案例资料3：
克莱斯勒与通用：信息技术与组织环境
这个案例描述了美国克莱斯勒与通用两大汽车公司是如何试图使用信息技术与国内外同行业者展开竞争的。
1992年10月26日，罗伯特.斯坦普尔辞去了通用汽车公司主席及执行总裁的职务。斯坦普尔的被迫辞职是由于没有及时采取变化措施，以确保这个汽车巨人的生存。早在十个月以前，为挽回巨大的财务亏损与直线下降的市场份额，斯坦普尔曾宣布在三年之内关闭其北美的21家工厂并从37万名员工中裁减掉7.4万人。代替斯坦普尔的是一个以杰克.史密斯为首的更年轻、更具决断力的管理小组。通用汽车公司的困境反映了80年代末，曾一度繁荣的美国汽车工业正处于严重的衰退之中。由于美国入越来越认为美制汽车性能差，造型亦不含潮流.买主们每年所购买的美国汽车越来越少，而大部分则以日本货取而代之。
具有讽刺意味的是，几乎就在同时，克莱斯勒汽车公司宣布：1992年第三季度公司获得了2.02亿美元的巨额收入。80年代，克莱斯勒汽车公司一直在规模巨大的轿车市场上与不断上升的成本和持续下降的市场销售额做斗争。同时它的迷你型封闭货车及大马力吉普车大切诺基的需求量却很大。通过实行一项削减成本的重大举措。公司在三年中减掉了400万美元的运作成本。而其余的美国汽车厂商仍在持续的经济萧条中徘徊，继续把市场份额拱手让与日本人。
十年前，克莱斯勒汽车公司濒临破产，而通用汽车公司则拥有大量资金。克莱斯勒是否最终转危为安?世界上最大的汽车商开始走向它的末日?在这两大汽车公司的兴衰中，以及未来的美国汽车工业中，信息系统担当着一种什么角色?
通用汽车公司
通用汽车公司是世界最大的汽车制造商。其员工超过71万人，分布于35个国家。它与28000家供应商打交道。90年代初，通用汽车公司在美国的汽车经营由50年代占全美经济的5%下降到1 .5%。公司的惊人的躯壳被证明是通用汽车公司最大的负担。70年来，通用汽车公司一直沿用了阿尔佛雷德.斯隆设置的组织模式。斯隆曾任公司首席执行总裁，在20年代通用濒临破产之际拯救了公司。斯隆把公司分成五个分部(雪佛来、庞迪亚克、欧兹其比尔、别克、凯迪拉克)。每一个事业部作为半自主的公司经营，进行自己的营销业务。通用汽车公司形成的是一种庞大的层级型组织结构。
通用轿车从低价的雪佛莱到高价的凯迪拉克各档产品都有，因此覆盖了整个市场。起初，这种由上至下的控制和分散经营的混合方式使得通用制造的汽车成本比其竞争对手要低，但也使它在有关质量和车型迎合市场方面花费更多。到了60年代，通用汽车公司开始在与进口产品竞争普及的小型汽车生产这个问题上遇到麻烦，于是它开始消除各分部之间的差别。80年代中期，通用汽车公司已经将各分部之间的差别降低到一个非常小的程度，以至于顾客对凯迪拉克和雪佛莱难以区分，低档雪佛莱的发动机也装进了高档欧兹莫比尔车。通用自己的不同品牌之间开始相互竞争。
在罗杰.史密斯(1981年~1990年任执行总裁)的领导下，通用汽车公司虽大胆改革，但是改革的方向却常常错误。通用仍旧是一个规模庞大，垂直一体化结构的公司。有一个时期这种规模集中的程度甚至接近公司总体的十分之七。其成本比起美国和日本的竞争对手都要高得多。正如许多大制造公司一样，通用汽车公司的组织文化也抵制变革。尽管通用的汽车质量在稳步提高，但在选型和设计上却被美国和日本的竞争对手抛在了后面。其市场份额从60年代初52%的高峰跌至今天的35%。1992年，通用汽车公司每辆轿车的人工费用为$2358，而克莱斯勒汽车公司为$1872，福特汽车公司为$1563。这使
得通用的生产能力比福特低40%。这些数字远不能与日本的相比，日本厂家的生产能力要高于任何一家美国公司。
克莱斯勒汽车公司
在汽车工业的低迷时期，克莱斯勒汽车公司总是居底特律三大汽车制造商之末(通用、福特、克莱斯勒)。怀特.克莱斯勒于本世纪30年代创建了克莱斯勒汽车公司，并通过对一些小公司的一系列兼并，像道奇和DeSoTo，为公司奠定了基础。克莱斯勒以其出色的制造技术而著称，尤其是它的引擎和悬架尤其为人称道。到了四五十年代，克莱斯勒发展成为一个高度集权的、非垂直化的小型公司。与福特和通用不同，克莱斯勒70%的零部件依靠外部的供应商，这使得它更像一个汽车装配商，而不是像通用那样的一体化的大制造商，与其规模更大的竞争对手不同，克莱斯勒并不靠开拓国际市场来缓解国内的衰退。克莱斯勒的集权化、小规模的公司结构使其比规模更大的竞争者具有更多发展变化与创新的潜力。
80年代末，克莱斯勒由于在发动机产品开发方面停滞不前，在面向大众市场轿车、微型轿车和大型后轮驱动卡车方面都缺乏突破，在年销售额上失去了几十万个单位。没有新的中等规格，中档价格的轿车系列可与福特和本田的汽车竞争，克莱斯勒的主要车型和牌号彼此也难以区分。干是它的顾客转向了其他品牌。克莱斯勒采取的反应则是保守的外观设计，1988年推出了Acclaim和Spirit两种车型。克莱斯勒在特殊的消费群体上花费了大量资金、比如双门轿车和敞蓬跑车。到90年代初，残酷的降价使克莱斯勒公司的盈亏平衡点(使企业开始赢利的汽车销售量)从140万辆上升到190万辆。
通用汽车公司的信息系统战略
事实上，尽管对信息技术进行了大量投资，通用汽车公司的信息系统却十分陈旧。
虽然拥有100台大型机及34个计算机中心，但它没有集中的系统来连按或者协调各部分的计算机进行运作。每一分部都有各自的软硬件系统，因此设计部门不能通过计算机与生产工程师互相沟通。
通用采用了一项“霰弹枪”方案，同时追踪几个高技术路线希望从其中一个甚至全部得到回报，它还相信通过比对手超额的支出可以打败他们。通用如今在信息系统方面的确比对手花费得要多。它将销售额的2.5%用于信息系统，而福特的该项比率为1.6%，克莱斯勒的预算比例为0.9%。通用还试图使用信息技术对其业务情况进行总体检测。
由于认识到各分部的能力不断发展，它们之间又存在着巨大差异，罗杰.史密斯用25亿美元买下了电子数据系统公司(EDS)，以寻求制造与管理两者信息系统的一体化。EDS 为通用提供了数据处理及通信服务。EDS及其系统开发人才承担起攻克各分部间管理混乱问题的重担：16个以上的电子邮件系统，28个不同的字处理系统，不能与管理层沟通的混乱的基层车间系统。尤其糟糕的是.这些系统的大部分都在完全不兼容的装置上运行。
通用汽车公司的集成式生产计划项目以一个统一的系统处理库存、生产及财务数据，以代替30个不同的物资和计划系统。工厂管理人员能够从各汽车分部收到包括所需车的数量和型号的订单，然后就为公司及其供应商制定出预计为20周的生产进度。此系统还在每天早晨向供应商发出计划表、通知该生产日需要在何时何地发送何种原料。
克莱斯勒汽车公司的信息系统战略
1980年克莱斯勒汽车公司负债28亿美元，似乎要面临破产。它的财政危机促使其管理部门寻找新的方法，以降低成本，加速存货周转速度，提高产品性能。其新管理小组在Lee lacocca的领导下，制定了一套大胆措施，将基于计算机的系统纳人管理控制之下。克莱斯勒不具备对几项高技术方案同时投资的财力，于是，它采用了一种“来福枪”方法来建立系统，即建立这绝对关键的系统，建立能得到最大回报的系统。克莱斯勒强调
