1 特点
2 低油耗
3 低油耗:工作原理
4 工作原理
8 Prius普锐斯
9 Highlander 混合动力车低油耗
10 Camry混合动力车的燃油效率
11 低尾气排放
12 低尾气排放:工作原理
13 Prius普锐斯低尾气排放
14 Highlander 混合动力车低尾气排放
15 Camry混合动力车低排放
16 加速
17 加速:工作原理
18 驱动辅助的工作原理
19 电动机TRC
20 爬坡动力辅助
21 坡道启动控制
22 强劲加速的工作原理
23 扭矩分配系统控制
24 Prius 普锐斯的加速
25 Highlander混合动力车的加速
26 Camry混合动力车的加速
27 超群的静谧性
28 静谧性:工作原理
29 EV驱动模式
30 Prius普锐斯的静谧性技术
31 Highlander 混合动力车的静谧性技术
32 Camry混合动力车的静谧性技术
33 技术
34 技术:综述
35 混联式混合动力
36 HV（镍氢）蓄电池
37 高输出功率电动机
38 再生制动
39 动力控制单元
40 汽油发动机
41 动力分离装置
42 发电机
43 电子控制系统
44 Highlander 混合动力车 HV（镍氢）蓄电池
45 后电动机
46 减速机
47 Camry混合动力车的电池
48 Camry混合动力车的电动马达
49 Camry混合动力车的发动机
50 串联式混合动力系统
51 并联式混合动力系统
52 混合动力车:联合国定义
53 系统阵容
54 开发
56 TOYOTA油电混合动力系统开发的历史
57 主要的TOYOTA油电混合动力车开发历史
59 TOYOTA油电混合动力系统 核心技术开发的历史
62 混合动力车的开发历史
63 混合动力车开发的前景
64 混合动力车的电力
65 家用电器的电源
66 概念车简介
67 概念车CS&S
68 概念车 Future Truck Concept
69 概念车 MTRC
70 实践
71 丰田的汽车生产方式
72 TOYOTA油电混合动力系统的生产工序 (自动化＜Jidoka＞)
73 TOYOTA油电混合动力系统的生产工序 (准时化生产方式 Just-in-
Time)
74 混合动力车的累积销售数量
75 引进混合动力车的国家
特点
低油耗、低尾气排放量、良好的加速、运行安静的传动系统
TOYOTA油电混合动力系统是综合了电动机和发动机两大动力优点的新一代动力系统。
它高水平地满足了现代汽车对低油耗、低尾气排放量的要求，加速良好，运行安静。
低油耗
世界最高水平的低油耗
TOYOTA油电混合动力系统可完美地分别使用电动机和发动机来行驶，油耗与低一等级排量／车体尺寸的车辆相当，功率却与高一等级车辆相当。与同等排量的车辆相比，其低油耗性能居世界最高水平。
低油耗:工作原理
电动机和发动机分担各自优势领域
为了实现最高水准的低油耗，TOYOTA油电混合动力系统分别发挥电动机和发动机各自的特长来行驶。
1．在启动及低速行驶时，TOYOTA油电混合动力系统仅利用电动机的动力来行驶，因为这时发动机的效率不高。
2．在一般行驶时发动机效率很高，发动机产生的动力不仅是车轮的驱动力，同时也用来发电带动电动机，并给HV蓄电池充电。
3．在减速或制动时，TOYOTA油电混合动力系统以车轮的旋转力驱动电动机发电，将能量回收到HV蓄电池中。
启动时
充分利用电动机启动时的低速扭矩
当汽车启动时，TOYOTA油电混合动力系统仅使用由HV蓄电池提供能量的电动机的动力启动，这时发动机并不运转。
因为发动机不能在低旋转带输出大扭矩，而电动机可以灵敏、顺畅、高效地进行启动。
*点火起动时，发动机将进行运转，直至充分预热
低速－中速行驶时
由高效利用能量的电动机驱动行驶
对于发动机而言，在低速－中速带的效率并不理想，而另一面，电动机在低速-中速带性能优越。因此，在用低速-中速行驶时，油电混合动力系统使用HV蓄电池的电力，驱动电动机行驶。
*HV蓄电池的电量少时，利用发动机来带动发电机发电，为电动机提供动力。
一般行驶时
低油耗的驾驶，使用发动机作为主要动力源
TOYOTA油电混合动力系统采用发动机，使它在能产生最高效功率的速度带驱动。由发动机产生的动力直接驱动车轮，依照驾驶状况部分动力被分配给发电机。 由发电机产生的动力用来驱动电动机和辅助发动机。利用发动机和电动机这一双重传动系统，发动机产生的动力以最小消耗被传向地面。
*HV蓄电池的电量少时，发动机输出功率会被提高以加大发电量，来给HV蓄电池充电。
一般行驶时/剩余能量充电
将剩余能量用于HV蓄电池充电
因为TOYOTA油电混合动力系统在高速运转时是采用发动机来驱动，而发动机有时会产生多余的能量。这时多余的能量由发电机转换成电力，用于储存在HV蓄电池中。
全速开进（行驶）时
利用双动力来获得更高一级的加速
在需要强劲加速力（如爬陡坡及超车）时，HV蓄电池也提供电力，来加大电动机的驱动力。通过发动机和电动机双动力的结合使用，TOYOTA油电混合动力系统得以实现与高一级发动机同等水平的强劲而流畅的加速性能。
减速/能量再生时
将减速时的能量回收到HV蓄电池中用于再利用
在踩制动器和松油门时，TOYOTA油电混合动力系统使车轮的旋转力带动电动机运转，将其作为发电机使用。减速时通常作为摩擦热散失掉的能量，在此被转换成电能，回收到HV蓄电池中进行再利用。
停车时
停车时动力系统全部停止
在停车时，发动机、电动机、发电机全部自动停止运转。不会因怠速而浪费能量。
*当HV蓄电池的充电量较低时，发动机将继续运转，以给HV蓄电池充电。另外有时因与空调开关连动，发动机会仍保持运转。
Prius普锐斯
超群的低油耗混合动力车
Prius的燃料消耗率为综合值4.3/100km（城市5/100km , 城市以外
4.2/km*），居世界最高水平。*在采用混合动力系统的基础上，以世界最高水平的空气动力特性和轻型化设计，实现了低油耗目标。
Cd值=0.26 卓越的空气动力特性
·独创性的顶板形状获得整流效果，并减少了前方投影面积。
·侧窗为立体曲面设计。
·采用扰流板，使车尾气流顺畅。
·将车底板下平面化，利于车底气流畅通。
·采用空气罩(前后），降低车轮受到的风阻。
采用轻型化设计，与以往相比，车辆整体重量约减轻140kg。
·小至一个螺栓，彻底追求所有零件的轻型化。
·积极采用铝材料。
·增大高强度钢板的利用。
* 美国:综合值65.7 mpg(城市 56.5mpg, 城市以外 67.3 mpg)
* 这是车辆重量在1260kg以下时的数值。此外，燃料消耗率值是在规定的试验条件下得到的数值。在实际行驶当中，由于行驶条件（气候、道路、车辆、驾驶、整修等情况）各有不同，燃料消耗率会有所变化。
Highlander 混合动力车低油耗
发动机虽为大排量，其油耗却仅相当于经济型轿车。
Highlander混合动力车的燃料消耗率为综合值29mpg(城市 31mpg, 城市以外27 mpg)。该车虽然安装的是3.3L V6的发动机，油耗却仅相当于经济型轿车。
Highlander混合动力车中除了前电动机外，还安装有E-Four用后电动机。两台电动机在制动时作为发电机运转，将产生的电能存入HV蓄电池。这就是该车型实现极高能量再生效率的秘密所在。此外，它还利用电动式4WD将驱动力顺利传给路面，来降低油耗。
