战略管理复习
一、名词解释
1.战略竞争力：当一个公司成功地制定并且执行价值创造战略时，它将获得战略竞争力。
2.战略：就是用来发展核心竞争力，获得竞争优势的一系列综合的、协调性的约定和行动。
3.竞争优势：当一个公司具有竞争优势时，其战略的执行将给顾客带来更多的价值，竞争对手也无法复制，并且高昂的成本也使对手难以模仿。
4.超额利润：是指一项投资的利润超过投资者预期的、能从其他相同风险投资项目所获得的利润。
5.战略管理过程：是公司获得竞争优势和超额利润所必需的，由约定、决策和行动所组成的一套体系。
6愿景：是对公司期望最终成为什么所作的描绘。
7.使命：使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客。
8.有形资源：指那些可以看见的、量化的资产。
（举例：财务资源、组织资源、实物资源、技术资源）
9.无形资源：是指深深地根植于公司的历史之中，随着时间的流逝不断积累的、竞争对手难以分析和模仿的资产。（举例：人力资源、创新资源、声誉资源）
10.业务层战略：是指在具体的产品市场上，公司用来开放核心竞争力以获得竞争优势的一系列互相组合、协调的约定和行动。
11.成本领先战略：是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有特性的产品或服务。
12.差异化战略：指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务（以可接受的成本）的一系列整合行动。
13.公司层战略：是指通过选取和管理不同市场上的不同业务来赢得竞争优势的行动。
14.范围经济：是指通过资源和能力共享，或者将一个业务建立的一种或多种核心竞争力传递给其他业务，从而降低公司成本的一种方式，它可以用于在多个产品市场或行业中运营的公司。
15.重组战略：是指公司用来改变业务框架或者财务结构的战略。
16.收购：是指一家公司购买另一家公司的全部或部分股权，并将被收购公司的业务纳入其战略组合。
17.多国化战略：是指公司将战略和经营的决策权分配给各国或地区的战略业务单位，从而使各业务单元有机会为当地市场提供更加本土化的产品。
18.全球化战略：是指由公司总部决定每一个国家或地区的业务单元的战略。
19.跨国化战略：是指公司寻求同时实现高效的全球化和敏捷的本土反应。
20.业务层战略：是指为了在一个或多个市场获得竞争优势，而将不同公司的资源和能力结合在一起的战略。
21.公司层合作联盟：是指公司为了扩大经营而与一个或多个公司进行合作的战略。
22.多元化战略联盟：是指公司通过共享资源和能力来获得产品和市场多元化的战略。
23.协同战略联盟：是指公司通过共享资源和能力来创造范围经济的战略。
24.特许经营炸略：是指公司（授权人）把特许经营作为一种契约关系来描述和控制它与伙伴（被授权人）间的资源和能力的共享的战略。
25.公司治理：是指用来管理利益相关者之间的关系，决定并控制组织战略方向以及组织业绩的一套机制。
26.所有权集中：是由公司大股东的数量以及他们持有的公司股权的整体比例所决定。
27.董事会：是指有股东选举出的一些人组成的集体，他们的主要职责是通过正式地监督和控制高层管理者来实现股东利益最大化。
28.管理者报酬：是一种寻求通过工资、奖金和长期激励（如股票和期权），来使管理者和所有者利益相一致的公司治理机制。
二、简答
1.外部环境分析的过程的四个步骤是什么？
扫描，检测，预测，评估。
扫描：识别环境变化和趋势的早期信号；
监测：通过对环境变化和趋势的持续观察来探索其中的含义；
预测：根据监测到的变化和趋势推断预期的结果；
评估：判断环境变化和趋势对公司的战略和管理的影响时间和影响程度。
2.能力必须要具备哪四个标准才能成为核心竞争力？
有价值的，稀缺的，难以模仿的，不可替代的。
3.为什么说这四个标准是很重要的？
（1）有价值的能力能让公司抓住外部环境中的机遇，消除环境中的威胁。
（2）稀缺的能力指只有极少数竞争对手拥有的能力。这种能力能让公司获得竞争优势。
（3）难以模仿的能力是指其他公司不能轻易建立的能力。公司基于特定历史条件建立起来的能力、无法复制的独特的企业文化、社会的复杂性都使得这种能力难以被模仿。
（4）不可替代的能力是指那些不具有战略对等性的能力。一种能力越是难以替代，越是无形，其他公司就越难模仿和替代它的战略。
3.在实施不同的公司层战略时，企业可以选择的多元化层次有哪些？
（1）低层次多元化：包括单一业务型、主导业务型；
（2）中高层次多元化：包括相关约束型、相关联系型（混合相关和非相关）；
（3）极高层次多元化：包括非相关。
4. 业务层战略的类型：成本领先战略、差异化战略、聚焦成本领先战略、聚焦差异化战略、整体成本领先/差异化战略。
5.重组的三个主要形式是什么？
精简、收缩、杠杠收购。
6. 哪些原因促使企业使用收购战略来获取战略竞争力？
（1）提高市场影响力；
（2）克服进入新市场核心地区的壁垒；
（3）避免开发新产品的成本，加快进入市场的速度；
（4）降低进入新业务的风险；
（5）更加多元化；
（6）通过发展不同的业务组合重塑竞争范围；
（7）加强学习，以此作为发展新能力的基础。
7.公司层国际化战略的三种主要类型是什么？
（1）全球化战略（2）跨国化战略（3）多国化战略
8. 公司进入国际市场的五种模式是什么？公司使用这五种模式的一般顺序是怎样的？
（1）出口（2）特许经营（3）战略联盟（4）收购（5）新建子公司（顺序从左到右依次递增。9.四种业务层合作战略分别是什么？
（1）互补型战略联盟（2）竞争性反应战略（3）降低不确定性的战略（4）减少竞争的战略
10. 这四种业务层合作战略之间有什么区别？
（1）互补型战略联盟通过纵向和横向互补联盟，公司可以将价值链不同环节（纵向）或者相同环节（横向）的能力和资源整合在一起，来创造价值；
