团队领导模式的两种类型
--明阳天下拓展培训团队管理是所有成功管理的基础。因为没有人是无所不知、无所不晓、无所不能的，所以当你要完成一个项目时，不再仅仅需要一个人，而是需要一个团队。在高度信息化、科技化、商业化的今天，人们也越来越发现团队的重要，因此，不论是多大的企业，它的内部应该是由一个个的团队组成，正如人是由一个个的细胞组成的一样。
领导是团队中的关键，缺乏领导的团队即使方向确定，行动也相当迟缓。目前的团队领导模式基本上分为两种：先锋式领导和资源式领导，它们各有利弊。
1、先锋式领导
这种领导模式是领导人站在前头指导、激励他的团队跟上来。他只考虑自己的力量，试图通过榜样灌输给其他成员同样的品质。他希望团队成员跟着自己，同他一起战斗，具有他的活力和观点，按照他的标准办事。如果团队成员不那么做，他就感到挫折、失望、孤立无援。他只埋怨他们不跟，而不研究自己的选择和期望。
先锋领导可能效率很高，能够实现目标，形成很好的团队形象与风气，积极的以及互相关心的成员关系。有些情况下先锋模型就不合适了。领导人高高在上，不按大家的要求领导，只能导致挫折、不满、竞争、冲突。
2、资源式领导
资源式领导是现代主义领导人的做法，他从后面领导，估计团体
内有多少资源可用，根据薄弱环节规定领导为填补差距应做什么工作。资源式领导人将为团体的利益压制个人的要求。这样做即保证团体有控制，又令其他成员得以充分贡献才能。但在一个没有活力、死气沉沉的团队中，资源式领导往往不能很好的激励团队成员，从而会无所作为，加上团队成员的成熟度不同，不能单独以一种方式来领导团队。
先锋式领导是要对资源进行激发，资源式领导则寻求资源最大分布。先锋式领导注意的是对团体要求什么，资源式领导则着眼于团体对他们要求什么。
与上述两种领导模式相比，情境领导则能够很好地通过对环境的侦测及团队成员成熟度的判断，做到既能激励人，又可以合理运用资源来培养人。
也许有些人还不了解“情境领导；这个概念，其实如果用一句话来解释，”情境领导“就是：我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。
员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没把握，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给
此员工，接着此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没把握，有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。
相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。
“情境领导”的理论表面看起来并不深奥，但对于领导者的难处在于不知如何通过员工的言行来判断员工在何阶段，而且如果一旦判断有误，更会引起麻烦，比如一个员工如果已到第二阶段，领导者还是以“告知式”来带领，则此员工必不会长留于此公司，因为他会觉得没有机会成长。
情境领导的最大贡献，在于强调领导者的行为应有弹性，应用不同方式对待不同部属，或在情境改变时，用不同方式对待同一部属。除了应当有热情外，领导者也可以设法塑造部属的能力和信心，而创造优势。如果每一位团队领导都能掌握情境领导，则该企业的竞争力必然会大副增强。
团队领导力 浅谈大学生团队领导力 学院： 专业： 学号： 姓名： 年月日
浅谈大学生团队领导力 摘要：本文对“大学生团队合作调查问卷”作数据分析，在问卷中，我们对大学生选择团队合作的原因，在团队中担任的角色和一个领导这应该具有的能力，对团队合作的认识，培养和提高团队合作能力的办法，以及团队合作对大学生成长等等方面做了简要的问答，从他们的回答中我们可以知道团队合作在大学生的生活中扮演者不可或缺的角色，这就告诉我们要正确的认识团队领导力，对我们大学生日后的发展有着重要的意义。 关键词：团队，合作，领导， 正文： 1、引言 在我们大学生的日常生活中，团队合作起着相当重要的作用，不论是完成课题，任务或者是校园工作，我们都会或多或少的要与人合作完成，正所谓“众人拾柴火焰高”，学习或者工作都是这个道理，一个人的想法在某些方面难免会有所欠缺，而综合大家的想法一起考虑就会有一个相对而言比较全面的结论，这样在实施任务或者完成任务的过程中比较有实际意义，可靠性也比较高。这篇文章是想着结合我们组调查报告的数据给大家讲讲什么是团队领导力，怎么培养团队领导力，团队合作在我们大学生的生活中有着怎样的作用，还有大家对团队合作的看法等等。 2、数据与分析： 第1题你的性别[单选题] 表1被试性别分布情况 选项小计比例 A、男27 25.47%
B、女79 74.53% 本题有效填写人次106 如表1所示，本实验抽取上师大男生27人，女生79人，符合上师大男女比1：3的比例。 第2题对于平时的一些学习上的任务，你更倾向于？[单选题] 表2“对于平时的一些学习上的任务的三种选择的频数和百分数” 选项小计比例 A、独自完成64 60.38% B、两人合作26 24.53% C、三人及以上16 15.09% 本题有效填写人次106 从表2可以看出对于平时的一些学习上的任务60.38%的同学都是选择独立完成。 第3题你选择团队合作的原因是？[单选题] 表3“同学们选择团队合作的原因的三种选择的频数和百分数” 选项小计比例 A、能够优势互补10 23.81%
