只有战略才能救企业Prepared on 21 November 2021
战略到底是什么呢
对战略的阐述国内国外的观点很多，其实中国有几句俗语对战略的描述很到位。第一句是“好死不如赖活着”，第二句是“名不正则言不顺”，第三句是“你走你的阳关道、我过我的独木桥”。
企业伊始，到底该用什么样的战略经营企业因为每一个企业的经营战略的制定都是风险和机会并存，所以很多企业决策者在大和强的选择上往往犹豫不决。其实老祖宗说的很好：“好死不如赖活着”。企业经营首先是要规避死亡的危险，所有的战略都需要按照这个思路制定，才能在未来的经营中少吃亏、不吃亏。
这个思想，其实就是我们经常所说的“可持续发展战略”。
格兰仕的微波炉做到了世界第一，但是格兰仕从开始做鸡毛掸子的时候梁庆德根本的思想就是一定要活着，然后是要活好。要活着就是要把鸡毛掸子做好，要活好则需要寻找新的目标。在活着和活好的反复中，格兰仕选择了微波炉，并做到了全国最大。今天，很少有人知道这个企业初期的创业史，但更有很多人知道格兰仕“活着”的经营思想。格兰仕很少冒险、更是很少冒让企业可能倒闭的险，所以成就了格兰仕的强和大。
同样是顺德，科龙的命运却十分坎坷。从容桂镇的镇长李铁锋入主到格林柯尔的顾雏军的入主，科龙稳健经营的传奇被打破了。
李铁锋显然是政府官员，需要的只是为官一任，自然不会有长远的打算。实际上就是因为科龙在这个时候没有可持续发展的打算，所以才至此走上了下坡路。虽然有人将其中的一些原因归到洋鬼子罗兰贝格的宋新宇和学院派派力的屈云波，但是在我看来主要的责任是丢掉了可持续发展的战略的李铁锋，追求了短视的业绩。
按道理，私营化后的科龙可以发展的更好，但是格林柯尔的顾雏军在2001年无限风光地入主了科龙之后，也违背了可持续发展的战略，采取了更加危险的经营手法，最终将科龙彻底断送。有人说这是郎咸平无事生非断送了科龙，实际上郎咸平能怎么样科龙呢学者只能是过过嘴瘾，真正断送科龙的是顾雏军短视的战略。
只有解决了活着，才能谈到活得更好。
在顾雏军黯然离开科龙的时候，又有一个人兴高采烈的来了，这个人就是海信的周厚健。很多人觉得考验周厚健的是山东文化和顺德文化的融合，而我觉得是战略的挑战。假如周厚健不能给科龙解决可持续发展的问题，等待周厚健的必将是失败。
对“名不正则言不顺”的理解，中国的企业家是最有发言权的。
在战争中，中国的军事家最讲究的就是“不出无名之师”。“有名”还是“无名”实际上是个战略问题，那么，“名”是什么呢
早期的革命者的革命战略的“名”是“解放全人类”，就是这个战略的“名”给了成千上万的马克思主义者力量，给了无数的共产主义国家前进的曙光。那么，企业的“名”什么呢牟其中要炸开喜马拉雅山脉，将印度洋的暖流引到中国的沙漠地区，要让沙漠成为绿洲，这个战略的“名”不可谓不大、不可谓不好，但是缺乏实际的操作性，而牟先生正是为了这个不是名的名、或者根本就没有希望的名投入了巨大的精力，自然蓝德公司的倒闭和牟其中身陷囹圄成了自然。对“名”的构架需要能经得起推敲，需要一个十分清晰的战略模式作为支撑。百度在美国上市，取得了很大成功，一夜之间成就了很多千万富翁，谱写了2005年中国网络财富的神话。在很多网络界人士还处于兴奋或者忘乎所以的时候，百度的CEO李彦
红却十分平静，这个一夜之间成了亿万富豪的年轻人甚至只是给自己几天睡懒觉作为奖赏。很多人的狂热和李彦红的冷静形成了鲜明的对比，原因是百度的今天和李彦红的今天都在李彦红的掌握之中。李彦红用白的上市给世界证明，多年来自己给百度营造的“名”是完全真实、可以兑现的。
正是因为百度的“名”有一个十分清晰的战略模式，才有了百度的成功。但是，我们研究搜索引擎业务也会发现，百度的对手google比百度要早，也有自己独特的“名”，那么为什么百度也能在夹缝中成功呢
这就是在中国本土化的战略思想中最为重要的一个战略思想：永远要把握战略的主动权。
“你走你的阳关道，我过我的独木桥。”我坚决不按照你的战略思路调整我的部队，而是要用我的战略思路影响你，让你调整自己的战略思路。
中国的二万五千里长征从表面上是逃离敌人的封锁，实际上是规避国民党军队的战略思想。“打的赢就打、打不赢就跑”是一个很重要的游击战略思想，其根本就是坚决不钻到敌人的战略思路中去。
比如蒙牛，在创业初期打出了要做内蒙古乳业第二的战略思路。你伊利不是第一吗我不和你正面竞争，我的战略就是要跟在你的背后成长，同时还要借你品牌的势。正是蒙牛敢于走独木桥的这个战略思路打破了伊利对蒙牛的封锁，成就了蒙牛的成功。
今天，我们回味周围的企业，我们将中国式的企业战略的意识总结就会发现，中国式的战略的思想也包含了中国的“三”文化：一个中心，两个基本点。这个中心就是要以可持续发展作为中心，两个基本点就是要“有名”、“有道”。
一个企业一旦能够有“可持续发展”的战略思想，他必然能够活着，而活着的企业只要有明确的“名”和独特的“道”，他一定能活得更好，一定能够成为强大的企业。
XXXX集团有限责任公司企业发展战略规划书 XXXX年XX月
目录 1 背景原则 1-1 规则编制背景 1-2 规则编制原则 1-3 规划时限 2 公司现状 2-1 发展历程 2-2 企业特色 3 行业发展机遇 3-1 行业分析 3-2 主要业务 3-3 行业问题 3-4 行业前景 4 企业发展目标 4-1 企业发展阶段 4-2 企业发展目标 4-3 企业中长期经营目标 4-4 企业中长期管理目标
4-5 目标制定的基本思想 5 发展战略 5-1 人力资源战略 5-2 特色营销战略 5-3 技术制胜战略 5-4 品牌工程战略 5-5 超常规发展战略 6 企业发展模式 6-1 发展模式的选择 6-2 中长期发展模式的说明6-3 中长期发展模式展望 6-4 中长期发展模式模块组合 7 企业管理 7-1 管理定位 7-2 管理机构 7-3 管理方法 7-4 管理制度 7-5 生产管理 7-6 技术管理 7-7 营销管理
