前言
企业战略规划是依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。
定位将决定公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动。战略定位不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来，即“配称”。现对进行相关联的业务以及各项业务之间如何关联提出以下方案，供董事会决策。希望能对进一步提升公司的竞争力，为股东创造价值的战略方向有所启示。
选择公司发展方向，对公司未来业务发展进行定位应围绕公司的核心竞争力，它是企业永续经营、持续成长的关键，是一个企业竞争优势，是为公司能带来优势利润或效益一系列技能和知识的组合。我公司现在面临的一系列外部机会与压力及公司内生的成长性要求，都使立足长远对公司进行战略规划、确定企业发展方向至关重要。
一、公司业务现状及发展障碍
（一）现状公司成立七年来，从主要为股东提供融资担保服务的互助型担保公司发展成为今天治理完善、运营规范的互助-商业混合型担保机构，在帮助股东解决融资难题、提升经济实力的同时，公司获得银行业、担保业、政府有关部门的高度认可。
（二）经营状况分析
从公司的收益性、流动性、安全性和成长性角度综合分析，公司
目前从事的以满足股东客户融资需求为主的业务模式相对强调财务安全，属保守型经营模式。长此以往，有向均衡缩小型转变的趋势。公司宜采取积极推进策略，开拓新产品，开发新市场，向成长型→稳定理想型发展。
（三）目前面临的问题
1、政策规制问题根据七部委联合下发的《融资性担保公司管理暂行办法》、《山西省人民政府办公厅关于开展全省融资性担保机构规范整顿工作的实施意见》（晋政办发【2010】54号）、山西省财政厅《关于进一步落实融资性担保机构规范整顿工作有关事项的紧急通知》（晋财金【2010】78号）等相关规定，融资性担保机构不得从事发放贷款的业务，我公司现进行的临时短期资金拆解业务面临涉嫌违规经营、被主管部门查处的风险。
2、市场竞争问题在国家支持中小企业发展，鼓励金融机构设立中小企业服务中心及鼓励设立信用担保机构的环境下，太原市近两年先后成立了有一定竞争力的担保公司。在金融机构和担保机构的双重挤压下，使原本由我公司占据优势地位的钢材担保市场被不断拆分。同时，我公司担保客户融资渠道的增加使其负债多大于正常财务杠杆作用，间接加大我公司的担保风险。
3、盈利回报问题随着公司业务量的增长，公司的担保风险也随之累积。从财务上看，按照规定提留各项风险准备金后，利润并未呈现与业务量相匹配的可观增长；从担保风险上看，公司虽然获得政府给予的各项风险补贴资金，###仅靠担保费的积累远远不能弥补担保
风险损失，担保机构增加自身盈利能力才是可持续发展之道。
二、公司战略定位分析
（一）外部市场机会
1、从企业融资需求角度分析，企业融资需求具有明显的多样化特点：
普通流动资金需求：这类资金一般可长期循环占有使用，有助于企业逐步扩大业务量，适宜以银行贷款予以满足。
短期应急性资金需求：这类资金需求呈现短、频、快的特点，而银行的业务品种及评审流程往往与企业需求不能实现流畅的对接，由此衍生出地下钱庄的蓬勃发展。
长期投资性资金需求：这类资金需求呈现占用周期长、风险系数高、盈利能力强的特点，适宜以股权投资的形式予以介入。成长性较好的企业特别是新技术应用带动的产业，有明显有利可图的市场前景，得到相关政策的支持，唯一的启动障碍是资金投入不足。满足这类资金需求并从中得益，一是需要对企业成长性的准确判断，二是能够带动更多资金投入，支持企业占领、扩大市场份额。
目前，我们的担保业务只是借助银行之力满足企业普通流动资金需求。这类业务风险高、收益低、受银行制约因素多；而对企业的短期应急性需求只在小范围内以短期资金拆借的形式适当创收，且目前面临被治理整顿的风险；对企业的长期投资性资金需求因恭喜原有发展定位等原因，尚未介入开展，使我公司丧失了分享企业高成长性回
报的机会。
2、从国家产业政策角度分析，现在我们正面临产业升级带来的市场机遇：
国家“十二五”规划：产业升级及技术革新带来的资金和利润的重新分配，新产业的蓬勃兴起将会给资本带来高额回报。“十二五”规划给我们带来新兴产业和资产重组等结构性投资机遇。新兴产业毫无疑问会获得足够的成长空间与政策资源支持，节能环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造、新能源、新材料和新能源汽车七个产业领域，蕴含巨大的市场机遇和超额利润回报。产业方向性的投资得到产业技术和政策支持的双重保障，我公司以股权参与投资可分享产业利润。
山西省产业转型发展：山西省委省政府提出以先进的煤化工为重点，实现资源性产业转型的新跨越；以招商引资为重点，实现对外开放的新跨越。太原地处承东启西，连接南北，地处大陆中部，在经济发展中重要的战略地理位置。之前对外开放程度不足、经济发展落后很大程度是因为交通闭塞，随着京太高速铁路开通、大西高速铁路建成，山西的中枢地位将进一步凸显，山西的经济将进一步活跃，为我们带来新的投资增长点。
金融政策支持：为了有效配置金融资源，引导民间资金投资，国家先后出台政策鼓励设立创业投资企业和小额贷款公司，鼓励通过股权投入获得资本增值收益和通过债权投入获得资本使用收益，以及我们现行担保业务的风险责任收益。为我们多层次、全方位有效利用资
本提供了良好的金融政策空间。
（二）外部市场风险
1、国家宏观经济形势央行日前的加息，必将对流动性管理、抑制物价上涨、改善宏观调控、促进结构调整产生影响。中国经济增长将进入到“适度增长、温和通胀”的格局。未来随着经济增速继续回落和投资需求紧缩，加上政府调控政策效应的持续，投资增速会有所回落。但随着保障型住宅工程的推进和地方区域振兴规划与战略性新兴产业规划的频繁出台，会对投资形成一定支撑。
2、钢材行业发展走势目前我国钢铁行业产能过剩，由此引发的钢铁生产企业亏损部分转嫁给了占我公司业务88%钢材钢材贸易商。使他们的盈利空间大大缩小，行业集中度过高是担保业的需要避免的硬伤。
3、货币政策波动2010年金融机构执行相对宽松的货币政策，我公司的在保基本得到了超量的货币供给。2010年10月20日，中国人民银行调整存贷款基准利率，是货币政策紧缩的明显讯号。极有可能出现部分客户因资金链条断裂而导致我公司的担保损失，为此，需要将资金进行合理的配给，以增强其安全性和盈利性。
（三）公司优势
1、业务优势
我公司从事担保业务，在业务操作过程中1）充分了解了企业的财务信息及融资需求；2）发现一些有良好成长性的可投资项目；3）可以担保、投资、短期小额贷款对客户的融资需求给予多形式、灵活
性满足；4）可撬动银行资金、民间资金的方向性投入。
2、资源优势
1）客户资源：我公司拥有**名股东客户及其他外围客户，日常工作中进行大量的信息吞吐；2）人力资源：我公司拥有累积七年从事项目考察评审、风险控制经验的业务团队；3）管理资源：公司稳健运营的七年中，建立了科学完善的业务评审流程和风险监控机制，具有了掌控同类业务的管理能力；4）品牌资源：公司累计担保过百亿，无代偿无损失，在担保行业、金融行业乃至社会企业中树立了良好的品牌，具有业务拓展的资信。