MBA面试题库(团队精神) 团队意识 团队工作需要很强的人际交往能力和交际常识。很多在团队工作的人这两种素质哪一种都不具备。因而，他们惹了很多麻烦，并影响了团队的生产力。有团队工作经验并不一定表明他就一定是个很好的团队者。你希望找到这样一个人：既能带动他人完成共同的工作目标，又能团结合作并对公司有着很高的热情。下面这些问题可以帮助你考核应聘者的这些素质。 * 你认为一个好的团队管理者的最主要特点是什么？为什么？ * 请你讲出你在团队工作背景下遇到的最具有创造性和挑战性的事情。你用什么方法来鼓励他人和你自己来完成这件事的？ * 管理人员能否不做任何说明就让员工去干某项工作？为什么？ * 请讲一下你对团队工作最喜欢和最不喜欢的地方？为什么？ * 请说出你作为团队者所遇到的最困难的事情。是怎样解决这个困难的？你在解决这个困难中起了什么作用？ * 请告诉我你在什么情况下工作最有效率？ * 你认为怎样才算一个好的团队者？ * 你认为做一个好的员工和当一位好的团队者有什么区别？ * 根据你的经验，若某位员工经常迟到、早退、旷工，或不愿意干活的话，会给整个团队带来什么样的问题？这些问题该怎样解决？作为团队的一员，你是怎样改善这种情况的？
影响他人的能力 如果你是某事的负责人的话，你很容易让他人听你的；但是，当你不是负责人时，让别人听自己的话是非常难的事。想要培养自己影响他人的能力的话，得通过与他人的共同的理想和目标来建立个人关系。那些拥有影响力并能感召他人的应聘者通常能够使同事和客户支持自己的观点和目标。下面的一些问题能够考核出应聘者在这方面的能力。 * 请你举一例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情。 * 请描述一下这样一个经历：你使别人参与、支持你的工作，并最终达到了预期目的。 * 假设你发现你的一位工友做了不道德的事情，你会采取什么样的方法来使这位工友改正他的不道德行为？ * 假如管理层要对工作程序进行调整，这会对你的工作造成危害。你会采取什么办法来说服管理层不要这样做？ * 请说说你的这样一个经历：你的一位老板总是在最后一刻才给你布置工作任务。你采取什么办法来改变老板的这种工作方法？ * 我想知道你是怎样使某位雇员来承担更多的责任，或承担他本人认为很难的工作的？ * 我想知道你是否遇见这样的情形：部门的某位员工不愿意干自己的工作。你采取什么措施来改变这种情况的？ * 请说一下你是否想出过某种能够解决你部门问题的主意？你是怎样把你的想法推销给你的老板的？
在信息化社会这个大背景下，生活其实很简单，复杂的是人。 人人都会经历许多大悲大喜，为名累，为利牵，为许许多多重要的和不重要的得与失，忘记了友情、忘记了亲情，乃至于忘记了-----自己也是个人！虽然，一个人的聪明才智是无限的，但是，一个人的精力却是有限的。有人说：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”-------这就是团队协作的精神 企业里的每一个成员，都能将自己的真心、真情、真事表达出来，周围的人又能发自内心的做到尊重、理解他人，同时，又能身体力行用自己的实际行动，诚心诚意帮助、关心他人在生活、学习或工作中遇到诸多的不顺心、不如意的事排忧解难，而不是面对面说着违心之论，在感动的表面下遮盖着的是黑暗和自私。科与科之间相互配合、相互合作，完成工作是我们一个团队的共同愿望，获得荣誉是靠整个团队的努力，不仅仅只是那一个人的，团队协作的精神尤为重要。相互沟通是一个团队核心，一个好的领导是带好一个团队的灵魂。所谓：“领导”就是做出决定和策略的人。而好领导必然是拥有思考力的，即：思考力=领导力=向心力=行动力。思考力才是万力之源。
一个好团队精神的核心和灵魂，领导是关键。欲带兵，先选将。团队需要有一个好领导，团队的向心力与凝聚力源于一个好领导！团队中每个成员能否于这个领导用正言、真言、真心、真情、真事沟通、表达。 其一：关键取决于领导的胸襟是否宽广、坦荡？行事是否有正气、光明磊落。往往正言、真言是不中听的，正所谓：“其身正，不令而行”、“良药虽苦但利于病，忠言逆耳利于行”吗！也就是：善听 其二：就是换位思考，从实际出发，量力而行，不虚伪、不浮夸。俗话说：“己所不欲，勿施于人”!也就是来点实际的，空话、大话已经处在尴尬位置，虽然，没有当面说穿，但是，人们已经能理性的看待这个问题，不再盲从。 其三：就是有爱心，真心实意的付出博爱，真诚容忍队员的短处。俗话说：“同一父母所生的孩子不会一样，伸出自己的十指不一般齐”！更何况是来自不同家庭、不同民族的团体队员呢？这一点较为重要，不离、不弃，永不放弃。 其四：平易近人，才能和蔼可亲吗！爱人，才会爱自己，领导是从群众中来，应该也可以到群众中去。听取队员不同意见，相互沟通与交流，多谈心，增进队员了解你对全局思路与部署，求同存异，减少阻力，增进凝聚力，获得支持力，古人说：“士为知己者死”，而现代人是：“人为知己者用”就是这个道理！ 其五：不要偏听偏信，以偏概全，要公平对待团队中每个人。不能“爱哭的孩子有奶吃。”每个孩子都找你哭，你忙的过来吗？不要只听汇报，走出去看一看，摸清事实，以免心中无底。而真正不哭不闹默默努力工作的人是没有时间去评述他人飞短流长的。耳听为虚，眼见为实。 其六：知人善用，用人不疑，疑人不用。用兵之害，犹疑最大。好的领导必能认同别人，重视别人，要认识到：别人的不足，才是你存在的价值！被认同，队员才会勇于向自我挑战，挖掘潜力，倾其所有尽其用。清华大学客座教授翟鸿燊就曾经说过：“用人所长，天下无不用之人；用人所短，天下无可用之人！”