7-8 财务管理 7-9 信息管理 8 职工队伍 8-1 职工队伍管理目标 8-2 职工远景规划 8-3 职工管理制度的系统性8-4 精才集聚原则 9 企业文化 9-1 意义 9-2 企业家形象 9-3 团队形象 9-4 公共关系 10 组织措施 10-1 建立执行组织 10-2 规划执行力 10-3 为核心目标工作 10-4 建立学习组织
一、历史回顾 ***公司于一九九X年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。***创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。 随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，***企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做XX 的生产与销售，经历了XX市场从XX到即XX再到XX、功能XX等转变的几次兴起与高潮；在此期间，为缓解XX销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。 特别需要指出的是，从XXXX年起，***公司实行全质化管理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：2000国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP 危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为***公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器！ 从二零零X年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等XX市场发展趋势的要求，***公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势；随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头，起了好步！ 十年多了，风雨兼程，***公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五年的，100家中不到10家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易！
XXX公司三年发展战略规划 一、3年发展计划 （一）公司整体发展战略 公司秉承“拼搏进取、求真务实、用户至上、创造价值”的经营理念，恪守“科技创新求突破，拓展市场谋发展，广纳贤才增实力，加强管理创效益”的经营方针，通过持续实施以人为本、创新发展等战略，全面整合各类资源，为客户提供卓越的系统解决方案和优质的服务，实现从区域品牌到优势品牌的转型，促进企业可持续增长。 公司通过持续强化研发创新和科学优化项目管理两大核心竞争力，结合系统集成行业的发展趋势、紧紧抓住“高速公路机电”、“物 联网”、“智慧城市”建设等机遇，实施立足高速、服务吉林的发展战略，力争在三年内成为在高速公路机电领域中最优秀的系统集成解决方案供应商之一。 在未来发展过程中，公司将在巩固现有产品与服务优势的基础上，逐步加大重点业务领域的研发投入，致力于完善并加强公司在高速公路通信系统、高速公路监控系统及高速公路收费系统所在领域的技术优势，充分利用产品、技术、人才、管理、经营模式以及已有的客户优势，不断增强核心竞争力，将应用行业做深做透、市场地域做大做广。 公司将以公司发展战略为导向，实现公司持续、快速、健康发展，
力争销售收入和盈利保持较高速度的增长，公司综合竞争力在三年内进入省内行业第一梯队前列，实现销售收入3亿。 （二）主营业务发展计划 过去的几年，公司通过参与高速公路机电信息网等国家重点工程和项目建设，为公司主营业务发展优势领域、树立企业品牌、积累项目资源起到了推进作用。在此基础上，为实现公司发展战略和经营目标，公司将坚持“区域扩张、行业拓展、服务延伸”的业务发展战略，巩固行业领先的市场地位。 1、在现有系统集成解决方案优势的基础上，公司将重点围绕高速公路机电系统领域，继续加大对机电设备控制技术、智能车牌识别技术、多媒体网络中控技术等的研发投入，始终保持技术的领先性与模式的创新性； 2、在业务领域上，公司将以高速公路机电项目、智慧城市建设、国家加大对东北地区公路等基础设施建设为契机，加大对政府机构、公共事业部门等公用领域的业务拓展，重点开拓具高附加值、高可靠性的系统集成市场； 3、在国内市场的拓展上，公司将完善和加强市场营销和客户服务网络建设，与产业链上下游客户协作共赢。依托骨干架构进行区域市场的扩张，强化与现有客户的长期合作关系，形成以吉林为中心，东北地区为重点市场，辐射华北地区的营销管理格局。在此基础上，公司将选择合适的时机进入潜在市场，突破区域限制，实现快速拓展，进一步扩大公司的市场占有率；
.企业战略管理课后习题答案解析 第一章 1.什么是战略管理？ 答：战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2.战略管理的性质是什么？ 答：一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别。因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。 二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。 低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。 三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。 企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素，间接地对企业起着作用。企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。 3.战略管理的特征 答：1. 战略管理具有全局性 2. 战略管理具有长远性 3. 战略管理具有纲领性 4. 战略管理具有抗争性 5. 战略管理的主体是企业的高层管理人员 6. 战略管理涉及企业资源的配置问题 7. 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素8. 战略管理具有风险性 4.战略管理包括哪些基本过程？