（2）竞争性反应战略主要用来回应竞争对手的行动，尤其是战略行动；
（3）降低不确定性战略主要是为了规避不确定性竞争环境（如新产品市场）带来的风险；
（4）减少竞争的战略可以用来避免公司间的过度竞争，这样公司可以集中资源和能力来提高战略竞争力。
（互补型战略帮助公司获得竞争优势的可能性最大，减少竞争的联盟获得竞争优势可能性最小）
11. 有哪三种公司层合作战略？
（1）多元化战略联盟（2）协同战略联盟（3）特许经营
12. 公司如何利用公司层合作战略来创造竞争优势？
（1）多元化战略联盟：公司通过共享资源和能力来获得产品和市场多元化。
（2）协同战略联盟：公司通过共享资源和能力来创造范围经济。通过合作伙伴间的多种功能或业务之间的协同效应创造价值。
（3）特许经营：法律上独立的两家公司，通过一种契约，一家公司授权另一家公司，在一定时期、一定区域内销售公司的产品，或以公司的商标进行商业活动。
论述
1.根据产业组织模型（I/O模型），企业应如何获取超额利润？（6步）
（1）研究外部环境（包括总体环境、行业环境和竞争者环境），尤其是行业环境。
（2）选择超额利润潜力大的行业。行业的结构特点预示着超额利润。
（3）识别在具有吸引力的行业中，获取超额利润所需要的战略。
（4）发展或收购实施战略所需的资产和技能。
（5）利用公司优势实施战略。
（6）获得超额利润。
2.根据资源基础模型（resource-based模型），企业应如何获取超额利润？
（1）识别公司资源：研究自己与竞争对手的优势和劣势。
（2）确定公司的能力：这种能力可以让公司做些什么来战胜竞争对手。
（3）确定能使公司获得竞争优势的资源和能力。
（4）选择具有吸引力的行业，利用公司的资源和能力挖掘出有机会的行业。
（5）选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来挖掘外部环境中的机会的战略。
（6）获得超额利润。
3．五力模型是如何影响企业潜在盈利性的？
五力竞争模型包括新进入者的威胁、供方议价能力、买方议价能力、替代品的威胁以及竞争对手间的竞争强度。（1）识别新的进入者对公司是非常重要的，因为它们可能威胁到现有竞争者的市场份额。新进入者带来了额外的生产能力，它们会降低消费者的成本，从而导致竞争公司的收入和回报下降。
（2）提高价格和降低产品质量是供方对公司施加影响的手段。如果公司无法通过自身的价格结构，来弥补由供方引起的成本的增加，那么它的盈利能力就会因供方的行为而降低。
（3）公司总是追求投资回报最大化，相反，买方则总是希望以尽可能低的价格购买产品——在这个价格上，行业只能获得可接受的最低投资回报率。
（4）如果顾客的转换成本很低，甚至为零，或者替代品的价格更低而质量或功能却等同于甚至超过竞争产品，那么替代品就会给公司带来很大的威胁。
（5）由于行业中各公司是相互制约的，所以一个公司的行为会引起其他公司的竞争。如果公司受到竞争对手的挑战，或者发现了改善市场地位的机会，竞争行为往往会加剧。
4.业务层战略的类型、内容及其风险。
（1）成本领先战略：是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有特性的产品或服务。
内容：通过成本领先战略的寻求竞争优势的公司，通常为行业中的典型顾客生产无任何装饰的、标准化的产品。然而这些低成本产品必须具有一定程度的差异化。只有持续地强调效率以使成本比竞争对手更低，同时为顾客提供可接受的差异化特征，公司才能获得超额利润。
风险：a因新技术而丧失竞争优势；
b未能识别顾客需求的变化；
c竞争对手通过自己独特的战略行动来模仿成本领先者的竞争优势。
（2）差异化战略：指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务（以可接受的成本）的一系列整合行动。
内容：公司通过差异化战略为顾客提供具有差异化特征（有价值）的产品。与竞争对手的产品相比，差异化产品必须以顾客认为有竞争力的价格进行销售。由于这些产品或服务具有差异化的特征，因此它们的售价通常比较高。产品可
以从顾客群体认为有价值的任何一个维度进行差异化。采取这种战略的公司通常会从尽可能多的维度使自己的产品或服务与竞争对手相区别。与竞争对手产品的相似性越少，公司受竞争对手的挑战也就越少。
风险：a与成本领先者的产品或服务相比，顾客认为不值得为差异化产品支付额外的费用；
b差异化产品无法为顾客创造值得支付高价的价值；
c竞争对手有能力以更低的价格为顾客提供具有相同特征的产品；
d来自伪造品的威胁，即其他公司产品价格低廉的模仿品。
（3）聚焦战略
内容：通过聚焦成本领先战略与聚焦差异化战略，公司可以为窄细分市场提供服务。当公司具有的核心竞争力能为具体的细分市场创造价值，并且该价值超出在整个行业范围内进行竞争的公司所创造的加之时，该战略才会成功。
风险：a竞争对手利用核心竞争力服务于一个更窄的细分市场，使原聚焦战略不再聚焦；b在整个行业单位内的竞争公司决定聚焦于顾客群的特殊需求；c窄细分市场和整个行业市场内顾客需求间的差异逐渐减小。
(4)整体成本领先/差异化战略
内容：使用整体成本领先/差异化战略的公司寻求的是以较低的价格为顾客提供有价值的、差异化的产品。柔性对于公司学习如何利用价值链的主要活动和辅助活动，为顾客提供低成本的差异化产品，是非常必要的。
风险：公司生产的产品在价格和差异化方面无法为顾客创造足够的价值。此时公司会陷入两难的境地，这将导致公司在竞争地位处于不利位置，并且无法获得超额利润。
5．公司层战略的重要性。
（1）公司层战略帮助企业选取新的、旨在提高公司价值的战略立场。
（2）公司层战略关注：公司应该参与哪些产品市场和业务的竞争；公司总部应如何管理这些业务。
（3）一个有效的公司层战略能帮助公司获取超额利润回报，提高公司的战略竞争力和获取超额利润的能力。
6.公司的三种内部治理机制是如何使所有者和管理者的利益相统一的？
