多式联运的虚拟企业运作模式研究
多式联运是建立在运输专业化分工基础上的不同运输方式的运输企业之间的联合运输，参与多式联运的运输企业更加强调相互信任，相互合作与协同，以实现“双赢”甚至“多赢”的共同目标。虚拟企业是随着信息技术的迅速发展而逐渐演化形成的一种新的组织模式。多式联运符合虚拟企业的特征，因此，探讨多式联运的虚拟企业运作模式，可以成为我们对多式联运进行研究的一个新的切入点。本文首先对多式联运的运作特征、多式联运中各区段分运承运人之间相互协调的重要性及基于信息集成基础上的虚拟企业运作模式进行了较为深入的分析。
在此基础上，认为多式联运符合虚拟企业的运作模式，提出了“多式联运虚拟企业”这一新概念，设计了多式联运虚拟企业的heterarchical的组织结构，阐述了多式联运虚拟企业的运行平台。而后，对多式联运虚拟企业的创建过程进行了研究，提出了基于遗传算法的各区段分运承运人的选择方法，设计和开发了基于多Agent的多式联运虚拟企业各区段分运承运人的选择系统。作为全文的核心内容，对面向集装箱运输组织管理的多式联运虚拟企业运作模式进行了研究。在对多式联运虚拟企业的集装箱运输组织特点进行分析的基础上，阐述了基于Agent对多式联运虚拟企业的运输组织进行管理的动机，设计了基于Agent的多式联运虚拟企业的结构模式、管理框架、信息集成框架。
并运用UML和Petri网建立了多式联运虚拟企业的运输组织完整视图，实现了对多式联运虚拟企业的运输组织过程的全局描述。最后，对多式联运虚拟企业的激励机制与利益分配机制进行了探讨。
美特斯邦威的虚拟经营案例分析 一、案例分析： 我们知道“虚拟经营”一词来源于“虚拟企业”，那么为什么说美特斯·邦威是一个名符其实的虚拟企业呢？ 1、美特斯·邦威的经营模式 首先，美特斯·邦威进行生产虚拟化。美特斯·邦威作为一家具有平均年销售量1000多万件（套）的服装生产公司，并没有一间属于自己的生产服装的厂房、设备以及生产工人，而是通过与广东、江苏等地的20多家服装生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产。如果这些企业都由美特斯·邦威投资的话，则需2亿—3亿元。 其次，美特斯·邦威进行销售虚拟化。在销售方面，该公司采用的是特许经营模式，即美特斯·邦威通过契约的方式，将特许权转让给加盟店，加盟店根据区域不同分别向美特斯·邦威交纳5万—35万元的特许费，目前，美特斯·邦威已拥有600多家专卖店，除了20％是直营店外，其余都是特许连锁专卖店。如果这么多家专卖店都由美特斯·邦威自己来投资的话，则需要1.5亿至2亿元。通过对销售网络的虚拟化，公司大大降低了销售成本和市场开拓成本，聚集了一大笔无息发展资金，使其有更充裕的资金投入到产品设计和品牌经营中去，更为重要的是，公司借此网罗了大批的营销人才。 通过以上分析我们可以看出，美特斯·邦威的经营模式是生产虚拟化和销售虚拟化，因为美特斯·邦威既没有专属自己的服装生产车间，也没有专属自己的销售渠道的公司，如果从传统企业的角度来讲，那么就是企业的两大核心功能美特斯·邦威个都不具有，这就是虚拟企业与传统的实体企业的不同之处，实体企业不论规模大小，但五脏俱全，但是每个企业都有自己的核心竞争力所在，有自己的优势所在，虚拟企业正是抓住了这点，将企业的重点着放在企业的核心技术上，将企业不擅长或者不具备的技术交给其他擅长的企业去做。这就是虚拟企业的主要经营模式。在服装行业里，附加值最高的部分主要集中在品牌、设计环节上，美特斯·邦威将生产和销售两大任务外包出去，可以将企业的核心竞争力集中在品牌和设计上。 2、美特斯·邦威的核心价值 从案例中，我们可以看出美特斯·邦威将企业的核心竞争力定位在品牌经营与产品设计环节上，始终坚持设计是服装的灵魂。 美特斯·邦威于1998年在上海成立了设计中心，并与法国、意大利的知名设计师开展长期合作，把握流行趋势，形成了“设计师＋消费者”的独特设计理念。公司要求领导和设计人员每年都有1个—3个月时间搞市场调查，每年两次召集各地代理商征求对产品开发的意见。在充分掌握市场信息的基础上每年开发出新款式约1000个，其中50％正式投产上市。公司还利用广东中山等5家分公司的跟踪能力，不断调整产品结构组合，强化了品牌的整体形象，在抓住了设计
虚拟企业的特点及其运行模式研究 在数字化、信息化、网络化的背景下，虚拟经营作为企业有效借助外部力量和整合外部资源的现代管理模式，已经越来越广泛地被运用到企业经营活动当中。本文从虚拟企业的定义入手，详细分析了虚拟企业的特点，并重点论述了网络时代虚拟经营的具体运行模式。 关键词：虚拟经营运行模式核心能力 随着经济全球化的纵深发展，以Internet为代表的信息网络突破性地缩短了组织之间在时间和空间上的距离，打破了企业传统的组织结构和经营边界。面对信息多变性、需求复杂性和资源有限性的挑战，企业充分意识到在网络时代利用各种外部资源和外部能力的重要性。正是在数字化、信息化、网络化的背景下，虚拟经营作为企业有效整合外部资源和借助外部力量的现代管理模式，已经越来越广泛地被运用到企业经营活动当中。 虚拟企业的含义及特点分析 （一）虚拟企业的含义 目前被引用次数最多的定义是Byrne于1993年提出的，他认为虚拟企业是一些相互独立的企业(如供应商、客户、甚至竞争者)通过信息技术连接的暂时联盟，这些企业在诸如设计、制造、分销等领域分别为该联盟贡献出自己的核心能力，以实现技能共享和成本分担，其目的在于建立起某种特定产品或服务的世界一流竞争能力，把握快速变化的市场机遇，它既没有办公中心也没有组织结构图，可能也无层级、无垂直一体化组织。国内学者又将虚拟企业翻译为动态联盟公司。具体地说，就是企业将有限的资源集中在附加值高的核心能力即专利、品牌、专有技术等有形或无形的资产上，而将附加值低的其他功能“虚拟化”，即建立企业间的动态联盟以有效借助外部力量来实现其它功能。通过这种“虚拟化”的动态联盟，企业能够有效地克服自身资源有限性，不断加强和培育核心能力，从而获得生存和发展的增值型筹码。虚拟企业是在有限的资源背景下，为了取得竞争中的最大优势，仅保留企业中最关键的功能，而将其它的功能虚拟化。 （二）虚拟企业的特点分析 虚拟企业组织的本质，是利用现代信息传输和处理技术把分散在各成员企业中的人力、资产和思想动态地连接起来，从而使自身成为一种有机的、能自适应