企业战略管理模拟试题八 企业战略管理 一、是非判断题（每题1分） （X ）1.企业核心能力是指只能由企业中少数人掌握的机密知识和技能。 （X ）2.成本领先企业的利润率一般较低。 （X）3.成本领先战略就是薄利多销战略。 （X）4.差异化战略就是扩大产品品种战略。 （X）5.差异化战略的成功前提，是能找到不同的顾客群。 （X）6.市场追随战略是小企业才适用的战略。 （X）7.市场挑战者的营销战略目标是提高产品质量。 （X）8.洗衣机制造企业生产洗衣粉的战略，属于纵向一体化战略。 （X）9.洗衣机制造企业生产烘干机的战略属于水平一体化战略。 （X）10.一体化战略的原理之一，在于内部生产外部化。 （V）11.一体化战略的理论基础，包含有市场内在化原理。 （X）12.横向一体化战略的经济性原理中，包含有节约交易成本的经济性。 （V）13.横向一体化战略的经济利益与规模经济有关。 （V）14.一般而言，企业在实施多样化战略后，业务种类会增加。 （V）15.如果企业想避免单一经营的风险，则可以采取多样化战略。 （X）16.以现有产品为基础，开发新市场的战略，属于产品开发型多样化战略。 （X）17.多向多样化战略包括技术关系多样化和资金关系多样化。 （X）18.多样化战略的采用与协同效应有关而与分散风险无关。 （X）19.一家印刷公司并购一家文具店，属于横向并购。 （X）20.直接收购是指通过证券市场，获得目标公司的控制权。 （X）21.恶意并购是指，将一家公司并购后随即将它出售。 （X）22.善意并购是指，将绩效不佳的公司买下，随后帮助它提高业绩。 （X）23.股票收购主要是指，通过买下目标公司的部分股权以获得控制权。 （X）24.战略联盟是指两家企业为某种目的，通过一定方式组成联合体。 （X）25.战略联盟在市场上，以单一法人形式出现。 （X）26.战略联盟不包括相互持股。 （X）27.是产品质量的识别性，而不是产品品种的挑选性，构成差异化战略的差异化内在来源。（X）28.产品服务的捆绑性，是差异化战略的差异化的外显来源之一。 （V）29.与成本战略比较，差异化战略对基础研究能力要求较高。 （X）30.与成本战略比较，差异化战略对成本控制的要求较高。 （V）31.与成本战略比较，差异化战略对组织的宽松气氛要求较高。 （X）32.并购过程中不必考虑无形资产的因素。 （X）33.集中一点战略一般会导致企业成本下降。 （X）34.集中一点战略是指主攻某产品系列细分区段，而不是市场地区区段。 （X）35.一般政府都支持企业实施大规模横向一体化战略。 （V）36.多样化战略有可能分散企业资源。 （X）37.成本领先战略的优点之一在于，即使外界技术变化，也不会导致风险。 （V）38.顾客精明度的提高，可能会导致差异化战略的失败。 （X）39.一般而言，大企业更适用于采取集中一点战略。
企业三年发展战略规划大纲 （模板） 一、企业现状与发展环境 （一）基本情况。 1.概况。 包括企业发展的历史沿革、现状综合描述，重点包括资产规模、产权结构、业务范围等。 2.组织机构。 文字叙述和列明企业组织结构图。 3.法人治理结构。 文字叙述或图表。说明目前企业组织形式（是按公司法还是企业法注册的）、法人治理结构的状况，包括重大问题决策层、决策层、执行层、监督层、咨询层的层级和权责关系等。 4.主要经济指标。 包括本规划期之前三年的主要财务数据。 表1-2 （本规划期之前三年）主要财务数据
表1-3 XXXX年（本规划期之前一年）企业业务构成表 文字叙述和表格。 （二）企业发展环境分析。 1.宏观环境分析。 包括法律、政策、经济、科技等与企业发展相关的国内外环境分析。 2.企业所在领域的国内外现状和发展趋势分析。 包括产业结构调整、重组、技术发展趋势等。 3.企业主业和主导产品国内外市场分析。 包括主要产品（服务）的国际国内市场需求预测、市场份额（市场占有率）等。 （三）竞争力分析。 分析企业的发展条件及与竞争对手在主业方面的优劣势、面临的发展机遇和挑战等。 1.企业发展条件对比分析。 本企业与国际国内对标企业在体制、机制、地域、资源控制能力、管理、人才、技术、营销等方面的比较分析。 2.企业主要经济技术指标对标。
表1-4 企业与国内外对标企业同期主要指标对标 3.核心竞争力分析。 包括企业的资源获取能力、成本控制能力、自主知识产权与技术控制能力（包括专利、发明专利和专有技术）、企业文化和可持续发展能力等。 4.存在的主要问题。 文字叙述和表格。 二、发展战略与指导思想 （一）企业战略定位与战略描述。 （二）企业发展指导思想。 （三）公司商业模型。 三、企业发展规划目标 （一）远景规划目标。 （二）三年滚动发展规划目标及年度目标分解。 1.总体目标。 文字叙述。 2.主业结构调整目标。
企业发展战略与规划编制 大纲 Prepared on 22 November 2020
企业发展战略与规划编制大纲 一、现状与发展环境 （一）基本情况。 1.企业概况。 包括企业发展的历史沿革、现状综合描述，重点包括资产规模、产权结构、业务范围、主导产品、运营情况等。 2.组织机构。 文字叙述和列明企业组织结构图。 3.法人治理结构。 文字叙述或图表。说明目前企业组织形式（是按公司法还是企业法注册的）、法人治理结构的状况，包括重大问题决策层、执行层、监督层、咨询层的层级和权责关系等。 4.二级企业（公司）情况。 文字叙述和表格。 表1-1 XXXX年（本规划期之前一年）二级企业（公司）基本情况
