔多斯集团多元化战略的推进手段
（1）以新型产业链的构建为目标。从2003年初开始，鄂尔多斯集团投巨资在鄂托克旗棋盘井镇打造建设高载能工业园区，并于2007年底获批内蒙古自治区级循环经济示范企业，形成三条产业链：高载能产业链、煤化工产业链、天然气化工产业链。
（2）以项目融资为核心。由一把手亲手抓，制定了债券融资和股权融资双管齐下的融资策略。
（3）以管理跟进与文化重构为保障。由于进入新领域，一个突出的问题就是有大量的社会专业化人才的加盟。鄂尔多斯集团专门制定了人力资源规划及薪酬规划。这个时候，管理制度的一致性和文化的认同性使得鄂尔多斯集团的多元化战略保持了平稳推进的状态。
2 多元化成效
综合来看，鄂尔多斯集团基于资源这一核心竞争力的多元化战略选择促进了集团整体经济效益上升，多元化的格局已初步形成（见表1 2）。未来几年公司将在巩固羊绒联合加工业龙头地位的基础上，发挥地方资源优势，开辟煤炭、电力及硅铁合金三大新利润来源，形成羊绒加工业、煤炭电力冶金两大产业并驾齐驱的新产业格局。
表1 22008年度鄂尔多斯主营业务构成概况表
行业收入构成
名称占总收入比例（%）收入（百万元）成本（百万元）毛利率（％）
冶金48 604 543 642 830 837 70
煤炭5 22487 91330 2332 32
羊绒服装33 493 131 462323 925 79
电力12 691 186 72768 7635 22
地区收入构成
名称占总收入比例(%)收入（百万元）成本（百万元）毛利率（％）
国内66 256 307 59——
国外33 753 212 7——
资料来源：新浪财经频道。
缩，传导至国内，使得国内制造业遭受了沉重的打击。2009年一季度，国内重化工行业生产陷入最低谷，许多生产资料的需求被冰封，鄂尔多斯集团主要终端产品之一硅铁合金的需求也极度萎缩，行业开工率不足五成，行业整体陷入亏损。在极度不利的外部环境下，鄂尔多斯集团一方面在加强内部管理降低成本方面下工夫，另一方面也大力拓展新的销售渠道，与下游企业和政府部门密切配合，合力渡过难关。由于鄂尔多斯集团产业链条完整、成本及规模优势显著，通过鄂尔多斯集团上下协同努力，即便在行业最低谷时期，也能保持比较高的开工率，并且各个产业环节都不出现亏损，综合效益稳定。二季度铁合金行业经营环境开始改善，生产需求和库存备货需求都有所增加，鄂尔多斯集团迅速恢复到满负荷生产状态，并因为供货稳定的优势，市场占有率进一步提升。
2009年上半年鄂尔多斯集团采掘原煤136 万吨，洗选原煤120万吨；在国内电力行业陷入低谷的时候，由于自身拥有下游产业负荷，电厂2×33 万千瓦时机组仍然能够维持高效运转，实现良好效益，报告期发电22 4亿度；冶金产品受到近年罕见的宏观经济不利因素影响，一季度生产处于非常态，但二季度迅速恢复，报告期内共生产硅铁19万吨，硅锰5万吨，电石3 9万吨。
同时，2009年得益于国家实施的扩张性货币政策和刺激消费政策，报告期内国内消费市场保持稳定增长，服装产品销售正常。2008 年实施内销体制改革后，销售收入及利润确认时点发生了重大变化，集团以实际收到销售公司款项为销售收入和利润的确认时点，这造成了本报告期服装产业业务收入和利润与往年相比明显偏低，不具备可比性，集团2009年度服装产业业务收入和利润将主要集中体现在下半年财务报表中。
另外，2009年上半年，集团以自有资金收购了鄂尔多斯多晶硅业公司36%的股权，并通过控股子公司鄂尔多斯电力冶金公司持有多晶硅业公司25%的股权，公司对多晶硅业公司形成了控股。预计多晶硅业公司首期 2 500吨/年的生产线将在2010年 5 月投产，目前国家已经出台多项对新能源扶持的政策，光伏发电的大规模应用已经拉开序幕。从国际形势看，新能源产业也将是未来推动世界经济复苏的最重要支柱产业，预计多晶硅业公司未来将给鄂尔多斯集团带来长远稳定的收益。
利润5 954万元，比上年同期下降91 5%，净利润1 904万元，比上年同期下降94 6%。参见表1 3和表1 4。公司报告期内营业收入和利润同比大幅下降的主要原因是受经济危机影响，冶金产业出现极端恶劣的经营状况，以及公司服装产业内销体制改革带来了服装销售收入及利润确定时间发生重大变化。
表1 3鄂尔多斯集团2009年中期概况表
项目名称营业收入(万元)营业利润（万元）毛利率（%）占主营业务收入
比例（%）
传统羊绒服装行业(行业)80 090 5821 857 5627 2926 02
电冶冶金行业(行业)221 369 3342 615 2119 2571 91
（续）
项目名称营业收入(万元)营业利润（万元）毛利率（%）占主营业务收入
比例（%）
羊绒衫及羊绒制品(产品)76 601 2421 640 4328 2524 88
硅铁(产品)99 536 0211 665 3711 7232 33
国内销售(地区)264 720 31——85 99
国外销售(地区)36 739 60——11 93
表1 4鄂尔多斯集团2008年中期概况表
项目名称营业收入(万元)营业利润（万元）毛利率（%）占主营业务收入比例（%）
传统羊绒服装行业(行业)109 174 7943 443 6239 7925 29
电冶冶金行业(行业)317 599 77124 563 1839 2273 56
羊绒衫及羊绒制品(产品)97 177 3443 112 1444 3622 51
硅铁(产品)178 428 7872 295 3040 5241 33
国内销售(地区)313 352 30——72 58
国外销售(地区)113 422 26——26 27
资料来源：鄂尔多斯2008年半年报整理所得。
六、结束语
对于企业的多元化战略选择，“仁者见仁，智者见智”。如何选择还得具体问题具体分析。鄂尔多斯集团的多元化战略能走多远，有待更长时间的检验，我们将拭目以待。
1 鄂尔多斯集团的传统优势产业面临哪些挑战？
2 鄂尔多斯集团多元化战略的启动主要基于哪些方面因素的考虑？
3 多元化战略的一般风险有哪些？这些风险对鄂尔多斯集团来说哪些是主要的？哪些是次
4 鄂尔多斯市是2001年撤销伊克昭盟而成立的地级市，你认为这一变化对鄂尔多斯集团实施目前的多元化战略更有利还是不利？
5 鄂尔多斯集团的多元化模式可以为其他公司复制吗？为什么？