建立公用的系统即在5000家经销商展厅，25个地区办公室，22个零部件仓库，以及公司下属所有工厂中运行的一系列系统。
克莱斯勒汽车公司建立了集成化的系统。当一个订单在销售商处输人电脑，这一订单就与生产、生产调度、发票、零件预测、计划、零件及存货管理等各个环节连在了一起。
克莱斯勒汽车公司的组织纵向结构程度很低，这使得公司在集中力量搞几项技术方面处于优势。由于克莱斯勒与其说是一个汽车制造商不如说是一个装配商和经销商，因此它对制造技术的领先不是太注重。
克莱斯勒汽车公司将其信息系统的大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理，显然，即时库存管理对于一个70%的零部件都依靠外部供应商的公司来说，是十分重要的。在80年代，将存货量降低了九个百分点，并将每季平均存货周转次数从6.38提高到13.9。
克莱斯勒汽车公司仅靠一个全公司范围的网络，将公司的大型机与各供应商的中型机连接了起来，并使工程技术工作站能够访问大型机。这使得数据在某个系统、生产场所，或者车间与其他部门之间的流动更为容易，而且方便了即时存货管理。
80年代以前，克莱斯勒汽车公司就决定需要一组计算机化的CAD规范，所有的生产阶段都能使用这种规范。1981年，公司安装了一套系统，为各生产地点及所有下属九个克莱斯勒工厂的管理人员提供上述通用的设计规范。加工和设计部门可同时访问该资料，因此，最后一次设计上的修改能立即传送给加工和制造工程师。克莱斯勒为存货、运输、营销，及其他许多相关活动都建立了集中的工作文件。所有这些中心管理信息使得进度安排和库存控制更易于协调。克莱斯勒的轿车和卡车生产对零件的许多部分都是共享的。
克莱斯勒汽车公司于1982年开发了一个卫星通信网络，为其遍布全国的近5000家代理商和办事处提供单向视频及双向数据传输。公司现在一直在向境外发展。
. 克莱斯勒已经用电子将其自己和供应商的计算机联接在了一起，比如为美国汽车工业提供金属薄板部件、车轮产品和框架的密歇根州罗切斯特市的巴德公司。巴德公司能够通过安装在各个工作区的电脑终端提取克莱斯勒的生产信息一旦哪里需要，就把零件准确的送到该地。有一项新的增强措施用于检测供应商发来的先进电子货运通知单的准确性，还帮助公司更紧密地跟踪存货水平和付款时间表。
取得得成功和存在的问题
所有这些努力已经转化为更有效、更能提高性能的生产力、以及更低的费用。自l991年至1994年初，通用将其生产的每辆汽车的税前成本减少了2800美元。雪佛莱骑士车、庞迪亚克火太阳车的装配时间，比它们取代的原车型少了40%。这些汽车的零部件数已减掉了29%。在杰克.史密斯的领导下.通用汽车公司扭转了1991年107亿美元的亏损局面。1993年赢利3.62亿，上升了11亿。1994年收入又有所上升。1995年第一季度，通用公布的收入为22亿美元，比上年同期的2.5倍还多。公司从实力强劲的多样化的海外业务处收益不浅，其在北美的人工和制造费用都日渐降低，更引人注目的是，通用汽车公司在北美卖出的每辆轿车及轻便卡车的平均收入从早先的500美元提高到了1000美元。尽管如此，通用仍比其竞争者的效益差。它生产骑士车的时间比福特在其效率最高的工厂生产轿车的时间要长。新型号的产品开发周期，从最初的设计到投入生产，仍然要花48个月，比丰田公司的36个月，克莱斯勒公司的37个月都要长。甚至在长期占很大优势的汽车市场，通用也难以获利。最后，它将像雪佛莱骑士车、庞迪亚克火太阳车这样有竞争力的汽车投放到某些特定市场中。但制造方面和零部件短缺的问题使生产受到了限制。与严格的成本削减相结合的新项目和柔性生产的实施，的确是非常困难的。
1994年l月，克莱斯勒宣布1993年最后一季公司的收入达到了空前的7.77亿美元，创下了高峰。90年代，克莱斯勒从几乎崩溃已经成为一棵摇钱树。它仍然领导着迷你型多用途车市场，并成功的将一些新车型投入市场。克莱斯勒汽车公司也同样存在问题，那就是它是否能够在长期的拉力赛中维护其成功。克莱斯勒汽车公司仍需要在产品和质量上下工夫。虽然其轿车和卡车比十年前更可靠，但它依然跟不上竞争。
解析克莱斯勒与通用 1.比较信息系统在克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司所扮演角色的异同。它们是如何对汽车工业本身产生影响的？ 相同点是： 1）随着两家公司规模的不断扩大，行业地位的逐步提高，信息系统已成为企业中不可或缺的部分 2）信息系统已能向企业管理人员提供越来越多的企业内外部信息和各种经营分析与管理决策功能 3）决策工作借助信息系统必将成为企业每一位管理与技术人员的工作内容之一。 不同点 是：通用信息系统是处理各分部间管理混乱问题，通用汽车的集成式生产计划项目以一个统一的系统处理库存、生产及财务数据。克莱斯勒汽车公司的信息系统大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理，为了降低存货水平，降低成本。 信息系统对于汽车工业本身影响在于致使许多决策问题不必再由上层或专人解决，导致企业决策权力向下层转移并逐步分散化，企业组织结构由原来立式的集权结构向卧式的扁平化分权结构发展。信息系统对于企业组织结构的影响反映在上下之间联络通路的缩短，不同地域的企业部门、分支机构或管理人员决策权力和能力的加强，信息系统促进了企业组织结构的变化。提高了企业的灵活应变能力和竞争力。 2、信息系统对于通用汽车公司和克莱斯勒公司的成败起到多大作用？
1）通用汽车公司的信息系统曾经十分陈旧。虽然拥有100台大型机及34个计算机中心，它没有集中的系统来连接或者协调各部分的计算机进行运作。每一分部都有各自的软硬件系统，因此设计部分不能通过计算机同生产工程师互相沟通。由于各分部间管理混乱，且彼此不能完全兼容。 引入EDS及其系统开发人才承担了攻克分部间管理混乱问题的重担，EDS用世界上最大的私人数字式远程通信取代了原先服务于通用的上百个不同网络。 2）克莱斯勒公司建立的集成化系统，大部分投向全公司范围的通信系统和库存管理。 综上可看出信息系统除了对企业管理的效率与质量的提高，成本的降低具有显而易见的作用外，实际上还有更深层次的促使企业运作方式和管理过程的变革等作用，这些作用是通过遵循信息的规律，采用全新的信息资源开发与利用方式，集成与共享信息，安排合理的信息流转路径来实现的。其中尤为重要的是信息的统一和共享，舍去了烦琐的反复核对和重复性业务环节。节约资源，降低成本，提高了企业竞争力。 3、什么样的管理、组织和技术问题能解释克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司在应用信息系统上的不同。 决定克莱斯勒公司信息系统和通用汽车公司信息系统的不同的管理组织和技术因素在于通用是世界上最大的汽车制造商组织结构是由上至下的控制和分散经营的混合方式，每个事业部作为半自主的公司经营，进行自己的营销业务。通用汽车公司形成的是一种庞大的层峰型组织结构。所以如何更好的协调各部门之间的技术冲突，是其信息系统主要工作。 1）管理问题： 克莱斯勒对一些小公司的一系列兼并发展成为一个高度集权的、非垂直化的小型公司。克莱斯勒的集权化、小规模的公司结构使其比规模更大的竟争者具有更多发展变化与创新的潜力。因此，在面临财务和市场危机时，适时引进了信息管理