（四）公司劣势
1、民营资本赔付能力及风险补偿能力不足虽然我公司业务模式科学、担保业绩突出，但和财政出资设立的担保机构相比因赔付能力不强在金融机构的评价系统中依然缺乏竞争力，因风险补偿能力不足在自我业务的开拓中依然缺乏发展的持续力。
2、人力资源目前我公司的人力资源优势主要集中在钢材经销企业担保考察评审中，离开固有领域，这个优势则难以为继，公司发展多元化业务尚需补充与之相适应的人力资源。
三、公司发展战略
（一）公司愿景与理念
创造效益是一切经营管理的目标。作为担保-投资机构，首要目标当然是资金安全，同时在此基础上，必须积极提高经营管理水平，
提升经济效益，保障公司的再生产、保持公司的竞争力。自身效益是在经营过程中是所得与所费的比较，公司的愿景与理念即是要整合公司资源优势，实现自身效益最大化。
（二）公司经营业务选择
1、单纯以满足股东客户的融资需求为经营目标，维持现有资本规模，继续现行经营模式。
优势：业务模式成熟、资本安全性相对较高。
公司成立以来一直致力于以满足股东融资需求为主、适当实现利润回报。股东客户同处钢材经销产业集群，相互了解，在物流、信息流方面存在的协作交易关系，一是为解决信息不对称提供了客观基础，二是相互业务往来体制自发地对失信行为进行有力的惩戒，有效的减少了企业违约的“道德风险”，帮助担保公司规避信用风险。相对固定的担保客户群、相对封闭的担保运作模式是我公司七年累计担保过百亿而未出现代偿损失的重要基础。目前，股东融资需求基本能够得到满足，继续这种经营模式，公司的管理规制和业务操作都驾轻就熟。
劣势：资金闲置、资源浪费，受到市场竞争挤压。
但这种模式从所得所费比较、资源配置来看利益并未达到最优点。在企业面对切实可行的利润增长点而不予以把握和利用是对资金、人力及其他信息资源的极大浪费。
二、拓展股东以外的担保客户，全面开展担保业务，在担保业内树立品牌，占领市场。
优势：七年的银行信用、从业经验；有效分散行业系统担保风险；增加利润创造，培育优质客户，为公司进一步增资扩股奠定基础；打造更大的融资平台,实现企业经营的规模化效应。
公司七年的从业历程和业绩都为公司进一步拓展担保市场奠定了坚实的基础。全面开展担保业务就必须提高同业竞争能力、开拓担保客户、扩大担保领域、占领担保市场。具体举措包括：继续稳定和吸纳钢材经销业客户；依托钢材经销客户，开拓上下游企业及相关行业；借力行业协会，逐步选择其他资本需求密集度高的行业予以介入。适时将优质客户发展为股东，增资扩股充实公司资本金，增强担保能力。
劣势：担保风险随担保额度的增长而累积；介入不熟悉行业的从业能力风险。
担保业风险高、收益低，现行银保合作模式下，担保公司承担100%连带保证责任，而担保收益率仅占贷款利率的30%，风险和收益严重不匹配。担保风险随担保业务量的增加而累积，担保资本及代偿能力如果不能保持与之相匹配的增长，将会形成公司的经营危机。而且介入其他行业，失去业务单纯、信息对称、道德风险规避的相对优势，微观风险系数也会比单纯为股东客户担保大。
三、担保与投资相结合，在积极对外拓展担保业务的同时，寻找投资机会，以直接融资、股权、期权等方式支持有资金需求的企业，为公司创造更多利润，形成围绕专业化的多元化业务模式。
优势：充分挖掘公司各项优势资源；担保换期权业务可为股东
赢得超额回报；分享企业的成长性；实现公司更高价值；享受更多政策性优惠。
关于“担保换期权”：就是把担保与风险投资业务结合起来，在为企业提供信用担保的同时，签订一定比例的期权协议，在适当的时机通过行权或回购的方式投资企业。如果企业失败失去还款能力，我公司承担担保责任予以代偿；如果企业发展不足，我公司放弃行权；如果企业发展，我公司分享其成果。此业务品种多适用于高新技术类企业。国家积极扶持高新技术产业化，出台多项补贴措施和鼓励政策，我公司以这种方式适当介入也为争取政府补贴奠定基础。
多项业务的结合充分利用公司现有资源、满足了客户不同层次多种形式融资需求。使公司的利益不再局限于担保费，而进一步要求利息收入、股权收益、期权收益等风险回报。
劣势：多元化发展的投资风险增大。
虽然公司有七年的担保从业经验，但一是客户多集中在钢材经销行业，客户的业务模式相对简单；二是担保项目均是担保公司和金融机构双重评审，大大减少了决策失误的概率；三是担保客户均向我公司提供相对充足的反担保以转嫁损失保障债权；四是投资收益产生于投资者与被投资者的互动过程，适于股权投资介入的企业本身不确定因素较多。投资经验缺乏，不可避免地面临投资决策风险。但只有在风险和效益相统一的条件下，资本盈利模式得到有效搭配，才能实现资源的最优配置和利润回报的最大化。
（三）战略目标
1、投资与担保的关联性：
1）业务性质的关联性投资与担保业务的实质均是对企业经营能力、盈利能力的判断。
2）风险形成的关联性投资与担保风险的形成均是企业经营不善，丧失偿付能力，投资风险以资本损失的形式存在而担保风险以代偿的形式存在。
2、公司核心竞争力：与其他投资公司、小额贷款公司相比，我公司的竞争力来源于公司的核心业务——担保业务与拟开拓的投资业务、小额贷款业务之间具有高度关联性。因此成熟的业务模式和信息资源即是我公司的核心竞争力。。
3、基于核心竞争力及核心业务的公司战略及业务方向规划
1）公司层面。专业化或多元化。企业所具备的核心能力有助于支撑多元化的扩张，多元化比专业化对企业核心能力的要求更高，企业盲目做大、追求多元扩张是不明智的做法，但我公司已运作七年，主营业务模式成熟、适度多元化的基础相对扎实。
2）业务层面。融资担保、小额贷款、股权投资这三类业务活动的驱动因素是同一的，即满足客户资金需求；对公司核心能力的要求是一致的，即对客户经营能力、盈利能力的考察和判断。
这三类业务的性质和内容具有互补性，企业的核心能力有助于从事这类延伸业务，而延伸业务也有助于提升企业的核心能力。所以，公司兼作这三类业务可有效地整合资源相互促进。
四、公司战略实施措施
（一）成立投资公司及小额贷款公司
1、风险确定机制：以风险承受水平确定投资额，以投资额为限承担有限损失。《融资性担保公司管理暂行办法》规定融资性担保公司可以自有资金金融总额不高于净资产20%的其他投资。我公司目前净资产**万元，可投资金额**万元。公司可根据风险承受能力和风险偏好决定对拟成立的投资公司和小额贷款公司的投资金额。
2、风险回避机制：拟成立的投资公司或小额贷款公司都以安全谨慎、决策科学为业务发展原则，对于风险较大的风险投资业务，若无合适的投资项目，杜绝为增加经营层业绩而强行投资。为避免资金闲置，可将资金用于安全系数相对较高的小额贷款业务，直至出现比较理想的投资项目。
（二）关联公司治理及股权设置
1、股权安排
1）设立全资子公司
设立全资子公司有利于贯彻公司的经营理念、整合**的担保资源、实行业务的一体化协同操作。
2）设置经营激励股
A、管理层激励股
为使经营层和股东的利益高度一致化，进一步激励其经营积极性和稳定性，宜使经营层高级管理人员持有一定比例的股权。比如，公司投资3000万元以溢价20%的价格持有子公司2500万元的股权，
