利润中心管理办法
总则
第一条本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金分配
等基本事项。
第二条本公司推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速公司的成长与发展。
第三条利润中心制度的推行，各部（中心）均须制定必须达成的年度盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体管理，这样就能发挥以公司为主体的团队精神。
第四条凡本公司所属单位人员，均依本准则制定的各项业务执行标准。
□ 组织原则
第五条本公司所属单位依营业（或产品）类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行营利活动。
第六条各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营。
第七条部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命，执行各项业务活动。
第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各利润中心的经营。
（一）秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理。
（二）稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行年度经营计划，公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资计划的审核。（三）人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并支援协助各部的人力。
（四）电脑室掌理统计分析各部有关的经营统计资料。
（五）总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务工作。
（六）会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外，并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。
（七）财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外，并协助各部的财务调度。
第九条本公司设下列各利润中心：
（一）超级市场部利润中心：负责各连销超级市场及连销商店货品的批发业务。
（二）业务利润中心：负责本公司各种加工制品的销售，促销。
（三）奶品利润中心：负责奶品类食品的生产。
............ （增加的利润中心）
（□ 管理方式
第十条总经理秉承董事长之命，执行董事会决议的公司年度投资报酬率目标。
第^一条各部（中心）经理秉承总经理之命，指挥各该利润中心，负责执行各该部的年度盈利目标，并负责该部财务的经营。如不能达到所订盈利目标，应自请让贤或另调他职。
第十二条以部（中心）为盈利单位，以其资产负债计算其损益。
第十三条禾U润中心相互间物质的收交、人力的支援，均视为内部交易，以内部往来凭证行之。甲中心的索价高于外购价格时，乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购之。
第十四条各部（中心）为经营所需资金，可经总经理的批准后，向财务部贷款，利息计算如下：（一）各部当月利息，以上月份流动资金帐面余额的 1 %计算。（照银行利息变动）。
（二）各部当年度累积盈余及累积亏损，亦并入流动资金计息。
（三）配合各部内营业计划实施，向银行专案贷款，依原贷款利息拨该中心使用。
第十五条各部（中心）的现金票据、存款，有价证券等均由财务部保管，内部交易以”内部往来"凭证行之。
第十六条会计部每月十五日前列报各部（中心）前月的资产负债及损益计算，供各部（中心）经理及总（副）经理经营之需。同时需列报各部的成本费用分析，供各部经理作管理措施的参考。
第十七条秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部的费用预算分由各部（中心）依投资额（或服务）多寡的比例，按月定额分摊之。
第十八条各部除营业活动外，一切对外的承诺，签约、及财务的借贷，均由总公司代表统筹办理。□资产划分
第十九条各部（中心）成立之初，各部均依下列方式分配资产与负债。
（一）总公司的现金由各中心申请贷为周转金，帐面划拨后，现金由财务部统一保管。
（二）设备依各部（中心）实际所需，划分于各部。
（三）材料、半成品、成品依实存量拨归各部（中心）。
（四）土地除各部占用及必需的空地处，划归财务部。嗣后各部使用时，计收租金或重行划归该部。
（五）公司现有的负债，依资产与负债比例分配于各部（中心）。
（六）各部不需要的资产（设备）统归总务部处理，除成品外，非经总经理批准，不得自行变卖。
第二十条各部为争取更多利润而必需新添设备时，可拟具计划经总经理批准后，向财务部
贷款，利息按第十四条第一款计算。
□酬金的计算及分配
第二十一条利润中心制度实施前，员工薪资应作合理的调整嗣后，除依物价指数的变动定
期调整，及职务变动按职务等级调整外，采用定期性加薪原则。
第二十二条每三个月定期检查各部（中心）业绩（不含对外投资、出售资产、证券、利息等
收益），依下列计算加发业绩奖金：
第二十三条前条所订业绩奖金由会计部、稽核室核算，呈总经理核准后，由各部经理全权决
定部内人员的分配，送会计部按人次在月薪资内发放。
第二十四条年度终了结算，预计可分配盈余中，超出股息8-12 %的盈余（各部预计收入盈
余），以股东与员工分享为原则。将半数拨为员工经营奖金，按各部的盈亏及各单位的工作绩
效分配之。但各中心间及个的差别，以不超过100与65的比为原则（有特别功绩和无一点成
绩者例外）。
第二十五条各部实得的经营奖金额，由各中心经理分配后，呈总经理核定后发给之。
第二十六条公司对各中心（投资最少利益最多者）及各单位平时较出力的人员（有发明及创造者，有改善成效者，有建议成绩者），可发给特别奖金。
第二十七条各中心及各单位当年度结算的奖金，均应于次年春节前或平均加于月薪发放为
原则。会计部应依法办理扣缴，并视同薪资依发放月份的费用入帐。
第二十八条各中心经营财物的缺短或呆帐，均应自该中心的盈余中扣除。
□附贝U
第二十九条各中心当月的资料，限于次月三日前送达会计部，会计部应于次月15日前算妥
各中心的盈亏，每季并应结算总盈亏及奖金总额，呈总经理核定后，分送各中心分配，各中心
分配名单应于月底前送交会计部，以便并薪于五日发放。
第三十条各中心当月资料如逾期送达会计部，其收入部分当月不予认定。但可转列次月收入计算，其
支出部分（包括费用、人工、原料及成本）亦同，但应自当期应得奖金中扣除此项金额，以为罚则。第三十一条前项逾期送达的单据，会计部应予退件，如有不可抗力特殊因素，各中心应呈总经理特准。经呈准后，列入当期损益中不扣除奖金，否则一律依前项规定处理。
第三十二条内部调拨单据（包括成品入库单及商品调拨单），如未按时送达，除拨出单位的收入不予计算外（次月亦不予计算），拨入单位的支出部分，比照第三十条支出部分处理，由延误单位负责。
第三十三条本办法经本公司董事会批准后实施，修改时亦同。
利润中心利润中心（Profit Center ）是其责任人既能控制成本，又能控制收入的责任中心。一般是拥有产品生产经营决策权的部门或单位，利润中心是较高层次的责任中心。一个
利润中心通常包含若干个不同层次的下属成本中心。要对其实现利润额向上一级责任中心负
责。对利润额负责的实质是对收入和成本负责。