注：1、产权状况属性指企业（公司）属全资、控股（绝对控股、相对控股）或参股 2、本规划期之前三年的财务数据应依据经中介机构审计以及省国资委审核的财务决算数据填写，其中前一年的可用预计数，下同。 5.主要经济指标。 包括本规划期之前三年的主要财务数据。 6.企业主要业务构成情况。
7、能源消耗、资源利用和废弃物排放情况 包括主业板块或主导产品的单位能耗、企业万元增加值综合能耗的数据，主要原材料和资源的消耗与利用，废渣、废气、废水等综合利用或无害化处理等情况，可用文字叙述和表格表示。 8.其他情况。 其它具有代表企业特色或特点的情况和数据，可用文字叙述和表格表示。 （二）企业发展环境分析 1.宏观环境分析。 包括法律、政策、经济、科技等与企业发展相关的国内外环境分析。 2.企业所在领域的国内外现状和发展趋势分析。
包括产业结构调整、企业重组、资本流动、技术创新等方面的发展趋势。 3.企业主业和主导产品国内外市场分析。 包括主要产品（服务）的国际国内市场需求预测、市场份额（市场占有率）等。 （三）竞争力分析 分析企业的发展条件及与竞争对手在主业方面的优劣势、面临的发展机遇和挑战等。 1.企业发展条件对比分析。 本企业与国际国内对标企业在体制、机制、地域、资源控制能力、管理、人才、技术、营销等方面的比较分析。 2.企业主要经济技术指标对标。
企业发展战略与规划编制大纲 一、现状与发展环境 （一）基本情况。 1.企业概况。 包括企业发展的历史沿革、现状综合描述，重点包括资产规模、产权结构、业务范围、主导产品、运营情况等。 2.组织机构。 文字叙述和列明企业组织结构图。 3.法人治理结构。 文字叙述或图表。说明目前企业组织形式（是按公司法还是企业法注册的）、法人治理结构的状况，包括重大问题决策层、执行层、监督层、咨询层的层级和权责关系等。 4?二级企业（公司）情况。 文字叙述和表格。 表1-1 XXXX年（本规划期之前一年）二级企业（公司）基本情况
注：1、产权状况属性指企业（公司）属全资、控股（绝对控股、相对控股）或参股 2 、本规划期之前三年的财务数据应依据经中介机构审计以及省国资委审核的财务决算数据填写，其中前一年的可用预计数，下同。 5.主要经济指标。 包括本规划期之前三年的主要财务数据。 表1-2（本规划期之前三年）主要财务数据 6.企业主要业务构成情况。 表1-3 XXXX年（本规划期之前一年）企业业务构成表
7、能源消耗、资源利用和废弃物排放情况 包括主业板块或主导产品的单位能耗、企业万元增加值综合能耗的数据，主要原材料和资源的消耗与利用，废渣、废气、废水等综合利用或无害化处理等情况，可用文字叙述和表格表示。 表1-4 XXXX年（本规划期之前一年）能源消耗情况表 8.其他情况。 其它具有代表企业特色或特点的情况和数据，可用文字叙述和表格表示。 （二）企业发展环境分析 1.宏观环境分析。 包括法律、政策、经济、科技等与企业发展相关的国内外环境分析。 2.企业所在领域的国内外现状和发展趋势分析。 包括产业结构调整、企业重组、资本流动、技术创新等方面的发 展趋势。 3.企业主业和主导产品国内外市场分析。 包括主要产品（服务）的国际国内市场需求预测、市场份额（市 场占有率）等。
学习情境一 1．企业战略和战略管理的含义是什么？两者有哪些区别？ 答：企业战略可以分为3个层次：公司战略、事业部战略和职能战略。企业战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2．企业战略分为哪几个层次？各自的侧重点是什么？ 答：企业战略可以分为3个层次：公司战略、事业部战略和职能战略。公司战略，又称总体战略，是企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领。该层次战略注重全局性和长远性，代表了企业的发展方向，它的制定与推选主要由企业最高层的管理人员来执行。事业部战略是在公司战略指导下，各个战略事业单位（SBU）制定的部门战略，主要研究的是事业部产品和服务在市场上的竞争问题。它是决定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使资源利用效率达到最大化。具体要考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。 3．战略管理的作用和实质有哪些？ 答：（1）避免企业出现重大方向性错误，保障企业目标的实现。（2）整合各项经营管理活动，有利于建立长远的发展方向和奋斗目标，并能在经营工作中兼顾当前和长远发展，做到增强后劲，持续成长。（3）促使企业改进决策方法，优化组织结构，提高企业管理水平。 4．企业战略管理过程有哪几个基本阶段？ 答：战略分析、战略制定和选择、战略实施、战略评价和调整。 5．简述经典战略管理理论的基本观点，分析战略管理发展的新趋势。 答：国际学术界把企业战略管理理论的发展大致分为以下几个阶段：（1）20世纪30年代末至60年代末，早期战略思想阶段；（2）20世纪70年代，传统战略理论阶段；（3）20世纪80年代初至90年代，竞争战略理论阶段；（4）21世纪初期，动态竞争战略理论阶段。 学习情境二 1.简述企业愿景的内涵。 答：企业愿景，也称企业远景，是指企业长期的发展方向、目的、目标、自我设定的社会责任和义务，明确界定企业在未来发展环境中的形象与定位。 2.企业愿景与企业使命之间的关系是什么? 答：企业愿景，也称企业远景，是指企业长期的发展方向、目的、目标、自我设定的社会责