团队激励的三个步骤 在销售调查栏目当中进行了调查，同时也问了身边的朋友，大家感兴趣的话题有很多，今天来说说如何进行销售团队激励。 销售队伍中肯定会出现明星团队和落后团队，落后团队的销售经理会感到压力，如何激励自己的团队走出低落的泥潭，是考验销售经理能力的一大难题。 落后团队可能遇到如下的问题：团队成员经验不足、市场环境不好、产品不好。作为销售经理一定要找准“要害”，一一击破。 第一步：了解团队 销售经理既要保持在团队成员当中的领袖心理地位，也要靠近成员，了解他们的心理状态。过多的接近或者过远初中数学https://www.doczj.com/doc/258119993.html,初中数学的疏离，都可能造成团队成员心理上的不稳定。进一步了解团队成员的需求，将成员的个人需求和整个团队的目标挂钩。了解团队是团队激励的第一步，这里的难点就在于成为一名值得信任的领导。 第二步：分析落后原因 团队的落后，可能是成员业务素质不够、考核机制不完善、团队管理不严格，或者是销售策略不合适。到底哪里出了问题，作为销售的第一线，要找准病因！如果团队成员个个都是销售能手，销售额不佳的原因就应该从销售策略入手，如果销售队伍的其他团队能够很好的完成销售，那么你的团队问题大多出在“人”的因素上。销售经理要把好脉。 第三步：建立榜样 我们在其他团队激励的文章中，经常会看到引入竞争的道理，我们在这里总结为建立榜样。一个没有竞争的队伍很难有前进的动力。保持团队成员的危机感，奖励成功的成员，树立榜样，惩罚、剔除落后的成员，对不负责任、懒散的成员形成一种威慑力。对于手里掌握薪金奖罚的销售经理而言不是一个难题。 重塑高层团队
高层团队很少像一个严谨的团体那样整齐划一地展开工作，而是更多地依赖于：团队成员 各自的非正式网络，他们最大程度利用这些关系的决心以及他们组建次级小组解决特定问 题的能力 想想你所知道的那些高层团队，他们的价值真的来自他们组织的会议以及做出的决策吗？还是来自于其他什么？在很多公司，“高层团队”都被误解了。 公司若想提升高层团队的表现——这将带来全组织上下绩效的改善，就需要首先认清高层团队真正的价值所在。一个优秀的高层团队里，每一名成员都应该是一系列社交关系与联盟的公认的非正式代表。由此，高层团队将汇集起更大规模的专业知识和更多的问责，而高管们所构建的次级小组也能够解决问题，快速、敏锐地做出令高层团队以及全公司上下满意的决策。 对关系网络的分析显示，高管获得并据之采取行动的信息有90%来自他们的非正式网络，而不是正式的书面报告或者数据库。一个典型的高层执行委员会形式上就如同一个集中会议点：让大多数高管在此接洽，给出绩效结果和其他近期的信息，批准已经做出的决定。作为集中了公司中最具影响力的那些人的团队，高层团队的价值很少源自会议等正式活动，而更多地来自其非正式角色，来自其调动下属协调共进的能力以及关系网的影响力。 从这个观点出发不难发现，若想改善公司高层团队的效力，可以抓住以下三点：1。与其将精力放在改善高层团队的整体互动，不如设计更小更具专注度的次级工作小组，并令这些小组按需从公司中吸收其他人；2。投资于提高高层团队成员与公司其他部门人员之间的
达成高质量的团队决策 Hessen was revised in January 2021
引言 许多重要的商业技能因为团队合作而具有全新的价值，决策制定技能在这一点上表现得尤为突出。而且，您将发现这个技巧的掌握是团队内部互动的关键。 我们把这个单元命名为“风眼力量”——这正是团队决策的真实写照。毕竟，飓风的威力来自于风眼的动力，这正如团队的效力来自于您以及团队其他成员的决策。所以， 实力团队的一部分，就是增加决策的频率，甚至是加强决策本质特性。团队决策需要一整套新的技巧和流程，可能对于您来说是全新的。它如同飓风一样，有时非常猛烈。 有这样一个实例，1992年，一家大型保险公司的信息服务（IS）部门进行重组。新团队形成后，首要工作之一是检查和合并服务软件——其包括700多种不同的应用程序。他们又分成若干个小组来整合不同类型的软件，如应收帐目、法律和索赔等。也就是说，他们的工作就是分出“保留”和“丢弃”。工作一段时间后，他们召开了一个为期“决策制定是团队互动 的核心”
完成决策 团队决策制定的五种方式 根据团队的参与程度，其决策制定有五种方式。请注意，每一种方式都没有错。它们适用于不同的情况。 个人决策 即由一个人作出决策。其他有关人员赞同某个人来做决策，并且同意来遵守这个决策。以下情形中个人决策是最好的方式：某个人处于行动的最前沿，或有制定这项决策的技巧、兴趣或经验。在紧急情况下通常以这种方式进行决策。 团队参与度：非常低 实例：联邦快递公司(Federal Express)的一名员工做出一项决定——即雇用一架直升飞机为一位被大雪围困的客户空递一件包裹。(因为这项决策与公司对客户的承诺相符，决策者因此被树立为公司模范)
团队活动—你最喜欢谁 团队管理的重要方法就是利用团队的资源进行群策群力，产生出创造性的构想和更准确的决策方案，首先体会一下个人决策和群体决策的构成。 请阅读教材附带(工具表单)的材料“你最欣赏谁？”完成个人决策和群体决策的构成练习，然后进行小组讨论，达成小组一致的意见。 这个游戏要求做出两项决定：个人的决定和小组的决定。个人决定相对比较容易，因为每个人都会用自己的价值观去判断、衡量；而小组达成一致意见比较困难。 在个人决定中，由于人们的价值观和判断的基准不同，常常导致不同的结论，但是团队又希望能达成一致的结论，所以在组建团队的过程中，能否在众多不同的个人价值观基础上形成团队的价值观意义重大。 团队决策中不应该执着与主张个性的表现，有时要试着改变自己的意见和态度，需要互相妥协、认同。拥有弹性的态度或协调性，在实际团队工作中是不可或缺的条件。 问题研讨—团队决策的好处 群体决策是一门学习、适应和掌握的工作技巧，在抱团打天下的时代，更需要掌握有效的群策群力方式。领导方式要从传统型向参与型转化，从过去自我决策、拍拍脑袋就可以决 (1)信息量不断扩大，知识随之增长； (2)多种不同的观点在一起擦出更群体与个人决策的优劣 群体决策过程是群体成员一起对问题分析、讨论和争议、缩小分歧，并达成一致的过程，它在决策速度、准确性、创造性、效率和风险上与个人决策有很大的差别。 【练习】 在面对团队的不同阶段、不同素质的团队成员时，群体决策与个人决策各有什么利弊？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