其余500万元股权作为对经营层的激励股。激励股的分配办法如下例：总经理层合计持股300万（董事会根据具体情况决定经营管理者的持股比例），其他员工合计持股100万（总经理根据具体情况决定员工的持股比例，均支付股价30%的对价予以购买；100万股用于设置股权对赌条款：投资公司业绩增长目标为，年利润率为。若达不到，管理层将退还公司股份；如果业绩增长达到目标，公司拿出相应的股份奖励给管理层。
B、员工激励期权
可设置期权条款：在公司工作超过5年以上且经总经理同意，可以免费/以相对优惠的价格获得公司股权。
（三）资源配置措施
1、统一评审、分类操作
对提出融资需求的企业进行统一考察评审，视企业的实际决定业务操作主体：适宜争取银行流动资金贷款的，由担保公司介入，获得担保费收入；在股东内客户业务稳定、安全性高的客户，通过小额贷款公司发放贷款获得利息收入，收费按人民银行同期贷款的2-3倍收取，期限以5-6个月为宜；企业不能偿还到期贷款时，通过小额贷款公司发放贷款借给企业用于过桥应急，待银行贷款到位后归还我公司贷款，收费按人民银行同期贷款的4倍收取，期限以1-2个月为宜；对基础设施、基础产业、高科技产业进行担保换期权、风投、参股和合作、私募的形式投资，享受风险性收益。
2、资源共享、风险自担
无论是设立小额贷款公司或是风险投资公司，各主体之间财务独立，均以自有资金为限承担业务风险，各自制定自己的业务风险控制制度来规避风险。比如担保公司可设置单户在保额不得超过净资产的10%的约束性制度，投资公司可设置投资收益率达到30%时必须以申请回购或转让的方式撤出投资的约束性制度。
（四）人力资源管理
人力资本是投资-担保类企业最重要的资本，公司进一步做大做强、多元化发展必须增加有投资管理经验的高级项目管理人员，这就要求增加人力成本预算、增加业务培训预算，从人力资源角度防范和控制业务风险、经营风险。
（五）技术合作管理
开拓其他领域担保客户及评价长期投资项目，经常涉及一些专业领域，需要有专业背景知识判断；对涉及产业化项目，需要有宏观政策判断。在这类问题的解决上，为减少投资的盲目性、增强决策的科学性，公司可采取建立专家库，聘请专家评委参与决策，为保证专家评委意见的独立性和可观性，尚需建立技术性合作管理制度。
前言 企业战略规划是依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。 定位将决定公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动。战略定位不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来，即“配称”。现对进行相关联的业务以及各项业务之间如何关联提出以下方案，供董事会决策。希望能对进一步提升公司的竞争力，为股东创造价值的战略方向有所启示。 选择公司发展方向，对公司未来业务发展进行定位应围绕公司的核心竞争力，它是企业永续经营、持续成长的关键，是一个企业竞争优势，是为公司能带来优势利润或效益一系列技能和知识的组合。我公司现在面临的一系列外部机会与压力及公司内生的成长性要求，都使立足长远对公司进行战略规划、确定企业发展方向至关重要。 一、公司业务现状及发展障碍 （一）现状公司成立七年来，从主要为股东提供融资担保服务的互助型担保公司发展成为今天治理完善、运营规范的互助-商业混合型担保机构，在帮助股东解决融资难题、提升经济实力的同时，公司获得银行业、担保业、政府有关部门的高度认可。 （二）经营状况分析 从公司的收益性、流动性、安全性和成长性角度综合分析，公司
目前从事的以满足股东客户融资需求为主的业务模式相对强调财务安全，属保守型经营模式。长此以往，有向均衡缩小型转变的趋势。公司宜采取积极推进策略，开拓新产品，开发新市场，向成长型→稳定理想型发展。 （三）目前面临的问题 1、政策规制问题根据七部委联合下发的《融资性担保公司管理暂行办法》、《山西省人民政府办公厅关于开展全省融资性担保机构规范整顿工作的实施意见》（晋政办发【2010】54号）、山西省财政厅《关于进一步落实融资性担保机构规范整顿工作有关事项的紧急通知》（晋财金【2010】78号）等相关规定，融资性担保机构不得从事发放贷款的业务，我公司现进行的临时短期资金拆解业务面临涉嫌违规经营、被主管部门查处的风险。 2、市场竞争问题在国家支持中小企业发展，鼓励金融机构设立中小企业服务中心及鼓励设立信用担保机构的环境下，太原市近两年先后成立了有一定竞争力的担保公司。在金融机构和担保机构的双重挤压下，使原本由我公司占据优势地位的钢材担保市场被不断拆分。同时，我公司担保客户融资渠道的增加使其负债多大于正常财务杠杆作用，间接加大我公司的担保风险。 3、盈利回报问题随着公司业务量的增长，公司的担保风险也随之累积。从财务上看，按照规定提留各项风险准备金后，利润并未呈现与业务量相匹配的可观增长；从担保风险上看，公司虽然获得政府给予的各项风险补贴资金，###仅靠担保费的积累远远不能弥补担保
公司发展战略与具体实施方案 前言： 首先要申明，由于网络游戏市场是一个新兴并且庞大的市场，为了能在这个庞大的市场中迅速崛起并站稳脚根，我们的目标将会是建立一个，自行研发并且自行运营，独立的大型网络游戏公司。促进国家游戏业发展并为网络用户提供良好的娱乐信息平台。 以下内容是公司从成立到运营的两年事实计划，以及未来业务拓展计划。公司发展战略： 一家公司想要做大，要靠很多人力物力，游戏公司也同样，正如一棵苍天大树，想要让这个树成长就需要一个坚实的根基，公司建立的初期将以游戏研发为主，力求将产品放在首位，为今后的发展积累人才和技术实力，为公司的发展打下良好的根基。 我们的企业理念：没有淡季的市场，只有淡季的头脑！ 在工作中我们将会奉行：最具有行动力——土狼原则，在奔跑中思考！ 公司的一期建设将会以产品质量为中心： 第一：加强市场调研力度，不只是市场部门，研发部也要求每周至少体验三次现有的，并且创收不错的游戏，汲取同行业产品之所长，增加在制作方面的灵感。将玩家放在首位，加强与玩家的沟通，尽可能的满足玩家的心理需求，为把第一款游戏拉到精品道路进行努力。 第二：加强员工筛选，在团队磨合中本着宁缺勿烂的原则，对每一位员工技术进行深入了解，放在最合适的岗位上。 第三：逐步对各部门进行扩充：随着游戏的完善，各部门也会相应出现人员不足的情况，这时就要对每个部门所缺损的岗位进行系统的补充，如何让新员工更快的融入我们这个集体是这个阶段的关键问题，我们将会不定期举行活动，培养员工的主人公意识并为其提供舒心的工作环境。 第四：把握住现有的人脉体系，逐步扩大信息来源，同时为公司的人员补充以及公司二期建设做准备。 公司的二期建设将会是翻天覆地的变化：
