引言
许多重要的商业技能因为团队合作而具有全新的价
值，决策制定技能在这一点上表现得尤为突出。而
且，您将发现这个技巧的掌握是团队内部互动的关
键。
我们把这个单元命名为“风眼力量”——这正是团
队决策的真实写照。毕竟，飓风的威力来自于风眼
的动力，这正如团队的效力来自于您以及团队其他
成员的决策。所以，实力团队的一部分，就是增加决策的频率，甚至是加强决策本质特性。团队决策
需要一整套新的技巧和流程，可能对于您来说是全
新的。它如同飓风一样，有时非常猛烈。
有这样一个实例，1992年，一家大型保险公司的信
息服务（IS ）部门进行重组。新团队形成后，首要
工作之一是检查和合并服务软件——其包括700多
种不同的应用程序。他们又分成若干个小组来整合
不同类型的软件，如应收帐目、法律和索赔等。也就是说，他们的工作就是分出“保留”和“丢弃”。工作一段时间后，他们召开了一个为期两天的会议，“决
策制定是团队互动 的核心” 完成决策 团队决策制定的五种方式 根据团队的参与程度，其决策制定有五种方式。请注意，每一种方式都没有错。它们适用于不同的情况。 个人决策 即由一个人作出决策。其他有关人员赞同某个人来做决策，并且同意来遵守这个决策。以下情形中个人决策是最好的方式：某个人处于行动的最前沿，或有制定这项决策的技巧、兴趣或经验。在紧急情
共识决策 行)
从荒野中返回
过程检查
您和您的小组终于从荒野中活着走了出来，当您一瘸一拐地回到办公室时，伤口肿痛，又累又饿，您的老板看到您，兴高采烈地说“欢迎回来。让我们谈一谈您的小组是如何达成共识的。”尽管您处于那
在每一次决策制定后进行一次过程检查是一个好想法。过程检查是时不时停下行动，观察一下团队协作度如何的一种方式。停下来回顾一下上面提到的问题是一种非常好的过程检查方法——尤其是一项决策达成后。(为方便复习，这些问题会在附录部分再次
然后让每个人举起1-5根手指来表明其立场，1表
示“低”或“不好”，5表示“高”或“好”。接着
花一段时间讨论一下大家的反应。(“我看到我们中
的许多人认为事情进展良好。”“Howard,我见您举起
三个手指。有什么希望大家分享的想法吗？)
“当不在乎个人得失时，会有意想不到的成就”错误的方式
团队决策制定中的无效行为。
下面是小组决策经常发生的五种行为。它们有一个共同点：即不征求团队成员的支持或同意。有趣的是，在这些方式中，团队看起来好像在共同制定决策。但从长远看，执行这些“决策”而没有团队支持和投入将是非常困难的。
阅读下面对每一个行为的描述。在给出的空白处，写下您自己经历的一个例子。
1.忽略
某个成员提出一个建议或观点，但团队置之不理。
实例：在一个会议中，一个小组成员建议创建一个企业内部通讯来提升低落的士气。没有人发表意见，随后就转向讨论其他问题了。
不利之处：忽略了许多创新的解决方法或一些好的小主意。被忽略的个人
会感到失望，不再提出自己的想法。
2.自作主张
团队某个成员发表自己的决定，其他成员对此或别的方案不作进一步考虑，就表示认同。
处于优势地位的个人经常以这种方式来达成决策。
实例：某个团队成员说道“鉴于其他人没有另外的想法，我现在就给客户打电话，通知他们最好给我们一个可行的期限，或其他的解决方案。”
不利之处：不尊重其他小组成员的想法或利益。
3.联手
团队某个成员发表自己的决定，另外一个人紧随其后附和。这是某个提议通过的最常见的方式。
实例：“您知道，Gerald是对的。我也不能接受这些期限。我也会打电话给客户以支持您。可能这样他就能领会了。”
不利之处：不尊重其他小组成员的想法或利益。有可能造成不和，甚至在团队中形成派系。
4.交易
一个团队成员对另一个人说“如果您支持我的提案，我将同意您的决定。”实例：“好吧，我将支持您的威胁电话攻势。但您须在我向公司办公室提
交预算方案时支持我。”
不利之处：决策基于个人利益，通过折衷来制定。方案真正的优缺点未被考虑。这将破坏团队整体风气。
5.算术平均值
当决策需要一个数量上的解决方案时，采用所有可能方案的平均值。
实例：“Anna认为我们应为调查分配10，000美元。我认为只需2，000美元。Jeff则认为不需要拨款。这样，10，000美元加上2，000美元加上0再除3等于4，000美元。这就是我们对于调查的预算。”