MBA面试题库 团队意识 团队工作需要很强的人际交往能力和交际常识。很多在团队工作的人这两种素质哪一种都不具备。因而，他们惹了很多麻烦，并影响了团队的生产力。有团队工作经验并不一定表明他就一定是个很好的团队者。你希望找到这样一个人：既能带动他人完成共同的工作目标，又能团结合作并对公司有着很高的热情。下面这些问题可以帮助你考核应聘者的这些素质。 * 你认为一个好的团队管理者的最主要特点是什么？为什么？ * 请你讲出你在团队工作背景下遇到的最具有创造性和挑战性的事情。你用什么方法来鼓励他人和你自己来完成这件事的？ * 管理人员能否不做任何说明就让员工去干某项工作？为什么？ * 请讲一下你对团队工作最喜欢和最不喜欢的地方？为什么？ * 请说出你作为团队者所遇到的最困难的事情。是怎样解决这个困难的？你在解决这个困难中起了什么作用？ * 请告诉我你在什么情况下工作最有效率？ * 你认为怎样才算一个好的团队者？ * 你认为做一个好的员工和当一位好的团队者有什么区别？ * 根据你的经验，若某位员工经常迟到、早退、旷工，或不愿意干活的话，会给整个团队带来什么样的问题？这些问题该怎样解决？作为团队的一员，你是怎样改善这种情况的？
影响他人的能力 如果你是某事的负责人的话，你很容易让他人听你的；但是，当你不是负责人时，让别人听自己的话是非常难的事。想要培养自己影响他人的能力的话，得通过与他人的共同的理想和目标来建立个人关系。那些拥有影响力并能感召他人的应聘者通常能够使同事和客户支持自己的观点和目标。下面的一些问题能够考核出应聘者在这方面的能力。 * 请你举一例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情。 * 请描述一下这样一个经历：你使别人参与、支持你的工作，并最终达到了预期目的。 * 假设你发现你的一位工友做了不道德的事情，你会采取什么样的方法来使这位工友改正他的不道德行为？ * 假如管理层要对工作程序进行调整，这会对你的工作造成危害。你会采取什么办法来说服管理层不要这样做？ * 请说说你的这样一个经历：你的一位老板总是在最后一刻才给你布置工作任务。你采取什么办法来改变老板的这种工作方法？ * 我想知道你是怎样使某位雇员来承担更多的责任，或承担他本人认为很难的工作的？ * 我想知道你是否遇见这样的情形：部门的某位员工不愿意干自己的工作。你采取什么措施来改变这种情况的？ * 请说一下你是否想出过某种能够解决你部门问题的主意？你是怎样把你的想法推销给你的老板的？
管理及其决策团队专辑 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
管理及其决策 第二十辑团队专辑三 1、经理们对团队的“发展”负有责任，因为他对团队本身发展的长期目标承担责任。如果一个团队被授予新的权力和责任，而并没有具备必需的知识以负责的方式使用之，这就等于一捆硝胺炸药被点燃了。以下四个步骤有助于开发团队的能力： 分享所有相关的商务信息（而且要保证团队成员完全明白这些信息）。 强化团队处理问题的能力（通过将训练和工作直接同团队的实际问题结合起来进行）。 提高团队的决策能力。 保证团队单于决定做好工作的最佳方式或者说是“重新设计”。2、领导的作用就是同团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。当团队表现出可以为决策负责的能力的时候，便可被授予更高级的权力、资源、信息和培训。 3、界定团队界限有助于团队聚焦于它能做什么，防止它做出向消费者提供产品或服务格格不入的决议。边界条件建立了团队开展工作的界限或限制。这种管理技术为团队提供了较高层次的自治。当出现问题或面临机会时，鼓励团队做出创造性的决议。当团队不断成熟并在成熟标尺充分显示其能力时，其边界条件会不断加宽。 4、边界条件的特点如下：
时间界限：规定时间限制和界限。 资源：规定最大限度的可用资源。 设备：明确设备界限或限制。 权力：规定指令边界。 管理哲学：规定团队必需遵行的根本管理原则。 预算：规定团队可以开支的上限。 场位/实体空间：规定实物界限。 安全：规定团队必须考虑的保护界限。 法律：规定必须遵守的相应法规。 5、许多技术可以用来帮助团队评价在过去的摸索中学到的东西。有一种方法是将导致团队灾祸的重大事件列出时序表。通过分析多个事件间的关联，团队成员常常会解开那些最终会令团队出现重大经营失误的细小决议失误之谜。 时序表的一种新形式便是矩形图（横坐标是事件，纵坐标是积极事件和消极事件）。它注重观察过往事件的关联，可以发现哪些事对团队运转具有积极的或消极的影响，更有，这种评估力可以揭示置团队于不可逆灾难的几件事件。 6、如果团队已经做出了错误的决议，你应同团队一起坐下来，反省错误的方法，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个拘役所带来的影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。
团队协作--团队决策 一、了解团队决策 1、团队决策的意义： 1)对人参与决策可以使团队获得不同的观点，发挥更 大的创造性。 2)对多人参与决策可以使团队充分预见可能出现的问 题 2、两种思维方式： 1)求异思维 针对眼前的问题畅所欲言，提出多种方案，并认真倾听其他成员的观点。要么是经过深思熟虑的，只有当他们在团队中感受到轻松愉快的气氛时，才能超越这一阶段。如果团队拥有支持性的沟通氛围，那么即使某些想法会引起争议或者不太成熟，团队成员也会大胆地提出来与大家分享，这样团队就能获得多种备选方案。 2）、求同思维 会缩小讨论范围，从大家的提议中选出几个较好