试论企业核心竞争力及其培育 [摘要] 企业核心竞争力是企业取得和保持竞争优势的源泉。当前我国大部分企业核心竞争力尚未形成，急需培育企业的核心竞争力。本文从企业核心竞争力的基本概念入手，介绍企业核心竞争力的主要内容，提出培育我国企业的核心竞争力的基本对策及管理方略，以应付拥有强大的企业核心竞争力的跨国公司的严峻挑战。 [关键词]核心竞争力;竞争优势;核心技术能力;核心竞争力管理
The Cultivation of Our Business Core Competitiveness [Abstract]: The core competence of corporation is the source of getting and keeping strength of competence. Now most of the corporations in china have few consciousnesses in it. So they need to build their core competence in haste. This paper explains the basic intension about the core competence, then introduces the chief content and further raises the basic countermeasures to build the core competence of corporation in china. At last, we emphasize how to manage the core competence of corporation to deal with the challenge for the transnational corporations with powerful core competence. [Key words]:The core competence of corporation; Strength of competence; The core technical competence;Management of the core competence
试论电子商务课程教学 摘要分析了目前国内高校电子商务教学现状，提出了电子商务课程框架结构体系，并探讨了电子商务教学的几点改进建议。 关键词电子商务课程教学框架体系 1 电子商务教学现状分析 目前，我国许多高校相继开设了电子商务专业，特别是近年我国加入WTO后，各高校都有加大了电子商务课程建设和教学力度，在师资、教材、实验建设等方面投入了大量资金，许多院校相继建立了电子商务课程，并在课程建设、教学模式、辅助教学、电子化教材等方面做了大量的工作，积累了许多很好的经验。电子商务课程建设和教学研究之所以被众多高校所重视，是因为电子商务和网络经济将成为全球未来的重要经济模式之一，电子商务专长的人才更有竞争实力，未来信息社会对这类人才有着潜在的巨大需求。 从国内现阶段电子商务教学现状分析来看，已开设电子商务课程的高校大致可分为两类：一是综合类大学，这类院校侧重于电子商务相关技术基础理论知识、电子商务支持环境、电子商务的综合解决方案等技术，比较关注电子商务技术层面的知识领域和应用领域；另一类是财经类院校，这类院校侧重于电子贸易活动的流程与贸易活动过程，电子商务营销策略和电子商务运行环境的培植，比较关注电子商务运行过程中的信息流与物流在贸易活动中的综合管理和效益分析。两类院校在电子商务课程建设和教学上都具有各自的特色，在电子商务教学中做了大量的基础性工作和研究，取得了许多教学研究成果。给目前准备开设电子商务课程教学的普通类高校和一些中等专业学校提供了许
多成功和借鉴的经验。作者认为，除了将上述好的成功经验、教学广泛和教学特色进行整合之外，教学工作的重点应落实在电子商务课程建设、教材建设、教学实验等教学环节上；教学研究对象应包括：电子商务课程所涉及到的相关知识领域、知识单元、知识点，如何将信息学、市场营销学等内容补充到电子商务课程中，研究电子商务对经济类相关专业和相关课程带来的冲击和影响，研究网络技术、信息学、市场营销学与电子商务之间的关系和影响等课题。为此，笔者提出现阶段高校电子商务教学和科研的重点应以“电子商务”课程基础框架结构，在教学内容、案例分析、教学实践等环节上进行教学实践，并对教学中可能出现的问题提出相应的对策。 2 建立电子商务课程框架体系 电子商务课程体系结构应体现“发展”和“应用”，具体来讲应体现以下特点：２．１教学中突出电子商务是以计算机、网络、通信等集成技术之上的一种贸易活动它将分散在各地的异种计算机通过Internet 连接在一起，实现了硬件资源、软件资源和信息资源共享，将现代贸易方式推向到一个全新的领域中这一特点。教学中要特别体现电子商务的任何一个环节都离不开计算机网络通信技术的支持，从而要求起主导地位的人应具备更高的知识结构和电子商务所具备的基础知识；教学中要体现电子商务所涉及的技术是一种多技术的集合体，包括交换数据、获得数据、数据处理以及自动捕获数据；涉及电子化市场研究、电子目录、网站管理、自动化合同、安全电子交易、分布式贸易处理、订单完成、消费者满意度、数据合成及分析等；教学中要体现电子商务所包含的信息交换、售前售后服务、销售、电子支付、运输、服务、组建虚拟企业、公司和贸易伙伴可以共同拥有和运营共享的各种贸易方式等。 ２．２教学中突出电子商务对商品营销方式的拓展与延伸知识点 在电子商务中，商品种类由原有的物理商品扩展到生产要素、劳动力技术、资本、