利润中心有自然的利润中心和人为的利润中心两种类型。向市场销售产品、提供
劳务的利润中心是自然的利润中心；企业内部各责任中心之间，按照企业内部的转移价格相
互提供产品和劳务所形成的利润中心是人为的利润中心。
利润中心的控制要求（一）各利润中心经营决策权的授权必须明确。
（二）利润指标的确定要合理。
利润指标的确定应根据具体情况采用不同的方法予以确定，并根据企业的总体要求的变化
或有关利润中心所处环境的变化予以调整。
（三）制订企业内部产品和劳务的内部转让价格
（四）建立利润中心核算体系
利润中心考核方法禾U润中心的考核分为三个步骤：确定利润指标（目标）、利润考核指标和编制责任报告。
【确定利润指标】
常用的方法是按平均资金利润率来确定利润指标。
平均资金利润率的计算公式：
平均资金利润率=（企业目标利润+管理费用+财务费用）/刀（各利润中心净流动资
产+固定资产原值）
当这一指标确定后，产品生产部门的利润中心的利润指标就可根据各利润中心的资
金占用额分别乘上该资金利润率计算求得。
【确定利润考核指标】
利润考核指标常用的有三个：目标利润完成百分比、超额完成利润数和剩余利润★ 目标利润完成百分比=实际实现的利润额/目标利润额x 100%
★超额完成利润数=实际实现的利润数-目标利润
★ 剩余利润是指利润中心所实现的利润超过所占用的资金所需承担的利或所需承担的企业确定的最低资金利润率后的余额。
用“剩余利润”指标来考核一些特殊的利润中心的经营业绩，一般适用于一些生产低利产品的部门如能源供应部门、维修服务部门等，其目的是鼓励这些部门从事企业所必
需的低利服务。
【编制责任报告】
项目实际KM差异
销售收入变动戚本；
变动生产成本
变动销售成本变动康本合
计边际贡献期间戚本
直播发生的固定成本上级
分配的固定成本期间成本合
计营业净利
目标利润完成百分比超颔完
成利:闰数基本利润
剩余利润
说明：基本利润=占用资金*利息率
剩余利润=实际利润-基本利润
禾U润中心目标禾U润中心目标具体是：扩大销售、节约成本，努力实现自己的利润目标，使企业有限的资金得到最有效的利用。
责任报告责任报告是对各个责任中心过去一段期间生产经营活动情况的系统概括和总
结。它以“责任预算”为基础，对“责任预算”的执行情况进行系统的记录和计量，以实际完成情况同预定目标的差异来评价和考核各个责任中心的工作成果。
门市销售的利润中心制度第一条利润中心组织系统
第二条组织原则
（一）本公司业务及管理的需要，分成管理、经销、直销等三个事业部，各事业部设经理一人，全权负责各该部的经营。
（二）直销（门市）事业部之下，以独立工作若干利润中心，依其所定的方针及分配的盈利目标，经营该中心所属资源，执行盈利活动。
（三）管理（事业）部支援各事业部的经营，其下设：
1.总务人事：分别支援各部的庶务、人事工作。
2.财务会计：为各部提供管理所需情报，并协助办理有关帐务及财务调度与收支。
3.资材：提供商品、零件品、包装材料等的采购与仓储服务。
4.修护：加强售后服务并为各部修护故障品。
5.企划：开发新产品，分析各部的经营管理状况，研究有效的经营管理方式，协助各部提高其经营效能。
第三条管理方式
（一）总裁为本公司最高执行主管，执行达成公司年度投资报酬率目标的全盘经营工作。
（二）各事业部负责人（经理）秉承总裁的指示，指挥所属利润中心，负责执行各该部的年度盈利目标，如不能达到盈利目标，应有自请让贤另调他职的风度与决心。
（三）管理（事业）部的费用，须予计入商品成本内，并加上合理的利润，作内部计价转拨于经销、直销事业部。
（四）各事业部为经营之所需，可经总裁的批准后，向管理（事业）部贷款，计息方式如下：
1.各事业部所需周转金，利息以月息％计算。
2.各事业部为增添生财器具而贷款，以月息％计收利息。
（五）管理（事业）部每月十日以前列报各事业部的资产负债表及损益表，供各该事业部负责人
及总裁决策之需，同时列报各所属中心的成本费用，供作事业部负责人管理的依据。
（六）各事业部除营业活动外，一切对外的承诺、签约等事项，均由管理部代表统筹办理。（七）人事任免、调动、核薪及有关从业人员福利等事项，各事业部负责人均有参与决定之权
，惟须依公司的规定，由管理部统筹办理并发布之。
（九）财务会计事务办理规定：
1.各事业部有关现金与票据的收付，原则上均集中于管理部财务单位办理，但零星的开支，各事业部得设定额周转金，凭单据先予支付，每周列清单报销一次。各中心的周转金额视业务需要另订之。
2.管理部财务单位每日应就已执行的收支传票按事业部所属各中心别，分编库存现金日报表。
3.支出原始凭证，均须由事业部经手人签章及其主管的核章，始可支付，其权限在册仰元
以上者均须由事业部负责人核定。
4.各事业部财务不独立，但历月及会计年度终了，均须分别计算盈亏。
5.事业部相互间商品的调拨，由拨出部门开立”事业部物品调拨单"，该单一式三联，拨入出部门各存一联，另一联送财务会计，入帐的金额，仍按成本计算，不计算”内部利益”。
第四条资产划分
（一）事业部于成立之初，均须建立资产负债。
1.公司的现金由各中心申请贷款为周转金，以转款方式拨入各事业部的内部帐户，现金保管于管理部财务会计单位。
2.设备按各部实际需要，划分于各事业部。
3.零件品、成品依实存量拨归各事业部。
4.公司现有负债，依资产与负债的比例分配于各事业部。
（二）各部为争取更多利润而必需新添生财器具、设备时，如周转金不足，可拟具计划，经总裁批准后向管理部贷款，但需照上列规定计息。
（三）利润中心实施之日，由管理部一次点交的设备，视为事业部的资本，一次点交的零件品、成品，视为事业部的周转金。点交的数应按事业部所属中心分别列册，并由各该中心切实保管与运用。
（四）各事业部对于原有的生财器具、设备等无法使用须予谦弃或出售者，应叙明详情呈总裁核准后，始可处理。
第五条奖励及分配
（一）每年度终了，结算有盈余时，应按盈余先减除所得税，税后剩余额优先弥补上年度亏损
，再提公积金以及发放股息，从业人员奖励金。
（二）各事业部应得的从业人员奖励金额，由各事业部经理全权分配所属人员。
（三）各事业部当年度结算的奖励金，原则上均应于次年二月底前发放。
（四）年度进行中，任何事业部门均不得以任何理由以预支或暂支名义发放奖金。
（五）各事业部经管财物，于年终盘点时，如发现有短少，须于发放奖金时扣回。
（六）有关事业部目标编定以及绩效评估另依有关规定办理。第六条本制度呈总裁核准后实施，修正时亦同。
公司利润分配管理制度三篇 篇一：公司利润分配管理制度 第一章总则 第一条为进一步加强公司的利润分配管理工作，规范公司的利润分配行为，特制定本制度。 第二条按照公司章程规定，结合集团公司财务决算工作要求，制定具体利润分配办法。 第二章利润构成 第三条公司利润总额包括营业利润、投资净收益和营 业外净收益。 第四条营业利润是主营业务利润（主营业务收入扣除主营业务成本、主营业务税金及附加后的差额）加其他业务利润、投资收益，减去管理费用、营业费用及财务费用的差额。 第五条投资净收益是指投资收益扣除投资损失后的差额。 第六条营业外净收益是指营业外收入扣除营业外支出后的差额。 利润分配 第七条公司年度利润分配方案应由股东会审议批准。公司股东会应在每年年底结账后，根据当年缴纳所得税后的利润，提出年度利润分配方案。 第八条公司缴纳所得税后的利润，应按照下列顺序进行分配： ㈠弥补以前年度亏损。