（1）三种内部治理机制是：所有权集中、董事会、管理者报酬。
（2）①所有权集中是由公司大股东的数量以及他们持有的公司股权的整体比例所决定的。
②所有权的分散会削弱对管理者决策的监督。
③高水平的监管才能更好地避免管理者做出有损股东价值的战略决策，如过度多元化。所有权集中程度越高，管理者的决策越可能实现股东价值的最大化。
④机构投资者和其他大股东更能影响公司的战略和战略决策。
（2）①董事会成员能监督管理者，并保证公司能以利益相关者的利益的最大化来进行经营运作。为了达到董事会期望的目标，他们有权指挥组织中的某些活动，并对管理者进行奖励和约束。如果管理者做得好，就进行奖励；如果管理
者为了自己的利益做出损害利益相关者的事情，董事会就要做出约束和调整。
②董事会成员有重要的经验和知识，会帮助公司制定和执行有效的战略。
（3）管理者报酬通过工资、奖金和长期激励（如股票和期权），使管理者和所有者的利益相一致。长期激励计划通过管理者报酬和普通股东的财富相联系，来帮助公司避免潜在的代理问题。
7.德国、日本和中国的公司治理机制各有什么特点？
（1）德国：在许多德国私人公司、上市公司里，所有者和经营者可能是同一个人，即一个股东占主导地位。所有权集中在德国是一种重要的公司治理机制。
（2）日本：在日本，责任、家庭和认同等观念影响着人们对公司治理机制的态度。以企业为家的特殊责任感和认同感是日本公司治理机制的重要影响因素。
（3）中国：①在中国，国有大型企业持有的产权在逐渐减少，私有企业的数量在逐渐增加，但政府仍然依靠直接或间接的控制来影响公司的战略。
②中国的公司治理机制在倾向于西方模式。越来越多的公司高层管理者的报酬开始与公司之前和现在的财务表现挂钩。但是中国公司的治理机制想要达到国际的标准，还有很长一段路要走。
8.公司层国际化战略（三种）优缺点。（上课笔记，不一定准确）
（1）多国化战略
优点：可以扩大公司在当地市场的份额。
缺点：①不利于整个公司的知识共享；②不利于公司实现规模效应，因而成本较高。
（2）全球化战略
优点：①为公司层创新提供了更多的机会，或者将一国的创新运用于其他国家；
②当不同市场和顾客需求没有明显差异时，全球化战略是最有效率的。
缺点：不同市场和顾客的需求没有明显差距这个前提存在的可能性不大。
（3）跨国化战略
优点：跨国化战略需要公司同时实现高效的全球化和敏捷的本土反应，它对公司在国际市场上获得竞争的成功所起的作用越来越大。
缺点：同时实现全球整合和本土化快速反应有很大的难度。
综合案例一海尔的企业战略 【案例讨论】 1．你如何看待海尔的高起点经营战略？ 答：海尔集团在各个方面都要按照最高的国际标准去做，这就是高起点战略。本着高质量、高效率来严格要求企业的每个员工，努力打造出质量和性能都能让顾客满意的产品，从而通过国际市场实现自己产品的利益最大化。高起点战略有利于促使企业改进管理方式，改善经营模式。 （1）进入国际市场，并且要在国际市场中占据主导地位需要高起点战略 只有在国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题，才有资格实施“高起点”的原则，若海尔之前没有砸碎76台有问题的冰箱，那么也就不会唤醒职工的质量意识，树立名牌观念，也就不会为后期要进入国际市场奠下基础，也就不会建立起“高起点”的原则，职工也没有意识按照最高的国际标准去做。 （2）多元国际化战略为高起点战略奠定了基础 由于海尔之前实行的多样化战略——多元化国际化，“最关键的是在国际市场把牌子做好，我不一定有自己的工厂，但我却拥有全世间的市场”这样的一句话，为今后进入国际市场有了明显的目标，同时也为实行“高起点”经营战略奠定了基础。 （3）高起点战略体现着全面质量管理理论的精神 高标准的质量管理要么不干，要干就争第一的这样管理观念，使企业有了坚实的质量管理基础，为实行“高起点”经营战略奠定了基础，体现着全面质量管理理论的精神要求。
（4）国际标准对海尔国际化的要求 海尔要走国际化，在质量、财务和营销三个方面都要硬。质量要达到国际标准，财务的运行指标，运行规则应该和西方财务制度一致起来，营销观念，营销网络应达到国际水准，正因为这样的观念，为实行“高起点”经营战略减少了阻碍。 （5）高起点战略与海尔战略部署相匹配 海尔的人力资源、实体资源、技术资源、组织资源、财务资源和商誉能有效支撑高起点经营战略；海尔这个优秀企业对外部环境有极强的适应能力。海尔的决策者从眼前局部的利益争夺中超脱出来，致力于未来的、长远的市场竞争，高瞻远瞩，不战而屈人之兵，实现了不打价格战，只打价值战，为海尔成为世界级品牌做出了重要贡献。 2．你如何看待海尔的多样化扩张战略？ 答：（1）多样化战略的概念 多样化战略，是指一个产品向多个产品发展。海尔从最初的单一产品—电冰箱，到后来的空调、洗衣机、微波炉、热水器等的多样化转变，这就充分满足了消费者的需求，带动了整个行业的全方位的发展。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造。创造和满足全球用户需求。海尔营销渠道网络的建立经历了了一个由区域性到网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。 （2）对海尔的多样化扩张战略的评价 ①海尔的多样化战略是发展的一个必然趋势和品牌战略的基础。实行多样化扩张战略，有利于提升海尔的竞争力，从而走向国际化战略。在这样一个打价格战的市场，海尔并没有参与进来，而是提高价格，因为海尔清楚认识到，这样会损害品牌的长远发展，从而陷入低品质的陷阱。