成功企业战略经营经典案例分析 企业经营的七大类战略决策 在这七类决策中，第一类和第七类两类属于程序化决策，其余五类都属于非程序化决策。这里没有投资决策，是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。在此仅就每个大类决策作一扼要分析，更详细的分析只能结合企业的实际进行。 筹资决策。 它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同，这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后，在对负债结构进行科学规划的情况下，对筹资渠道进行组合，以尽可能降低筹资成本和筹资风险，保证企业运行必须的资金供给。究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。 行业选择决策。 它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业；另一方面要对所能进入的多个行业进行组合，以获得最佳经济效益。俗话说“男怕进错行，女怕嫁错郎。”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化，这是行业选择决策必须解答的问题。 产品选择决策。 进入一定行业之后，在这个行业中生产经营哪些种类的产品，这就是产品选择决策。在同一个行业中，不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别，如何根据自己的资源状况选择产品结构，包括产品线的深度和
宽度，就是产品选择决策必须解答的问题。 市场推进决策。 这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。市场推进仅仅指市场推进开拓决策，即如何在激烈的同行市场的竞争中，保持和扩张自己的市场份额的决策。内容涉及到广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。 内部挖潜决策。 这是对企业运行的活动和活动方式进行取舍和选择，以最大限度地消除浪费、提升效益的决策。企业进入了一个好的行业，并抓住了一个好产品，并不一定能保证企业赚钱，实现持续稳定发展。高效地组织生产经营，是企业在激烈的市场竞争中获胜的一个重要条件。在企业运行中，强化什么活动、淡化什么活动、消除什么活动，则是这一决策必须解答的问题。 人事管理决策。 它是指为了稳定企业人才，保证企业发展人才所需，调动员工积极性所进行的人力资源管理决策。内容主要是如何选人、用人、留人，如何招聘选拔人、如何培训开发人、如何考核评价人、如何激励凝聚人等，这些都是这一决策要解答的问题。 质量标准决策。 为客户所提供的产品并不是质量越高越好。超过一定限度的质量标准，会让生产投入增大到得不偿失的地步。提供何种水平的产品质量，这种选择就是质量标准决策。企业投入产出效率最高，或者说客户所购买产品的效能价格比最优，这是企业制定质量标准决策的依据。 在企业的七大类决策中，筹资决策和质量决策两个程序化决策，具有相对的独立性。五种非程序化决策却在逻辑上构成一个完整的序列：上一个决策，构成下一个决策的基础；下一个决策又是对上一个决策的具体化。行业选择决策是产品选择
企业战略管理结课作业 年级： 班级： 姓名： 学号:
中国移动通信集团有限公司 企业发展战略策划书（规划时限：2014年-2018年） 编订时间： 2013年04月 实施时间： 2014年01 月
目录 前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析一、战略总则 （一）战略编制背景（二）战略指导思想及原则（三）战略规划时限 二、战略分析 （一）企业宏观环境分析（二）企业行业环境分析（三）竞争对手分析（四）目标市场分析（五）供应商分析 （六）企业分析 第二章战略选择与评价 一、企业总体发展战略 二、企业竞争战略 第三章、战略实施与控制一、战略实施 （一）品牌战略 （二）人力资源战略（三）财务战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制
（三）随时控制 前言 【战略纲要】： 中国移动通信公司以争创世界一流通信企业为的战略目标。创无限通信世界，做信息社会栋梁。持续为社会、为企业创造更大价值。以卓越的服务与技术创新、经营创新，为组成社会的各个不同利益群体创造共性的价值和个性的价值。追求客户满意服务，让客户满意，以市场为导向，以客户为中心，是中国移动通信公司经营的根本。追求优良的业绩，树立全局观念、整体观念和共同成长的观念，为了共同的目标团结一致，为达到共同的企业目的而奋斗。 【战略目标】 （1）销售目标 公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 单位：百万
（2）利润目标： 到2018年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右：辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。
如：力争五年时间实现上市，到2018年，企业产值达19704亿。 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 企业发展战略是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业 务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作；有利于履行社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现 可持续发展。 （一）战略编制背景 中国移动通信集团公司（简称“中国移动通信”）于2000年4月20日成立，注册资本为518亿元人民币，资产规模超过4000亿元。中国移动通信集团公司全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股的中国移动有限公司在国内31个省（自治区、直辖市）设立全资子公司，并在香港和纽约上市。目前，中国移动有限公司是我国在境外上市公司中市值最大的公司之一，也是亚洲市值最大的电信运营公司 2000年4月20日中国移动通信集团公司正式成立。它是在分离原中国电信移动通信网络和业务的基础上新组建的国有重要骨干企业。
企业发展战略定位和未来前景 造成全员工作效率低下的因素主要包括影响企业整体效率的8大因素与影响员工工作效率的10大通病。影响企业整体效率低下的8大因素有：文化未根植，战略不清晰；组织不健全，流程不完善；制度不匹配，监管不到位；主管不胜任，员工素质低。影响员工工作效率的10大通病有：多头管理决策难；沟通协作不畅通；员工心理亚健康；员工关系紧张；工作时间不合理；办公环境有问题；文件管理效率低下；未加管制的信息流；7S执行不到位，管理机制不健全，等等。那么，如何提升企业整体的工作效率呢？我们主要从以下三个方面进行阐述：第一：从企业管理的角度，提升全员工作效率，主要包括：宣导企业文化，加强员工心理管理；制定战略规划；建立最佳管控模式；规范组织管控，明确工作职责；优化运行流程，完善运行机制；推动绩效考核；优化激励系统；设备保持最佳状态；推动办公自动化，建立高效沟通机制，等等。第二：从管理者自我提升的角度，改善工作效率，主要包括，管理者要有良好的个人修养；合理分派工作任务；高效的工作习惯，坚持做到日清日事日毕；良好的自身情绪管理；严格工作纪律，监督到位；控制干扰，每天都以计划开始，选择最好的工作方法；让自己成为英雄式领导，让员工心理进入最佳状态；全面推行7S管理。