通用汽车破产的案例分析 一、全球汽车产业背景 受全球性的金融危机影响，世界汽车工业正面临着严峻的考验，从北美的汽车巨头通用、福特、克莱斯勒走向破产的边缘，到亚洲汽车业老大丰田汽车出现71年来的首次亏损……，全球汽车行业正面临着前所未有的剧烈震荡。 美国----汽车三巨头濒临破产 通用汽车：亏损破100年最高纪录；北美关闭20工厂；通用首席执行官瓦格纳下台。 福特汽车：信用评级降至垃圾级，福特考虑出售沃尔沃品牌。 克莱斯勒：北美30工厂停产；克莱斯勒CEO为救公司愿下岗。 日本----汽车业加速减产、裁员 丰田汽车：丰田71年首现亏损；扩张计划受阻，国内工厂将减产停工。 本田汽车：为节约开支，本田汽车退出F1。 欧洲-----汽车销售量大幅下跌 大众汽车：俄罗斯工厂停产；销量预期减少10%；大众请求政府贷款支援。 菲亚特：４万多员工“休长假”意暂关14家工厂。 韩国-----汽车业遭受重创，韩国五大汽车制造商全面减产 拉美-----汽车业遭受资金流枯竭和需求疲软的双重夹击 二、通用破产案例介绍： 通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木（Suzuki）、五十铃（Isuzu）和斯巴鲁（Subaru）的股份。使原来的小公司成为它的分部。从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。 公司下属的分部达二十多个，拥有员工266,000名。截至2007年，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车排第五。
通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。通用汽车公司生产的汽车，是美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点的经典代表。而且通用汽车公司尤其重视质量和新技术的采用。因而通用汽车公司的产品始终在用户心中享有盛誉。在2008年以前，通用连续77年蝉联全球汽车销量之冠。 2009年6月1日，由于经营管理失误以及债务等问题，美国通用汽车公司正式递交破产保护申请。这是美国历史上第四大破产案，也是美国制造业最大的破产案。 三、破产进程 2009年2月7号，应美国政府的要求，通用推出了一个包含裁员、减负的重组计划，并要求政府再提供166亿美元援助贷款。 3月30号，美国总统奥巴马否决了通用的重组计划，理由是通用只想要钱而忽视重组，要求通用在60天内拿出具有全球市场竞争力的改组计划。通用首席执行官瓦格纳在压力下宣布辞去职务。 4月27号，通用抛出了改良后的重组计划，其中要求债券持有人放弃270亿美元的债务来换取重组后通用10%的股份。此方案一出，分析人士普遍认为，说服债券持有人接受这样的安排是个“不可能完成的任务”，通用走向破产保护不可避免。 5月27号，通用宣布公司未能获得90%债券持有人对其债转股计划的支持，通用寻求破产保护进入倒计时。 6月1号，通用汽车正式宣布申请破产保护。 四、通用汽车破产原因分析 从企业层面看：三大原因 第一，冒进的全球扩张战略，有规模却不经济。通用汽车依靠资本纽带发展、但未充分消化收购的资产。1908年，马车工厂老板威
奔驰与克莱斯勒合并案例及感悟 叶耕 1013001
概述： 世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部结盟史。例如美国的福特、通用等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。到了20世纪90年代的中后期，主要的消费市场出现了不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。 在这样的行业背景下，汽车公司合并之风，正在全球陆续吹起。1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。但在2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额跌至14%以下。2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。而在之后的几年中，整体业绩都不甚人意。 我分析和评价了本并购案例中所呈现的问题并解读它们。希望能够总结他们的跨国并购经验后得到一些启示。本文围绕以下几个问题进一步展开： 1.并购过程中战略类型的选择以及理由 2.跨国并购中的文化冲突 3.该并购案失败的主要原因 1.并购战略的选择以及理由 从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的横向一体化战略。横向一体化是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。 两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。
企业破产法案例分析 (2009-05-01 15:46:18) 【案例1】（2007年CPA） 2007年7月30日，人民法院受理了甲公司的破产申请，并同时指定了管理人。管理人接管甲公司后，在清理其债权债务过程中，有如下事项： （1）2006年4月，甲公司向乙公司采购原材料而欠乙公司80万元货款未付。2007年3月，甲乙双方签订一份还款协议，该协议约定：甲公司于2007年9月10日前偿还所欠乙公司货款及利息共计87万元，并以甲公司所属一间厂房作抵押。还款协议签订后，双方办理了抵押登记。乙公司在债权申报期内就上述债权申报了债权。 （2）2006年6月，丙公司向A银行借款120万元，借款期限为1年。甲公司以所属部分设备为丙公司提供抵押担保，并办理了抵押登记。借款到期后，丙公司未能偿还A银行贷款本息。经甲公司、丙公司和A银行协商，甲公司用于抵押的设备被依法变现，所得价款全部用于偿还A银行，但尚有20万元借款本息未能得到清偿。 （3）2006年7月，甲公司与丁公司签订了一份广告代理合同，该合同约定：丁公司代理发布甲公司产品广告；期限2年；一方违约，应当向另一方承担违约金20万元。至甲公司破产申请被受理时，双方均各自履行了部分合同义务。 （4）2006年8月，甲公司向李某购买一项专利，尚欠李某19万元专利转让费未付。李某之子小李创办的戊公司曾于2006年11月向甲公司采购一批电子产品，尚欠甲公司货款21万元未付。 人民法院受理甲公司破产申请后，李某与戊公司协商一致，戊公司在向李某支付19万元后，取得李某对甲公司的19万元债权。戊公司向管理人主张以19万元债权抵销其所欠甲公司相应债务。 （5）甲公司共欠本公司职工工资和应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用37.9万元，其中，在2006年8月27日新的《企业破产法》公布之前，所欠本公司职工工资和应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用为20万元。甲公司的全部财产在清偿破产费用和共益债务后，仅剩余价值1500万元的厂房及土地使用权，但该厂房及土地使用权已于2006年6月被甲公司抵押给B银行，用于担保一笔2000万元的借款。 要求：
案例分析：通用汽车公司的全球战略 通用汽车公司是世界上资格最老的跨国公司之一。该公司成立于1908年,并在20世纪20年代建立了首家国际企业。现在通用汽车公司已是世界上最大的工业公司与全系列汽车制造商，其2002年收入为1 860亿美元。该公司每年销售汽车850辆,其中320万辆汽车的生产与销售在其北美的基地之外。2002年，通用汽车公司在世界汽车市场所占的份额为15％。 过去通用汽车公司绝大多数的外国运营点都集中在西欧,当地的品牌诸如欧宝(Opel)Vauxhall、saab及Holden等，帮助公司在2002年获得了12％的市扬份额,仅次于福特汽车公司。虽然通用汽车公司早已进入了拉丁美洲与亚洲，但是,直至最近其销售在公司全部国际业务中仍只占相对的一小块。然而，通用汽车公司打算在今后几年中迅速改变上诉状况。它意识到，亚洲、拉丁美洲和东欧在21世纪初可能成为汽车工业的发展市场,在1997年，通用汽车公司已着手雄心勃勃的计划。它计划投资22亿美元,分别在阿根廷、波兰、中国和泰国建立四家新的制造厂。这一扩张行动使通用汽车公司在国际经营管理哲学上也发生了显著的变化。 过去，通用汽车公司把发展中国家看作倾销过时技术和老式车型的场所.例如,就在几年前，通用公司在巴西分厂辛辛苦苦制造的由美国设计的Chevy Chevettes轿车实际上在北美数年前就不生产了。通用汽车公司总部底特律的管理者们认为，这是公司对已投资的旧技术榨取最大现金流的一种方法。然而，发展中国家的通用汽车公司的经理们却把它当作公司的一种暗示，即总部认为发展中国家的经营业务是无足轻重的。在发展中国家的绝大多数经营业务都是由底特律的公司总部制定制造与营销计划，然后指示分部去贯彻执行,总部对分部发展自身的计划并不信赖。这一事实更加剧了上述的那种感受相反,通用汽车公司的欧洲经营部门却一贯在管理上保持一定的独立性.公司在各国的运营点通常能自行设计汽车和制造设备，并制定它们自已的营销战略.这种区域和国家的自治使通用汽车公司的欧洲运营点能严格按照当地用户的需要来设计和生产汽车.可是,它也导致了设计和制造部门昂贵的重复设置，及宝贵的技术技能和实践没能在各个子公司间分享.这样,通用汽车公司一方面对发展中国家的子公司控制过严,另一方面对欧洲的子公司的控制却过于宽松.其结果造成了公司国际经营整体战略上缺少一致性。自1997年起,通用汽车公司设法改变这一状况,正把它的以底特律为中心的世界观转变为以优势为中心的哲学,无论该优势位于公司全球业务点的何处.公司正努力开发这些核心优势,向其全球的各业务点提供最新的技术.在发展中国家建造的四家新的制造厂即是这一新思路的具体表现.每家工厂都是同样的,它们都吸纳了当前最新的技术,而且都不是美国人设计的,而是由一组巴西和德国的工程师共同设计的.通过建造相同的工厂,通用汽车公司将能模仿丰田公司,该公司的工厂是如此雷同,以至于在日本汽车的每一项改变都能迅速到在其世界各地的分厂复制。这些通用汽车的新厂仿照了欧宝子公司管辖的德国Eisenach工厂,通用汽车公司正是在Eisenach厂构想如何实施由丰田公司倡导的精益生产系统的。 该厂现在是欧洲效率最高的汽车制造企业，也是通用汽车公司中首屈一指的，其生产率至少是多数北美装配厂的两倍。每一家新厂都将生产最先进的汽车供当地消费。为了实现规模经济，通用汽车公司也设法设计与制造能共享全球技术平台的汽车。在德国、底特律、南美与澳大利亚的工程小组正在设计这些共同的汽车标准。地方工厂被允许对这些车的某些特征作适当的修改，以迎合本土用户的审美与偏好。同时，坚持一个共同的全球技术平台，使公司能以更大的产量来摊薄其设计成本，以及在制造共同的部件上实现规模经济。从而有助于通用汽车公司降低其总成本构成。这一努力的最初成果包括1998型凯迪拉克Seville
通用公司内部审计成功案例分析 财务中的内部审计是指企业内部对各个业务、控制进行遵循方针、有效使用资源等方面的评价，下面的这篇文章是关于通用公司内部审计成功案例分析! 一、美国通用电气公司(GE)的内部审计 GE公司是美国最大的产业公司之一，也是世界上最大的电气公司。该公司有12大类产品和服务项目，包括家用电器、广播设备、航空机械、科技新产品开发、销售服务等。 (一)GE内部审计目标与内容 GE为其公司审计署规定了即使在美国公司中也可以说是标新立异的工作目标：超越账本、深入业务。这一措施的运用使得他们在检查和改善下属单位的经营状况、保证投资效果符合公司的总体战略目标和培养企业管理人才方面开创了极为成功的范例。 GE的内部审计包括两类：首先是下属企业财务部门自己的审计，重点审查其自身经营情况和财务活动是否符合总
公司的规定;其次是总公司一级的审计。最能代表GE特色的是其公司审计署的审计。 (二)GE内部审计的特色 GE认为，要做好审计工作，有两个关键性的因素必须解决，一个是共同接受的会计标准和原则，另一个是双重报告系统。 总公司财务部保存有一套国家出版的会计标准和原则，每级财务部门的职责就是坚持贯彻这些原则。公司的财务部提供了一个基本的会计结构，各个企业围绕此结构运行。此结构有助于坚持共同的会计标准和原则，审计主要监督的就是各下属企业是否认真遵守了这些标准和原则。 处理审计工作的另一个重要问题是双重报告原则。每个产业集团的财务负责人既要向本企业的负责人报告，还直接向总公司的财务副总裁报告。 在审计工作中，审计人员首先从查账入手，但决不止步于单纯查账，而是花费更多的时间和精力去研究可能有问题的业务，包括业务流程和有关策略、措施，意在从中发现经