24例经典管理学案例 追求现代不是从西方抱过来一堆新名词就了事，在我们祖先埋骨的地方，也有一些蒙尘的舍利子。 麦肯锡兵败实达告诉我们，纵使是世界顶级的管理智慧，也未必能解决本土企业管理问题。当国外的管理智慧失灵的时候，人们突然发现，数千年历史沉淀的本土智慧，仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。 在中国讲管理哲学的简约、朴素和举重若轻，莫过于《道德经》；讲管理谋略.在汲取本土管理精华后，诞生了一批以柳传志为代表的本土管理大师。在许多海龟派看来，柳无疑是个纯粹中国血统的企业管理者，有人因此在他布道时嗤之以鼻，但是，柳的理论虽然土，相对于翻译过来的欧式语言，这点土劲更容易被有志于学习者融入肠胃和血液。指导柳传志最得力的管理思想显然不是来自外国，纵观联想的20年发展之路，中庸思想是柳传志最主要的管理利器。也许有一百个理由反感柳传志的人，同时可能会有一百零一个理由佩服他的人情练达，他是当仁不让的No1。
而这种喝中国米汤为主、兼服洋参含片的中国企业界人士还有很多。他们也许终其一生弄不清米汤里是否含有维X维Y，但是无碍喝着米汤，他的企业茁壮成长，也不因此迷糊自己别处探寻的目光，这种人物和案例自然值得我们尊敬。笔者总结市面上人所共知的24个企业故事，并形之以与传统接轨的管理术语，与业界同人共享。 【分槽喂马】●典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。 ●案例 1.正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间 2001年3月，联想集团宣布联想电脑、神州数码战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。 分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。 至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的双少帅一个握有联想现在，一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的世事洞明的眼光下，一笑而过。 2.备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。 性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创https://www.doczj.com/doc/268915781.html,事业。 ●未来启示： 柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于： ①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。 【金蝉脱壳】
第一章 1.分析每种电商模式的内涵，对每种电商模式，找出2~3个案例，说明理由。 电子商务商业模式的内涵:是电子商务项目运行的秩序，是指电子商务项目所提供的产品，服务，信息流，收入来源，以及各利益主体在电子商务项目运作过程中的关系和作用的组织方式与体系结构。主要包括：战略目标，目标用户，产品或服务，核心能力，赢利模式。案例：a 阿里巴巴的战略目标就是中小企业制造提供一个销售和采购的贸易平台，让全球的大中型企业通过互联网寻求潜在的贸易客户。 b. Dell公司通过网络直销的形式，为客户提供个性化的计算机产品。 2.电子商务技术模式的内涵：是商业模式的实现基础。是支撑电子商务系统正常运行和发生意外时保护系统，恢复条件的企业，再以电子商务为主的信息化建设过程中，会采取不同的信息化技术建设模式。主要包括技术建设模式，通信系统，计算机硬件系统，计算机软件系统。案例 a. 大型商场会安装pos机，直接通过支付刷卡的方式，进行消费，为客户节省了时间，方便消费者购买商品。 b. 现在企业制胜的法宝：公司商品扫描系统，支付刷卡系统，企业资源计划ERP，客户关系系统CRM, 供应链管理SCM等专用的系统应用情况。 c. 外包开发，如企业厂家委托技术实力雄厚的软件公司，科研机构，高等学校外部技术单位进行信息化建设和电子商务方案设计。