决策制定中团队参与之代价和收益
代价：
收益：
笔记栏：
团队参与决策制定将长期获益
代价和收益（续）
当决策制定涉及团队参与时，要做到“言行一致”很难。制定团队决策需要进行很多工作，并且经常会减慢进程一至少在一个短期项目中是这样。但事实是团队参与制定决策将长期获益。团队参与度增加时，会有以下成本和收益：
成本
时间
制定团队决策需花费比较长的时间。然而，团队力量比个人力量大得多。团队参与决策制定，比由一两个人“孤军作战”制定决策，执行所需的时间缩短。团队的效力更大，且决策执行更迅速。大量的统计数字支持这一点。
其他成本
制定团队决定确实需用更长的时间。时间就是金钱，所以其成本要高。而达成协作需要更多的资料，通常这意味着更多的花费。您很可能还需暂时搁置别的工作。但值庆贺的是，团队决策使失误明显减少而效率明显提高。
收益
质量
您大概在“迷失在荒野”的练习中已经感觉到，相对于个人，小组能够制
定更好的决策。无论是研制一项新产品、同客户交易还是制定预算，如果以团队参与的形式来进行，通常决策的质量水平较高。毕竟，通过听取更多的意见，更有可能寻找到最佳解决方案。
忠诚度
因为团队成员均参与到决策中，对此有一种主人翁感，这将为企业带来新活力。
协作
正如谚语所说，“三个臭皮匠抵个诸葛亮”。团队共同制定决策，推动企业形成合作、尊重和协作的风气，而这正是高效团队的根基。
采用合适的方式
了解如何以各种方式进行决策只是课程的一半。您还需了解各种方式采用时机。个人、少数、多数、共识和一致决策分别适用于不同的时机。一般来说，决策的重要性增加，团队参与度相应增加。
选择正确的方式是关键。有这样一个事例：一个33人的小组参加一门课程，课上老师说，“我希望你们用接下来的5个小时尽可能多地了解团队动能的知识。我就在这儿，如果需要我帮忙，随时找我。”小组想让这一天的所有决定均要达成一致。结果却令人啼笑皆非。他们唯一一项能够一致通过的决定是“投票决定午餐计划。”其余时间则充满了情绪化、挫败感，没有丝毫收益。小组得到的教训很明显：对于制定一致决策来说，33个人小组太大了。
下面是选择合适的决策方式时，可考虑的几条原则：
决策对客户满意度的影响。
决策对产品 / 服务质量的影响。
决策对长期战略的影响。
可用时间。
决策的重要性。
股东的利益。
设想一下您正面临以下的情形。在给出的空白处，写出您认为应采用的决策方式一个人、少数人、多数人、共识或一致决策。
1.团队某一个产品的最后提交期限是星期五。突然，经销商致电您说“零部件现在缺货”，得到零部件以赶上最后期限的唯一方式是一前一天夜里
送货，但这需要额外的花费。您采用那种决策方式？
您的答案：
2.经销商再次致电您说，他有零部件，但零部件可能有问题，为了让您放心，他们可以作测试，但测试需用两周时间，您会错过最后期限。如果现在就订购，您会如期完成任务，但这样做有可能影响产品质量。您采用那种决策方式？
您的答案：
3. 经销商又一次致电您说“我希望派一名业务代表向您展示一些新产品。如果您有5人以上到场，就不需服务费。少于五人，就要收取费用。您感兴趣吗？”您采用那种决策方式？
您的答案：
达成共识或一致
所需的技巧
达成共识或一致需要技巧。每一个团队成员参与到决策中，且在这个过程中没有人感觉其利益未被重视。如果没有这方面的技巧，会谈可能会永远拖下去，经常是滞足于每个人都已同意的观点上。
为了避免这一切发生，重要的是就如何来达成共识和一致，统一意见。下面是一些有用的技巧。
提议和投票
一些人提出决策，每一个参与决策的他或她以明确的“是”或“否”
来表明自己的态度。作出“是，但是……”或任何犹豫回答的则等同于“否”。停下来探讨一下那些回答“否”的成员们的关注点。
确认声明
经过一段时间探讨后，给每个人一次发言的机会。然后进行“提议和投票”。
方案和分享
让每一个人独立提出一个方案，方案可以是在会前或者会议过程中形成的。然后，在不被打断情况下，给每个人一次机会让大家分享他或她的观点或方案。在所有的观点都被听取后，每个人基于前“一轮”
识别出的问题再次提出新方案。继续听取各种想法直到您能够结束这场讨论。之后，如果需要的话，则进行“提议和投票”。
主张/支持/探讨
鼓励所有成员采用“主张/支持/探讨”方案：主张“我是这么认为的”。