㈡提取法定盈余公积。法定盈余公积按照税后利润扣除前项后的10％提取，盈余公积达到注册资金50％时可不再提取。 ㈢提取法定公益金。公益金应按照税后利润扣除前两项后的5%至10%提取。 ㈣提取盈余公积。盈余公积按照税后利润扣除前三项后的70％提取。 ㈤应付利润。按照利润分配方案分配给股东利润。 第九条可供投资者分配的利润，经分配后为未分配利润（或未弥补亏损）。未分配利润可待留以后年度进行分配，企业如发生亏损，可按规定由以后年度利润进行弥补。 第十条公司的法定盈余公积不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定提取法定盈余公积之前，应当先用当年利润弥补亏损。 第十一条法定盈余公积和任意盈余公积可用于弥补亏损、转增资本，但必须符合有关法律、法规的规定。公益金只能用于集体福利设施，不得挪作他用。 第十二条本制度由财务部负责解释，自经理办公会议审定通过后施行。
第二章利润中心管理制度 一、综合性公司的利润中心制度 □总则 第一条本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金分配等基本事项。 第二条本公司推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速公司的成长与发展。 第三条利润中心制度的推行，各部(中心)均须制定必须达成的年度盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体管理，这样就能发挥以公司为主体的团队精神。 第四条凡本公司所属单位人员，均依本准则制定的各项业务执行标准。 □组织原则 第五条本公司所属单位依营业(或产品)类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行营利活动。 第六条各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营。 第七条部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命，执行各项业务活动。 第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各利润中心的经营。 (一)秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理。 (二)稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行年度经营计划，公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资计划的审核。 (三)人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并支援协助各部的人力。 (四)电脑室掌理统计分析各部有关的经营统计资料。 (五)总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务工作。 (六)会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外，并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。 (七)财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外，并协助各部的财务调度。 第九条本公司设下列各利润中心： (一)超级市场部利润中心：负责各连销超级市场及连销商店货品的批发业务。 (二)服饰沙龙利润中心：负责国际服饰沙龙国内外各式男女服饰销售管理业务 (三)西点面包利润中心：负责各式西点、中点面包的加工及销售业务。 (四)贸易利润中心：负责本公司或代理他公司进出口业务。 (五)业务利润中心：负责本公司各种加工制品的销售，促销及机动贩卖。 (六)奶品利润中心：负责奶品类食品的生产。 (七)调味食品利润中心：负责加工调制各类肉类加工品速冻食品生产。 (八)罐头食品利润中心：负责各类食品罐头生产。 □管理方式 第十条总经理秉承董事长之命，执行董事会决议的公司年度投资报酬率目标。 第十一条各部(中心)经理秉承总经理之命，指挥各该利润中心，负责执行各该部的年度盈利目标，并负责该部财务的经营。如不能达到所订盈利目标，应自 请让贤或另调他职。 第十二条第十二条以部(中心)为盈利单位，以其资产负债计算其损益。 第十三条利润中心相互间物质的收交、人力的支援，均视为内部交易，以内部往来凭证行之。甲中心的索价高于外购价格时，乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购之。
利润中心考核实施细则 （试行） 第一章总则 一、基本原则 1、公平公正公开的原则； 2、全员做市场的原则。 二、考核利润的定义 考核利润是指根据本实施细则计算的各利润中心部门的利润总额。 三、考核利润的分类 1、考核利润分为财务报表利润和工作量化利润； 2、财务报表利润指各部门市场、配合等工作形成的公司直接的财务净利润； 3、工作量化利润指各部门根据公司制定的规范量化的未在财务报表利润中体现的工作形 成的量化利润。 第二章财务报表利润 一、财务报表利润的考核 财务报表利润采用指标考核的办法，即年初制定各部门相应财务报表利润指标，年终根据各类指标的完成情况进行考核及兑现。 二、财务报表利润的分类 1、新增财务利润：指各部门本年市场开拓和成本节约形成的财务利润； 2、保有财务利润：指各部门上年市场开拓形成财务利润； 3、配合财务利润：指各部门配合市场开拓部门业务共享的财务利润，承担配合利润的部门 承担所配合项目的整体利润指标，主要包括： 基础业务部：语音业务、资源出租业务 运行维护部：宽带出租业务、电路出租业务 增值业务部：增值业务 三、财务报表利润的计算 1、财务报表利润的基础数据由公司财务账簿中取得，计算公式为： =新增利润+保有利润+配合利润-部门费用
2、市场开拓利润的计算 2)收入为实际入账收入扣除流转税的净值； 3)语音业务直接成本为电路成本、语音出口成本和新增资产折旧（不考虑骨干网建设折 旧）； 4)数据业务直接成本为电路成本、数据出口成本和新增资产折旧（不考虑骨干网建设折 旧）； 5)集成业务直接成本为集成项目全部成本； 3、节约成本的计算 1)数据出口成本节约计算公式为： =（本月出口1M平均成本-上月出口1M平均成本）*本月出口合计*本月到年底的月数 2)长途电路置换成本节约计算公式为： =（本月电路成本合计-上月电路成本合计-本月新增电路成本合计）*本月到年底的月数 4、部门费用的计算 1)部门费用包括部门直接工资及福利、交通费、通讯费、差旅费、业务招待费和公司确定 应由各部门分摊的其它费用； 2)与集成项目直接相关的差旅费和业务招待费在集成项目直接成本中列支，不在部门直接 费用中体现。 第三章工作量化利润 一、工作量化利润的考核 工作量化利润采用指标考核的办法，即年初制定各部门相应工作量化利润指标，年终根据各类指标的完成情况进行考核及兑现。 二、工作量化的原则 可以量化的工作包括： 1、运营类业务的开通工作，包括电路查询与开通、光缆查询与开通、用户端设备调试等； 2、非本部业务的支持工作，包括公司本部各部门配合PLC公司及其他各子公司的工作； 3、公司基础网络建设工作，包括公司光缆网络建设、传输网及数据网建设等； 三、工作量的统计 工作量统计以运营管理中心每月派发或备案并完成返单的工作量为准，截止日为每月的25日；
2020年公司利润分配管理制度 第一章总则 (2) 第二章利润分配政策 (2) 第三章股东回报规划 (3) 第四章利润分配的决策机制 (4) 第五章利润分配的监督约束机制 (6) 第六章利润分配的执行及信息披露 (6) 第七章附则 (7)