3. 电子商务经营模式的内涵：是公司面向客户，以市场的观点对整个商务活动进行规划，设计，实施的整体结构。经验模式主要是考虑如何展开具体的商务活动，实现商业模式的各个环节设想，促进预期经济目标的达成。案例： a. 1992年星巴克作为第一家专业咖啡公司成功上市，目前已在北美、拉丁美洲、欧洲、亚洲和太平洋地区等39个国家拥有超过16000家咖啡店。 20世纪90年代，星巴克率先向兼职员工提供本公司股票买卖权，成为公开上市的企业。 b. 3C+模式是苏宁通过科学的研究、实践基础上应运而生的全新家电模式，是围绕消费者的需求展开的经营理念创新。“+”就是“家”，3C+就是3C之家，是一个完全以“以顾客为中心”的3C经营模式. 4. 电子商务管理模式的内涵：是电子商务运营过程中，从组织上提供的为保证系统的正常运行和发生意外时能保护系统，恢复系统的法律，标准，规章，制度，机构，人员和信息系统等结构体系，它对系统的运行进行跟踪监测，反馈控制，预测和决策。案例： a.西门子中国能源管理模式。通过提供效率，在中国，西门子致力于为可持续发展出一份力，以能源生成和传输为重点，并推动工业和楼宇的可持续发展。 *能源效率与智能电网 *能源供应高效发电和输电 *高效火力发电 b. 典型的现代企业管理模式与方法有：企业资源计划(ERP)、制造资源计划(MRPII)、准时生产(JIT)、精良生产(Lean Production)、按类个别生产(OKP)、优化生产技术（OPT）、供应链管理(SCM)、企业过程重组(BPR)、敏捷虚拟企业(AVE)等等。先进企业管理模式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。五种企业管
虚拟企业（Virtual Enterprise） 虚拟企业 虚拟组织一词是由肯尼思·普瑞斯（Kenneth Preiss）、史蒂文·戈德曼（Steven·L·Goldman）、罗杰·N·内格尔（Roger·N·Nagel）三人在1991年编写的一份重要报告——《21世纪的生产企业研究：工业决定未来》中首先提出的，这份报告受到美国国会的重视，为国防部所采纳。在这份报告中，虚拟组织一词被第一次提出来，当时该词的含义很简单，仅作为一种比较重要的企业系统化革新手段被加以阐述。此后，虚拟组织概念得到发展，也日益受到重视。 所谓的虚拟企业（Virtual Enterprise），是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。虚拟企业的出现常常是参与联盟的企业追求一种完全靠自身能力达不到的超常目标，即这种目标要高于企业运用自身资源可以达到的限度。因此企业自发的要求突破自身的组织界限，必须与其他对此目标有共识的企业实现全方位的战略联盟，共建虚拟企业，才有可能实现这一目标。 关于虚拟组织的内涵学者们从不同的角度进行了阐述，目前对虚拟企业的定义有三个角度： 1．产品角度 1992年威廉·戴维陶（Willan H·Davidow）与麦克·马隆（Michael S·Malone）合著的《虚拟企业》（The virtual Corporation）一书中，认为虚拟企业是指具备生产虚拟产品的……经过彻底改造的企业。而虚拟产品是相对传统产品而言的，“生产及运输等合成为效益原则，费时短，且可以同时在许多地点提供顾客多样化的选择；给一般人的印象是速度，以致人们很容易忽略另一特点——提供顾客的满足感”。相对传统产品，戴维陶称它为“虚拟产品”。“具备生产虚拟产品的……经过彻底改造的企业”称为虚拟企业。显然，这类定义主要是从虚拟企业的运行的结果阐述虚拟企业定义的。 2．信息网络角度 信息网络是虚拟企业运行的技术基础，计算机、网络技术专家从技术角度阐述虚拟企业。组织结构无形化、通过信息网络加以联结的企业组织，称为虚拟企业。网上商店、银行等是虚拟企业的典型形态。波士顿尔菲集团董事长科勒普罗斯曾说：“我们坚信，虚拟组织这个概念，更多是出于技术方面的热情，而不是产生于正确的思维方式”。
虚拟企业实例分析(一) 摘要：虚拟企业已成为企业之间一种重要合作模式。国外已有不少公司采用虚拟企业这种合作模式来整合外部资源，本文分析了一家墨西哥公司组建虚拟企业过程。国内也有不少公司开始将虚拟企业概念付诸于实践，如小天鹅公司及重庆普金软件股份等公司就是通过组建虚拟企业来快速实现市场机遇。 关键词：虚拟企业；案例分析；墨西哥公司 一、什么虚拟企业 21世纪是以高速发达的信息技术为核心的网络经济时代。网络经济时代企业外部市场环境竞争越来越激烈，市场机遇稍纵即逝，企业越来越感到单靠自身的力量难于适应这种环境的变化。因此，以“双赢”为目的的企业合作已成为现代企业适应现代竞争环境的最好模式。虚拟企业就是企业的多种合作模式中的一种。虚拟企业(VirtualEnterprise)是指为了达到预期目标，通过应用信息网络技术，由两个或两个以上的企业组成的临时性网络组织，在合作过程中各成员彼此互不干涉，且共同分担风险，共同分享利益，当预期目标达到之后，此组织即将解体。虚拟企业自提出之后之所以受到许多学者的推崇，主要是虚拟企业存在着许多传统企业所不具备的优势：（1）虚拟企业适应性强，可以组织各种规模的生产；（2）虚拟企业重构性好，可以适应不断变化的市场需求；（3）虚拟企业的反应速度快；（4）通过企业间的合作可集中全球范围的资源和技术，以增强企业的竞争能力；（5）可以降低风险，降低费用；（6）便于进入新市场，避开市场壁垒；（7）虚拟企业在运作过程采用“Win-Win”双赢策略，使参与各方均受益。 虽然虚拟企业具有如此多的优势，但虚拟企业也有许多不足之处：（1）合作伙伴流动性大，不利于技术积累与保密；（2）合作伙伴分散性大，不利于资源全面优化和项目的监督控制；（3）由于文化差异易导致冲突，管理困难，不利于协调；（4）虚拟企业的产权模糊，易产生法律纠纷；（5）成员企业在合作过程中容易外泄核心能力，从而导致低成本扩张现象发生；（6）虚拟企业一般通过网络进行沟通，合作伙伴之间的信任关系很难建立，故易导致合作伙伴的道德风险发生；（7）合作伙伴之间主要通过网络传递信息，因此容易产生网络安全问题。 二、墨西哥公司如何组建虚拟企业 虚拟墨西哥公司（VirtualMexicanCompany,VMC）拥有一条以提供柔性的、高效的产品为重点的、专业的、独家的和高质量的工作车间生产线。