战略管理复习 一、名词解释 1.战略竞争力：当一个公司成功地制定并且执行价值创造战略时，它将获得战略竞争力。 2.战略：就是用来发展核心竞争力，获得竞争优势的一系列综合的、协调性的约定和行动。 3.竞争优势：当一个公司具有竞争优势时，其战略的执行将给顾客带来更多的价值，竞争对手也无法复制，并且高昂的成本也使对手难以模仿。 4.超额利润：是指一项投资的利润超过投资者预期的、能从其他相同风险投资项目所获得的利润。 5.战略管理过程：是公司获得竞争优势和超额利润所必需的，由约定、决策和行动所组成的一套体系。 6愿景：是对公司期望最终成为什么所作的描绘。 7.使命：使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客。 8.有形资源：指那些可以看见的、量化的资产。 （举例：财务资源、组织资源、实物资源、技术资源） 9.无形资源：是指深深地根植于公司的历史之中，随着时间的流逝不断积累的、竞争对手难以分析和模仿的资产。（举例：人力资源、创新资源、声誉资源） 10.业务层战略：是指在具体的产品市场上，公司用来开放核心竞争力以获得竞争优势的一系列互相组合、协调的约定和行动。 11.成本领先战略：是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有特性的产品或服务。 12.差异化战略：指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务（以可接受的成本）的一系列整合行动。 13.公司层战略：是指通过选取和管理不同市场上的不同业务来赢得竞争优势的行动。 14.范围经济：是指通过资源和能力共享，或者将一个业务建立的一种或多种核心竞争力传递给其他业务，从而降低公司成本的一种方式，它可以用于在多个产品市场或行业中运营的公司。 15.重组战略：是指公司用来改变业务框架或者财务结构的战略。 16.收购：是指一家公司购买另一家公司的全部或部分股权，并将被收购公司的业务纳入其战略组合。 17.多国化战略：是指公司将战略和经营的决策权分配给各国或地区的战略业务单位，从而使各业务单元有机会为当地市场提供更加本土化的产品。 18.全球化战略：是指由公司总部决定每一个国家或地区的业务单元的战略。 19.跨国化战略：是指公司寻求同时实现高效的全球化和敏捷的本土反应。 20.业务层战略：是指为了在一个或多个市场获得竞争优势，而将不同公司的资源和能力结合在一起的战略。 21.公司层合作联盟：是指公司为了扩大经营而与一个或多个公司进行合作的战略。 22.多元化战略联盟：是指公司通过共享资源和能力来获得产品和市场多元化的战略。 23.协同战略联盟：是指公司通过共享资源和能力来创造范围经济的战略。 24.特许经营炸略：是指公司（授权人）把特许经营作为一种契约关系来描述和控制它与伙伴（被授权人）间的资源和能力的共享的战略。
哼思考题及参考答案 第一章 1.战略管理的性质是什么？ 2.什么是战略管理？ 3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？ 4.什么是战略？ 5.企业存在什么样的战略层次？ 6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？ 7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？ 8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？ 第二章 1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁? 2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。 3.以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。 4.分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。 5.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息? 6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测? 第三章 1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。 2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？ 3.企业资源与企业能力的关系如何？ 4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？ 5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么？ 6.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？ 7.价值链分析的目的是什么？ 第四章 1.企业使命的战略作用是什么？ 2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？ 3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？ 4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。 5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？ 第五章 1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？ 2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？ 3.在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度？ 4.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。 5.请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。 第七章 1.分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险。 2.企业如何摆脱处于产业中中间或中庸地位的不良境地？ 3.分析分散型产业为何分散？如何在这样的产业中进行竞争？