* 燃料消耗率值是在规定的试验条件下得出的数值。在实际行驶当中，由于行驶条件(天气、道路、车辆、驾驶、整修等状况)不同，燃料消耗率会有所变化。
Camry混合动力车的燃油效率同级车中最低的油耗
新款Camry混合动力车在多方面采用了新的设计，以达到最佳燃油效率和最佳性能。
Camry混合动力车所受空气阻力极少，这是由于采用了独特的新型车身并加强轮胎与动力系统而实现的。
强有力的电动马达与改良后的2.4升汽油发动机二者“并肩战斗”，使Camry混合动力车在综合燃油消耗上优于1.5升纯燃油汽车。
1.风洞实验证明
- Camry混合动力车具有很好的运动性能，并且由于离地间隙很小，加上流畅的车身，平滑的底盘及其下部的整流板，Camry混合动力车的空气阻力系数（Cd值）达到了中型轿车最高水平的0.27。
2.与驾驶员之间的对话
-在驾驶过程中，只要Camry混合动力达到最佳燃油消耗标准，仪表板立刻会明示其状态。
通过这种信息回馈，使得汽车与驾驶员能够实现共同的省油目的。
3.工程师全新设计Camry发动机
-改善在发动机进气管的所有部件上发生的空气流
-在增强刚性的同时降低了构件的重量
-通过设备的结构与性能提高压缩比例，并改善进气阀门的启动间隔
出口美国的车型：达到39mpg（在高速公路时为38mpg，在市内普通公路时为40mpg）
* 燃料消耗率值是在规定的试验条件下得出的数值。在实际行驶当中，由于行驶条件(天气、道路、车辆、驾驶、整修等状况)不同，燃料消耗率会有所变化。
低尾气排放
符合世界上最严格的尾气排放标准
TOYOTA油电混合系统以消减CO2为目标，不仅实现了卓越的低耗油，还大幅度地减少了有害气体的排放。
例如，在美国销售的Prius普锐斯符合世界上最为严格的美国加利福尼亚州的《高科技部分零尾气排放 (AT－PZEV)标准》，在欧洲市场上销售的Prius普锐斯符合从2005年开始实施的欧洲标准《EURO-IV》。*
另外，Higelander混合动力车也符合加利福尼亚州的汽车尾气排放法规《LEV II》中最为严格的《SULEV标准》。
包括以上两种车型，所有采用TOYOTA油电混合动力系统的TOYOTA车型都符合世界各国制定的严格的尾气排放标准。
* 根据本公司测量值进行计算而得出的评价结果。
低尾气排放:工作原理
降低油耗，控制尾气排放
汽油燃烧时必然会产生CO2（二氧化碳）。同时还产生CO（一氧化碳）、NOx（氮氧化合物）、HC（碳氢化合物）等各种其它物质。*
TOYOTA 油电混合动力系统在以卓越的低油耗来减少燃料消耗，控制尾气排放的同时，利用高效燃烧来抑制其它物质的产生，同时还安装各种尾气净化装置，实现了世界上最高水平的低尾气净化排放。
* 世界上普遍认为CO2是造成地球温室效应的原因之一。
* 人体如果吸入CO及NOx后，将危害身体健康。
* Nox、HC 分别是都市臭氧污染的原因之一。
* NOx是带来酸雨的主要原因之一。
Prius普锐斯低尾气排放
CO2减少为以往的45%，NOx、HC减少到一半以下
Prius普锐斯的CO2排放量为104g／km。其排放量仅为配备有尾气控制装置的同等级别汽油车的45%。
TOYOTA另外还采用了三元催化剂和VVT-i，并改良了空燃比补偿装置、点火时间控制装置、燃料蒸发排放物控制装置及其它各种设备，从而有效地控制了有害气体的产生，并增强了尾气净化性能。
Prius普锐斯的尾气排放达到了NOx(氮氧化合物)0.010g/km、HC(碳氢化合物)0.020g/km的标准，与配备有尾气控制装置的同等级别汽油车相比，其尾气排放量不到汽油车的一半。
* 该数值为车辆重量在1260kg以下时的数值。
*本图表用以说明环境的相对优点，以指数来表示评价结果。
Highlander 混合动力车低尾气排放
将CO2减少为以往的45%，NOx、HC减少到一半以下
Highlander 混合动力车的CO2排放量为192g／km。其排放量仅为配备有尾气控制装置的同等级别汽油车的45%。*
TOYOTA另外还采用了三元催化剂和VVT-i，并改良了空燃比补偿装置、点火时间控制装置、燃料蒸发排放物控制装置及其他各种设备，从而有效地控制了有害气体的产生，并增强了尾气净化性能。
因此，Highlander 混合动力车与配备有尾气控制装置的同等级别汽油车相比，其尾气排放量不到汽油车的一半。
*本图表用以说明环境的相对优点，以指数来表示评价结果。
Camry混合动力车低排放
驾驶者与环境双受益
丰田在开发Camry混合动力车时，设定了这样一个具有高度挑战性的目标：既要保证Camry广受青睐的舒适性和车内的宽敞空间，同时又能超越目前市场上存在的为数不多的混合动力轿车（大部分产品是较凯美瑞小的车型）达到的严格的尾气排放标准。
丰田不懈的努力终于得到了认可，Camry混合动力车获得了美国加州的零排放（AT-PZEV）规定的认证
。这种规定是美国最严格的尾气排放标准，预计将会被推广至全美的所有地区。该规定不仅对尾气排放，还对汽油蒸汽都有所规定。Camry混合动力车具有汽油蒸汽控制系统以及封闭式油箱，因此跻身于获得美国AT-PZEV认证的六种车辆之一。
因此，每当在加油站加满油的时候，您都能感受到从未有过的全新的“车主的自豪感”。
丰田式生产管理 丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 精益生产( Lean Production)管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。 丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。 [编辑] 丰田式生产管理简介 美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。 张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式生产管理”。 通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美