戴姆勒－克莱斯勒合并案 在戴姆勒和克莱斯勒合并之初，有些人把它看作是天作之合。在美国的汽车生产者中，克莱斯勒尽管是规模最小的，但从1994年以来，它却是最有效率的，一直保持着最高水平的利润率。现在，它的生产力和创新力将与戴姆勒富有传奇色彩的梅赛德斯－奔驰车的优势相结合。克莱斯勒已经卖掉了它的一些国际业务来筹集所需的资金，这次合并在很大程度上增强了其国际竞争力，而且让其找到了理想的合作伙伴。戴姆勒的荣根·斯莱普（JurgenSchrempp）是这次合并的积极推动者，他认为该合并将产生全球性范围的经济效益。 当然，这将涉及美德两种文化融合的问题。但在新公司的总裁办公室，克莱斯勒的CEO罗伯特·伊顿（Robert Eaton）和斯莱普共同担任主席，所有决策都是双方共同作出的。 1998年11月，这场平等的合并正式完成，引起了巨大的反响。 合并前的克莱斯勒 在过去的几十年，克莱斯勒有过非凡的经历。 有人说，李·艾科卡（Lee Iacocca）在克莱斯勒公司创造了奇迹。他于1978年11月，成为公司的总经理。当时企业已步入绝境，情况非常糟糕，于是他向华盛顿申请破产保护，获得了15亿美元的联邦贷款担保，从而使企业获得新生。到1983年，在艾科卡的领导下，克莱斯勒开始盈利，并在接下来的4年中取得了辉煌业绩，提前7年还清了全部贷款。就像凤凰涅磐，这家徘徊在第3名的企业又获得了新生。一些人说艾科卡应该在更重要的岗位上发挥其非凡的管理才能。 不过，在艾科卡任职的后半段，他的兴趣发生了转移。到1988年，这家公司又遇到了麻烦。公司没有足够的资金投入到新轿车和卡车的设计中。1987年，由于兼并美国汽车公司（AMC）而导致了克莱斯勒资金的紧张。这次交易的主要产品是多功能吉普生产线。这种车的主要买主是年轻人和富有阶层，而克莱斯勒的市场定位是老年人和低收入阶层。这次兼并导致克莱斯勒效率下降。 年事已高的艾科卡再次将他的注意力全部转回到轿车业务上。可是此时，离还清所有银行债务只剩7年的期限。他把公司的资源集中在4款轿车和卡车上：小型货车、切诺基牌吉普车、LH私人轿车和敞蓬小型载货卡车。直到新车型生产出来的那一刻，人们还是担心公司不能重生，特别是如果在这之前经济衰退来临的话，一切努力将付之东流。于是艾科卡制订了长期的开源节流计划，他将公司260亿的年度运行成本削减了30亿。 到1992年，公司高速发展。艾科卡于1992年12月3 1日退休，为其职业生涯画上了一个完美的句号。接替他的是原来在欧洲通用汽车（GM）任职的的罗伯特·伊顿（Robert Eaton）。 在世纪之交，由于创新设计和全球汽车销售增长等多种原因，克莱斯勒公司呈现一片欣欣向荣的发展势头。表1列出了克莱斯勒和它的两个美国竞争对手，即通用汽车和福特在这个黄金时代的销售和净利润的统计数据。
破产法案例分析 2000年5月6日由甲市工商行政管理局登记的国有企业——甲市机械设备厂由于经营管理不善，不能清偿到期债务，设备厂厂长决定向本企业所在区的人民法院申请宣告破产。法院在征得其上级主管部门同意并受理后，召集并主持了债权人会议，该企业的最大债权人是乙市的贸易公司，法院指定有财产担保未放弃优先受偿权的债权人丙担任债权人会议主席。此后经一段时间的审理，法院作出裁定宣告该国有企业破产，破产企业由其上级主管部门接管并进行清算活动。 试问：该国有企业破产过程中，有哪些违法之处？ 答：丙担任债权主席不合法，破产法规定：债权人会议主席由人民法院从有表决权的债权人制定，而根据法律规定有财产担保未放弃优生受偿权在债权人会议中是没有表决权的，法院的裁定是不合法的，清算组成员由人民法院从企业上级主管部门，政府财政部分和专业人员中指定，清算组对人民法院负责并报告工作 全民所有制的甲企业因经营管理不善，依法被宣告破产。经查，甲企业财产状况如下：现有现金、实物共100万元；房地产500万元，其中，有一处房地产以200万元抵押给A银行贷款150万元；另一处房地产以100万元抵押给B银行贷款130万元。另有两企业分别欠该企业70万元、30万元。负债情况：除上述两笔贷款外，尚分别欠乙、丙、丁企业100万元、200万元，300万元；欠国家税款250万元；欠职工工资和劳动保险费50万元。破产费用共记20万元。试进行破产清偿。
答：破产财产：100+500-150-100+70+30=450万元 破产债权：（130-100）+100+200+300=630万元 用于偿还破产债权的财产为：450-20-50-250=130万元比例：130/630 还B银行：30*130/630=6.2万元 还乙企业：100*130/630=20.6万元 还丙企业：200*130/630=41.3万元 还丁企业：300*130/630=61.9万元
案例分析 问题： 1.福特公司采取的是什么观念，适应什么特点？ 2.通用公司采取的是什么观念，适应什么特点？ 3.分析通用汽车超越福特汽车的原因及体会 4.思考：试从“T 型车”最初的成功到后来其在市场上的失利，以及通用公司后来居上，推行“汽车形式多样化”方针获得成功，从而在市场上远远超过福特公司，谈谈企业经营思想应如何适应市场形势的变化，从而引导企业走向成功 答：1．福特公司最初应用生产观念（这是一种传统的、古老的经营思想）,只扩大市场需求和降低成本，在市场上获得成功，是因为市场上竞争对手少，市场处于供不应求的状态。 2．通用公司应用了市场营销观念，推行“汽车形式多样化”方针，一切以消费者的需要和欲望为导向的经营哲学，满足了消费者的需求，所以它能后来居上并获得成功。 3.原因及体会：企业应不断研究环境、研究消费者需求，适应环境变化，满足消费者需求，转变观念。 4.20世纪初,福特公司的“T 型车”经营成功,是因为其一系列经营决策顺应了当时的市场环境。在供不应求的卖方市场上，“T 型车”靠着低成本、低价格、广分销的优势，使福特公司迅速成为美国汽车行业的领先者。20世纪20年代，美国汽车市场发生了变化，通用汽车公司迅速成长起来与福特公司相抗衡。其推行“汽车形式多样化”的经营方针，击败了只有一种“T 型车”的福特公司，后来居上，成为美国最大的汽车公司。这个故事给我们的启示是，市场总是在不断变化，竞争无处不在、残酷无情。任何一个企业，不论其在市场上处于何种位置，风险是相伴始终的。因此，企业必须密切关注环境的变化，及时调整自己的经营观念，提高自身的应变能力，才能在市场上立于不败之地。 1、 李晶为什么能获得经营上的成功？ 2、 通过这个故事谈谈你对“市场机会”这一概念的理解。为什么识别和选择市场机 会是企业营销管理过程的首要任务？ 答：1、李晶之所以获得了经营的成功，主要是因为她找准了市场，抓住了市场机会。 3、 寻找市场机会是各类企业市场营销管理的基本的和首要的任务。找准了市场机 会，企业的经营活动就成功了一半。“企业市场机会=顾客没有被满足的需求”，企业营销人员要积极寻找，善于发现，通过市场调研、分析，确定自己的市场机会。 1、 面对“苏丹红一号”事件给肯德基带来的环境威胁，百姓集团都采取了哪些对策？ 