第三：从员工角度出发提升工作效率，主要包括：制定轮岗制，让员工找到最适合自己的岗位；在工作中不断地优化工作流程；给员工表现自己的机会；让工作丰富化；明确工作职责及考核标准；让员工有成就感这样员工工作起来就会有激情和动力；给员工设定工作目标及制定工作计划；还要做好辅导与教导及绩效的正反面反馈。并在此基础上建立员工效率转化模型，主要描述如下：依据企业发展战略，进行绩效目标的层层分解。并对各岗位人员从事的每一件工作，从思维、心态、知识、技能、能力、问题入手进行全面改善 通过员工效率转化模型，可实现的预期效果分别如下：各级管理者可具备5种以上的管理思维，包括系统思维、战略思维、下棋九步法思维、逆向思维、空的思维；知识维度应掌握胜任本岗位所需要专业知识与非专业知识。技能维度能够通过、超越绩效标准所规定的技能等级认证；能力维度需具备本企业所建立的核心岗位与专业岗位胜任素质模型的标准与评估；问题部分需结合企业的人才培养体系，找到简单、快捷、高效的学习方法，并通过人才培养的系统平台得到每天、每时、刻的解决。 总之，在后知识经济时代，员工效率越来越为广大企业所关注，建立长期、高效的员工效率系统已成为每一个成功企业的必然。 但是我要怎样的积极性才算是高呢？其实并不是工资高低的问题，有句话说的很好，越是小的企业越需要企业文化，你的员工如果是长期员工的话，我会建议你使用多种激励政策，并且在员工中抽出一部分时间分批的做好员工培训，提高员工的使命感与责任感，可能你会说你的员工文化素质不高，开培训班没有什么大的作用，其实不然只是看用什么培训的方法适合这样的群体，现在针对企业说的薪资模式这一块，我建议不要直接下调员工的工资以用于时效奖励，因为这样非但不能提起员工的兴趣，反而更会导致员工消极怠工的心理，建立适当的竞争机制，比方说每月的优秀员工奖，这样的奖不用很多，也不要太密集，但是对于获奖的员工的奖励幅度要大，并且对于这个员工的宣传要增强，让所有员
如何制定和实施公司发展战略 什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻底的失败！无论是一个国家、一个地区和一个行业，还是一个微观组织，都面临着公司发展战略管理的问题。作为一个现代公司，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。为此，我们研究制定了《企业内部控制应用指引第2号———发展战略》。该指引分为三章十一条，阐明了为什么要制定和实施公司发展战略、如何制定公司发展战略以及如何实施公司发展战略等问题。 一、为什么要制定和实施公司发展战略 发展战略是公司在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。制定和实施公司发展战略，具有十分重要的意义。 第一，发展战略可以为公司找准市场定位。市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务、以什么样的方式满足客户和市场需求、如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、如何才能更好更快地迈进行业前列等。公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。 第二，公司发展战略是执行层行动的指南。公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。 第三，公司发展战略为内部控制设定了最高目标。《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、资产安全、财
XXX公司三年发展战略规划 一、3年发展计划 （一）公司整体发展战略 公司秉承“拼搏进取、求真务实、用户至上、创造价值”的经营理念，恪守“科技创新求突破，拓展市场谋发展，广纳贤才增实力，加强管理创效益”的经营方针，通过持续实施以人为本、创新发展等战略，全面整合各类资源，为客户提供卓越的系统解决方案和优质的服务，实现从区域品牌到优势品牌的转型，促进企业可持续增长。 公司通过持续强化研发创新和科学优化项目管理两大核心竞争力，结合系统集成行业的发展趋势、紧紧抓住“高速公路机电”、“物 联网”、“智慧城市”建设等机遇，实施立足高速、服务吉林的发展战略，力争在三年内成为在高速公路机电领域中最优秀的系统集成解决方案供应商之一。 在未来发展过程中，公司将在巩固现有产品与服务优势的基础上，逐步加大重点业务领域的研发投入，致力于完善并加强公司在高速公路通信系统、高速公路监控系统及高速公路收费系统所在领域的技术优势，充分利用产品、技术、人才、管理、经营模式以及已有的客户优势，不断增强核心竞争力，将应用行业做深做透、市场地域做大做广。 公司将以公司发展战略为导向，实现公司持续、快速、健康发展，
力争销售收入和盈利保持较高速度的增长，公司综合竞争力在三年内进入省内行业第一梯队前列，实现销售收入3亿。 （二）主营业务发展计划 过去的几年，公司通过参与高速公路机电信息网等国家重点工程和项目建设，为公司主营业务发展优势领域、树立企业品牌、积累项目资源起到了推进作用。在此基础上，为实现公司发展战略和经营目标，公司将坚持“区域扩张、行业拓展、服务延伸”的业务发展战略，巩固行业领先的市场地位。 1、在现有系统集成解决方案优势的基础上，公司将重点围绕高速公路机电系统领域，继续加大对机电设备控制技术、智能车牌识别技术、多媒体网络中控技术等的研发投入，始终保持技术的领先性与模式的创新性； 2、在业务领域上，公司将以高速公路机电项目、智慧城市建设、国家加大对东北地区公路等基础设施建设为契机，加大对政府机构、公共事业部门等公用领域的业务拓展，重点开拓具高附加值、高可靠性的系统集成市场； 3、在国内市场的拓展上，公司将完善和加强市场营销和客户服务网络建设，与产业链上下游客户协作共赢。依托骨干架构进行区域市场的扩张，强化与现有客户的长期合作关系，形成以吉林为中心，东北地区为重点市场，辐射华北地区的营销管理格局。在此基础上，公司将选择合适的时机进入潜在市场，突破区域限制，实现快速拓展，进一步扩大公司的市场占有率；
某科学研究院（集团）战略规划报告 第一部分 集团战略定位分析报告 目录 前言................................. 错误!未定义书签。第一章集团总体战略定位................ 错误!未定义书签。 .某院集团愿景............................... 错误!未定义书签。.某院集团使命............................... 错误!未定义书签。.某院集团战略规划的总体目标和阶段目标....... 错误!未定义书签。 第二章集团组织性质定位................ 错误!未定义书签。 .某院集团未来可能发展模式定义............... 错误!未定义书签。.三种不同的发展模式各有优缺点............... 错误!未定义书签。.某院集团未来可能的发展路径分析............. 错误!未定义书签。 第三章集团管控模式定位................... 错误!未定义书签。 .集团管控模式定位........................... 错误!未定义书签。.集团各下属单位分类和定位................... 错误!未定义书签。 第四章集团功能体系定位................ 错误!未定义书签。 .当前各体系关系状况......................... 错误!未定义书签。.各功能体系战略定位......................... 错误!未定义书签。.各功能体系发展定位......................... 错误!未定义书签。.战略分析框架图............................. 错误!未定义书签。