第一章总则 第一条为了完善公司的利润分配政策，建立持续、稳定、科学的分红机制，增强利润分配的透明度，保证公司长远和可持续发展，保护中小投资者合法权益，根据《中华人民共和国公司法》和《公司章程》，并参照《上市公司治理准则》、中国证券监督管理委员会（以下简称“中国证监会”）发布的《关于进一步落实上市公司现金分红有关事项的通知》（证监发[2012]37号）等相关文件的有关规定，制定本制度。 第二条公司将进一步强化回报股东的意识，严格依照《公司法》和《公司章程》的规定，自主决策公司利润分配事项，制定明确的回报规划，充分维护公司股东依法享有的资产收益等权利，不断完善董事会、股东大会对公司利润分配事项的决策程序和机制。 第三条公司制定利润分配政策尤其是现金分红政策时，应当履行必要的决策程序。董事会应当就股东回报事宜进行专项研究论证，详细说明规划安排的理由等情况。公司应当通过多种渠道充分听取独立董事以及中小股东的意见，做好现金分红事项的信息披露。 第二章利润分配政策 第四条公司应当重视对投资者特别是中小投资者的合理投资回报，制定持续、稳定的利润分配政策。 第五条公司分配当年税后利润时，应当提取利润的百分之十列
入公司法定公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的百分之五十以上的，可以不再提取。公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定提取法定公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。 公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东大会决议，还可以从税后利润中提取任意公积金。公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，按照股东持有的股份比例分配，但《公司章程》规定不按持股比例分配的除外。股东大会违反前款规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金之前向股东分配利润的，股东必须将违反规定分配的利润退还公司。公司持有的本公司股份不参与分配利润。 第六条公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转为增加公司资本。但是，资本公积金将不用于弥补公司的亏损。法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金将不少于转增前公司注册资本的百分之二十五。 第七条公司可以采取现金或者股票方式向全体投资者分配股利，公司进行股利分配不得超过累计可分配的利润总额。 第八条公司可以在中期采取现金或者股票方式分红。 第三章股东回报规划 第九条公司应综合考虑企业盈利能力、经营发展规划、股东回报、社会资金成本以及外部融资环境等因素，根据公司实际情况，制定股东回报规划，明确各期分红的具体安排和形式、现金分红规划及
利润中心管理办法(doc 12页)
利润中心管理办法 总则 第一条本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金分配等基本事项。 第二条本公司推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速公司的成长与发展。第三条利润中心制度的推行，各部(中心)均须制定必须达成的年度盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体管理，这样就能发挥以公司为主体的团队精神。 第四条凡本公司所属单位人员，均依本准则制定的各项业务执行标准。 □组织原则 第五条本公司所属单位依营业(或产品)类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行营利活动。 第六条各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营。 第七条部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命，执行各项业务活动。 第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各利润中心的经营。
(一)秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理。 (二)稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行年度经营计划，公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资计划的审核。 (三)人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并支援协助各部的人力。 (四)电脑室掌理统计分析各部有关的经营统计资料。 (五)总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务工作。 (六)会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外，并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。(七)财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外，并协助各部的财务调度。 第九条本公司设下列各利润中心： (一)超级市场部利润中心：负责各连销超级市场及连销商店货品的批发业务。 (二)业务利润中心：负责本公司各种加工制品的销售，促销。 (三)奶品利润中心：负责奶品类食品的生产。 …………….（增加的利润中心） (□管理方式 第十条总经理秉承董事长之命，执行董事会决议的公司年度投资报酬率目标。
股份有限公司 利润分配管理制度 ( 年月) 第一章总则 第一条为进一步规范股份有限公司（以下简称“公司”）的利润分配行为，建立科学、持续、稳定的分配机制，增强利润分配的透明度，保证公司长远可持续发展，保护中小投资者合法权益，根据《中华人民共和国公司法》（以下简称“《公司法》”）、《中华人民共和国证券法》（以下简称“《证券法》”）、《股份有限公司章程》(以下简称“《公司章程》”)的有关规定，结合公司实际情况，制订本制度。 第二条公司将进一步强化回报股东的意识，自主决策公司利润分配事项，制订明确的回报规划，充分维护公司股东依法享有的资产收益等权利，不断完善董事会、股东大会对公司利润分配事项的决策程序和机制。 第三条公司制订利润分配政策尤其是现金分红政策时，应当履行必要的决策程序。董事会应当就股东回报事宜进行专项研究论证，详细说明规划安排的理由等情况。公司应当通过多种渠道(包括但不限于电话、传真、邮箱、互动平台等)充分听取中小股东的意见，做好现金分红事项的信息披露。 第二章利润分配顺序 第四条公司应当重视投资者特别是中小投资者的合理投资回报，制订持续、稳定的利润分配政策。 根据有关法律、法规和《公司章程》，公司税后利润按下列顺序分配：