元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。 [编辑] TPS的由来 20世纪后半期，世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。 追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践”嫁接”的产物。2O 世纪50年代初，朝鲜战争爆发，美军为了解决后勤军需问题，就近在日本下订单，采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日本采购的电话机质量不稳定，问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察，发现日本企业完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别提流水作业了。于是，麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官，为日本企业起草了MTP (中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材，借助这两套教材，日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程，把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来，从而诞生了TPS。 [编辑] 丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润 成本中心型 以计算或实际的成本为中心，加上预先设定好的利润而得出售价，其公式为： 售价= 成本+利润 在供应< 销量时，在垄断产品时可以如此定价 售价中心型 在供应>销量时，以售价为中心，当市场售价降低时利润随之减少，其公式为： 利润= 售价－成本 缺乏改善意识的企业属于此类型，市场好时有较高的利润，市场差时大幅度下降 利润中心型
丰田式生产体系简介 (1)丰田式管理概念 (2)丰田式管理采用制度与办法 (3)支撑丰田式生产体系的广告牌制度 (二)广告牌管理 (1)广告牌管理之技术 (2)广告牌管理的应用 (3)建立广告牌制度的五个原则 (三)颜色管理 (1)目视管理的利器 (2)颜色管理的应用 (3)颜色与人性因素 (四)颜色广告牌管理之推行步骤 (五)现场管理个案研讨 (六)看的见管理将成为主流
(一)丰田式生产体系简介 1973年石油危机以后，被大多数日本企业采用，主要目的在于降低成本进而提升企业生产力，该生产体系背后目的为何？ 如何运用此方式生产？它又有那些革新性创见？ 1.丰田式管理概念 (1)合理性－降低成本（制造＋销管）使问题呈现透过管理达到 预订目标。 (2)及时化－必要的东西在必要的时间里生产必要的数量。 (3)自动化－具有自动对制程监视和管理的功能。 (4)少人化－适应需求作业人员弹性调整，及透过提案制度及品 管圈的小集团改善活动。 2.丰田式管理制度与办法 (1)使用「广告牌制度」达成及时生产。 (2)推行生产平稳化的方法适应需求变化。 (3)缩短整备时间，减少生产前置期。 (4)实施操作标准化，以达成生产线的平衡。 (5)注意机器设备安排运用及「多能工」保有作业人员弹性。 (6)借着进行小组「改善活动」及「提案制度」提高作业士气。 (7)藉「目视管理」制度实现「自动化」概念。 (8)实施「功能管理制度」以推动全公司质量管理。 3.支撑丰田式生产体系的广告牌制度 3.1有那些措施支撑广告牌制度
(1)生产的平稳化 (2)作业的标准化 (3)整备时间缩短 (4)改善活动 (5)机器设备安排设计 (6)自动化 3.2广告牌制度 (1)丰田生产体系的手段 (2)传递信息 ?广告牌→是一个装在长方形的塑料袋内的卡片。 ?大多数人称丰田生产体系为广告牌制度是错的。 ?广告牌制度是实行及时生产制度的办法。 ?广告牌制度是对各制程的生产量进行控制的一种信 息系统。 ?一般分成二类「提料广告牌」及「生产/订购广告牌」 (二)广告牌管理 1.广告牌管理之技术 1.1克服一般生产体系缺失。 及时生产的第一要件必须整个生产过程上所有的制造程序，却能知道准确时间及需要的数量。一般生产体系透 过排程，但是发生障碍时无法迅速地应变，为了应付生产 障碍与需求变动，必须在各项制程准备库存量，极易造成 〝呆滞料〞、设备过剩及劳动力过剩。
丰田生产系统的培训方法 丰田生产系统的培训方法是所有参训人员必须使用的统一格式，在讲师分发培训资料之前，向所有学员强调以下个人品质和价值观： 1.每个人必须承诺完全相信丰田生产系统的理念，没有例外和不情愿； 2.时间是企业最有价值的因素，必须意识到时间的紧迫性和重要性； 3.每个人必须内在自律的完成任务，不放弃、坚持到底；没有内在自律，依靠外部约束，只会适得其反；外部约束包括公司纪律、法律、法规等；01阶段一：课前准备 1.讲师和学员的自我介绍，讲师通过提问了解学员的情况如个人爱好、风俗习惯等信息，拉近彼此的距离像朋友一样； 2.向学员介绍将要学习的内容，作为讲师对学员的提问和需求提供帮助； 3.询问学员的工作经验，了解学员的工作状况；告诉他们接下来学习的工作方式和以往的工作方式有些不同；丰田生产系统的工作使用唯一最优的工作方式--标准作业； 4.向学员解释工作方式的操作重点，设定关键点，让学员知道每个操作与整个工作任务的关系； 5.按照学员的身高和体型安排到合适的位置，也就是说，安排要符合人因工程学，让学员感到舒适。向学员解释完成工作需要移动步行，所以大多数作业需要站立，而移动步行相对坐着更有利于身体健康； 6.安全是最重要的，确认没有安全隐患； 02阶段二：操作讲解 1.对工作的操作进行演示，一边演示一边解释每个操作的细节，解释为何如此安排操作顺序，如果不按照操作顺序作业会发生什么问题，展示标准作业组合票操作顺序的细节； 2.标准作业组合票的操作逐个演示，让学员熟悉； 3.再次演示，重点讲解操作的要点与工作的匹配； 4.再次重复演示，这次将每个操作要点逐个讲解，并解释如果不遵循标准作业要求会产生的后果是什么； 5.传授的知识和技能不要超过学员接受的能力，在学员掌握本环节之后再进行下环节的学习，向学员解释学习的顺序和循序渐进的必要性； 6.持之以恒，让学员有信心掌握工作的每个环节； 03阶段三：实操训练 1.让学员动手操作，检查他们的操作是否遵循标准作业要求，对错误操作进行纠正时，告诉学员正确的操作会带来一致性结果或者更安全； 2.让学员再次操作，操作时让他们复述作业内容； 3.让学员再次重复操作，让学员操作的时候复述要点，复述要点时进行提问，确保学员理解操作的要点； 4.让学员再次重复操作，让他们复述操作的顺序、要点及不遵守标准作业会产生的后果；对正确完成操作的学员进行表扬；
维信德企管顾问有限公司丰田式管理制度 培训课程 报告人：林志明 2000年7月17日 丰田式管理制度 一、前言 本课程主要在探讨丰田式管理系统，对JIT(及时化作业)的发展、JIT 的先决条件，到且到JIT的实施架构等，作一介绍，包括看板系统、自动化、品管圈、少人化等。最後再导入JIT-Ⅱ的观念，使JIT 像 MRP-Ⅱ一样推展到全公司。 二、目的 自1970年代起，丰田式管理系统已在全球制造业掀起了一股风潮，尤其在面临石油危机发生时，丰田汽车公司的营业成长率不但没有受到石油危机因素下降 ，反而逆式成长升高了许多，令许多日本企业及美国企业大为惊讶，纷纷开始研究丰田式管理。迄今实施JIT成功的厂商，不论中外，成功的实在不多，分析其原因均可归纳於欠缺整体性的规划、管理阶层