试用市场营销学的有关原理评价这些措施。 2、通过这起事件，你认为企业的营销活动在与其营销环境的适应与协调过程中应注意哪些问题？ 答：1、本案例中，肯德基公司面对威胁，采取了减轻策略，重新赢得了消费者的信任。环境包含机会和威胁两方面的影响作用，分析环境的目的在于发现机会，避免和减轻威胁。 2、 企业对于环境不是无能为力的，企业在分析环境的基础上，可以增加适应环境的能力，避免威胁，也可以在一定条件下改变环境。 1、 同仁堂公司是如何根据市场环境的变化调整企业发展的方向？ 2、 同仁堂公司历经百年不衰的原因何在？ 答：1、现代企业常常处于要素复杂多变、决策信息不充分的经营环境中，随时面临各种可能发生的危机。为此，现代社会对企业的应变能力提出了越来越高的要求。企业应变力是指企业对环境变化、社会变化和威胁的反应能力。SAP 全球执行董事Claus Heinrich 博士说过这样的话：“一个传统企业的成功需要具备三个要素，最好的用户服务、创新性的产品、高效的生产。但现在看来，它应该还有第四个要素，那就是对变化的快速适应能力。” 2、国内许多老字号走下坡路，根本原因在于没有跟上形势的变化，不能适应变化了的市场环境。而同仁堂公司之所以能够历久不衰，就在于其以顾客需求为导向，始终关注市场环境的变化，并能够顺应时代的变化，及时调整企业的发展战略，具有很强的 应变能力，所以同仁堂能够在新的时代不断焕发出新的生机。 1、 日清公司为什么能成功进入美国市场？ 2、 请根据以上事例，谈谈消费者购买行为的重要性。 答：发现和满足消费者需求是企业一切经营活动的中心。企业要想在市场上取胜，必须研究消费者购买行为。对于生产食品的日清公司，目标市场消费者的饮食文化、生活习惯等至关重要。企业的营销活动必须适应目标市场的需求，适应当地的特色。但是这种适应不是消极被动的，而应该是在深入调查研究的基础上，去积极地适应。企业的营销活动要建立在对消费者的理解上，而要真正理解消费者，企业就必须真正地把握市场需求特征。有了这个前提，企业营销的成功就有了坚实的基础。这就是日清公司在美国市 场上获得成功的关键。 1、 假设你是可口可乐公司的一名营销人员，在新可乐遭受失败之际，你会给公司提 出什么样的解决方案？ 2、 从新可乐决策失误的教训中你可得到哪些启示？ 答：一着不慎，满盘皆输。企业对待营销调研的结果应慎之又慎。可口可乐公司的营销调研工夫已经做得很足，可依然会出现错误，至于其他一般的公司就更不用说了。通过这个案例，我们明显可以感觉到消费者心理的复杂多变性，从而可以加深对市场不可预测性的理解。想要做一个成功的营销人，你就必须不断地在实践中总结经验，以便更好 地掌握营销信息系统这个绝佳工具。 请你对英特尔公司的竞争策略进行概要评价，并谈谈你从中所受到的启发。 答：作为行业的领先者，英特尔公司居安思危，始终坚持顾客为中心的营销导向，面对竞争对手的进攻，详细分析市场，进行产品的重新定位，精心打造全方位的营销组合策略，特别是独具特色的促销策略，快速行动，最终收复了失地。 读了这个小故事，你有什么体会？ 答：市场细分，就是企业根据消费需求的“异质性”，选用特定的“细分变数”，把商品的整体市场划分为若干个由需求相似的消费者群所组成的子市场，从而结合自身条件确定目标市场和市场定位的过程，即用“个性化的商品”去满足“个性化的市场需求”。卖菜的小贩自然不会懂得市场细分这个概念，但是经营千人一面的大众菜品时，他们却懂事“同质化”商品的“异质性”服务可以赢得顾客的道理。当下，很多农产品销售困难很大程度上是许多农户和农产品加工企业并没有真正对市场进行细分所致。企业要找准多层次、多样化的需求“点”，这样才能减少盲目性，同中求异，在市场上赢得一定的位置。 1、 分析动感地带成功的原因和意义 2、 动感地带在未来的发展中应注意哪些问题？ 答：中国移动在众多的消费群体中进行细分，更有效的锁住目标客户，以新的服务方式提升客户品牌忠诚度、以新的业务形式吸引客户，这是“动感地带”成功的关键。 1、 从市场状况来看，15-25岁年龄段的目标人群是预付费用户的重要组成部分，而 预付费用户已经越来越成为中国移动新增用户的主流，中国移动每月新增的预付卡用户都是当月新增签约用户的10倍左右，抓住这部分年轻客户，也就抓住了目前移动通信市场大多数的新增用户。 2、 从长期的市场战略来看，以大学生和公司白领为主的年轻用户，对移动数据业务 的潜在需求大，且购买力会不断增长，有效锁住此部分消费群体。三五年以后将从低端客户慢慢变成高端客户。 3、 从移动的品牌策略来看，动感地带的推出，实现了市场的全面覆盖。“动感地带” 有效锁住大学生和公司白领为主的时尚用户，推出语音与数据套餐服务，全面出击移动通信市场，牵制住了竞争对手，形成预置性威胁。 “动感地带”作为中国移动长期品牌战略中的一环，抓住了市场明日的高端用户，但关键在于要用更好的网络质量去支撑，应在营销推广中注意软性文章的诉求，更加突出品牌力，提供更加个性化、全方位的服务，提升消费群体的品牌忠诚度， 路才能走远，走精彩！ 1、 鸡蛋这种过去在消费者心中的同质商品如今也进入了品牌时代，这说明了什么？ 2、 企业应如何为其品牌赋予内涵，从而使消费者给予足够的信任？ 答：随着经济的发展和人们生活水平的提高，品牌的重要性日益凸显。消费者在丰富的商品面前，认牌购物的意识越来越强，范围越来越大。 企业在竞争日益激烈的市场上，努力创造产品差异化，树立自己的品牌，并为其品牌赋予丰厚的内涵，是增强其核心竞争力、在市场上取胜的关键。 近年来，鸡蛋这类产品的污染日益严重，这使得消费者不得不在吃鸡蛋时也追求绿色、健康和安全，这种情况给生产企业提供了巨大的商机。“咯咯哒“靠着先进的科学技术与管理，生产出无药物和激素、抗生素、重金属残留的绿色鸡蛋，再经过相应的促
【案例1】 2014年8月20日，甲公司就自己不能支付到期债务向人民法院提出破产申请，人民法院于2014年9月1日裁定受理甲公司的破产申请，同时指定某会计师事务所为破产管理人。管理人接管甲公司后，对甲公司的资产、负债进行了清理，有关清理情况如下： （1）人民法院受理破产申请时，甲公司的资产总额为5600万元（全部财产的变现价值）。其中，全部厂房变现价值520万元，办公楼变现价值为650万元；全部机器设备变现价值480万元。 （2）人民法院受理破产申请时，负债总额为11000万元。其中，流动负债的情况为： ①应付职工工资180万元，未交税金220万元； ②短期借款900万元。其中，2014年3月5日，以甲公司全部厂房作抵押，向中国工商银行贷款500万元；2014年6月1日，以全部机器设备作抵押，向中国建设银行贷款400万元。 ③应付账款640万元，其中包括但不限于： （A）应付乙公司到期货款380万元。乙公司经多次催要无效后向人民法院提起诉讼，2014年8月10日，人民法院终审判决甲公司支付乙公司欠款及违约金和赔偿金等共计400万元。乙公司申请强制执行，人民法院对甲公司办公楼予以查封。人民法院受理甲公司破产申请时，此判决尚未