企业战略管理 ——复习提纲 第一章、导论 ●战略的定义： 安德鲁斯——企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的使命和目标，提出实现目标的重大方针和计划。 安索夫——战略的构成要素包括产品与市场范围，增长向量，协同效应和竞争优势 明兹伯格——战略就是计划，是企业有意识有计划的行为，是一种预期的战略。 迈克尔.波特——战略的本质就是选择与竞争对手不同的活动，提供独特的价值。 The essence of strategy is choosing to perform activities differently than rivals do. ●企业战略 为了获得持续竞争优势，谋求长期生存发展，在外部环境和内部资源的基础上，对企业的发展方向，目标以及实现的途径，手段等方面所展开的一系列全局性，根本性和长远性的谋划。 ●企业战略的特征 全局性，长远性，抗争性，风险性，可行性，相对稳定性 ●安索夫战略矩阵 ●战略管理的过程：战略分析，战略制定，战略执行，战略控制 ●战略管理的任务： 1)确定战略愿景与企业使命 2)设置目标体系 3)制定实现目标的战略——战略的界定，战略的制定，战略的改进 4)战略的实施与执行——资源、能力和组织 ——预算，政策、最佳实践和奖励 ——文化和领导 5)绩效评价、执行监测和战略调整——修改战略愿景和企业使命，修改目标体系，战略的 实施与执行方面的调整 ●战略管理层次——公司层战略、业务层战略、职能层战略
●公司层战略：（企业应该干什么）是指一家公司在多个行业或产品市场上为获得竞争优 势而对业务组合进行选择和管理的行为。 具体内容：围绕使命与愿景，建立业务组合； 提高公司所涉足的各项业务的综合业绩 建立相关业务之间的协同效用与竞争优势，并在各项业务之间分享这种竞争优势 确定公司的优先投资顺序，建公司的资源导向最有吸引力的业务单元业务层战略：（怎么做可以实现持续优势）又称经营单位战略，即在企业总体战略的指导下经营管理某一个战略经营单位的战略计划，是企业总体战略之下的子战略。 内容——1、针对某个业务领域制定的竞争战略 A.一般分析技巧 B.基本产业环境 C.基本竞争战略 D.辅助竞争战略 2、建立针对某个竞争领域的竞争优势 A.竞争优势原则 B.竞争优势的建立 C.竞争优势的获取 D.进攻与防御 职能层战略：（怎么在职能领域实现企业战略意图）是为贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。 内容&制定——在公司层战略指导下进行 支持业务层战略 涉及企业经营管理的所有领域（产销人发财） 第三章、宏观、行业及竞争分析 ●宏观环境要素：又称一般环境、间接环境，通常指在长期和短期内对所有企业产生相似 的影响，但企业对其可控程度相对较低的各种外部因素的总和。（但应主动适应） ●PEST分析 1、政治与法律 ——国际政治环境 ——经济体制（计划经济、市场经济） ——政策（经济性政策、社会性政策） ——法律（维护公平竞争、维护消费者利益、维护社会最大利益） 2、经济环境：所谓经济环境是指企业经营过程中面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等方面的客观因素。 ——经济周期 ——人均收入
青岛隆赛航机械有限公司 企业发展战略规划书（规划时限：2010年-2014年） 编订时间：2009年12月 实施时间：2010年01 月
目录前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、战略分析 （一）企业经营环境分析 （二）客户分析 （三）供应商分析 （四）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制
前言 【战略纲要】： 青岛隆赛航以优质的模具产品和完善的服务为先导，提供系统的模具设计解决方案，搭建健康良好模具设计制造平台，通过精诚合作，铸就卓越的品牌。 【战略目标】 （1）销售目标 公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 20102011201220132014 （2）利润目标：到2012 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 （3）拓展目标：力争五年时间实现上市，到2024年，企业产值达100亿。
（4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式 未来3-5年内核心业务领域将从专业的模具生产加工转向包括产品设计、模具设计、产品加工、模具加工为一体的设计与服务；并最终形成“整套产品设计到模具加工”的核心业务。 根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合青岛隆赛航发展的＂SKL＂核心经营战略模式,即基于专业化设计、专业化穿创新、专业化生产。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发展等核心领域。 以合作订单加工基础，通过合作企业再次开发新的服务企业，迅速的在山东范围内创下好的声誉，把专卖店做为销售核心，并最终将***打造成为“整体家居用品装修解决方案提供者”。 现依据我司2010—2014年五年发展战略规划，结合行业及公司当前发展趋 势，特做如下分析并明确实施办法。 【关键词】：五年发展战略规划企业战略 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作；有利于履行社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现可持续发展。 （一）规划编制背景 ***家居用品有限公司创立于2008年，注册资金500万元。其旗下北京***门业创建于2004年，依托全资投资的佛山***公司主辅材的集中采购和产品研发，经过短短几年的市场洗礼，已迅速发展成为华北地区较具规模的铝门企业之一。 公司于2009年11月下旬确立了企业发展纲领，并对组织架构作了相应的调