与执行人员观念的偏差、流程未落实与检核未全面化与深入化等四项原因，期望课程的说明可使各级管理人员，了解丰田管理的技巧与精神所在，更运用适合各企业的管理方法延伸有效管理活动，来达到提升效率、降低成本的目标。 三、丰田生产管理系统 (一)发展过程 丰田生产系统是由丰田汽车公司前副社长----大野耐一先生 ( Mr.Taiich Ohno ) 历经30年的时间首创并推广的一种生产方式。直到1973年第一次石油危机 时，由於丰田汽车公司尚能在此种环境中获致庞大的利润，而引起日本工业界 的注目。此理论的基础是集合了自动织机发明之王----丰田佐吉翁(丰田纺织厂) 及丰田汽车创始者丰田喜一郎的思想( Just In Time )，经过大野先生将之推行实 施而成的学说。 (二)及时性生产JIT的定义 丰田生产系统的基本理念是弹性地适应需求的变化，也就是在必要的时间，生 产必要数量的产品。丰田生产的最终目的是藉着成本的降低以创造利益，为了 达此目标，就要排除浪费，如多余的库存、搬运‥等，以降低制造成本。且藉 着降库存而使各种问题显现，透过解决问题的改善活动及排除浪费
毕业设计（论文）题目：丰田雷凌混合动力技术 系部：汽车工程学院 专业：汽车检测与维修 学号: 班级： 姓名： 指导老师： 2017年 4 月日
摘要 (3) 引言 (3) 一、概述 (4) （一）混合动力发展背景 (4) （二）混合动力简介 (4) （三）联接方式 (4) 二、雷凌混合动力系统主要部件简介 (6) （一）发动机 (6) （二）混合动力驱动桥总成 (8) 不同工况下发动机和电机的运转情况 (9) （三）变频器总成 (10) 变频器总成的冷却系统 (11) 混合动力冷却液更换、加入方法 (11) 在检查或维修高压系统时，请遵循以下安全措施 (12) （四）HV电池 (12) 雷凌HV电池的规格 (12) HV 电池冷却系统 (13) 冷却过程 (13) HV蓄电池进气口滤清器 (13) 三、功率控制单元 (14) 四、雷凌混合动力能量回收系统 (15) （一）混合动力系统在各个阶段的工作方式 (16) （二）高效制动系统 (16) 制动控制系统运作流程 (17) 四、故障案例分析 (17) 参考文献 (23) 致谢 (24)
摘要 混合动力汽车，指一辆车的驱动系由多个可以同时运转的单个驱动系联合组成。驱动系统能够保障车辆的行驶状态，同时可以决定车辆的行驶功率。目前较为时兴的是混合动力电动汽车。由于能源危机和环保的双重压力，混合动力电动汽车应运而生，而且具有广阔的发展前景 关键词：多个驱动系；混合动力汽车；广阔的发展前景 引言 作为混合动力车辆首先要有一台高效的发动机，尽可能的扩大发动机的高效率区间，并发动机最大限度工作在高效率区间并有效利用，提升工作效率。当发动机在低效率状态时用电动机取代发动机工作。车辆启动，汽车怠速和低速行驶时停止发动机，减少燃油损耗，当即提速到需要高功率输出时电动机配合发动机进行高功率输出。当发动机减速时电动机此时转变成发电机回收能量储存在驱动电池中，减少能量的损耗提升燃油经济性。高效利用能量。混合动力汽车的燃油经济性高了，而且行驶性能较好，混合动力汽车的发动机需要用燃油，而且在起步、加速时，因为有电动马达的配合，所以能够减少油耗，通俗的说，就是和相同排量的汽车比较，燃油消耗更少。而且，配合发动机的电动机能够在启动的瞬间产生强劲的动力，所以，使用者能够享受更强大的起步和加速。同时，还能实现较高水平的燃油经济性。
丰田汽车的TPS生产管理系统 第一，丰田的BOM系统。和其它制造业一样，汽车制造业实现管理信息化，也必须构建自己的基本数据库（BOM），但是由于汽车相比其它制造业而言，涉及的范围更为广泛，构成的因素也大得多，光是零部件就有成千上万个，而这些由于设计的变更又会经常的改动，这就要求BOM系统相比起来要更加的灵活，更能应用于汽车制造业本身，同时需要关联的数据库也会更加的复杂，上层需要考虑到与开发相结合，下层需要考虑到与计划、零部件展开供应链等相结合，当然基本数据库并不能完全体现丰田管理方式与其它管理模式的区别。 第二，丰田的生产计划执行系统。丰田的生产计划，大致可以分为三个阶段，第一个就是最初的年计，当然年计也分为长期计划和一年期计划，具体的一年期计划也就是按照各方面的因素，结合工厂和供应商的产能以及市场销售预测制定，当然这个各个厂家是大同小异，主要是满足零部件采购周期长的需要。其次就是月度计划，月度计划是按照系统来进行执行的，理想的模式是从销售终端汇总来的订单数据，根据该数据确定下一月或者当月的生产计划，当然通常情况是将真实需求与市场消费预测相结合，以此来决定具体的生产计划，包括车型，颜色，等级等等的生产比例，决定月度生产计划之后，我们利用BOM系统得出各零部件的当月必要数。第三阶段就是与生产实际相结合的日次生产计划，这个是相互调整的，有很多的灵活性，具体思路就是根据前一天的生产实绩作出往后的日次虚拟生产线，以此为根据采购近郊周期相对较短的零部件。这样的计划模式可取之处就在于可以灵活应对变化多样的市场，及时调整生产满足销售的需求。 第三，丰田的控制系统
丰田追求的是小批量生产模式，这就要求从生产设备到装配线上的零部件供给都必须满足既定的要求，实现单台生产的可能。在布置日生产计划同时，按照平准化的顺序事先安排好生产，利用控制系统的各层次功能进行生产控制和生产指示的发出，这其中主要难点就在于由于事先是不知道生产什么样什么类型的车，只有到了一定的阶段后工序才会知道接下来需要生产车辆的类型，从而决定需要什么样的零部件，或者说机器人该执行什么样的工作指令等等，这就是说在设计控制系统的时候需要将车辆生产过程划分为若干个部分，需要综合规划控制系统的功能，同时又需要将它与计划系统，物流系统相结合起来。有了控制系统，将生产划分为若干个时间点后，这样就可以根据控制系统得出虚拟的生产线上车辆构成，通过辅助功能同时传递给物流系统，物流系统利用这些信息进行综合规划不同层次和不同模式的物流，达到效率和成本的最优化。 第四：丰田的零部件订购系统 零部件订购系统最终的目的就是对各级供应商形成以日或批次为单位的订单。通过上层的计划系统与控制系统的虚拟生产线相结合，分别形成不同采购周期内的订单模式，也就是电子看板。同时由于控制系统直接与生产实绩相贴近，从而形成了可自由调配增减订单的灵活对应模式，以满足实现在任何生产情况下的准时化要求，这也正是基于准时化理念最终形成的体系。 第五：丰田的物流系统 物流系统的规划，最重要的就是寻找最佳的与制造体系相结合的物流模式。在丰田生产方式下，物流是分为多个层次来逐步实施的。 与零部件装配同步的物流模式：这种模式下系统刚好适应了汽车生产变动的灵活性，根据零部件体系的规划，丰田在主机厂附近布置了大量的顺引部件（按顺序引起）的体系，这些部件通常具有一些特征，例如不适宜长途包装运输，在生产上容易发生因设计变更，在同一车型中有多种不同的选装件等特点，那么这些零部件通过上面介绍的生产指示系统指示，能直接知道某一辆待装的车辆什么时候需要什么规格的部件，这时通过及时同步物流的模式进行调达。这是一种内外结合的物流模式，没有严格意义上的内物流和外物流的区别。