执行。 （B）应付丙公司2012年9月18日到期货款180万元，2013年8月18日应丙公司的要求，甲公司与丙公司签订了一份担保合同，担保合同约定：以甲公司全部机器设备作抵押，若2014年8月18日前甲公司仍不能支付丙公司180万元的货款，则以甲公司机器设备变卖受偿。 （C）应付丁公司2014年8月1日到期货款200万元。（3）2013年7月，甲公司为逃避债务而隐匿230万元的财产 （4）2014年6月，甲公司已经知道自己不能清偿到期债务、即将破产，仍向债权人戊公司清偿了90万元。 （5）甲公司的股东用于出资的房产在出资时作价600万元，而当时的实际价值仅为520万元。 （6）人民法院的诉讼费用30万元，管理人报酬20万元，为继续营业而支付的职工工资及社会保险费用150万元。 经查：甲公司用于抵押的厂房、机器设备于合同签订的当天全部办理了抵押登记手续。 要求：根据以上事实，在不考虑债权利息的情况下，分别回答下列问题： (1)人民法院查封的甲公司的办公楼可否用于偿还所欠乙公司的货款？并说明理由。
《管理学案例分析》团队案例分析 ——对“通用汽车公司的改革”案例的分析 通用汽车公司的前身是1907年由戴维·别克创办的别克汽车公司。一百年以来，通用汽车及其产品已触及全球数百万人的生活。它已经历了一百年的创新和发展，从1908年9月16日最不被看好的开始到斯隆（ Alfred Sloan）著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”战略；从全球第一款量产跑车到第一款燃油效率达到每百公里升燃油（80 英里每加仑）的汽车；从收购雪佛兰、欧宝、沃克斯豪这些世界著名汽车品牌到如今重点发展新型“绿色”动力推进技术，其发展的市场已远远超出公司诞生地。 一、事业部制 1、背景： 事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称“斯隆模型”。
2、定义： 事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。 3、优点： （1）这种组织结构的稳定性，又有良好的适应性；适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上， 生产上可以相互独立进行的企业，每个事业部都有自己 的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的 适应市场出现的新情况迅速作出反应； （2）有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时 又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而 提高企业的整体效益； （3）有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部; （4）各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展; （5）按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生
通用汽车公司收购费雪车身制造公司的案例分析 罗纳尔多 H. 科斯 一、流行观点 关于导致费雪车身制造公司被通用汽车公司收购事件的流行观点认为，曾与通用签订向其提供车身的十年有效期合同的费雪公司通过采用低效率的生产安排（这种安排通过高于成本定价使得费雪公司利润增加）、并拒绝将其工厂迁至通用公司的装配工厂附近等方式而向通用汽车公司索要高价（hold up）。如此让通用公司“忍无可忍”的局面最终导致了通用公司收购费雪的结局。这个一致同意的观点源于大家都普遍接受一个的理由。这个理由曾在由Benjamin Klein、Robert G. Crawford及Armen A. Alchian合着的一篇文章中谈到过，并在Klein的随后几篇文章中得以详细阐述。1最终，费雪-通用收购案例一直被 ?在1997年召开的新制度经济学国际学会的一次会议上，我宣称我认为人们通常接受的对于通用收购费雪事件的原因分析是错误的，为此我还专门写了一篇论文。这使得我才知道Robert Freeland也已经写过一篇关于通用收购费雪案例的论文了。Freeland讨论的范围比我要广。我仅仅局限于讨论为什么费雪在被收购之前就向通用索要高价。如果在我们的论文中有什么重叠的地方，则说明我们对这件事情的看法没有什么实质性的差别。这个方法对于由Ramon Casadesus-Masanell和Daniel F. Spulber单独写就的论文来说同样适用，他们在论文中详细分析了通用汽车公司与费雪车身制造公司之间的关系。 1见Benjamin Klein, Robert G. Crawford, Armen A. Alchian，纵向专业化，适当租金，以及竞争的订约过程（“Vertical Integration, Appropriable Rents, and the Competitive contracting Process”），《法律与经济》，1978，，；Benjamin Klein，作为组
戴姆勒-克莱斯勒：绚丽的合并谎言在戴姆勒与克莱斯勒合并之初，有些人认为这项合并十分正确，就像发生在天堂里一样。克莱斯勒是全美最小但也是截至1994年全美最高效、利润率最高的汽车制造商。如今，克莱斯勒的生产与研发力量将与戴姆勒的传奇品牌梅赛德斯-奔驰（Mercedes-Benz）的优势相结合。另外，在一次周期性的危机中，为了获得足够的资金，克莱斯勒卖掉了其国际业务，这次合并为克莱斯勒提供了与资金雄厚的伙伴开展合作的机会，同时也可以显著提高其国际知名度。 作为这次合并的积极推动者，戴姆勒公司的于尔根·施伦普(Juergen Schrempp)认为，该项合并将产生全球范围的经济效益。 当然，在合并之后，公司中将同时存在美德两种文化。但在新的总裁办公室，克莱斯勒的CEO罗伯特·伊顿（Robert Eaton）将与施伦普平起平坐，共同担任新公司的主席，所有的决策都由双方共同作出。 很快，克莱斯勒管理层关于权力公平的期望就与他们闻名于世的合并伙伴发生了冲突。正如其所表现出来的那样，施伦普从来就没有想过要公平对待克莱斯勒。在合并中，施伦普很不光彩地撒了谎。合并之后，其迅速剥夺了克莱斯勒高层的管理权力。这种欺骗到底是一种有悖伦理道德而让人难以接受的行为，还是克莱斯勒的管理层本来就该看穿的一项精明谈判策略呢？ 无论怎样，1998年11月，这场“平等”的合并还是完成了。随后，麻烦接踵而至。 合并之前的克莱斯勒 在过去的几十年中，克莱斯勒曾有过非凡的历史。 有人说李·艾克卡（Lee Iacocca）在克莱斯勒上演了一个奇迹。1978年11月，艾克卡成为了这家濒临倒闭的公司的总裁。当时公司情况十分糟糕，于是，艾克卡向华盛顿政府申请破产保护，并获得了15亿美元的联邦贷款，且籍此让公司获得了新生。在艾克卡的领导下，到1983年，克莱斯勒已开始实现盈利，并在接下来的4年中取得了辉煌业绩。艾克卡提前7年还清了所有的贷款。这家曾经步履蹒跚的三流公司像浴火涅槃的凤凰一样又获得了新生与尊严。有人说艾克卡应成为美国总统，因为仅有这样的大事业才能更好地发挥他的才干。 20世纪80年代后半期，艾克卡开始转向投资经营其他公司。然而，1988年，克莱斯勒的经营再次受挫。公司面临的新问题在很大程度上在于当时的资金紧张，公司没有足够的资金投入到新型轿车与卡车的设计中去。克莱斯勒1987年收购美国汽车公司(AMC)是导致这次资金