第一章 1.什么是战略管理 答：战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2.战略管理的性质是什么 答：一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别。因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。 二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。 低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。 三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。 企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素，间接地对企业起着作用。企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。 3.战略管理的特征 答：1. 战略管理具有全局性 2. 战略管理具有长远性 3. 战略管理具有纲领性 4. 战略管理具有抗争性 5. 战略管理的主体是企业的高层管理人员 6. 战略管理涉及企业资源的配置问题 7. 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素8. 战略管理具有风险性 4.战略管理包括哪些基本过程 由确定企业使命到战略环境分析战略选择及评价再到战略实施及控制 案例分析： 1统一企业为什么能获得快速发展首先对市场预测的转却性，认为食品的需求量会增多，一这个来制定企业战略，实现企业目标，然后通过大量资金的投放张强市场老大，同时产品多样化，覆盖全行业，全面的进入食品市场，其次，技术的创新与外国先进的零售业的合作打破传统的销售方式，全面快速的攻占台湾市场，最后根据市场的变化灵活调整企业的战略分配企业资源， 2.你对统一的发展道路有何评价其经验对中国大陆地区企业有哪些借鉴作用 答：规模大型化，覆盖全行业----产销一体化，从渠道开拓---成长多元化突破本行业---经营国际化，全球性扩张，统一内发展道路，在企业的发展过程中，根据市场需求的变化，
公司发展战略与规划 企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。可以由企业自主完成;借助微咨询专家网络完成;必要时邀请专业管理咨询公司操盘完成。一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。随时竞争环境的快速演变，企业战略规划从曾经的五年规划、十年规划，逐渐演变成需要企业高层拥有的一种常态意识，需要随着新技术的进步、新模式的发展而随机而动的对企业战略进行调整。 定义 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。 简介
在多年的咨询实践中，尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻，亿博物流咨询发现，中国企业在战略规划方面主要存在以下问题: 过分强调多元化发展，企业资源被过度分散; 企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标; 企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导; 战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统; 对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏严谨的科学分析; 各个部门信息不对称，内部协调不一致; 忽略根据经营战略需求做好信息化的长远规划(企业信息化战略不明确); 方向目标 方向和目标的区分 (1)时间区段:方向是持久的，无终止的，无时限的。而目标是有时限的，可以为子目标所替代的。 (2)特殊性: 方向指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西;目标则较专一，是在某一时刻可以达到的东西。 (3)聚焦点: 方向常根据外部环境叙述，而目标则是内向的，隐含如何利用企业的资源。
公司发展战略规划范文 不知道你对公司发展战略规划范文是否有所了解呢?那你知道它的内容有哪些书写要求吗?下面橙子为你整理了一些公司发展战略规划范文，我们一起来学习一下吧。 公司发展战略规划范文一 一、历史回顾 ***公司于一九九X年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。***创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。 随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，***企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做饮料的生产与销售，经历了饮料市场从果汁到即饮茶再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮;在此期间，为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。 特别需要指出的是，从二零零X年起，***公司实行全质化管理，
倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：20xx国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为***公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器! 从二零零X年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等饮料市场发展趋势的要求，***公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势;随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头，起了好步! 十年多了，风雨兼程，***公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五年的，100家中不到10家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易! 十年多了，历经沧桑，***公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜! 二、SWOT 分析 ***公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁;具备优势，又不乏劣势——具体分析如下：
企业发展战略规划 一、进展战略与进展打算 1、战略与打算的关系 企业进展战略是企业进展打算的路线和原则、灵魂与纲领。企业进展战略指导企业进展打算，企业进展打算落实企业进展战略。 2、注意中、长期大打算下小打算的细分和落实。仅重视打算，专门是年度打确实是对的；但还要围绕年度打算作好时期打算，要坚持用企业的进展战略来指导和统领各项打算。打算制订时必须注意到：具体的措施、定量的目标和综合平稳。 3、打算必须是基于企业进展战略基础上的详细的相对的短期目标，是战略达成的全然保证。 4、在企业进展战略的制订和实施过程中必须紧紧围绕战略的核心 1）在企业进展战略的制订和实施过程中，不管你是战略防备依旧战略进攻，其中都会存在重中之重，这是任何事物的必定规律。抓住了事物的要紧矛盾，就抓住了咨询题的实质，会使咨询题的解决事半功倍，许多咨询题应刃而解。 2）企业进展战略的重点，是企业的竞争能力。企业的竞争能力基于对企业内部要素的客观分析和评判，它取决于行业结构和企业相对的市场地位。企业的核心竞争力，才是企业进展战略的实质核心。 核心竞争力是指企业自身拥有超过参与竞争的其他对手的关键资源、知识或能力。这种能力具有对手难以仿照、不可移植、并不随职员的离开而流失等特性。核心竞争力能够是专门技能、诀窍、企业的知识治理体系或具备专门大竞争价值的生产能力拟或具体的技能组合。 二、核心主题与参与要素 1、战略的调查和分析时期任务 1）目的： 对外部不可控因素的对比分析是为了把握有利时机，规避风险，提升企业的快速应变能 力和企业的创新变革和可连续进展能力。对因素的对比分析，使企业能够知己知彼，扬长避短，充分发挥自身优势，使目标、资源和战略统一和谐。 2）外部环境调查分析内容 ①宏观环境分析：政治（politics）、经济(Economy)、社会(society)、技术(Techno -logy)。（简称PEST分析） ②中间环境分析：企业所在行业进展因素分析、企业所在行业结构进化推测、企业所在 行业竞争结构分析、企业所在行业特点评判、企业所在行业的变革驱动分析、企业所在行业胜败关键因素分析、机会威逼分析、生命周期分析。 ③微观环境分析：顾客需求进展分析、供应者供应能力分析、竞争对手的竞争能力分析、潜在进入者分析、现有替代品分析、波特五动力模型分析应用。 3）内部因素的调查分析内容 ①企业内部分析：企业资源竞争优势分析、产品与服务价值链分析、企业核心治理能力分析、企业核心竞争力分析、企业潜在核心能力的分析、公司价格成本分析、公司面临战略优势与劣势分析、成本优势渠道的分析、关键利益有关者分析、企业产品、服务的生命周期分析、SWOT分析(优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）、威逼（Threats）)。 ②企业财务分析：经济效益分析方法、财务治理的能力与效益分析、公司财务能力分析、经
《企业战略管理》自测题答案 任务一自测题 题目1 TCL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）。 选择一项： A. 产品战略 B. 公司战略 C. 竞争战略 D. 职能战略 正确答案是：公司战略 题目2 “过去的情况，必将延续到将来”，这一假定所代表的战略管理演进阶段是（）。 选择一项： A. 长期计划阶段 B. 计划与控制阶段 C. 战略计划阶段 D. 战略管理阶段 正确答案是：长期计划阶段 题目3 “过去长期计划运用的延续性预测已经不够”，这一假定所代表的战略管理演进阶段是（）。选择一项： A. 战略管理阶段 B. 战略计划阶段 C. 长期计划阶段 D. 计划与控制阶段 正确答案是：战略计划阶段 题目4 企业战略管理的第一步是确定企业的（）。 选择一项： A. 竞争优势 B. 协同效应
C. 产品与市场领域 D. 成长方向 正确答案是：产品与市场领域 题目5 某轻型汽车公司接到一家大学的合作意向，准备开发一种载重汽车，有一些问题需要研究，这些问题中属于战略层面的是（）。 选择一项： A. 合作条款的主要内容 B. 谈判的人选 C. 是否有必要进入载重汽车市场 D. 这家大学的研发能力 正确答案是：是否有必要进入载重汽车市场 题目6 胜利公司是一家专门经营化妆品业务的公司，没有下属的子公司和分公司，该公司的战略管理层次主要有（）。 选择一项： A. 竞争战略－职能战略 B. 公司战略－竞争战略－职能战略 C. 公司战略－竞争战略 D. 公司战略－职能战略 正确答案是：公司战略－竞争战略 任务二自测题 单项选择题 题目1 一般来说进入壁垒低退出壁垒高产业是（）。 选择一项： A. 稳定的高利润 B. 稳定的低利润 C. 高利润高风险 D. 低利润高风险 正确答案是：低利润高风险 题目2 北京市自1998年起，对机动车辆尾气排放标准进行了严格限制，其中轿车必须安装电喷带三元催化器。它属于企业宏观环境中的（）因素。