丰田生产系统的系统耦合能力 系统耦合能力不仅是追求生产效率的法宝，也是防范和应对危机的最有力的策略之一。“丰田”在处理神户闸阀厂失火危机中的表现就是很好的佐证。 神户的爱信精机株式会社(AisinSeiki)为丰田生产配套的P型闸阀。这家企业是整个“丰田生产系统”200多家协作企业之一。从1949年以来，爱信为丰田持续提供了可靠的闸阀配件，并为丰田汽车的优秀质量表现做出卓越贡献。因为爱信的闸阀质量长期稳定并可靠，所以爱信成为丰田惟一的P型闸供应商。 1997年2月1日，爱信工厂遭遇大火，火势漫延至Kariya一号工厂，不仅烧毁整座工厂，大火也破坏了特种生产母机，P型阀生产线全面停工。没有母机便无法生产P型阀，没有阀门就无法完成汽车线的组装。更糟糕的是，“丰田生产系统”的及时物料管理全球堪数一流。以至于丰田仓库中只保留2天的备用件。卓越的零库存物流管理成为危机发生时的诅咒。神户工业区中30条丰田生产线都立即停顿下来，每天1万5千辆汽车的产出成为零。按日本产业厅的估计，恢复整个P型阀生产线至少需要几个月。但是，2月6号，失火后的第五天，丰田生产线神奇地复工了。 事故发生的当天，在余火未尽之时，丰田总部与爱信的工程师已经在现场评估损失以及对应的办法了。在生产安全部门的人员仍穿着消防服来回穿梭之时，负责生产的工程师却内着西装外披雨衣头戴安全帽在已清理的现场计算恢复生产需要的各种配件和人员安排。两组人马像在同一舞台上同时演出二出不同的剧本，却又互不干扰。大火之后的第二天，爱信在厂内设立紧急指挥中心，架设了上千条电话线向“丰田生产系统”之中的200多家协作单位发出求援的请求，请求他们立即改线生产P型阀。 对所有的“丰田生产系统”成员而言，每一家都明白这是一个系统危机。商业生态环境中的一个环节出问题，整个生产链都会受到影响，因此每家企业都表示全力配合。
JIT-丰田管理模式 丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特 点的看板管理已被世界各地的企业所采用。如今，世界很多大型企业都在学习 丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通 用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企 业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理 者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。但事实 并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田 本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基 州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进 行批量生产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进 口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry 轿车，1992 年该类型车的供应量为40000辆，销售额将增加20％。新的Camry轿车 属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。 由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其它国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS （Toyota Production System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。以下从纵（历史发展）、横（管理特点）两个方面来揭示丰田公司JIT管理的奥秘。 的"Just in Time"这一理念的具体体现。
丰田管理模式全集一、生产管理模式1、精益生产，改变世界的机器。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。2、减少一成浪费就是增加一倍销售额。丰田的“浪费”有两层意思：一是不为顾客创造价值的活动，检验、物流等都是浪费；二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。丰田这种“杜绝浪费”的理念走的是“非成本主义”的路子，它认为商品的售价是市场决定的，企业的利润必须以市场认可的价格为基点，减去企业实际发生的产品成本后产生。这种观点，相对于“成本主义”更具科学性和时代性，更适合当前市场竞争的需要。“成本主义”者期望在企业自身所发生的成本额上加上预期的利润，以此决定售价。丰田公司首先识辨出企业流程或制造流程中7大类未能创造价值的达浪费，分别如下：1.过多生产造成的浪费；2.待工浪费；3.搬运中的浪费； 4.在原产品基础上加工过程中的浪费； 5.库存造成的浪费； 6.动作中的浪费； 7.生产次品造成的浪费。为此，丰田为“杜绝浪费”提出了以下几条具体办法：1.让作业者牢牢地坚守标准作业，不要做本质以外的事情；2.通过提示公告的生产方式限制工作过快；3.在传输装置上明确工作区，禁止提前动手。3、JIT“三及时”管理方式。丰田JIT生产（Just In Time）即准时生产方式。其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”其总体目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体目标有以下几点：1.最大限度减少库存；2.将废品量减少到最低；3.在最短的时间做好准备；4.柔性好、应变能力强；5.减少搬运浪费。4、用眼睛看的管理工具。丰田公司通过拉式制度把生产与客户需求紧密联系起来，达到了补货的理想状态。再采用“看板”，监控与协调着数千种零件与工具的使用及补货，安排特定的补货时间，指定何时启动补货信号的规则，计算容许的最大库存量等。5、“一个流”无间断生产。丰田是流程导向的公司，他们认为正确的流程方能产生优异成果，而正确的流程始于“一个流”，它以低成本、高安全性与高士气实现最佳品质。6、生产均衡化。7、带有人字旁的自动化。8、标准化作业。标准化作业分为五个特定程序：1.确定循环时间；2.确定一个单位产品的完成时间；3.确定标准作业顺序；4.确定在制品的标准持有量。5.编制标准作业书。二、产品研发管理模式1、从“请消费者注意”到“请注意消费者”。2、只开发市场需求的产品。3、应用高科技进行产品开发。三、产品质量管理模式1、优质产品不是检查出来的，而是生产制造出来的。2、视觉管理让问题无法逃脱。在视觉管理的基础上，反复连续问5个“为什么”，只有这样做了，才可能发现问题的根本原因，从根本上解决问题。四、经营改进模式1、让“改善”成为习惯。心理学认为，人具有追求尊重、信任和成就感的普遍心理。为了满足这种心理需求，人可以迸发出难以想象的动力。这种动力能够激发人产生出无限的创造力。名人堂：众名人带你感受他们的驱动人生马云任志强李嘉诚柳传志史玉柱2、没有问题就是问题。法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业”3、减少浪费、降低成本。任何一个企业管理者，或者流水线员工，都要主动发现作业中存在的浪费现象，要相信，任何作业程序都是可以改进的，而千万不要认为，在现在的生产中，流水线的运转率非常高，不合格产品率也被控制在比较好的范围内，从而拒绝做出“改善”的努力。4、组织机构的改进。5、人有我优、人优我新。6、科学机制保证“持续改进”。如：组织结构、管理者与被管理者之间的关系、业绩考核制度等等。五、人力资源管理模式1、只招合适的，不要最优秀的。积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。2、“能力主义”和“成果主义”。一个出色的丰田员工，既要在能力上有出色的表现，又要在业绩上有可观的成绩。对于资格职务较高的员工，在“能力主义”的基础上更多关注“成果主义”；对于资格职务较低的员工，在“成果主义”的基础上更多体现“能力主义”。3、为员工考虑一辈子的事。4、员工是企业的“轮子”。一个好的企业必须有凝聚力，只有这样，才能最大限度地团结员工，充分利