公司发展战略规划 企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想： 一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。 在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性
的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。 二、突出主业，多业并举，向多元化发展 目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想： 1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、
什么是企业战略定位 2011-09-09 作者：man 来源：经理人网浏览次数：156次评论0 条 导读：企业战略定位是指为企业构建一个独一无二的战略，强调对企业有现实的和持久的指导意义，它涉及企业不同的运营活动，实质是选择一个以战略定位为中心的运营活动体系，从而在行业或整个经济系统中构成一种战略性互补或分工。 企业战略定位是指为企业构建一个独一无二的战略，强调对企业有现实的和持久的指导意义，它涉及企业不同的运营活动，实质是选择一个以战略定位为中心的运营活动体系，从而在行业或整个经济系统中构成一种战略性互补或分工。 长松“企业操盘手”——掌握轻松管理之道，品味操盘企业之悦! 在这一定义中，独一无二的战略一是要求构成这个战略的业务单位具有比较优势，并能形成企业的战略核心，总的来讲，它是企业素质与企业战略的最佳匹配，只有这样的战略才能集中企业资源，才能保证企业战略定位的核心价值。 另外，战略定位不是空泛的，而是对企业运营活动既有长远的导向，同时也具有现实的指导意义，只有这样才能有机地将企业的长远利益与企业的现实利益统一到企业的战略定位上来。 最后，围绕企业这一定位还应有一个企业运营系统，它与企业战略定位的匹配相当关键，它将企业定位转换为企业价值，这是企业战略管理最关键的一步。 归核化战略定位 进入21世纪后我国企业的经营环境发生了根本性的变化，企业战略管理也有了新的发展。总的来看，我国企业的总体战略行为开始出现差异：一是企业从计划经济专业化生产走向市场专业化生产；二是多元化经营受尽批判和挫折，但同时又有相当的支持者和实践者，多元化仍然是我国企业重要的战略选择和企业成长的方式之一；三是一些在多元化战略上出现偏差的企业开始主动采取归核化战略，并日益取得成效。 归核化战略定位是基于企业核心价值的战略定位，它是企业专业化战略和多元化战略的一种演进，主要区别在于它主导的是围绕企业核心环境的战略定位模式，在很大程度上表现为企业的核心战略 如果企业的战略定位能与企业的市场价值和比较优势以及经营业务的价值有机统一，并通过企业资源的集中配置来实现这个战略，将更有利于企业价值的扩展和延伸。因此，在思考战略定位问题时要对企业具体的经营环境进行细致的分析，得出企业的核心价值和比较优势，并以此来选择自己的核心经营业务。 如企业在某一经营业务上存在比较优势，而这项业务又具有较大的市场潜力，能给企业带来增值，并且企业有能力通过一系列的运营活动加以实现，那么，这项业务就可以纳入企业的核心业务体系中
第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划
第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略
CYXXX生物科技股份有限公司发展战略及战略定位探讨 二O一四年一月
CYXXX生物科技股份有限公司 发展战略及战略定位探讨 引言 2014年1月2日，新年元旦后的第一个工作日，CYXXX生物科技股份有限公司（以下称“公司”或“XXX”）召开了题为“公司2014年计划和业务调整讨论会”的管理层会议。会上，公司各位领导和部 门管理者各抒己见，对包括公司战略、经营模式、业务调整、管理控 制等各个方面进行了“广泛”讨论，各方面都反映出很多现实问题。 虽然讨论范围较“计划和业务调整”有些出入，但就我看来，反倒是 更实际地反映出公司的核心问题所在——中长期发展战略思路不清、 战略定位不清晰。 XXXX年X月X日，XX集团完成股权交割，正式成为XXX公司实际控股股东。但是，成为第一大股东XX集团似乎并未对接手XXX公司的意义和未来XXX公司在集团层面的功能定位与整合乃至XXX公司中长期发展战略给出明确的定义。XX集团空降到XXX公司的全新经 营班子在跨行业经营、管理转型中，一方面穷于应付“上市监管”和 公司资本市场全面坍塌的各种新问题（毕竟XXX公司是XX集团所拥有的第一家上市公司，许多资本市场的问题都是第一次真正接触，更 何况彼时的XXX本身已经千疮百孔），一方面摸索着园林绿化行业市 场和经营管理的“明规暗则”仓促应战只能采取“见子打子”经营策
略，没能抽出时间和精力来对上述问题进行深度剖析和研究。 会后，应相关领导同志的安排，对XXX问题进行深入的思考，力争形成一个对公司未来发展战略富有建设性的思路。 下面就本人近来思考中的一些心得进行分享： 一、XXX 在园林绿化行业中的位置 1、从行业基本数据来看 据相关部门数据统计，截止到2007 年我国园林企业已达16000 余家（因此保守估计到今天园林企业不下20000 家），根据中国住建部发布的公告，截至2012 年12 月06 日，我国共有城市园林绿化企 业一级资质769 家（其中浙江、广东、江苏、北京和福建城市园林绿 化一级资质企业数量名列前五位，占全国总数的54%。绿化一级资质企业集中于经济相对发达的沿海省市，呈现出“大企业相对比较集中、区域发展不均衡”的特征）。 全国园林绿化一级资质企业数量 年份数量（家） 2006 年71 2007 年144 2008 年216 2009 年372 2010 年533 2011 年634 2012 年700 数据来源：中国花卉行业协会至2013 年底，除去刚刚借壳成功变身园林绿化公司的“深华新”外，园林绿化类上市公司共有 6 家（不含农林类），分别是XXX、东