的方案，做出初步决策；然后，对初步决策加以完善，直至形成最佳决策。 3）、求异思维向求同思维的转变 3、团队在制定决策时应遵循的四个原则： 1)给与所有成员参与决策的机会 这会令他们更乐于抒发己见， 2)尊重所有成员的需求 决策过程才有可能是有效的，团队成员必须认同彼 此的需求和目标，缺少了认同感，他们发表自己见解 的可能就会降低，团队的创造力与创新性也会随之受 到影响。 3)整合和所有成员的观点 毁容和所有成员观点的闪光点，而不仅仅是掌权者、资历较深者或健谈或健谈者讨论的产物。 4)让所有成员共同承担团队决策的实施工作 他们都会对自己参与制定的决策树立起责任感，将有助于提高最终决策的质量。 二、如何制定团队决策-准备工作 1、团队决策包括两个要素： a)决策内容：团队决策涉及到的、需要讨论 的所有事宜。包括团队成员的观点、意见
和建议，最终决策将有怎样的收效，如何 付诸实施。 b)决策过程：团队成员的共事方式，包括他 们如何沟通、采取何种方法做出决策等等。 2、队成员应如何推动决策过程？ 应允许彼此提出宝贵意见，而且这些意见应该尽 量明确，以推动决策过程，此外，所有成员都应 该专注于对团队最有利的方案，而不应固执己 见。 3、群体思维会阻碍决策过程： a)当成员将整个团队达成一致视为首要任务时， 团队中就会出现群体思维，对于这些成员来说， 追求一致比谋求多样化方案更重要，这种认识 可能会削弱团队的批判性思维，并导致团队决 策质量低下 b)成员保留真正的想法，而屈从于大多数人的意 见。 4、队在进行决策之前应该完成的几个步骤： i.明确可能影响决策过程的因素 a)制定的期限—为决策过程制定出一个合理 的时间表 b)每个成员能为决策过程投入多少时间和精
公司对白领团队的工作质量要求必须与它们对制造环境下的产品质量要求同样严格。诚然，你不一定能通过定量分析来确定一个正确决策的价值所在，然而，质量等式依然适用。优质的产出品等于优质的原材料（在白领团队，这指的是员工的智力与技能）加上优质的流程（指员工之间的互动）。 你要明白，团队已成为公司的一个新的组织成分，它们是权力与责任的核心。因此作为一个实体，公司任一层级的团队都必须打造出色的绩效，不断交付优质的工作成果。 Sara Lee集团旗下袜业公司的CEO兼总裁博塔齐（Gabriel Bottazzi）说："在工厂里实施质量管理运动是为了减少变数，希望生产出来的所有产品都符合规格。现在，我们需要白领团队也保持这样稳定的工作质量，希望他们可以始终如一地做到明智决策、高效作业与创意无限。" 促进团队成员的互动与协作 要保证白领团队的绩效始终如一地出色，公司必须认真审视质量等式中的第二个要素——流程，也就是员工互动的方式，尤其指他们应对多重压力与冲突的方式。 在目前的市场环境下，企业要保持自己的竞争优势，就必须始终做到决策迅速而且明智。有一位人力资源副总裁是这样解释的："如果某台机器出现了问题，而你又没有相应的工具去修理它，那么这台机器就会不断生产出废品。功能失常型的冲突便是白领团队中的问题。如果团队陷入冲突当中，而其成员在面对冲突时又束手无策，那么在这种情况下他们就无法做出决策。同样，他们也会不断制造出废品." 判断团队有没有出现问题主要是看它的成员团结程度如何。进行白领团队质量管理的专业人士，会明智地将他们的注意力放在确保组织各个层级的团队达成一致意见，或者说确保它们围绕以下四个领域团结协作： 组织的关键战略及运营目标，以及团队的目标与这些目标的关系。 团队成员个人或作为一个整体应承担什么样的责任，获得了哪些授权。 团队针对如何处理冲突而订立的规则或者基本准则。 团队成员之间的人际关系，指他们在互动过程中采取的个人风格。 辉瑞公司（Pfizer）某事业部门负责组织有效性的全球总裁佩克（Andrew Pek）评论说："如果你没有检查好生产流程中的每一个步骤，那么你的产品质量就有可能打折扣。同样的道理，如果你忽略了督促团队在上述四个领域中的协作，同样也可能削弱团队完成期望的工作结果的能力。" 鉴于团队协作对于质量管理运动的重要性（尤其是对白领团队而言），你必须仔细检察团队在以上各领域的协作性如何，以确保互动流程的高效，这样，团队便可以交付出色的工作成果。 统一公司上下的战略方向 作为一个多元化的组织，强生（Johnson & Johnson）旗下有两百多家公司或业务单元，它们组成了大概20家特许经营集团。在这样复杂的组织环境下，强生是如何管理各种外力因素的？
团队决策 一、团队决策概述 （一）定义： 团队决策是为充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程。其中，参与决策的人组成了决策团队。而决策制定是团队互动的核心。 （二）团队决策产生的原因： 1．决策责任分散 团队决策使得参与决策者责任分散，风险共担，即使决策失败也不会由一个人单独承担，加之权责往往不够分明，所以团队决策不如个体决策谨慎，具有更大的冒险性。 我觉得决策好比是水的运用，就如水能载舟亦能覆舟的道理一样。如果团队决策中成员互相不理解，各做各事，缺乏沟通，如一盘散沙，团队的决策很难实现。 2．团队氛围 团队成员的关系越融洽，认识越一致，则决策时就缺乏冲突的力量，越可能发生团队转移。 团队成员所具有的社会文化背景和信奉的价值观会被反映在团队决策中，团队氛围受文化价值观的影响。良好的团队氛围是团队决策实现的前提。 3．领导的作用 团队决策往往受到领导的影响，而这些人的冒险性或保守性会影响到团队转移倾向。 团队领导者的领导力、领导方式等都会影响团队决策的最终实现。领导者与被领导者的相处模式一旦形成，决策模式便比较稳定，一般来说不太会改变。 二、团队决策的方式 就我们团队而言，我们团队决策是以少数服从多数的原则进行决策的，沟通