一、对MRP2与丰田管理模式(JIT)的比较 现代西生产管理有两种主要的管理式，即MRP2(MANUFACTURING RESOURCE PLANNING)与丰田生产和存货管理式。近十年来，随着改革开放，引进外资，多外资公司把两种管理式带到了中国。尤其是MRP2系统，由于美国SSA，DEC，IBM等公司在国推广其成套软件而使国多大型企业开始尝试使用。如上海施乐，科龙电器(容声冰箱)，卷烟厂等。而丰田生产和存货管理式因无固定模式，且强调个人主动性，一般只在日资企业中运用。 一，两种式的基本目标是相通的。 丰田系统与MRP2系统在基本精神上是相通的，两系统都努力完成企业的三大目标。 1.降低存货投资，以提高投资回报率。丰田公司把过多而不当的存货视为企业最大的浪费。同样，MRP2的根本精神也是避免多余的存货积累。 2.提高生产力，降低生产成本。丰田公司通过降低存货及清除多余的存货的控制，减少生产现场的多余人力，工具，通过自动化精神及美国的IE(工业工程)法，使生产力得到发挥。 而MRP2系统则着重在事前的产能计划和材料供应的平稳性，使生产现场的机器和人的闲置时间降到最低，同时可防止瓶颈现象，以提高生产力。 3.提高准时交货的水平。丰田公司通过贸易公司在产与销的密切配合来达到目的。而MRP2系统则通过对材料，产能的有效的计划控制，来保证交货时间。 二，两种法在执行上是不同的。 1.物料流程是不同的。MRP2系统的案是根据生产日程计划(MASTER PRODUCTING SCHEDULE)，产品结构与用量(BOM)以及存货来推算出以后的生产量需要。而丰田系统则采用刚好及时(JIT)及指示牌(KAMBAN)式，改为“后面工序在必要时，凭指示牌到前工序领取必要的数量，而前工序只生产被领取的数量。 2,对计算机使用程度不同。MRP2系统需借助计算机迅速处理大量数据。 3.指挥系统的不同。MRP2的整体指挥中心是生产计划与控制部门。丰田系统的生产计划由计划人员根据市场的需求来安排。 4.生产进度的同步化。丰田管理系统在有某一工序出问题时，立即把与此有关的工序都停下，以免产生过多的存货。MRP2系统在某一工序出问题后，其他工序还根据其原定的生产计划生产，其不利后果是使存货过多。 5.丰田公司管理系统对存货的管理是放在公司的第一位的，一切的生产都要追求高效和保证“零存货”。实际上，丰田公司实行的是把存货放在每个工序中。 三，系统成功主要条件比较与讨论。1.丰田系统成功运作需要下列条件：A模具更换和调整十分迅速。B，产品不良率接近零。C，及时交货率100%。D，熟练稳定，知识程度高。2，MRP2系统的条件：a,公司高层管理积极参与和支持。b,可信赖的生产工艺过程。c,正确的资料管理。d,充分的员工训练。 四我认为国企业应采用MRP2系统：A它是一个整体经营制度，是按照管理的逻辑推演的，能帮助企业提高整体管理水平，使管理科学系统化。B，MRP2系统可以往前看，可进行“时段”控制，因此可提供较充足的时间给采购，技术，生产人员提前完成工作。C，可以通过建立强有力的计划与控制部门来弥补因人员素质难以迅速提高带来的困难。D,企业没可能自制零件，且国一般厂商目前没可能使供应商接受指示牌式的供货形式。E，由于国市场的环境不很理想，不同材料的采购期长短相差较大，只有MRP2式才可控制较杂乱的物料需要。 二MRPII与JIT的结合
精益生产（丰田生产系统，TPS） 讲师：赵又德 【课程背景】： 精益生产（Lean Production,简称LP）是因为日本汽车业本世纪在世界地崛起，美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式（Toyota Production System）的研究与总结，以及对美国汽车工业的反思与总结，提出的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。 近年来，精益生产随着国内企业的发展，与外企的引入，并逐渐为国人所知。只的因为不同的理解与侧重点的不同，也有人称之为“JIT生产方式”“零库存生产方式”“TPS生产方式”“看板生产方式”等。随之而来追风推行者也不在少数。但目前真正有成功果实的，或者持续进行下去的却很少。原因除理论研究工作与实务操作不协调外，也有生产模式改革决心不够、推行方式不对、对精益生产理解错误等原因。 【课程目标】： 企业运作的目标是通过持续的消除浪费并向客户提供完美的价值，从而实现企业的内部增值过程。精益系统整体方案将充分体现这一宗旨，为你介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施过程。目的在于： ●从客户的角度出发，认识价值和发现过程中的浪费，并持续消除浪费； ●采用精益化的拉动生产系统，有效控制过程中的库存，降低制造循环时间，提高过 程的循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率； ●为降低或消除过程中的非增值活动，通过降低设置时间、TPM、Poka-Yoke，生产 线平衡以及目视控制，标准化作业等具体的改善方法，降低制造成本并支持拉动生 产系统的实施。 【课时】： 2天。 【第1天上午：】 第一部分：精益生产的概念与本质
丰田模式精益制造的项 管理原则 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