它的主要生产领域包括：丝绸屏风、金属制造、纺织品制作、塑料注射器和陶瓷装饰品。VMC通过组建虚拟企业来提高生产线效率、增加产品和服务满足市场需求。 在此虚拟企业中，VMC扮演的是一个核心企业的角色。首先，它要识别出市场机遇和顾客的特殊要求；然后VMC寻找可能满足需求的合作伙伴。一旦合作伙伴被选定，VMC就购买原材料和制定产品生产顺序。一旦获得了这三个要素（合作伙伴、原材料和流程顺序），生产就可以开始，虚拟企业就开始正式运作；最后，最终产品及时被送到顾客手中。 VMC将合作伙伴选择视为成功组建虚拟企业的一个重要过程。在选择合作伙伴过程，VMC 评价潜在合作伙伴的标准有：（1）可获得的；（2）价格很好；（3）愿意进行较长时间的业务；（4）产品保持持续的质量；（5）优秀的送货期。 在虚拟企业运作过程中，VMC只从事三类核心活动：产品开发、过程设计和市场营销，其他活动则由合作伙伴去完成。 VMC组建的虚拟企业运作基础设施有：（1）社会/文化基础设施：VMC建立了一种企业文化，几乎每天都要与几个主要的合作伙伴进行沟通。为了建立一个成功虚拟企业，VMC必须显示出它是一个民主的、相信和信任合作伙伴的公司。（2）法律基础设施：VMC和不同产业群中的合作伙伴之间的合同通常是口头的，没有法律的文件，因此VMC必须信任合作伙伴
商业模式案例50个 （一）、【差不多概况】 2007年，北京市作了一项调查：物流配送哪家最快？结果胜出的既不是投资庞大的电子商务企业，也不是枝繁叶茂的邮政系统，而是丽华快餐。因为它制造了五环之内半小时送达的纪录。如果你在北京，中午11：30要订餐10 00份，同时指定12时准时送到，只有丽华快餐能快速反应讲OK。 丽华快餐在中国餐饮业可谓一个传奇，因为这家在全国12个都市经营却看不到一块招牌、一个销售点的企业，仅仅凭2000元起家，现在却能每天卖出15万份盒饭，成为内地目前最大的中式快餐企业，也是唯独实现跨区域经营的外送快餐品牌。 让快餐快起来 丽华董事长蒋建平做过一个调查，30分钟是人们心理承担的极点。“快的标准确实是从同意订餐到顾客收到的时刻不超过30分钟，这是我们的生死线。快餐业的门槛专门低，我们只有跑得更快，才能不被别人追上。” 丽华没有真正意义上的店铺，而是承包国有企业闲置下来的食堂，并按照快餐的要求稍加改造，为单位改善伙食的同时为周边的顾客送餐。利用这种方式，丽华快餐的门店四面开花，产生了快速的链式效应，也形成了一个全面的送餐网络。而送餐半径减小，送餐速度自然就会加快。 没有资金，无法购买大量的送餐摩托车，丽华快餐想到了租用车辆。人手不够，就连人带车一块租。“我们对那些有车的无业人员连人带车一起租借，他们只在中午送餐的那个时刻段归我们所有，我们付给工资，而下班以后，他们还能够连续做他们的情况。”那个方案，既满足了丽华资金的缺口，又满足了市场对送餐的量、速度的要求，还为有车的人提供了额外的收入。 够“快”了，就要更快，要满足30分钟送达，丽华制造性提出“固定加流淌仓储中心”的概念，织成了一张覆盖整个城区的网络。丽华进驻大都市，第一会建立生产中心和调度中心。在确定该都市核心商业圈后，丽华会逐步在这些地点建立固定的仓库，这些点差不多能覆盖整个他们承诺的区域。围绕这
虚拟企业案例分析 恒源祥创建于20年代的上海滩，创始人沈莱舟是一位颇有名望的亦工亦商的民族资本家。当时，恒源祥是上海滩著名的毛线品牌。五十年代，公私合营后，恒源祥的工厂划归纺织局，只剩下南京东路上的一家毛线店。厂店分开后，毛线由国家统一分配，商店也只能勉强维持职工生计。到了八十年代，这家只有180平方米的毛线商店只是因为其老字号还维持着经营。当时，毛线行业正处在萧条滑坡之际，生意清淡，业务不景气。这时的恒源祥已经穷得只剩下作为老字号的“品牌”了。1987年，29岁的刘瑞旗出任"恒源祥"的总经理，成为南京路上最年轻的总经理。他上任后首先做的事，就是注册商标，把“恒源祥”这三个字由店名注册成商标名。并开始了以广告为核心的一系列品牌重塑活动。刘瑞旗非常重视广告对品牌的催化作用，从80年代末开始，刘瑞旗不惜从银行贷款在中央电视台做广告。他独具一格，创意5秒广告："恒源祥，羊羊羊"，这则广告片很快传遍大江南北，家喻户晓，广告界把它做为成功的典范纳入教科书。1990年，刘瑞旗在企业内部巨大的压力下，没有回头，继续增加广告宣传的费用。到现在，恒源祥的广告额上升了数百倍，但销售额的增长远远超过了广告额的增长。“恒源祥”名声响了，市场销量骤增，为了抓住机遇，形成规模生产，刘瑞旗决定用恒源祥这个品牌去整合毛线加工厂。在恒源祥的品牌形象不断提升的同时，恒源祥的联营工厂也在不断扩大。恒源祥的毛线产量从1991年的75吨增长到1997年的1万吨，成为全国、乃至全世界最大的手编毛线的生产基地。 恒源祥以品牌的无形资产“待价而沽”寻求盟友。恒源祥的经营策略是：不花一分钱买地、盖厂房、买设备，只寻找现成企业与其合作。恒源祥让所有加盟的企业接受恒源祥的模式、理念、科技手段和系统的管理措施。恒源祥没有投入一分钱，但恒源祥要求每一个合作企业把总资产的20％作为股份送给恒源祥，同时，恒源祥分得加盟商50％的利润。第一轮加盟恒源祥的有5家毛线工厂，他们的一切产品和管理全部是“恒源祥”品牌的。第二轮从1997年开始，由恒源祥审批加盟的有25家，并陆续进入实际运作。恒源祥在所有的加盟企业中投入了无形资产，那就是组建管理模式、创立品牌、搞科技项目等，表面上看这些工作都没有经济效益，但拥有了它就可以调度和控制有形资产。现在很多企业认为，资产重组，不是进入资本市场，就是投入房地产、股票。恒源祥认为，其实更重要的是企业文化、产品文化、品牌形象这些无形的东西。无形资产能够带动有形