协商发表自己的观点后，投票决定选取谁的方案。 以下是团队决策的方式，可分为五种： （一）个人决策——独裁式 1．表现：团队里的一个人做出决策，其他有关人员赞同某个人来做决策，并且同意来遵守这个决策。 2．特点： （1）优点：时间短。个人独裁的方式决策快，一人决定便形成结果 （2）缺点：成员对决定易感到不理解，或是对决策的忠诚度和承诺度较低。如果成为团队的主要决策模式，团队成员会逐渐疏离。 3.适用情况： （1）紧急和危险的状况； （2）某个人处于行动的最前沿； （3）某个人有制定决策的技巧、兴趣或经验。 这个决策方式是我们小组首先淘汰掉的决策方式，因为我们小组每位同学的水平大致相等，并没有在决策上及理论上有重大突出者，不适合个人决策。 （二）少数决策——精英制 1.表现：团队中的一小部分适合考察事件并制定决策，且决策对团队有关成员均有约束力。 2.特点： （1）优点：集合团队中的优秀分子，并较快作出决定。 （2）缺点：对团队中优秀分子多的话，对于谁来做决定并不容易，因为优秀者都不愿意放弃自己的机会表现自己。无论是谁成为决策者，很可能被看作“偏心”，在团队中形成竞争和分层的局面，有些成员会被边缘化。 3.适用情况： （1）团队中某些人具备公认的进行决策所需要的经验、知识和技能 （2）决策的执行不要求小组成员有太高的承诺。 （三）多数决策——民主制 1.表现：按照团队中多数人（半数以上）的意见来形成决策，且决策对团队
决策制定流程 概述 决策，决策，决策…… 进行决策是不可避免的。不管是必须由您自己解决的问题还是需要和别人合作解决的问题，在某个时刻您都必须作出行动计划然后执行。情况往往是不明朗的。可能您对所有的选择都不满意，又不得不从这几个并不满意的选项中选择最好的一个。有个决策过程可以提供帮助。本课程中列举的步骤是一种测试过的方法，既适用于个人，也适用于团队。这些例子假定您是决策团队的一员，因为现代商业环境下往往需要团队决策。 本课程回答了以下问题： 在特定的情形下，遵循怎样的步骤可能得到的最佳决策？ 决策制定流程：步骤 在特定的情形下，遵循怎样的步骤可能得到的最佳决策？ 明确需求与目标 寻找备选方案 比较备选方案 评估不利后果 作出最佳选择 明确需求与目标 我们希望能作出好的决策以避免日后出现问题。从理想的目标或需求出发是有益的。我们所能想象到的、可能的最好决策结果是什么？用于决策制定过程的一个工具是Edward de Bono 的“概念回溯法”。最终，您必须确认您已识别出的、推进您进行决策的基本需求，这并不总像您所想的那样明显。 示例： 现在是凌晨一点，您刚醒——肚子还非常饿！您天真地想到了那天晚餐的烤火腿，并且您几乎可以尝到一块堆得很高的三明治，加了少许芥末，或许还有一片腌黄瓜和一瓶啤酒。您静静地下楼，走进厨房，打开冰箱门，却发现……剩菜被包起来并且结冰了！您的肚子正辘辘作响，并且您很沮丧，突然发现有苹果派。苹果派能不能凑合一下呢？这个只有您能决定。 重点是：您刚开始时的目标是一块火腿三明治。得不到三明治时，您必须决定：新发现的苹果派是否能够满足您的基本需求——饥饿！需求是必须解决的，但是，可能有不止一个目标可以满足需求。关键是要识别出必须解决的需求，并且不要把它与目标搞混。 寻找备选方案 这一步通常要通过产生新的创意来完成，譬如头脑风暴法或脑力书写法。 比较备选方案
团队决策的流程 听听这段话："每当我们管理团队开会的时候，我都会硬起心肠，参与每 个重大问题的决策混战。虽然，我们一直努力建立信任和合作精神，我已 经记不清我们做了多少次让步，采取了多少迂回之道，但一切都不奏效。 每个人都有自己独特的做事方法，都不希望改变。我的确很喜欢自己的工作，但是公司决策的方式真的令我伤心欲绝。" 听起来是不是非常熟悉？上至董事会，下至普通的工作团队，团队成员都 发现很难共同解决那些棘手的议题。没有应有的合作和鼓励，他们面对的 只是相互冲突的利己主义和行事风格。彼此之间缺乏承诺，办公室政治横行，个人差异似乎难以协调。 为什么会出现这种现象？这是因为大多数团队成员都有种种担心：他们担 心自己的团队不会成功，担心其他的团队成员贡献点子出彩，担心自己的 贡献不被他人认可。总而言之，他们担心缺乏足够的时间、财力和认可 （尤其是认可），担心自己所得比他人少。没有人在思考的时候能够超越 自己的日程和行事方式。 这个问题并非不能够解决。有一种方法可以让大家通力合作、有效决策-- -特别是在逆境之下。关键在于必须带着希望工作，而不是带着担心。因 为希望能够突破自己强加的局限性，为成功结局奠定基石。如何实施？摆 脱担心，推行更加丰富、更具操作性的选择方案。希望使团队工作敏捷， 相互支撑。这种"智能团队"使得团队成员能够将自己的注意力从"我们应 当做什么"这类无效的方式转移到"怎样才能实现我们真正想要的目标"这 种结果导向型的方式上。 这种方法包括10个步骤。每一步骤都针对一个议题提供了真知灼见并为 下一步骤奠定了基础。所有10个步骤合在一起能够快速解决特定议题。 步骤1：全员参与 棘手问题并非只是经理人的责任田，它们影响到组织中的所有人员，每个 人都应贡献自己的意见并和他人分享经验。但事实上这样的场景并没有出现。相反，"没有足够的时间让所有人员参与进来"这种有害思想却大行其道。 这种僵硬的、狭隘的观点使得团队不能仔细思考那些重要的信息。例如， 急于满足最后期限的产品开发小组也许会忽略对典型客户进行产品测试； 高层管理人员也许没有通知具体实施人员，就启动了一项全新的服务举措。应采取一种更好的参与性方法。通过让全员参与，让他们共同分享经验， 你能够获得一些更重要的东西：你能够避免树敌。不让员工参与很容易损 害信任和信心。