丰田模式：精益制造的14项管理原则 丰田的精益管理自问世以来，为丰田节省了大量成本，同时也提供了产品的质量保障，受到众多生产企业的争相模仿。究竟丰田模式有着怎样 的基本原则呢又是否普遍使用于其他企业呢 【关键词】丰田精益管理模式 第一类：长期理念 原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。 企业应该有一个优先于任何短期决策的目的概念，使整个企业的运作与发展能够相互呼应，朝向这个比赚钱更重要的共同目的迈进。了解你公司的历史地 位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使用是所有其他原则的基石。 起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。 要有责任感。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。 第二类：正确的流程方能产生正确成果 原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。 重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。 建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。 使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键。 原则3：使用以避免生产过剩。 在生产流程下游的顾客需要的时候，供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经济地补充存货。 按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货原则4：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。 杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这些。 尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止，停止、启动的做法。 原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。 为顾客提供的品质决定着你的定价。 使用所有确保品质的现代方法。 使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设置一种可视的系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。“自动化”（具有人类智慧的机器）是“内建质检”（Built-in Quality）的基础。 在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。 在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念。 原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。 在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测 性、规律的动作时间，以及规律的产出，这是“单件流”与拉动方式的基础。 到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一 来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。
TPS丰田生产体系 TPS丰田生产体系编辑 丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 目录 1简介 2由来 3理论框架 4关键原则 5实施条件 6T存在问题7管理特征1简介编辑丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。 美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。 张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式生产管理”。 通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。 2由来编辑20世纪后半期，世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。 追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践”嫁接”的产物。2O 世纪50年代初，朝鲜战争爆发，美军为了解决后勤军需问题，就近在日本下订单，采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日本采购的电话机质量不稳定，问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察，发现日本企业完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别提流水作业了。于是，麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官，为日本企业起草了MTP (中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材，借助这两套教材，日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程，把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来，从而诞生了TPS。 3理论框架编辑丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自觉化。
丰田模式：精益制造的14项管理原则 产品的质量保障，受到众多生产企业的争相模仿。究竟丰田模式有着怎样 的基本原则呢？又是否普遍使用于其他企业呢？ 【关键词】丰田精益管理模式 第一类：长期理念 原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。 ?企业应该有一个优先于任何短期决策的目的概念，使整个企业的运作与发展能够相互呼应，朝向这个比赚钱更重要的共同目的迈进。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使用是所有其他原则的基石。 ?起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。 ?要有责任感。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。 第二类：正确的流程方能产生正确成果