浅谈虚拟网络结构 姓名：许彪学号：20114030116 班级：工商管理一班 纵观周围，似乎我们生活的世界越来越虚拟化。如今人们购物越来越多的选择网上购物而不是去实体店，越来越多的人喜欢上了网络社区，造就了譬如帖吧、人人网等社交媒体的发展壮大。除此之外企业内部虚拟网络结构也日益发展起来并形成了很大规模，如今现代企业都一定程度的包含了虚拟网络结构。那么什么是虚拟网络结构？它产生的背景是什么？它有什么特点？在企业中有什么作用？有什么优缺点呢？下面我将一一分析阐述。 虚拟网络结构可以被视作外部专业人士网络所环绕的中心。分布在世界各地的合作者可以借联机电脑或网络快速流畅的交换信息，使得供应商、制造商、分销商组成的松散网络联系看起来像是一个无缝对接的公司。虚拟组织结构是指临时把人员召集起来，以利用特定的机遇，待目标完成后即行解散的一种临时组织。虚拟组织结构，也称为网络型组织，虚拟组织结构是一种只有很精干的核心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造，销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。虚拟网络企业出现常常是参与联盟的企业追求一种完全靠自身能力达不到的超常目标，即这种目标要高于企业运用自身资源可以达到的限度。因此企业自发的要求突破自身的组织界限，必须与其他对此目标有共识的企业实现全方位的战略联盟，共建虚拟企业，才有可能实现这一目标。虚拟组织中的成员可以遍布在世界各地，彼此也许并不存在产权上的联系，不同与一般的跨国公司，相互之间的合作关系是动态的，完全突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方式。通俗地讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、在定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统、而是一种开放的组织结构，因此可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性、完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。 虚拟网络结构的产生有两个必要条件。一是社会分工专业化生产的出现。随着生产力的不断发展，社会分工日益精细化专业化。精细分工专业生产提高了生产效率，促进了生产技术的不断提高，是一个良性循环过程。专业化生产可以使企业专注于主要业务，集中主要
案例一：某省著名女企业家，B公司总经理王女士，被该企业工人李某杀害，血案引起很大震动。材料一：李某，21岁，B公司员工。记者在案发后采访时十分惊讶：该人一米八的个子，五官端正，衣着楚楚，哪像个杀人犯！那他为何对总经理起杀机呢？李某，单身，急于交女朋友，但由于企业内部引入竞争机制，重奖重罚，优胜劣汰，李因竞争不利，被挤到车间搬运工的岗位，报酬少，地位低，自觉得没有面子。他多次申请调换工种被拒绝。后来直接找到王总经也被断然拒绝。他消沉了，女朋友又找不到，他归罪于“搬运工”没面子，没地位，没金钱。他气愤了终于染上了酗酒的恶习。某日，在企业的舞会上借酒壮胆，对某女工说脏话还动手动脚，受到扣发一个月奖金的处罚。此后，李某工作不守规章，装卸物料乱扔，严重影响了生产秩序，车间主任要其整理好混乱的现场，他便说：给多少奖金，人家领班一个月一个月数千无奖金，我怎没奖金？严主任说：清洁现场是你份内工，要什么奖金？李大骂：放屁。严主任说：你敢骂人？李说：骂你算什么，我还揍你呢。抓起茶杯向严头上砸去，严闪过，茶杯打在墙上反弹回来的碎片却将其头部划出一道口子鲜血直流。为此，王总决定扣李三个月奖金，以示惩处。。。。。此后，李又找来王总要求调到有面子，奖金高的岗位。王总以企业有的关规定予以拒绝。案发当天，李某与几个朋友喝酒，边喝边发泄怨气，喝到几分醉，竟冲进企业办公天之骄子找正在开会的王总经理等领导理论。“王头，给我不给调工作？”王总说“现在正研究重大问题，今天不谈。几位到会的领导七手八脚将李赶出办公室。李扬气愤不过，跑去抓来一把刀，硬闯进办公室：姓王的，今天不给我调工作，就叫你白刀子进，红刀子出！王总还是那句话：今天不谈。叫人家进去继续开会。大家软硬兼施又把李某赶出办公室。为防万一，报告了派出所。派出所迅速采取措施，将李某拘留。李某不服，提出申诉。于是派出所按法律规定，限他第二天把申诉书和保金送来，李某同意后被放回。李某即直奔经理室，借车间有事叫走严主任之后，总经理室只有市场部主任和王总两人，李乘机抽出刀向王总猛砍九刀，当场致死。材料二：王总曾就读于某大学企业管理系，受过西方管理学理论系统教育，对西方管理十分偏爱，特别是泰勤的“胡萝卜+大棒”的名言常不离口，王总相信，“管理必须是非分明，黑是黑，白是白，该奖的奖，该罚的罚，严格管理是不能让步，不能退步的”。王总对下属不但要求很严，而且对下属一视同仁，依章办事，从不徇私，人称“铁女人”。材料三：B公司是生产某种工业零部件的企业，引进了国外先进的技术，多年来生产，销售均比比较顺利，王总认为成功的主要经验是对生产主要操作者按生产数量和质量科学计算奖金，主工序奖金与次工序的奖金，生产好的班次与差的班次的奖金额拉开了很大的距离，管理人员的奖金也远低于主工序工人的奖金，真正做到了“向第一线倾斜”，同时保持了剧烈的竞争机制，生产线的领班或操作工，生产效绩最后一名者要降职，并提升效绩最好的操作者取而代之，真正做到了“优胜劣汰”，竞争上岗。材料四：案发之时，企业正面临一个意外的危机，由于韩国的国类产品大量涌入市场（据说是走私入境），价格十分低廉，许多老主顾相继失去，出现突发性的销售危机，当时厂领导正日夜研究对策，但一时尚无有效的对策。