什么是团队精神 所谓团队精神，是一种集体意识，是团队所有成员都认可的一种集体意识。团队精神是高绩效团队中的灵魂.简单来说，团队精神，就是大局意识、服务意识和协调意识“三识”的综合体。反映团队成员的士气，是团队所有成员价值观与理想信念的基石，是凝聚团队力量，促进团队进步的内在力量。 团队精神尊重每个成员的兴趣和成就，要求团队的每一个成员，都以提高自身素质和实现团队目标为己任。团队精神的核心是合作协同，目的是最大发挥团队的潜在能量。 所以说，团队是一种精神力量,是一种信念,是一个现代企业不可或缺的精神灵魂。而良好的企业团队精神，来自正确的管理文化，没有良好的从业心态和自我牺牲的精神，就不会有坚实的团队精神。 团队精神的重要性 一个团队，不仅要有优秀的人才，更需要有统筹有方的组织者、领导者。但是，这都不是最重要的。最重要的是，需要有一个激励士气的团队精神。 小溪只能泛起小小的浪花，大海才能迸发出惊涛骇浪。个人之于团队，正如如小溪之于大海。其实团队精神的重要性，在于个人、团体力量的体现，每个人都要将自已融入集体，才能充分发挥个人的作用。团队精神的核心就是协同合作。团队精神对任何一个组织来讲都是不可缺少精髓。否则就如同一盘散沙；一根筷子容易弯，十根筷子折不断……这就是团队精神重要性力量直观表现，这也是团队精神重要之所在。俗话说：三个臭皮匠赛过诸葛亮，表现的也是这样一个意思。 俗话说，“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。一只蚂蚁来搬米，搬来搬去搬不起，两只蚂蚁来搬米，身体晃来又晃去，三只蚂蚁来搬米，轻轻抬着进洞里。”上面这两种说法有截然不同的结果。“三个和尚”是一个团体，可是他们没水喝是因为互相推诿、不讲协作;“三只蚂蚁来搬米”之所以能“轻轻抬着进洞里”，正是团结协作的结果。 每个人都有自己的优点，同时，也有着自身的不足，虽说勤能补拙，然而，要求每个人都做到这一点却不是那么容易的事情。在一个团队里，每个人都能够充分发挥自己的优势的话，那么，这个团队将是无比强大的。正如一首军歌里所唱：这力量是铁，这力量是钢…… 团队精神所具有的力量无处不在，一个家庭、一个企业、一个组织、一个国家……每件事情，无论大小，都需要大家齐心协力，发挥出自己的特长，把自己的那份工作做好。一个企业，如能让所有员工上下一心，那么，这个企业一定能
做好团队协作能力及决策 ——观《绝对挑战巅峰营销》有感 在大学生就业与创业指导课上，老师给我们观看了《绝对挑战巅峰营销》视频。在这段视频中，讲述的是一个汽车制造企业——东风日产在社会上公开招聘营销总监期间的过程。 东风日产汽车制造企业招聘营销总监的基本要求有：具备良好的职业素养，专业知识，能够充满激情的带领团队去迎接各种挑战，具备挑战意识、竞争意识、创新精神，好的市场领悟能力，深刻的理解并体察到市场消费者的需求，能建立最有效的沟通能力。虽然这要求让许多人都望而却步，但企业出的100万年薪还是吸引了近5000名应聘者前来竞聘。在这近5000名应聘者中，经过层层挑选，最终有十位选手成功进入到终极挑战，在这十位选手中，他们有担任过经济师、注册会计师、汽车工程师、销售总监、商务总监等职务。他们中将有一位选手能够成为企业的营销总监。 在终极挑战中，十位选手被分成红、黄两组，各组分别由一名选手当秘书在“枪林弹雨”中运送文件到指定位置。红队选择的是身材高大的加拿大人温小龙作为秘书，其余四人负责保护他不被击中而将文件送到终点，在这过程中，温小龙被击6次，红队屡战屡败，屡败屡战，采用快速突破的策略最终以13分26秒结束挑战。而黄队则采用人墙战术和缓慢前进的策略致秘书文飞只被击中2次，但最终以25分13秒结束挑战，结果失败。从这一挑战过程来看，不难看出在一个团队里，每个人都要有团结协作的意识及能力。正如红队中温小龙和高速的合作，就是一个很好的很值得借鉴的例子。分配任务的时候，把打字的任务交给了使用过老式打字设备的温小龙，而打字的过程中，没有让秘书小龙直接看着文稿打字而是让英文比较好的高速念给小龙听，这样在这一块上缩短了很多时间。把这两个人各自的长处都发挥得恰到好处。而红队获胜结果也证明了，人尽其用扬长避短的做法，是打造一个优秀团队的关键。只有把所有队员的长处全部集合起来充分利用，才能更高质高效的完成工作。 可是一个人无论他是多么的优秀，他的思维、阅历、生活背景、受教育程度及掌握的信息等总是有限的，纵使像毛泽东那样的大人物也不例外，所以很多时候我们需要集体的智慧来决策事情，这样才能尽量避免决策的重大失误。但是，团队决策也存在很多问题，所谓仁者见仁、智者见智、而且每个人出发点不同，想法不同。那么，又怎样决策出最有效率的决策呢？ 如果要做好团队决策，首先要建立一个优秀的团队。这里说的“优秀团队”，
我身边的几个骨干，在最困难的日子里，好几年没有工资，他们一直跟着我。那时候，也是他们陪我爬完了珠峰。我永远感谢他们。 我永远感谢他们 史玉柱如是说：我身边的几个骨干，在最困难的日子里，好几年没有工资，他们一直跟着我。那时候，也是他们陪我爬完了珠峰。我永远感谢他们。 精彩解读 在史玉柱开始二次创业的很长一段时间里，他甚至没有钱给身边的人开工资。但就是这样的艰苦条件，有四个人始终任劳任怨，不离不弃。他们在后来被称作巨人的“四个火枪手”。拥有他们，是史玉柱比别人幸运的地方，也是史玉柱能够再次站起来的宝贵财富。 在老部下及员工眼里，史玉柱是一个有领导魅力的人。他的领导魅力不是因为能说会道，而是来自他对事业的激情和气魄。 在一些人眼中，史玉柱谈笑间带着邪气，为人处事也离不开一种“赌徒”的心态。而刘伟等内部人看来，史玉柱是个重情重义的人。 陈国，是史玉柱大学时睡在下铺的兄弟。在史玉柱最为困难的时候，他必须每天面对众多上门要钱的业主。 后来回忆起当年孤守空旷的巨人大厦时，陈国有种说出不清楚的感慨，“当时非常无奈，都知道我们没钱，也不知道什么时候能够还钱。”而最令陈国感到为难的并不是独守大楼的寂寞，而是那些气势汹汹上门讨要钱款的债主们。 在这段时间，陈国做了一件让日后的史玉柱得益颇丰的事，让他彻底甩掉了欠钱不还的恶名。