原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。 ?重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。 ?建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。 ?使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键。 原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。 ?在生产流程下游的顾客需要的时候，供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。 ?使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经济地补充存货。 ?按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货 原则4：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
主要规格表 尺寸及质量 全长mm 4,450 全宽mm 1,725 全高mm 1,510 轴距mm 2,700 轮距（前/后）mm 1,510/1,480 最小离地间隙（空载）mm 160 最小转弯半径m 5.1 整备质量kg 1,345 满载质量kg 1,745 轮胎规格195/60R15 发动机 型号1NZ-FXE 型式4缸直列顶置双凸轮轴电喷16气门（VVT-i） 排气量cc 1,497 最大功率kW/rpm 57/5000 最大扭矩Nm/rpm 115/4000 缸径 * 行程mm/mm Φ75.0*84.7 压缩比13.0 最高车速km/h 165 燃油供给装置EFI(电子控制式燃料喷射装置) 变速箱型式电子控制式无级变速 油箱容积L 45 百公里耗油（综合工况法）L/100km 4.7 电动机 66``l 型式同步交流电动机（永磁型） 最大功率kW/rpm 50/1200-1540 最大扭矩Nm/rpm 400/0-1200 混合动力车专用蓄电池 型式密封Ni-MH（镍氢电池） 模块数量28 容量Ah 6.5/3h 制动、悬架、驱动方式 制动系统(前/后) 通风盘式/实体盘式 悬架系统前麦弗逊式悬架 悬架系统后摇曳臂式悬架 驱动方式前轮驱动 车身整体铸造
1.5升VVT-i发动机 高膨胀比循环和智能正时可变气门系统VVT-i保持在最佳状态，减弱了摩擦带来的能量损失，进而实现了优异的动力性能和高效的能源利用率。 TOYOTA 油电混合动力系统中安装的发动机与以往机型相比，具有低油耗，高输出的特性。 ＜高膨胀比循环＞ 1NZ-FXE应用了高膨胀比循环的代表性系统“艾金森循环”，是追求高效率的1.5L发动机。缩小燃烧室容积，以提高膨胀比（＊1)，即等待爆发压力在充分降低后才进行排气，由此充分利用爆发能量。膨胀比：(膨胀行程容积+燃烧室容积)/燃烧室容积 ＜高旋转化＞ 将发动机的最高转数升至5000r.p.m，提高了输出功率。 在减少摩擦损失的同时提高了最高转数，所以既加大了加速时的驱动力，又实现了低油耗。 ?运转部件的重量更轻。 ?活塞环的张力更小。 ?气门弹簧的反弹力更小。 ＜采用VVT-i＊3＞ 采用VVT-i＊3，可根据行驶状况细微地调节进气阀的工作时间。可在各种旋转带进行高效燃烧，为提高输出功率，降低油耗作出贡献。 动力控制单元(变压器、转换器、交直变换升压电路系统) 通过可变电压控制系统，最高电压可提高到500V，同时对HV蓄电池的直流电流和驱动电动机、发电机的交流电流进行最佳控制，并实现能量电路的小型化。 无级变速系统(动力分离装置、发电机、电动机和发动机组合) 通过无阶段地改变发动机转数、发电机及电动机转数实现加速、减速和后退。滚珠轴承等部件的合理化配置使摩擦消耗大大降低。 高功率HV蓄电池 安装在TOYOTA 油电混合动力系统上的高输出镍氢蓄电池具有高输入输出密度(每重量的输出)和重量轻、寿命长等特点。无需利用外界电源进行充电，也无需定期交换。 镍氢电池将内部的电流通路分为两条，以降低HV蓄电池内部的电阻，实现了高性能和轻量化。 全新设计了以往的电极材料及单电池(一个HV蓄电池)之间的连接结构，减少了HV蓄电池的内部电阻，因此安装在Prius普锐斯上的电池单元实现了约540W/kg的输入输出密度，居世界最高水平。 另外，还使用车辆加速时的放电、减速时的再生制动器、以及用发动机行驶时产生的剩余能量来进行充电，从而累积充电放电电流，使充电状态保持稳定。不会出现放电过多或多余充电等现象，使用寿命非常长。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/278298665.html, 浅析丰田生产管理模式 作者：陈嘉志 来源：《经济研究导刊》2012年第24期 摘要：丰田汽车公司创立于1933年，经过八十年的发展，逐步壮大为世界汽车制造行业的领军企业。其辉煌成就背后，丰田生产体系（TPS）可谓功不可没。世界各地的企业、学者对丰田的生产管理模式做了详细的研究，找寻模仿、借鉴的可能。中国企业便是其中之一。但是丰田模式在中国的发展情况却不尽如人意，原因在于不重视市场和过分注重“权力与利益”。要使丰田模式在中国企业中更好生根发芽，必须探讨自身的问题，不只重其形，更要通其意，让丰田模式在中国真正的开花结果。 关键词：丰田生产体系TPS；市场；权力；利益；管理模式 中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）24-0211-02 一、丰田生产管理模式 丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰田”（TOYOTA），创始人丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。并且自2008起丰田汽车公司已逐渐取代美国通用汽车公司成为世界排名第一的汽车制造厂商。 丰田2002年第一季财报显示，丰田的净利润为3 523亿日元（29.1亿美元），较2001年同期增长了1倍多，而销售额则上升了20%。环视对手，丰田在第一季度营业毛利率为 9.8%，超过了本田的8.8%，更远远超过了美国三大汽车制造厂的营业毛利率：通用为3.7%，福特为1.6%，克莱斯勒为4.8%。这已经证明了丰田的崛起。丰田成功的实现了自己的豪言，它让每一条路上都可以看到丰田汽车飞驰的身影，这在汽车制造业中已然是一个神话，然而，在看到其辉煌成就的同时，我们更应该探索其成功背后的秘密——丰田生产管理（或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS））。 1.丰田TPS的产生。时间回到1949年，正值日本战后重建，接任社长丰田英二经过12周的美国实地考察后发现，大规模生产方式自1930—1950年，根本没有太大的改变，设备不停的生产，员工不停的工作，最后就是制造出一大堆在制品存货，当时的丰田公司没有本钱负担这样的浪费。于是丰田英二授权大野耐一借鉴美国，彻底改造丰田生产线。大野耐一不辱使命，带领工程师、员工和经理人，开展了几十年的“亲自动手”之旅，发展成闻名世界的“丰田生产方式”。大野耐一可以说是丰田生产方式之父，但是他却把一切成功都归结为丰田两位元老的思想。丰田喜一郎当年提出了“只生产必要的东西”，丰田喜一郎的父亲丰田佐吉，由纺织机想到了“一有问题就停止生产”。丰田父子的想法，还带有农民的朴素直觉：没钱囤货，不生