（一）公司分配当年税后利润时，应当提取利润的10%列入公司法定公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的50%以上的，可以不再提取。 （二）公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定提取法定公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。 （三）公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东大会决议，还可以从税后利润中提取任意公积金。 （四）公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，按照股东持有的股份比例分配。 （五）股东大会违反前款规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金之前向股东分配利润的，股东必须将违反规定分配的利润退还公司。 （六）公司持有的本公司股份不参与分配利润。 第五条公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转为增加公司资本。但是，资本公积金将不用于弥补公司的亏损。法定公积金转为公司资本时，所留存的该项公积金将不少于转增前公司注册资本的25%。 第六条利润分配应以每10股表述分红派息、转增股本的比例，股本基数应当以方案实施前审议利润分配预案的股东大会股权登记日的实际股本为准。 第七条利润分配如涉及扣税的，说明扣税后每10股实际分红派息的金额、数量。 第三章利润分配政策 第八条公司的利润分配政策 （一）利润分配的原则：
第二章利润中心管理制度 □总则 第一条本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金 第二条本公司推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从 第三条利润中心制度的推行，各部(中心)均须制定必须达成的年度盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体管 □组织原则 第五条本公司所属单位依营业(或产品)类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行 第七条部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命， 第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援 (一) (二)稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行年度经营计划，公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投 (三) (四) (五)总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务 (六)会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外，并按月分别提供各中心的资产负 (七) (一) (二) (三) (四) (五) (六) (七) (八) □管理方式 第十一条各部(中心)经理秉承总经理之命，指挥各该利润中心，负责执行各该部的年度盈利目标，并负责该部财务的经营。如不能达到所订盈利目标，应自请让贤或另调他职。 (中心) 第十三条利润中心相互间物质的收交、人力的支援，均视为内部交易，以内部往来凭
证行之。甲中心的索价高于外购价格时，乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购之。 (中心)为经营所需资金，可经总经理的批准后，向财务部贷款，利息计算 (一)各部当月利息，以上月份流动资金帐面余额的1％计算。(照银行利息变动) (二) (三)配合各部内营业计划实施，向银行专案贷款(限进口机器及外销贷款)，依原贷款 利息拨该中心 第十五条各部(中心)的现金票据、存款，有价证券等均由财务部保管，内部交易以“内 第十六条会计部每月十五日前列报各部(中心)前月的资产负债及损益计算，供各部(中心)经理及总(副)经理经营之需。同时需列报各部的成本费用分析，供各部经理作管理措施 第十七条秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部的费用预算分由各部(中心)依投资额(或服务) 第十八条各部除营业活动外，一切对外的承诺，签约、及财务的借贷，均由总公司代 第十九条各部(中心) (一)总公司的现金由各中心申请贷为周转金，帐面划拨后，现金由财务部统一保管。 (二)设备依各部(中心) (三)材料、半成品、成品依实存量拨归各部(中心) (四)土地除各部占用及必需的空地处，划归财务部。嗣后各部使用时，计收租金或重 (五)公司现有的负债，依资产与负债比例分配于各部(中心) (六)各部不需要的资产(设备)统归总务部处理，除成品外，非经总经理批准，不得自 第二十条各部为争取更多利润而必需新添设备时，可拟具计划经总经理批准后，向财 □酬金的计算及分配 第二十一条利润中心制度实施前，员工薪资应作合理的调整嗣后，除依物价指数的变 第二十二条每三个月定期检查各部(中心)业绩(不含对外投资、出售资产、证券、利息等收益) 第二十三条前条所订业绩奖金由会计部、稽核室核算，呈总经理核准后，由各部经理全权决定部内人员的分配，送会计部按人次在月薪资内 第二十四条年度终了结算，预计可分配盈余中，超出股息8-12％的盈余(各部预计收入盈余)，以股东与员工分享为原则。将半数拨为员工经营奖金，按各部的盈亏及各单位的工作绩效分配之。但各中心间及个的差别，以不超过100与65的比为原则(有特别功绩和无一点成绩者例外) 第二十五条各部实得的经营奖金额，由各中心经理分配后，呈总经理核定后发给之。 (投资最少利益最多者)及各单位平时较出力的人员(有发明及创造者，有改善成效者，有建议成绩者) 第二十七条各中心及各单位当年度结算的奖金，均应于次年春节前或平均加于月薪发 □附则 第二十九条各中心当月的资料，限于次月三日前送达会计部，会计部应于次月15日前算妥各中心的盈亏，每季并应结算总盈亏及奖金总额，呈总经理核定后，分送各中心分配，
精心整理 利润中心管理办法 总则 第一条?本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金分配等基本事项。 凡本公司所属单位人员，均依本准则制定的各项业务执行标准。 组织原则 第五条?本公司所属单位依营业 的盈利目标，经营该中心所属资材，执行营利活动。 第六条?各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营。 第七条?部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命，执行各项 业务活动。 第八条?总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计
部、财务部、支援各利润中心的经营。 (一)秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理。 (二)稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行年度经营计划，公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资计划的审核。 部的人力。 电脑室掌理统计分析各部有关的经营统计资料。 总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务工作。 并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。 并协助各部的财务 ?本公司设下列各利润中心： 超级市场部利润中心：负责各连销超级市场及连销商店货品的批发业务。 业务利润中心：负责本公司各种加工制品的销售，促销。(三)奶品利润中心：负责奶品类食品的生产。 …………….（增加的利润中心） (□?管理方式 第十条?总经理秉承董事长之命，执行董事会决议的公司年度投资报