信星公司2016年发展战略规划 前言：企业生存的关键是市场和利润，没有市场就没有利润，成都信星发展到今天的规模，离不开决策层和员工的努力。但是，随着国家宏观经济下滑，实体企业举步维艰，投资明显降温，PMI 等主要经济指数的不景气，同时细分市场如集群注册的放开等使公司今年面临着极大的挑战。同时，公司本身在发展过程中也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约：如战略目标不明确，机制不健全，公司内部人员工作饱和度不够，专业人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么做大和做强？以下是信星公司今年发展的几点构想： 一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展 在当前大众创业，万众创新大好环境下，根据国家、四川省及成都市的中长期宏观经济政策，结合信星公司目前的实际情况，明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，对成都信星的发展有着关键的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策群力，共同发展。 二、突出主业，多业并举，向多元化发展
多元化发展是为了重点提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出入园企业一站式服务和分园区拓展，诚信景区打造这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他企业服务领域延伸，具体规划如下： 1、借着公司是高新区第一个网商虚拟孵化园的品牌优势，中国中小企业协会背景及集群注册的资质等优势，利用各种手段宣传自己。开发出基于一站式服务的品牌含量高、经济效益好的新产品，包括财税服务，法律服务，公积金服务，网站服务等新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。 2、公司基础业务在扩展上要开拓视野，主动出击。 随着市场的发展，竞争不断加剧，要求基础业务向各个区域，多个渠道延伸，不怕多，不怕小，不怕烦，发挥信星的人才及人数优势，给用户提供满意的服务，扩大影响，提高知名度，提高市场占有率。 3、重点开发分园区及诚信单位 建立标准化的分园区建设框架图，今年重点突破四川主要二线城市，包括绵阳，德阳，宜宾，达州，西昌，攀枝花，乐山，泸州，南充，遂宁，自贡等，在2016年内完成10家分园区的建设，及10家诚信景区的整体目标，同时构建诚信市场是未来发展的趋势，通过政府提供政策、园区提供服务支撑和技术平台、权威第三方机构审核监管、企业诚信经营，建设社会诚信体系，为中小微企业发展以及诚信经
透过清水源投资指导企业发展战略构想方案 企业生存和发展的关键是企业核心团队的领导能力和竞争能力。清水源张小川认为生存和发展的基础是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去，更谈不上发展。在清水源张小川看来当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。清水源投资公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，项目管理人才匮乏，市场开拓较被动等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是清水源张小川对清水源投资公司今后发展的几点构想： 一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。 在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，结合清水源投资公司目前的实际情况，清水源张小川认为必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。清水源张小川认为高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对清水源投资公司的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。 二、基于清水源投资公司战略及业务发展内部管理实施方案。 （一）首先清水源张小川认为实施人才战略，缓解和消除公司发展的“瓶颈”。
上海城市发展的战略定位已经明确为建设“四个中心”，目标是要形成国际经济、金融、贸易、航运中心基本功能，形成走在全国前列的高新技术产业和战略性新兴产业体系。但是未来上海城市发展受资源环境约束越来越大，所以迫切需要上海加快转变经济发展模式，通过产业结构大调整、需求结构大调整、所有制结构大调整和空间布局结构大调整，实现发展方式由依赖资源要素过多投入和出口向依赖服务经济和创新驱动转变。从上海目前主要决策部门的研究分析看，“十二五”期间上海经济结构调整总的趋势大致有以下方面： （一）产业结构调整的方向 产业结构调整总的方向是大力发展现代服务业、高新技术产业和战略性新兴产业，加快形成服务经济为主的产业结构，为“四个中心”提供重要的产业支撑。首先是在国务院关于加快上海现代服务业发展指导意见推动下，金融业、航运服务、信息服务、中介服务和生产性服务业等高端现代服务业将加快发展。围绕国际金融中心建设，金融市场的广度深度不断拓展，金融机构继续聚集，金融机构金融创新将继续加快。聚焦国际航运发展综合试验区建设，增强航运服务功能。积极推进国际贸易中心建设，依托虹桥商务区、世博会区域等核心功能区域，进一步引进地区总部、跨国采购中心、电子商务企业和贸易促进机构，促进内外贸融合发展。二是围绕高新技术产业化、战略性新兴产业的培育，推动制造业结构升级，提升先进制造业竞争力。加快推进高新技术产业化九大重点领域发展，即新能源、民用航空、先进重大装备、生物医药、电子信息制造、新能源汽车、海洋工程装备、新材料、软件信息服务。三是围绕结构调整产业导向，加快淘汰落后产能，调整劣势产业、淘汰劣势产品、淘汰落后工艺，如低端化工、玻璃建材等行业。调整方式也将呈现两个转变，即从单个企业调整变为行业整体调整，某个点上企业调整转变为整个区域产业的调整。 （二）需求结构调整方向 以扩大消费内需为重点的需求结构调整将不断加强，为经济持续增长提供新的动力。在消费上，变以扩大“即期消费”为核心的刺激政策为系统性制度安排，以体制机制创新来扩大消费需求，如努力扩大就业和支持创业，加快提高居民收入水平，增强居民消费能力。调整政府，企业、居民的收入分配关系，居民收入在国民收入分配中的比重将会逐渐提高，有效增强消费能力。消费环境将得到改善，进一步释放消费潜力，如放宽服务业市场准入，促进休闲型、发展型、奢侈型服务消费增长。在投资需求上，在保持投资适度规模和强度的同时，投资结构优化将不断增强，如加强对与“四个中心”建设相适应的功能性基础设施投资，加强对战略性新兴产业的投资，加强对社会民生事业的投入，加强对郊区新城建设的投入。在出口需求上，在继续稳定外贸出口，保市场、保份额的同时，会更加重视发展离岸贸易、口岸贸易、服务贸易和服务外包，加快外贸增长方式转变。综合运用出口退税、信用保险、保单融资、跨境结算等措施，稳定外贸出口。 （三）所有制结构调整 加快所有制结构调整，为结构调整注入新的活力。将更加注重发挥国资、外资、民资多元市场主体作用，充分激发经济发展的内生动力。首先是外资重点导向将着力引进功能性大项目和产业价值链高端环节，发挥外资对上海产业结构升级和发展方式转变的带动作用。聚焦两个中心的开放突破效应，重点引进金融航运等高端服务业主体；聚焦服务经济能级提升要求，重点引进总部机构；聚焦社会发展的协调联动推进，重点引进高端社会服务项目，外