公司发展战略规划书范本 目录 前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、战略分析 （一）企业经营环境分析 （二）客户分析 （三）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制
前言 企划纲要： XXX有限公司根据社会发展的现状，结合目前家具定制产业的市场需求，制定适应未来发展需求的企业总目标，并对企业存在的问题进行改善，企业的制度进行完善。增高企业员工的工作积极性，提升企业内部职员的工作效率，使企业在三年内业绩达到8000万元的总目标！ 战略目标 （1）销售目标 公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 （2）利润目标：到2017 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 （3）拓展目标：力争三年时间实现企业集团化，到2017年，企业产值达1.2千万；2020后从而向上市企业迈进。 （4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式 未来1-3年内核心业务领域将从专业的酒店定制转向为家具生活体验馆连锁加盟的经营模式，并做到全国主要省级城市都能普及； 根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合亚XXX有限公司发展的＂SKL＂（简单的关键）核心经营战略模式,即基于专业化设计、服务管理流程植入，创造最适合家具定制和
连锁加盟。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发 展等核心领域。 构建独特的家具定制连锁的合作机构、企业定制管理网站和合作经营及代理加盟的3维立体运营模式。实现各地连锁、合作经营及代理加盟的3维盈利点. 以合作经营及加盟经营为基础，通过加盟商来开发、企业总体服务渠道枢纽，迅速的在全国范围内设立标准化加盟店，把加盟店作为核心，并最终将XXX有限打造成为“整体家具定制和家具生活体验的先驱者”。 现依据我司2015—2017年五年发展战略规划，结合行业及公司当前发展趋势，特做如下分析并明 确实施办法。 三年发展战略规划企业战略 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作；有利于履行社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现可持续发展。 （一）规划编制背景 XXX有限公司创立于2005年，注册资金500万元。 （二）规划编制原则 以铸就高端定制和著名家具品牌，狠抓规范化管理为指导思想，以合作共赢为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展目标市场（设计公司、装饰公司），与之建立战略合作机制。稳定市场占有率，形成品牌输出、产品销售、合作加盟、售后服务“四位一体”的经营格局。通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。 （三）规划时限 五年规划（2015——2017年） 二、战略分析（一）企业经营环境分析 1、行业分析 依据中国目前的家具定制和家具生活体验馆连锁的模式，目前，在我国的目前的高端定制和家具
新疆飞鸟极创商业管理有限责任公司企业发展战略规划书（执行时限：2017年-2018年） 编订时间：2017年02月 实施时间：2017年03月
目录前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、战略分析 （一）企业经营环境分析 （二）客户分析 （三）供应商分析 （四）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略
二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制 前言 【战略纲要】： 新疆飞鸟极创商业管理公司以多元化的经营模式和完善的服务为先导，提供系统的商业规划方案，搭建健康良好的共赢平台，通过与线下资源精诚合作，稳步发展以产品销售，餐饮，酒店管理，商业旅游开发为基础的实业项目，从而扩充公司实力延伸新兴产业的转型。【战略目标】 （1）资金筹集（例：充分运用当下大家的有限资源转化为实际效益）公司1年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，以短周期项目扩充盈利为主线（如：各类旅游文化节，商业营销活动类，城市文化基础建设类项目，安防监控设备采购类等多元化项目为主）。 意向目标：1，青湖经济开发区的文化设计，文化建设，营销策划文案，媒体策划推广，系统化整体的版块承包。以年为单位收取服务费用。 2，根据当下政府以社会稳定为主要工作方针的契机，抓住企业以及机关单位对于安防设备类的采购项目。 辅助经营：1，科技园职工食堂，人才公寓及快捷酒店。 核心目的：累计公司资金基础。 （2）利润目标：到2017年低主线业务实现的净利润300万的目标；辅线实现的净利润30万目标。 （3）拓展目标：力争三年时间实现完善。 项目一：综合体检中心项目：为推进项目尽快落实，借助政府大力推行全