酬率目标。 第十一条?各部(中心)经理秉承总经理之命，指挥各该利润中心，负责执行各该部的年度盈利目标，并负责该部财务的经营。如不能达到 所订盈利目标，应自请让贤或另调他职。 第十二条?以部(中心)为盈利单位，以其资产负债计算其损益。 为经营所需资金，可经总经理的批准后，向财务部贷款，利息计算如下： 各部当月利息，以上月份流动资金帐面余额的 。 各部当年度累积盈余及累积亏损，亦并入流动资金计息。 配合各部内营业计划实施，向银行专案贷款，依原贷款利息拨该中心使用。 各部(中心 管，内部交易以"内部往来凭证行之。 第十六条?会计部每月十五日前列报各部(中心)前月的资产负债及损益计算，供各部(中心)经理及总(副)经理经营之需。同时需列报各部 的成本费用分析，供各部经理作管理措施的参考。 第十七条?秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部的费用预算分由各部(中心)依投资额(或服务)多寡的比例，按月
公司利润分配管理制度4 公司利润分配管理制度 第一章总则 第一条为进一步加强公司的利润分配管理工作，规范 公司的利润分配行为，特制定本制度。 第二条按照公司章程规定，结合集团公司财务决算工作要求，制定具体利润分配办法。 第二章利润构成 第三条公司利润总额包括营业利润、投资净收益和营 业外净收益。 第四条营业利润是主营业务利润（主营业务收入扣除主营业务成本、主营业务税金及附加后的差额）加其他业务利润、投资收益，减去管理费用、营业费用及财务费用的差额。 第五条投资净收益是指投资收益扣除投资损失后的差额。 第六条营业外净收益是指营业外收入扣除营业外支出后的差额。 利润分配 第七条公司年度利润分配方案应由股东会审议批准。公司股东会应在每年年底结账后，根据当年缴纳所得税后的利润，提出年度利润分配方案。
第八条公司缴纳所得税后的利润，应按照下列顺序进行分配： ㈠弥补以前年度亏损。 ㈡提取法定盈余公积。法定盈余公积按照税后利润扣除前项后的10％提取，盈余公积达到注册资金50％时可不再提取。 ㈢提取法定公益金。公益金应按照税后利润扣除前两项后的5%至10%提取。 ㈣提取盈余公积。盈余公积按照税后利润扣除前三项后的70％提取。 ㈤应付利润。按照利润分配方案分配给股东利润。 第九条可供投资者分配的利润，经分配后为未分配利润（或未弥补亏损）。未分配利润可待留以后年度进行分配，企业如发生亏损，可按规定由以后年度利润进行弥补。 第十条公司的法定盈余公积不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定提取法定盈余公积之前，应当先用当年利润弥补亏损。 第十一条法定盈余公积和任意盈余公积可用于弥补亏损、转增资本，但必须符合有关法律、法规的规定。公益金只能用于集体福利设施，不得挪作他用。 第十二条本制度由财务部负责解释，自经理办公会议审定通过后施行。
公司利润分配管理制度 第一章总则 第一条为进一步加强公司的利润分配管理工作，规范 公司的利润分配行为，特制定本制度。 第二条按照公司章程规定，结合集团公司财务决算工作要求，制定具体利润分配办法。 第二章利润构成 第三条公司利润总额包括营业利润、投资净收益和营 业外净收益。 第四条营业利润是主营业务利润（主营业务收入扣除主营业务成本、主营业务税金及附加后的差额）加其他业务利润、投资收益，减去管理费用、营业费用及财务费用的差额。 第五条投资净收益是指投资收益扣除投资损失后的差额。 第六条营业外净收益是指营业外收入扣除营业外支出后的差额。 利润分配 第七条公司年度利润分配方案应由股东会审议批准。公司股东会应在每年年底结账后，根据当年缴纳所得税后的利润，提出年度利润分配方案。 第八条公司缴纳所得税后的利润，应按照下列顺序进行分配： ㈠弥补以前年度亏损。 ㈡提取法定盈余公积。法定盈余公积按照税后利润扣除前项后的10％提取，盈余公积达到注册资金50％时可不再提取。
㈢提取法定公益金。公益金应按照税后利润扣除前两项后的5%至10%提取。 ㈣提取盈余公积。盈余公积按照税后利润扣除前三项后的70％提取。 ㈤应付利润。按照利润分配方案分配给股东利润。 第九条可供投资者分配的利润，经分配后为未分配利润（或未弥补亏损）。未分配利润可待留以后年度进行分配，企业如发生亏损，可按规定由以后年度利润进行弥补。 第十条公司的法定盈余公积不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定提取法定盈余公积之前，应当先用当年利润弥补亏损。 第十一条法定盈余公积和任意盈余公积可用于弥补亏损、转增资本，但必须符合有关法律、法规的规定。公益金只能用于集体福利设施，不得挪作他用。 第十二条本制度由财务部负责解释，自经理办公会议审定通过后施行。
利润中心财务手册 （试行版） 二零一零年十二月
目录 1、利润中心管理会计报表说明 (1) 1.1、设计总体思想及原则 (1) 1.2、利润中心财务报表的指标说明 (2) 1.3、利润中心绩效月报 (8) 1.4、测算附表............................................................................................................. 错误!未定义书签。 1.5、考核标准 (8) 2、利润中心绩效指标架构图说明 (9) 2.1、建立绩效指标架构图的目的 (9) 2.2、总部及各级利润中心绩效指标架构图说明： (9) 3、策略性预算程序 (16) 4、成本对话的机制 (17) 4.1、定义 (17) 4.2、分摊的原则 (17) 4.3、公式 (17) 5、版本说明 (17) 附表： (18) 附表一：一级利润中心（分公司总经理）绩效指标月报表 (18) 附表二：二三级利润中心（营销高级经理/销售经理）绩效指标月报表 (20) 附表三：二级利润中心（生产副总）绩效月报表 (22) 附表四：三级利润中心（制造部经理）绩效月报表 (28)
1、利润中心管理会计报表说明 1.1、设计总体思想及原则 1.1-1总体思想 设计绩效月报（管理会计报表）主要以支持各级利润中心的经营分析及决策为目的。 企业的经营分析及决策需要极大量的信息，不能局限于传统财务会计损益表的信息，必须要在传统财务会计报表的基础上，重新整合其它需要的信息，提供利润中心主管在经营管理上有关的讯息才能完成。 1.1-2设计原则 1.在财务会计核算的基础上，依据企业的实际需求重新整合各类有效信息 利润中心绩效月报（管理会计报表）是在财务会计的基础上依据实际需要对企业各类信息的重新整合，传统财务报表与利润中心管理会计报表之间数据的来源相同，存在一定的勾稽关系； 2.以管理会计的理论为设计基础 利润中心绩效月报（管理会计报表）与传统财务报表的不同点主要体现在： A、核算对象不同：传统的财务报表以“产品”和“会计科目”为核算对象，利润中心绩效月报（管理会计报表）以企业中的“责任组织”和“责任人”为核算及表达对象； B、核算目的不同：传统财务报表的核算目的主要是为“投资者、债权人、政府相关部门、审计部门等外部人士”看的，将其利用于进行分析和决策时，存在很大的局限性，利润中心的绩效月报（管理会计报表）的目的就是为企业内部的经营分析及决策提供支持； C、理论依据不同：传统财务报表的核算必须依据国家的会计准则及相关的核算法规进行，所以不同企业的财务报表的核算方法、核算程序、报表格式、指标计算等方面基本上都是相同的；利润中心绩效月报则不同，其核算的理论依据是“管理会计”的思想，如：利用“边际贡献”、“本量利法”、“责任会计”等，“管理会计”的理论更加灵活、更加适合于支持企业的经营决策，但不追求和外界的比较性。 1.1-3利润中心绩效月报的特点 1.具有灵活性： 报表格式灵活，完全依据企业经营的实际需要由企业自行设计；可以因企业管理需求的变化而改变； 报表时间灵活，出报表的时间可以因企业的不同需求随时设计随时报出； 指标计算公式灵活，财务指标的计算可以依据企业考核的需求给定。 2.具有实用性和普及性： 利润中心绩效月报必须根据企业经营的实际需求设计，为企业的经营分析决策服务，必