第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划
第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略
第二章企业战略管理 案例答案: 案例一： 答案：1可以考虑以下因素：旅游业的季节性、政府对旅游业的政策、游客的喜好变化、旅游热点的转移，旅游业本身的行业变化、宾馆等级的评定等。 2聚焦化战略。 3以食品提供为核心，展开旅馆经营。具体可考虑：对旅馆进行全面装修；聘请更优秀的厨师；淡季推出特价服务；非核心的业务考虑分包出去。 案例二： 答案：1陨落原因：主要是对环境缺少战略分析，对ＰＥＳＴ分析预测失误。一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素，造成技术改造决策选择失误。二是美国 处于经济衰退期，市场萧条。三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财 务危机。 2首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果；其次，战略方案的选择对企业的成长是非常重要的；最后，当战略执 行中发生偏差时，必须进行果断的调整。 习题答案: 1. 基本概念 企业战略：指企业面对剧烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展，对企业发展目标、完成目标的途径和手段的总体谋划。包括战略指导思想、战略目标、战略重点、战略步骤和战略策略。具有全局性、长远性、竞争性、风险性、适应性等特征。 企业战略管理：指企业面对千变万化的市场，根据企业的内、外部环境设定企业的战略目标，并为保证目标的正确落实和实现进行谋划的过程控制。战略管理过程包括：战略分析、战略选择与制定、战略实施与控制。 企业环境：指影响企业生产经营活动的各种力量的总和。广义的企业环境包括企业的内外部环境；狭义的企业环境仅指企业的外部环境。 总体战略：指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向作出的长期性和总体性战略。是统筹各项分战略的全局性指导纲领，重点是确定企业经营范围和在企业内部各项事业之间进行资源分配。 竞争战略：指如何在选定的行业和领域内与对手展开有效的竞争，主要解决竞争手段的问题。 2.简答题 （1）有利于明确企业在市场竞争中的地位，增强自身经营实力；发挥企业的整体效益，有利于调动职工的积极性；便于国家和有关部门对企业进行指导，有利于宏观和微观经济的有机结合和协调发展；有利于全面推进企业管理现代化。 （2）按实施主体分为：总体、业务、职能战略三个层次；按目的性分为：成长战略、竞争战略；按领域分为：产品战略、市场战略、投资战略；按对市场环境的适应程度分为：进攻战略、防守战略、撤退战略；按实施时间长短分为：短期、中期、长期战略。 （3）企业环境的分析要点：企业外部环境分析：○1宏观环境：包括政治法律环境、经济环境、技术环境、社会与文化环境、自然环境；○2行业环境：包括供应商、购买者、现有竞争者及竞争强度、潜在进入着、替代产品或服务的威胁；○3微观环境：消费者、供应商、
案例2：THG公司的战略 注：本案例引自《战略管理：竞争与全球化(亚洲案例)》库林特·辛格等著，2005年3月，机械工业出版社，略有删节。 简介： 1999年，THG公司（The Hour Glass, THG），一家新加坡高档豪华手表零售商，正处它历史上的关键时刻。自从珍妮泰（Jannie Tay）夫人和她的丈夫亨利泰(Dr.Henry Tay)建立公司20年来，THG已经成为一家真正意义上的全球公司，它的公司已经扩展到3大洲的8个国家和地区。它在新加坡、马来西亚、泰国、中国香港地区、澳大利亚和美国经营着12家钟表店。THG还经营着一个多元化的业务组织，从零售批发到生产制造、地产开发。在它20年的历史里，THG的销售收入从不过600万新元增长到1996年的4.31亿新元。然而，从亚洲经济危机爆发的1997年起，THG经营状况急剧下滑。截至1999年3月31日（THG历年财务状况参见表1），THG的销售额跌至2.44亿新元。它蒙受了历史上最大的营业损失，达760万新元。新加坡的销售几乎减半，只有1.423亿新元（1999年大致的汇率是：1.7新元＝1美元）。 表1THG的财务报表（单位：100万新元） 一、新加坡手表市场和它的进化 新加坡本地的手表工业始于二战后的20世纪50年代。到70年代早期，手表在新加坡北桥路、南桥路和高速路地区（商业购物区）一带的商店里零售。这些商店多为家庭经营，其他家庭成员是主要的雇员。除了手表，这些商店还出售一些其他商品，例如眼镜、钢笔等，一些商店还为商品提供修理服务。 20世纪70年代，新加坡刚刚开始工业化，消费者的口味比较单一，他们看重手表计时的功能。在这一时期，手表只是一种普通的商品。在充斥着日本石英表的钟表零售市场，
案例分析1、中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创"世界500强400优"视为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了"诚实、信任、进取、成就"的个人价值观，和"团结、活力、学习、创新"团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。请你回答以下问题：（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？本题40分参考答案：（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。（3）愿景：