近期来，管理层内部的摩擦时有发生，工人脱班现象也不断出现，由于定单减少，存货量迅速上升，如果减少产量，工人奖金必然在幅度下降，企业已处于进退两难的境地。思考题：假如在上术血案与危机发生之后，你星团危受命，受聘为该公司总经理，面对如此局面你将做何思考，并采取何种对策？ 王经理的结果主要是因为缺乏与员工的沟通和对员工的激励造成的。泰勒的科学管理存在过于重视技术、强调个别作业效率、且对人的看法有偏、忽视了企业的整体功能等历史局限因素。李某多次申请都遭到王经理的拒绝而没有处理，可见王经理对下属员工的关心不足。李某消沉的原因是觉得搬运工没地位，没金钱。所以企业对于员工的道德修养和利润取向也没有进行良好的教育和导向。我觉得要使公司摆脱此危机首先应正确处理管理者与员工的问题：1.尊重员工，人才激励改进管理机制，以人为本，创造宽松的工作环境和良好的工作氛围，
虚拟企业的组织模式 ——网络型组织结构模式 企业组织机构的设计与构造，总是随着社会经济和科学技术的不段发展而产生适应性的变化。从直线制到直线职能制、从距阵制到事业部制，强大的经济发展引擎不断推动着企业组织结构的创新与变革。网络型企业组织机构正是基于当今飞速发展的现代信息技术手段而建 立和发展起来的一种新型企业企业组织结构。 网络型企业组织机构产生的本质在于现代信息科学技术高度发达，互联网技术的广泛扩展和利用。使企业与外界的联系极大的增强。企业经营的地理范围不再局限与一个国家、一个地区，而是通过互联网与世界相连，世界成为名副其实的“地球村”。正是基于这一条件，企业可以重新审视自身机构的边界，不断缩小内部生产经营活动的范围，相应地扩大与外部单位之间的分工协作。这就产生了一种基于契约关系的新型组织结构形式，即网络型组织结构。 在网络经济影响下的企业组织环境的新变化 网络经济是伴随着信息变革而出现的一种崭新的经济形态。网络经济的快速发展，使整个经济体系的运行方式、企业的生产经营方式、个人的生活方式都发生了极大的转变，企业的传统经验做法不再显灵，许多内部因素都在急剧的变化，企业要生存发展，必须清醒认识互联网技术所带来的环境变化。 一、自然资源约束软化
互联网的延展性和灵活性使地理位置、自然资源对企业的约束化与无形，市场可以无限制地延伸到任何时间、任何地方，市场对所有企业平等开放，每一个行业的企业都发现它们正面对与以前完全不同的竞争对手和顾客，并且企业的业务流程和扩张速度都发生了质的变化。例如，企业利用互联网可以较准确地掌握顾客的偏好和产品的销售情况，将企业内部业务环节通过内部网达成整合，能够缩短产品的周转周期，减少库存和浪费。另外，企业通过互联网可以实现对全球各地工厂的实时监控真正做到全球一体化经营，这在以前可以说是无法想像的。 二、核心价值观的变化 随着互联网被广泛应用，产品的价值逐渐降低，适合企业和用户个性需要的服务的价值逐渐升值。信息技术提供的核心价值，正在经历一个以厂商为中心到以顾客为中心的转变过程，即以产品和技术为核心价值转变到以向客户提供过滤过的、专业化程度较高的信息为核心价值。 三、企业内部要素关系简化 在网络经济塑造的虚拟世界里，有形市场的问价、报价、看货、比较、签约、信用保证、发货、支付等活动都能在网上进行。这种业务流程的变化改革了企业经营所需的资源结构和人们之间劳动组合的关系，信息资源的重要性提升，管理架构将更有利于信息的流动并趋于简化。一个规模很大的企业也许只有几十名员工，只需一个不大的办公场所，却经营着上亿元的业务。简单重复的工作急剧减少，庞
虚拟企业的战略管理 在全球化竞争和层出不穷的技术创新背景下，企业专门难完全依靠自身的力量来建立所有必须的知识能力，以“双赢”为合作目的的虚拟企业成为适应快速变化环境的最佳模式之一。虚拟企业这种联盟的动身点确实是查找它所需要的专门技能和知识的外部合作者…… 在全球化竞争和层出不穷的技术创新背景下，企业专门难完全依靠自身的力量来建立所有必须的知识能力，以“双赢”为合作目的的虚拟企业成为适应快速变化环境的最佳模式之一。虚拟企业这种联盟的动身点确实是查找它所需要的专门技能和知识的外部合作者，这种合作者能够是供应商、政府机构、零部件制造商、甚至是直截了当竞争对手。 这种知识联盟的好处是显而易见的，它能够给公司带来十分庞大的利益，比如进入新市场的机会、超过公司财务承担能力的研究项目以及对新知识的学习等。从全然上说，虚拟企业这种合作模式确实是关心公司获得新的能力或是学习新的技能。虚拟企业这种知识型联盟在适应性、重构性、风险分担、反应速度等竞争力指标上具有传统企业组织不可
比拟的优势，这些外显的竞争力指标，究其根源，无一不来自其内部的知识能力。虚拟企业在获得这些竞争优势的同时，也存在着与其集成开放性知识型组织相对应的诸多弱点，反映在知识能力特点上的有知识型人才的流淌性与分散性、多元文化治理、知识产权和核心能力的安全等。因此，加强虚拟企业的知识战略治理势在必行。 1. 虚拟企业战略治理的特点 虚拟企业是以市场机遇为驱动的。虚拟企业的运作具有其专门的时期性：组建期、运作期、解体期。知识型联盟的战略治理，事实上质确实是合作组织的学习、制造、共享以及操纵知识的工作以制造竞争优势。当经理们在确定组织范畴的时候，实际上是在确定知识和技能以何种方式输入或输出组织。虚拟企业是一种为捕捉市场机遇而存在的临界性组织，核心企业面临的首要任务是识别市场机遇，通过对市场环境的分析，来推测以后市场的进展变化以及这种变化可能带来的商业机遇。从知识的角度去明白得某种产品之因此会符合市场需求，事实上确实是其内在灵活的知识关联适应了市场需求。 在组建期，虚拟企业战略治理的要紧任务是指核心企业在完成市场机遇识别之后，对自身和外部可能合作的知识型企业核心知识的识别和选择，并最终确定核心知识链的构建方式。虚拟企业的组建确实是构建一个具有竞争优势的知识