****股份有限公司分红管理制度 二○一五年八月
分红管理制度 为进一步规范公司分红行为，推动公司建立科学、持续、稳定的分红机制，保护中小投资者合法权益，根据中国证监会《关于进一步落实上市公司现金分红有关事项的通知》、深圳监管局《关于认真贯彻落实<关于进一步落实上市公司现金分红有关事项的通知>有关要求的通知》（深证局公司字[2012]43号）、《深圳证券交易所中小企业板上市公司规范运作指引》以及《公司章程》的有关规定，结合公司实际情况，制定本制度。 第一章现金分红政策 第一条公司应保证利润分配政策的连续性和稳定性，努力实施积极的利润分配政策，特 别是现金分红政策。利润分配原则主要包括： （一）公司可以采用现金、股票、现金与股票相结合或者法律、法规允许的其他方式分配利润。公司优先采用现金分红的利润分配方式。公司具备现金分红条件的，应当采用现金分红进行利润分配。如果公司采用股票股利进行利润分配的，应当具有公司成长性、每股净资产的摊薄等真实合理因素。 （二）在满足公司正常生产经营的资金需求情况下，如无重大投资计划或重大现金支出等事项发生，公司应积极采取现金方式分配利润。 （三）公司利润分配不得超过累计可分配利润的范围，不得损害公司持续经营能力。（四）存在股东违规占用公司资金情况的，公司应当扣减该股东所分配的现金红利，以偿还其占用的资金。 （五）公司依照同股同利的原则，按各股东所持股份数分配股利。 第二条公司分配当年税后利润时，应当提取利润的10%列入公司法定公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的50%以上的，可以不再提取。 公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定提取法定公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。 公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东大会决议，还可以从税后利润中提取任意公积金。 公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，按照股东持有的股份比例分配，但《公司章程》规定不按持股比例分配的除外。 股东大会违反规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金之前向股东分配利润的，股东必须将违反规定分配的利润退还公司。 公司持有的本公司股份不参与分配利润。 第三条公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转为增加公司资本。
北京全聚德烤鸭股份有限公司 利润分析与利润分配管理制度 第一章总则 第一条为了保证公司持续稳定健康发展，并保护广大投资人的权益，根据《公司法》、《企业会计制度》及本公司《章程》中的有关规定，制定本制度。 第二条利润是反映企业生产经营活动质量的重要指标。是企业最终财务成果，是衡量企业生产经营活动成效的尺度。 第三条利润分析及分配，是检查利润计划的执行情况，研究利润增减的变动因素，开展利润预测，挖掘内部潜力，提高利润总额，统筹利润分配，增强企业实力。 第二章利润预测与计划 第四条目标利润的确定可采用以下方法： （一）根据市场情况和近年来利润增减趋势，参照同行业先进水平，提出预算期的目标利润。 （二）根据公司的实际情况和已掌握的比较准确的资料，运用一定的方法来测算计划期可能实现的利润数。 第五条公司的目标利润一经确定，必须制定实现目标利润的各项技术组织措施，制定财务计划和成本计划，使目标利润的实现建立在扎实、科学的基础之上。 第六条公司财务计划应根据生产计划、销售计划、成本计划编制。 第七条财务预算编制的内容包括： （一）财务预算编制说明书 （二）利润及利润分配预算表 （三）主营业务销售利润预算表 （四）期间费用预算表 （五）营业外收支预算表 （六）投资收益预算表
（七）筹资预算表 第八条财务预算经各部门、各分店（分公司或子公司）负责人签字并经公司经理办公会平衡后报董事会批准后予以实施。 第三章利润分析 第九条利润分析是公司进行利润管理的重要内容，它是以实际核算资料为依据，评价利润预算的完成情况，研究影响利润增减变化的各种因素，提出改进措施，挖掘增加利润的潜力，促使公司改善经营管理，进一步提高企业经济效益。 第十条利润分析的程序为： （一）收集资料、掌握情况、取得并充分利用好以下资料： 1、预算资料：包括各种预算指标和定额； 2、核算资料：包括基础统计资料、会计报表和账册等； 3、其他资料：包括调查研究、统计核算等有助于分析工作的相关资料。 （二）对比指标，揭示矛盾，以各项指标的预算与实际比较，寻找差异，指出方向和途径。 （三）分析矛盾，研究各项内在联系因素，从中找出决定性因素。 （四）综合评价，提出措施，通过揭露矛盾和分析矛盾，对本期预算的执行情况作出综合评价，并提出今后改进的意见和措施。 第十一条利润分析的内容包括： （一）利润组成项目的分析。将利润总额中的各明细项目的实际数同预算数及去年同期数相比较，了解这些项目增减情况及其对利润总额的影响，据以编差异汇总分析表。 （二）产品销售利润分析，对产品销售利润预算完成影响大的项目进行深入分析，找出实际完成情况偏离预算指标的具体原因，正确评价产品销售利润预算完成的情况，担出改进措施和意见。 （三）其他销售利润的分析，计算其他销售利润占利润总额的比重，将实际与预算相比较，若这一指标比重上升，须进一步分析并查明原因（四）营业外收支分析，对各项目的预算数与实际数及去年同期数相比较，
利润中心管理办法 总则 第一条本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金分配 等基本事项。 第二条本公司推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速公司的成长与发展。 第三条利润中心制度的推行，各部（中心）均须制定必须达成的年度盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体管理，这样就能发挥以公司为主体的团队精神。 第四条凡本公司所属单位人员，均依本准则制定的各项业务执行标准。 □ 组织原则 第五条本公司所属单位依营业（或产品）类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行营利活动。 第六条各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营。 第七条部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命，执行各项业务活动。 第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各利润中心的经营。 （一）秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理。 （二）稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行年度经营计划，公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资计划的审核。（三）人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并支援协助各部的人力。 （四）电脑室掌理统计分析各部有关的经营统计资料。 （五）总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务工作。 （六）会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外，并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。 （七）财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外，并协助各部的财务调度。 第九条本公司设下列各利润中心： （一）超级市场部利润中心：负责各连销超级市场及连销商店货品的批发业务。 （二）业务利润中心：负责本公司各种加工制品的销售，促销。 （三）奶品利润中心：负责奶品类食品的生产。 ............ （增加的利润中心） （□ 管理方式 第十条总经理秉承董事长之命，执行董事会决议的公司年度投资报酬率目标。 第^一条各部（中心）经理秉承总经理之命，指挥各该利润中心，负责执行各该部的年度盈利目标，并负责该部财务的经营。如不能达到所订盈利目标，应自请让贤或另调他职。 第十二条以部（中心）为盈利单位，以其资产负债计算其损益。 第十三条禾U润中心相互间物质的收交、人力的支援，均视为内部交易，以内部往来凭证行之。甲中心的索价高于外购价格时，乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购之。 第十四条各部（中心）为经营所需资金，可经总经理的批准后，向财务部贷款，利息计算如下：（一）各部当月利息，以上月份流动资金帐面余额的 1 %计算。（照银行利息变动）。
目标管理与绩效评估 经营管理研习系列 如何建立有效利润中心制度]
目录 第一章緒論┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉1第二章設立利潤中心┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉3第三章內部轉撥價格之決定┉┉┉┉┉┉┉┉┉11第四章利潤中心績效之衡量與激勵辦法┉┉┉┉┉┉13
第一章绪论 利润中心制度是管理控制之最有效工具。管理控制为管理程序中很重要的一环，其目的为要做到组织中每一作业单位主管能主动积极其地以最有效果及最有效率的做法去获得进而利用有限的经济资源，以圆满达成组织的目标。责任中心制度（利润中心制度之学理名称）是要激励各主管做到“全员经营”的理想境界之最有效办法。 责任中心的特点： １．强调主管之权限与绩效之关系。主管之权限内“可控制”之项目为考核其绩效之重点。 ２．定期性，有韵律的衡量，通常每年，每季，或逐月有评估绩效的机会 ３．绩效表现是具有独立性的。部门成绩不应受其他作业部门之所作所为而影响。 ４．各责任感中心之贡献总合成为企业体之总利益。 ５．衡量之要项要能以货币单位表示之“财务”贡献。 ６．配合有效的奖惩治办法，激励主管。
责任中心之形式： 最基本的形式共有四种 1．标准成本中心：考核重点在于生产成本之有效控制。适用于不对外界销售产品之制造生产部门。 2．收入中心：考核重点在于销售量之达成及销售费用之控制，产品之制造及售价之决定在其权限以外。 3．费用中心：又称酌量费用中心（ Discretionary Expense Center）大部份之管理部门，无法合理准确地衡量投入产出之关系。管理当局仅能凭主观判断酌量设立部门费用预算。4．利益中心：积极向公司贡献利益之部门。部门主管综理产品之产销，负责生产效率，有利之售价，销量之扩展，费用之控制等。
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门市销售的利润中心制度 第一条利润中心组织系统（如图所示） 第二条组织原贝！ （一）本公司业务及管理的需要，分成管理、经销、直销等三个事业部，各事业部设芻一人’全权负责各该部的经营。 （二）直销（门市）事业部之下，以独立工作若干利润中心，依其所定的方针及分 配的盈利目标’经营该中心所属资源」抑亍盈利活讥 （三）管理（事业）： 1. 2.财务会计：为各部提供管理所需情报，并协助办理有关帐务及财务调度与收支。 3. 4. 3.企划：开发新产品，分析各部的经营管理状况，研究有效的经营管理方式，
协助各咅醍高聽营媲 第三条13方式 （一）总裁为本公司最高执行主管，执行达成公司年度投资报酬率目标的全盘经营工低（二）各事业部负责人（经理）秉承总裁的指示，指挥所属利润中心，负责执行各该部的年度盈利目标，如不能达到盈利目标，应有自请让贤另调他职的风度与决｛ （三）管理（事业）部的费用，须予计入商品成本内，并加上合理的利润，作内部计价转拨于经销、直销事业部。 （四）各事业部为经营之所需，可经总裁的批准后，向管理（事业）部贷款，计息方时吓： 1.各事业部所需周转金，利息以月息%计算。 2.各事业部为增添生财器具而贷款，以月息 （五）管理（事业）部每月十日以前列报各事业部的资产负债表及损益表，供各该事业部负责人及总裁决策之需，同时列报各所属中心的成本费用，供作事业部负 （六）各事业部除营业活动外，一切对外的承诺、签约等事项r均由管理部代表统筹办理°（七）人事任免、调动、核薪及有关从业人员 福利等事项，各事业部负责人均有参与决定之权，惟须依公司的规定，由管理部 统筹办理并发布之。 （八）f I.' 订货人（店长或经销商负责人）开立订货单一事业部主管核准一总裁核备一管 2.送货流程（管理部主动配销的流程亦同）： 管理部（物料）开立送货单—管理部主管核准—送货单连同商品点发—事业部点收T送货单签回-管理部 3J 退货单位开立退货单—退货单位主管核准—退货单连同故障品运回管理部点 收T退货单签回T事业部 4.上列的订货单、送货单、退货单均须顺日期、顺编号，当日送出，不得积压。 5.
汇仁集团绩效考核管理办法 第一部分总则 1．绩效考核的释义与原则 绩效考核是指按照一定的程序、标准和规则，对部门与员工的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面的考核，并通过与薪酬、调配、培训、奖励与惩罚等因素挂钩，实现对员工的激励，在企业内部做到人尽其才、高效工作，并不断提高员工的工作能力与态度，完善企业人力资源管理体系，最终达到企业绩效最大化的一种综合的管理理念和方法。 绩效考核体系应当坚持以下原则： 1．1 公开性原则：企业所有部门和员工应当清楚的指导考核的程序、标准和规则；考核结果必须向被考核者反馈并进行沟通； 1．2 客观性原则：尽量做到以事实为依据，避免过多的主观臆断和个人感情色彩因素； 1．3 差别性原则：承认被考核者能力和业绩的差别，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义和形式主义； 1．4 层级性原则：直接上级作为主要考核者，保证考核结果的真实性； 1．5 常规性原则：绩效考核是各级管理者最重要的日常工作之一，对下属做出正确的评价，帮助下属改进工作工作绩效是各级管理者的重要职责。 1．6 激励性原则：绩效考核主要是通过激励达到提高工作绩效之目的，任何利用考核手段打击、压制、报复他人及进行小团体行为的做法都会受到严厉的处罚。 2．绩效考核的适用范围和分类 汇仁集团的绩效考核体系包括部门绩效考核和员工绩效考核，二者相对独立但又紧密联系。 2．1 部门绩效考核体系 部门绩效考核体系是指对某个相对独立部门的整体业绩进行的考核，适用于集团各级部门，包括：一级部门（公司）、二级部门（公司）、三级部门（公司）。（集团部门层级的划分见附录） 按照被考核的一级部的性质可以将部门考核体系分为三类：