夏新公司发展战略调整案例分析 目录 导言.......................................................... - 2 -一背景篇....................................................... - 2 - 1.公司简介.................................................. - 2 - 2.夏新发展现状.............................................. - 3 - 3.案例背景.................................................. - 4 - 4.小结...................................................... - 6 -二分析篇....................................................... - 7 - 1.屡战屡败的战略转移........................................ - 7 - 1.1 残酷的现实........................................... - 7 - 1.2 技术资源分析........................................ - 12 - 1.3 战略管理分析........................................ - 14 - 1.4 结论:错误的战略路径选择............................. - 15 - 2.立足3G 寻求突破.......................................... - 16 - 2.1 环境分析............................................ - 16 - 2.2 竞争战略分析........................................ - 17 - 2.3资源分析............................................ - 20 - 2.4品牌分析............................................ - 26 - 2.5夏新公司的SWOT模型分析............................. - 31 -三战略决策篇.................................................. - 35 - 1.夏新公司面对市场新变化之决策............................. - 35 - 2.决策建议................................................. - 35 - 3.夏新带给中国企业的启示................................... - 38 -结束语......................................................... - 39 -案例感言....................................................... - 39 -
企业发展中期战略规划 未来得一年，将就是公司实现跨越式发展至关重要得一年,就是夯实企业基础、培育核心竞争能力、实现管理提升、战略结构调整、转变成长模式得一年。根据上述战略评估以及发展态势展望，对未来一年得规划，公司将着重以公司职能战略、组织战略发展为基础核心,以财务规划、组织结构与人力资源管理为资源保障，来设计年度具体战略实施方案。 一、公司治理 （一）公司发展战略阶段定位 (１）第一阶段—XXXＸ年至ＸＸXX年 这一阶段就是公司完成“大规划”战略目标得准备期与发展期,主要特征表现为企业资源、文化得整合与传播、公司战略意图得上传下达、组织结构调整、工程项目与创新激励机制得健全与完善、成本与质量管控等等，战略重心就是以潜利润培育、开发为主要绩效考核指标得管理提升与产能结构得进一步调整。 (2）第二阶段—XＸXX年至XXXX年 这一阶段就是公司完成战略初步目标得决战期与收获期,主要特征表现为项目建成、稳健运行、快速发展、战略层面业务逐步走向成熟，公司得战略重心就是培育自身各产业尤其就是主导产业得核心竞争力，完成人才与管理平台得提升。 这一阶段公司初步进入稳定得收获期,同时又就是实现公司高速度发展，为下一个发展计划夯实基础得关键时期.本阶段公司战略层面业务开始实现利润增长,着手培育第三层面业务所需能力，并逐步涉足资本市场运作，力争有所建树。同时培育一批精干得资本运作人才，并基本剥离不相关得产业，本阶段得战略重
心就是资本运营与种子业务经筛选后发展成为第二层面得战略业务。 在XＸＸX年度，公司得职能战略发展初步实现了既定得发展战略目标“五化"方针,即：标准化生产、专业化管理、资本化经营、合作化开发、品牌化发展。重点把握了公司项目“建设年”、公司内控“质量年”得核心管控理念。 严格意义上公司在XXXX年组织战略得实施上,具有很大得成果.公司立足现有得各项内控措施进一步动态打磨，按照科学得组织管控方法,逐步深化、分析、集成、升华，形成管理体系，按照扁平、集约得管理方针，分别落实到企业得战略管控、财务管控与业务管控三个系统单元内，使之规范化、系统化。组织战略得有效实施,直接促成了XＸXX年得分阶段工作成果，如XＸXX项目得顺利开工建设、指挥部新址得建设及使用等等。 （二)构建业务运营系统 在XXXX年度内，在公司董事会得领导下，公司逐步培育成具有ＸXXX特色得组织管控战略模式。模式得诞生直接产生了系统得需求，在正确得管控模式下，通过怎样得管控系统来实现组织目标，就是XＸＸＸ年得战略构建重点。 １、构建以战略管理、实施为重点得业务运营系统 根据公司总体战略布署与分解后得工作计划,把ＸXＸX年得重点业务工作、流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到那个月应该达到什么效果，取得多少成绩，出现了那些失误、如何纠偏,这就就是业务运营系统.业务运营系统由四个模块组成,构造了一个严密而有效得实施系统，保证将公司制定得任何战略举措都可以转化为实际行动，且卓有成效；而且，它就是一个制度规范监控下得平台，各个职能部门领导及相关执行经理与员工都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流经验。 构建以战略管理为主得业务运营系统，关键得起点就是将公司得战略目标按照年度得经营预算计划进行分解，并且通过量化得经营目标将公司战略转化为部