那就是，陈国全面统计了巨人大厦销售出去的楼花，并做存档处理，这些成了后来史玉柱还钱的依据。陈国对别人说：“我们总不能随便就说拜拜吧!”这种责任感是陈国几年来坚守的重要理由。 费拥军，现任黄金搭档公司副总经理，他从一开始就追随史玉柱，其一个重要的工作特点就是跟随着史玉柱的工作节奏而运作。在史玉柱人身安全受到威胁的时候，费拥军曾挺身而出，全力“护驾”，属于“忠实老臣”。 史玉柱谈起困难时期几年没拿工资的陈国与费拥军时，话里话外都是感激。“我之所以能够东山再起，一个原因是我这些年经受的挫折和教训；另外就是我的核心团队，能和我一样去拼杀的团队。我身边的几个骨干，在最困难的日子里，好几年没有工资，他们一直跟着我。脑白金问世之前，我吃不准这个产品能不能做，就问他们：‘你们觉得行吗？你们觉得有戏吗？’他们给了我非常肯定的答案：‘行，没问题，肯定行。’我永远感谢他们。” 刘伟，是史玉柱最早的员工之一，历任文秘、人事部长、副总裁等职，现在是巨人网络总裁。 程晨，1995年从南京国际关系学院毕业加入巨人集团，曾担任史玉柱的行政助理：困难时期她借给史玉柱10万美元发工资、还债，是陪同他攀登珠穆朗玛峰的4人之一，现为巨人集团
引言 许多重要的商业技能因为团队合作而具有全新的价 值，决策制定技能在这一点上表现得尤为突出。而 且，您将发现这个技巧的掌握是团队内部互动的关 键。 我们把这个单元命名为“风眼力量”——这正是团 队决策的真实写照。毕竟，飓风的威力来自于风眼 的动力，这正如团队的效力来自于您以及团队其他 成员的决策。所以，实力团队的一部分，就是增加决策的频率，甚至是加强决策本质特性。团队决策 需要一整套新的技巧和流程，可能对于您来说是全 新的。它如同飓风一样，有时非常猛烈。 有这样一个实例，1992年，一家大型保险公司的信 息服务（IS ）部门进行重组。新团队形成后，首要 工作之一是检查和合并服务软件——其包括700多 种不同的应用程序。他们又分成若干个小组来整合 不同类型的软件，如应收帐目、法律和索赔等。也就是说，他们的工作就是分出“保留”和“丢弃”。工作一段时间后，他们召开了一个为期两天的会议，“决 策制定是团队互动 的核心” 完成决策 团队决策制定的五种方式 根据团队的参与程度，其决策制定有五种方式。请注意，每一种方式都没有错。它们适用于不同的情况。 个人决策 即由一个人作出决策。其他有关人员赞同某个人来做决策，并且同意来遵守这个决策。以下情形中个人决策是最好的方式：某个人处于行动的最前沿，或有制定这项决策的技巧、兴趣或经验。在紧急情 共识决策 行)
从荒野中返回 过程检查 您和您的小组终于从荒野中活着走了出来，当您一瘸一拐地回到办公室时，伤口肿痛，又累又饿，您的老板看到您，兴高采烈地说“欢迎回来。让我们谈一谈您的小组是如何达成共识的。”尽管您处于那 在每一次决策制定后进行一次过程检查是一个好想法。过程检查是时不时停下行动，观察一下团队协作度如何的一种方式。停下来回顾一下上面提到的问题是一种非常好的过程检查方法——尤其是一项决策达成后。(为方便复习，这些问题会在附录部分再次
第四章领导力与团队精神培养 2011年4月 群体与团队的区别 群体 ?没有共同目标 ?个体间没有利益关系 ?没有严格的、共同的规范 相互合作的群体 ?大家是一同工作的 ?个人感受不是工作的一部分 ?信任度与公开度是有限的 ?只在别人需要时才向其提供信息 ?目标/目的是个人化的 目录 什么是团队？ 团队就是一群拥有互补技能的人，他们为了一个共同的目标而努力，达成目的，并固守相互间的责任。 团队具有四层涵义 ?形成共识，目标一致，有共同利益 ?具有团队合作精神 ?清楚的角色认知和分工 ?共同、严格的规范
团队由什么因素组成 5P ?目标 Purpose 人 People 团队的定位 Place 权限 Power 计划 Plan 目标 Purpose ?团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标团队就没有存在的价值。 ?可以把大目标分成小目标，具体分到各个团队成员身上，有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，以此激励所有的人为这些目标去工作。 人 People ?人是构成团队最核心的力量。不同的人通过分工来共同完成团队的目标 ?在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何 活动：我能为小组带来什么？ ?想想你有什么独特的才能，以及你已或将如何利用这些才能为小组服务。下列问题将有助你集中思考。 ?你选择认为最适合自己的两种角色。如果你愿意，请为小组成员命名。 倡议者综合者 说明者/总结者协调者 支持者协作者
实干者智多星 其他： ?解释为什么你认为自己适合选中的第一个角色 ?大家给你分配的角色是什么？为什么呢？ 团队的定位 Place ?团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属 ?个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估? 权限 Power ?团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。 计划 Plan ?目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作程序 ?提前按计划进行可以保证团队工作的顺利进度。只有在计划的引导下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标 团队的优点 ?提高产品和服务的质量 ?提高生产效率 ?减少人员流动 ?加强与顾客和客户的关系 ?取得比个人更出色的结果 ?产生比个人更多的主意