成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创"世界500强400优"。 2、悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被悦来悄无声息地关闭了。原因很简单，用悦来创始人的话说："悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。" 实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。问题：（1）悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？（2）企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？
山东师范大学 研究生（非）学位课程论文答卷 学号 姓名 学科专业 科目战略管理 时间 分数
2013级MBA战略管理作业 —腾讯的成功之路 摘要：腾讯公司成立于1998年11月,是目前中国最大的互联网综合服务提供商,也是中国服务用户最多的互联网企业。腾讯业务非常广泛，涵盖:即时通讯、门户网站、网络游戏、无线服务、电子商务、搜索等等。所以,对整个中国互联网行业来说,研究腾讯公司发展战略将具有重要意义。腾讯的发展模式堪称中国互联业的一大奇迹,全业务多元化发展创造了无数第一,而腾讯产品总能后发制人在复制后实现超越。通过对腾讯公司的全面分析及整体发展战略的深入研究后,我们发现腾讯模式之所以能够获得巨大成功并非偶然,无论在公司治理、人才培养、研发管理还是产品战略方面,腾讯都有许多独到之处和成功经验。本文首先介绍了腾讯公司的发展背景和现状,然后通过对企业所处的外部环境和企业的内部相关情况分析提炼出腾讯的优势、劣势、机遇与挑战,通过波特五力模型分析，说明了腾讯公司拥有的核心竞争力。接着根据腾讯公司的自身情况以及分析的结论,对公司的战略及选择做出了说明,并对腾讯当前的三大战略进行了剖析。最后,我们在对腾讯公司发展战略进行全面分析后,对腾讯公司在新形势下的发展提出了建议与意见。
一、背景及简介 1.1背景介绍 在经济全球化的大背景下，了解自身的竞争环境、竞争优劣势和盈利潜力，对于企业战略的制定意义重大。鉴于此，许多经济学家和策略家在企业战略制定这一领域进行了深入研究，创立了许多有效的模型来帮助企业分析竞争环境和竞争强度。其中，迈克尔·波特提出的波特五力模型深受赞许并得到广泛应用。腾讯公司成立于1998年11月，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。1999年2月，腾讯正式推出第一个即时通信软件---“腾讯QQ”。经过数年发展，于2004年6月在香港上市。腾讯目前已形成了互联网业务、无线和固网业务、广告业务、企业服务和品牌授权等五大业务体系。并逐步向个人即时通讯、企业实时通讯和娱乐资讯三大战略方向发展。目前公司主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值产品。 1.2腾讯公司的创业史 腾讯公司成立于1998年11月，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商，总部设于广东深圳。1999年2月，腾讯正式推出第一个即时通信软件——腾讯QQ。经过数年发展，于2004年6月在香港上市。成立十年多以来，腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念，主要提供互联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。通过即时通信QQ、腾讯网（https://www.doczj.com/doc/2610910073.html,）、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付通等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区。截至2013年9月30日，QQ即时通信的活跃账户数达到10亿，最高同时在线账户数达到2亿。腾讯的发展深刻地影响和改变了数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更加广阔的应用前景。 1.3公司使命 用互联网的先进技术提升人类的生活品质是腾讯公司的使命。它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能；并正以前所未有的速度改变着人们的生活方式，创造着更广阔的互联网应用前景。腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略