虚拟企业运行中的规制结构与契约特征 虚拟企业运行中的规制结构与契约特征 美国经济趋势基金会主席杰里米.里夫金在评论当前企业组织变化时说：“制造业和大部分服务部门正在进行一场变革，其变革的程度如同本世纪机器代替数百万农民的劳动一样深广。人数减少的工厂和虚拟企业在地平线上隐约出现。”“虚拟企业”（虚拟组织）一词最初出现在肯尼思.普瑞斯等人1991年向美国同会提交的一份报告中。1993年，美国《商业周刊》在封面上做了一幅虚拟组织的广告，宣传虚拟组织，此举把虚拟组织的研究的实践兴趣推向了高潮。 虚拟企业是指功能特点专门化、运作方式合作化、组织结构分散化的企业类型。虚拟企业不同于传统企业，突出表现在它的三个特点上：（1）功能专门化。虚拟企业在核心能力的基础上形成专门化功能，成为单功能或少功能的组织，而不象传统组织那样“大而全”、“小而全”。（2）运作合作化。通过与其他企业合作形成强大、完整的功能，而传统企业的整个生产过程主要在自身内部完成。（3）组织结构分散化。虚拟企业的组织结构趋于分散化，网上公司（如网上商店、网上银行等）的这一特点尤为明显。美国的耐克（Nike）、康柏（paq）等公司是虚拟化运作的典型，总部位于杭州的千年高科技有限公司是中国企业虚拟运作的代表。
一、虚拟企业的活动类型 随现代企业能力理论的兴起，企业“能力”或特殊能力（核心能力）概念越来越重要。菲利普.萨尔尼拉（1957年）最早提出能力概念，他认为，能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力。潘汉尔德与哈默（1990年）发挥后认为，核心能力是指“组织中的积累性学识，特别是关于如何团体调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。” 根据能力（核心能力）这一概念，理查得森将经济活动区分为两种不同的类型：“替代性活动”和“互补性活动”（Richardson,1960年和1972年）。依存于同一能力的活动称为“替代性活动”；以一定规模和专业化程度为条件，与其它活动相匹配的活动称为“互补性活动”。 虚拟企业在核心能力的基础上形成专门的功能，此功能所能完成的活动对该企业而言是替代性活动；在完成一项具体的交易和服务时，某虚拟企业根据其核心能力只能完成提供完整产品之全部活动中的一部分活动，剩余的经济活动对该虚拟企业而言均“互补性活动”。换句话说，虚拟企业在内部完成的活动是替代性活动，该虚拟企业合作伙伴完成的是互补性活动（相对该虚拟企业而言）。 二、规制结构 理查得森从某主体能力的角度把交易活动分为两种类型；威廉姆森则用资产的专用性、交易频率、不确定性三个维度，把交
耐克公司在1972年创建时规模很小，与当时已经具有上百年历史的阿迪达斯、彪马、锐步等品牌相比，只是体育用品领域的小字辈。但在此后短短的30年里，耐克公司凭借独到的虚拟经营策略，后来居上，成为世界上最畅销的体育用品品牌，缔造了在商界急速发展的神话。 所谓“虚拟”是计算机术语中的一个常用词，引用到企业管理中，实质上就是直接用外部力量，整合外部资源的一种策略。 耐克公司的虚拟经营策略主要体现在以下几个方面： 一、贴牌生产 耐克公司本身不生产任何产品，公司总部只是将设计图纸交给负责承包的生产厂家，让他们严格按图纸式样进行生产，然后贴上耐克的牌子，再将产品通过公司的行销网络销售出去。就这样，耐克公司不用一台生产设备，却缔造了一个遍及全球的体育用品王国。每双耐克鞋，其生产者获得的收益只有几美分，而凭借全球的营销网络，耐克总公司却能从每双鞋中获得几十甚至上百美元的收入。 耐克公司没有堆积如山的原材料，也没有庞大的运输车队，甚至没有一间厂房、一条生产线和一个生产工人，因为这些它都不需要。耐克公司所拥有的是非凡的品牌、卓越的设计能力、合理的市场定位以及广阔的营销网络，有了这些在传统企业眼中“虚”的东西，就可以选择市场上最好的制鞋厂家作为供应商，按照自己的设计和要求生产耐克运动鞋。并且，因为没有有形资产的束缚，耐克公司随时可以根据市场环境和公司战略的需要转换生产基地。这种模式充分体现了虚拟经营的优势。 例如，20世纪70年代，耐克公司通过与日本厂家和爱尔兰厂家的合作成功打入了日本市场和欧洲市场，并以此躲过了很高的进出口关税。到了20世纪80年代，日本的员工工资迅速增高，属于劳动力密集型的制鞋产业成本随之大幅提高，意识到这一点的耐克公司立即将生产地进行了调整，将合作厂家从日本、西欧转移到了韩国、中国台北，进而转移到中国内地、印度等劳动力价格更低廉的发展中国家。随着在海外生产基地的不断“战略转移”，耐克公司的销售业绩和利润也节节攀升。 耐克公司的这一战略就是虚拟经营中的业务外包，通过将产品的生产加工环节承包给外部企业，不但节约了大量的生产投资以及设备购置费用，还利用了当地廉价的劳动力，极大地节约了人工费用，这也是耐克运动鞋能以较低的价格与其他名牌产品竞争的一个重要原因。 二、重视营销和研发 耐克公司在生产经营上广泛采取虚拟经营方式，从而使本部的职能部门和人员相当精简，这使耐克公司极大地提高了工作效率，降低了管理成本，并使公司始终保持活力。在美国俄勒冈州的比弗顿市，销售渠道遍及世界每个角落的耐克公司总部只有四层楼，而且在这里看不见一双鞋，公司将所有人力、物力、财力都集中投入到了产品的设计和市场营销中，大力培植公司的产品设计和市场营销能力。耐克公司集中精力关注产品设计和市场营销等方面的问题，及时收集市场信息并将之反映到产品设计上，然后再由世界各地的签约厂商生产产品以满足市场的需求。