企业破产法案例分析 【案例1】12007年7月30日，人民法院受理了甲公司的破产申请，并同时指定了管理人。管理人接管甲公司后，在清理其债权债务过程中，有如下事项： （1）2006年4月，甲公司向乙公司采购原材料而欠乙公司80万元货款未付。2007年3月，甲乙双方签订一份还款协议，该协议约定：甲公司于2007年9月10日前偿还所欠乙公司货款及利息共计87万元，并以甲公司所属一间厂房作抵押。还款协议签订后，双方办理了抵押登记。乙公司在债权申报期内就上述债权申报了债权。 （2）2006年6月，丙公司向A银行借款120万元，借款期限为1年。甲公司以所属部分设备为丙公司提供抵押担保，并办理了抵押登记。借款到期后，丙公司未能偿还A银行贷款本息。经甲公司、丙公司和A银行协商，甲公司用于抵押的设备被依法变现，所得价款全部用于偿还A银行，但尚有20万元借款本息未能得到清偿。 （3）2006年7月，甲公司与丁公司签订了一份广告代理合同，该合同约定：丁公司代理发布甲公司产品广告；期限2年；一方违约，应当向另一方承担违约金20万元。至甲公司破产申请被受理时，双方均各自履行了部分合同义务。 （4）2006年8月，甲公司向李某购买一项专利，尚欠李某19万元专利转让费未付。李某之子小李创办的戊公司曾于2006年11月向甲公司采购一批电子产品，尚欠甲公司货款21万元未付。 人民法院受理甲公司破产申请后，李某与戊公司协商一致，戊公司在向李某支付19万元后，取得李某对甲公司的19万元债权。戊公司向管理人主张以19万元债权抵销其所欠甲公司相应债务。 （5）甲公司共欠本公司职工工资和应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用37.9万元，其中，在2006年8月27日新的《企业破产法》公布之前，所欠本公司职工工资和应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用为20万元。甲公司的全部财产在清偿破产费用和共益债务后，仅剩余价值1500万元的厂房及土地使用权，但该厂房及土地使用权已于2006年6月被甲公司抵押给B银行，用于担保一笔2000万元的借款。 要求： 根据上述内容，分别回答下列问题： （1）管理人是否有权请求人民法院对甲公司将厂房抵押给乙公司的行为予以撤销？并说明理由。 （2）A银行能否将尚未得到清偿的20万元欠款向管理人申报普通债权，由甲公司继续偿还？并说明理由。（3）如果管理人决定解除甲公司与丁公司之间的广告代理合同，并由此给丁公司造成实际损失5万元，则丁公司可以向管理人申报的债权额应为多少？并说明理由。 （4）戊公司向管理人提出以19万元债权抵销其所欠甲公司相应债务的主张是否成立？并说明理由。 （5）甲公司所欠本公司职工工资和应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用共计37.9万元应当如何受偿？ 【案例2】2 2007年8月20日，甲公司就自己不能支付到期债务向人民法院提出破产申请，人民法院于2007年9月1日裁定受理甲公司的破产申请，同时指定某会计师事务所为破产管理人。管理人接管甲公司后，对甲公司的资产、负债进行了清理，有关清理情况如下： （1）人民法院受理破产申请时，甲公司的资产总额为5600万元（全部财产的变现价值）。其中，全部厂房变现价值520万元，办公楼变现价值为650万元；全部机器设备变现价值480万元。
跨国公司经营与管理 戴姆勒—奔驰并购克莱斯勒案例分析 班级：国硕1101 姓名：张琴韵 学号：20112112522
引言 跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业（又称并购企业）为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业（又称并购企业）的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。 跨国公司的国际并购涉及两个或两个以上国家的企业，两个或两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度，其中“一国跨国性企业”是并购发出企业或并购企业，“另一国企业”是他国被并购企业，也称目标企业。这里所说的渠道，包括并购的跨国性企业直接向目标企业投资，或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式，这里所指的支付手段，包括支付现金、从金融机构贷款、以股换股和发行债券等形式。而跨国公司的国内并购是指某一跨国性企业在其国内以某种形式并购本国企业。 1998年5月发生的戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并案，是一桩对后来的世界汽车发展格局产生重大影响的跨国并购案。这是一家德国公司和一家美国公司的合并，而且两家公司都是拥有长期发展历史的老牌跨国公司，两家公司合并后的整合及其协同效应受到了人们极大的关注。 戴姆勒和克莱斯勒公司于1998年11月完成了并购。但经历了将近10年的“联姻”之后，终因克莱斯勒多年的亏损, 戴-克公司于2007年把克莱斯勒卖掉了。现在克莱斯勒又回到美国人的手中, 并且是成为私人控股的公司。 通过本次案例分析，我们可以学到关于横向一体化的优势并且得到关于企业文化合并的重要性的相关启示。 一、并购背景 戴姆勒—奔驰在1996年仅次于福特和通用汽车公司，为全球第三大汽车公司，当时公司总资产为657亿美元，总营业额706亿美元。1997年落后于丰田，为全球第四大汽车公司。但是其跨国指数1996年仅为41.9%，再考虑其在欧盟地区的经营，其地域经营的局限性十分明显，在众多汽车集团中也明显处于中下游水平。 戴姆勒—奔驰看到了在全球化浪潮中自己所处的不利地位（总体实力不敌福特、通用，海外发展又远逊于大众、宝马、本田等竞争对手）。另外，在全球汽