思考题及参考答案 第一章 1.战略管理的性质是什么？ 2.什么是战略管理？ 3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？ 4.什么是战略？ 5.企业存在什么样的战略层次？ 6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？ 7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？ 8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？ 第二章 1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁? 2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。 3.以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。 4.分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。 5.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息? 6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测? 第三章 1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。 2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？ 3.企业资源与企业能力的关系如何？ 4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？ 5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么？ 6.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？ 7.价值链分析的目的是什么？ 第四章 1.企业使命的战略作用是什么？ 2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？ 3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？ 4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。 5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？ 第五章 1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？ 2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？ 3.在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度？ 4.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。 5.请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。 第七章 1.分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险。 2.企业如何摆脱处于产业中中间或中庸地位的不良境地？ 3.分析分散型产业为何分散？如何在这样的产业中进行竞争？
第一篇企业战略管理经典案例
●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程
实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划 第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略
实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施
第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略实用案例8 墨士行长：成功执掌澳新银行
案例分析 1、中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综 合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股 的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创"世界500强400优"视为自己的理想目标。 平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文 化。 平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业； 对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做 品德高尚和有价值的人，公司形成了"诚实、信任、进取、成就"的个人价值观，和"团结、 活力、学习、创新"团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先 锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。
请你回答以下问题： （1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改 进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？ （2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？ 本题40分 参考答案： （1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话 概括：化解风险，祈祷平安。 （2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。 （3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融 服务集团。战略目标：争创"世界500强400优"。 2、悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司
[键入文字] 《战略管理：概念与案例》作者简介：迈克尔·A·希特 下面是一篇《战略管理：概念与案例》作者简介，迈克尔·A·希特（M；chael A. Hitt）得克萨斯农工大学杰出教授，拥有商业领导力方向的Joe B Foster教席。 ?《战略管理：概念与案例》作者简介：迈克尔·A·希特 ?迈克尔·A·希特(M;chael A. Hitt) 得克萨斯农工大学杰出教授，拥有商业领导力方向的Joe B ?Foster教席。出版论著260多部，包括26部合著 合编的著作。2008年被Journal of Management评为25年来在管理学领域被引用最多的十位学者之一。 ?在多家国际著名期刊的审稿委员会任职，包括Academy of Management Journal，Academy of Management ?Executive，Journal of Applied Psychology，Journalof anagement等。曾任管理学会(Academy of ?Management)和战略管理协会(Strategic Management ?Society)的主席。曾荣获“欧文杰出教育者奖”和管理学会颁发的“杰出服务奖”。 ?R·杜安·爱尔兰(R. Duane Ireland) 得克萨斯农工大学杰出教授，梅斯商学院管理系前主任。出版论著200多部，包括10多部著作。 ?在多家国际著名期刊的审稿委员会任职，包括Academy of Management Journal，Academy of Management ?Executive. Journal of Management等。 ?1999年因其对美国社会的竞争问题研究所做出的贡献获“杰出智力贡献奖”，2004年荣获美国小企业与创业协会(USASBE)颁发的“公司创业奖”。 ?罗伯特·E·霍斯基森(Robert E.Hoskisson)，美国菜斯大学Jesse H.Jones商学院教授。出版论著1 20多部。 1
上海汽车集团股份有限公司 咸达 201220803009（第一部分） 赵宿杉 201220803010（第二部分） 曹丽君 201220804001（第三部分） 李记辉 201220804007（第四部分） 陈光普 201220803001（第五部分）
一、简介 （一）公司简介 上海汽车工业（集团）总公司简称“上汽集团”，是中国四大汽车集团之一（其它：一汽、东风、长安），主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。 上汽集团所属主要整车企业包括乘用车公司、商用车公司、上海大众、上海通用、上汽通用五菱、南京依维柯、上汽依维柯红岩、上海申沃等。 上海汽车集团股份有限公司（简称“上汽集团”，股票代码为600104）是国内A股市场最大的汽车上市公司。2011年，通过向上海汽车工业（集团）总公司及上海汽车工业有限公司发行股份，购买独立零部件、服务贸易和新能源汽车业务的相关股权和资产，上汽集团实现资产重组整体上市，总股本达到110亿股。 2011年，上汽集团整车销量超过400万辆，继续保持国内汽车市场领先优势，并以上一年度542.57亿美元的合并销售收入，第七次入选《财富》杂志世界500强，排名第151位，比2010年上升了72位。 （二）公司愿景 上汽集团的愿景是：为了用户满意，为了股东利益，为了社会和谐，上汽集团要建设成为品牌卓越、员工优秀，具有核心竞争能力和国际经营能力的汽车集团。 （三）公司价值观 上汽集团的核心价值观是：满足用户需求、提高创新能力、集成全球资源、崇尚人本管理。
（四）全球化战略 上汽集团坚持自主开发与对外合作并举，一方面通过加强与德国大众、美国通用等全球著名汽车公司的战略合作，不断推动上海通用、上海大众、上汽通用五菱、上汽依维柯、上海申沃等系列产品的后续发展，取得了卓越成效；另一方面通过集成全球资源，加快技术创新，全力推进自主品牌轿车的研发、生产和销售。目前，已实现荣威750、550及名爵MG 3-SW、MG 7、MG TF等多款产品的成功上市，树立起良好的品牌形象。由此，深入推进了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。 为适应全球经济一体化，上汽集团加强与世界著名汽车公司的合作，实施“引进来与走出去”并举的战略。引进别克、帕萨特轿车，建设现代轿车基地，发展多类产品，参与市场竞争， 2000年10月19日，中德合资上海上汽大众销售有限公司正式成立，上海大众开始实现产销一体化。上汽大众加强营销服务工作，全面推进用户满意工程。在全国各地建立了销售服务中心和维修站。上海通用在全国各地建立了授权销售服务中心和特约售后维修中心。逐步建立一批出口产品生产基地。上海牌504型拖拉机出口秘鲁、美国、澳大利亚等65个国家和地区。集团在境外建立公司，负责国际贸易事务。推进技术进步，与美国通用汽车公司投资组建泛亚汽车技术中心有限公司。泛亚汽车技术中心开发的“麒麟”概念车。 （五）创新管理 探索管理创新，探索精益生产、精益管理和精益经营方式。学习推广上海易初通用机器有限公司“人人成为‘经营者’”管理创新模式取得有效进果。、为适应世界汽车零部件发展趋势，建立六大零部件系统：动力系统、底盘系统、空调系统、内饰照明系统、电子电器系统、铸锻热加工系统。 加快资产运作，1997年11月，上海汽车股份有限公司成立，进入证券市场。上汽财务公司与美国花旗银行合作为上海通用项目筹集资金。参与投资上海广电、上海磁悬浮列车、信息产业投资公司、上海国际汽车城、银行、证券、保险业等，创造新的经济增长点。