支持：“我为什么这样认为”。然后邀请大家共同来探讨“关于这个方案，其有利和不利因素各是什么？”
为了实践一下如何达成共识，给出一般时间让团队每位成员列出一些您的团所面临的问题。然后，选择一个大家都希望解决的问题。在下面写出您的问题列表：
既然你们已经选定了一个问题，那么确定采用什么方式对这个问题作决定。然后制定决定。在下面写出你们采用的决策方式和小组的反应：
总结
决策制定是一门艺术；决策制定人需要领会其微妙之处并掌握必要的方法。决策有5种方式，每一种都有其优缺点。
个人决策。
团队参与度：非常低。
少数决策
团队参与度：低。
多数决策
团队参与度：高。
共识
团队参与度：非常高。
一致决策
团队参与度：完全且绝对。
您通过自己的实践发现，在决策制定过程中，团队参与度直接影响决策的
质量。但这仅是一个开端一时间、成本、团队忠诚度和协作伴随着增加。然而，团队参与也有其陷阱。下面是一些团队中普通发生的情形，对于这些您应该时刻保持警惕：
忽略
自作主张
联手
交易
算术平均值
在选择决策制定方式以前，您应该缜密地思考一下您所处的层面。决策对客户满意度的影响？决策对产品服务/质量的影响？决策对长期战略的影响？可用的时间？决策的重要性？当您仔细考虑过这些挑战后，有许多方法来着手制定决策。在这个TeamPac单元中讨论到的方法包括……
提议和投票
确认声明
方案和分享
主张/支持/探讨
决策制定者处于一个飓风区，这一点毫无疑问要在这个飓风区生存下来，首先要下决心精通此道。今天就开始做，当有一天您发现好的决策使一切变得如此流畅时，您会非常震撼！
充电
辅助的TeamPac单元：
关于团队决策制定的更多信息，请安排或复习下面的TeamPac单元课程：
在团队中实现清晰明确的沟通
解决团队中的冲突
避免集体盲从
推荐的阅读材料：
关于决策制定的辅助阅读材料，推荐您参阅以下书目：
HOW TO MEET,THINK,AND WORK TO CONSENSUS,作者：Daniel Tagliere Pfeiffer and Company,1992
本书论述了增强团队决策制定能力和实施能力一些公认的概念、工具和技巧。它给出了具体问题的处理原则：比如，如何为团队成员拟定工作计划，如何挑选完成项目所需的团队人员，如何建立可行的规则，如何开发一个系统来完成任务以及以何种方式来监督和记录项目进程中重要事件等。
THE TEAM HANDBOOK,作者：Peter Scholtes
Joiner Assosiates, Inc. , 1988
本书是参与项目团队或与项目团队配合的实践指南。基于 Deming的方法，这本书立足于对数据的理解和应用。它通过数据来论述如何建
立和维护团队、规划和管理项目以及如何策划和召开会议。团队决策制定是本书探讨的主题之一。
“YES”OR “ON”，作者：Spencer Johnson, .
Harper Collins Publishers, 1991
虽然本书针对的是个人而不是团队的决策制定，但它能为团队决策提供一个有用的框架体系。Johnson论述了决策时需征求和回答的6个问题。
附录
在下一页，有一个供复制的过程检查拷贝，在团队每次制定决策时都可使用。
团队决策过程检查：
每次团队决策后，进行这个快速的过程检查。向团队提出下面五个问题，请他们以“手指表决”的方式回答。（1个手指=“一点也不”，5个手指=“完全”。）
1.您感觉您被倾听的程度如何？-----为什么？
2. 您对团队决策的影响度如何？-----为什么？
3. 您对团队最终决策满意度如何？-----为什么？
4. 您感觉对团队决策的负责度如何？-----为什么？
5. 您感觉对团队决策的忠于度如何？-----为什么？
做好团队协作能力及决策 ——观《绝对挑战巅峰营销》有感 在大学生就业与创业指导课上，老师给我们观看了《绝对挑战巅峰营销》视频。在这段视频中，讲述的是一个汽车制造企业——东风日产在社会上公开招聘营销总监期间的过程。 东风日产汽车制造企业招聘营销总监的基本要求有：具备良好的职业素养，专业知识，能够充满激情的带领团队去迎接各种挑战，具备挑战意识、竞争意识、创新精神，好的市场领悟能力，深刻的理解并体察到市场消费者的需求，能建立最有效的沟通能力。虽然这要求让许多人都望而却步，但企业出的100万年薪还是吸引了近5000名应聘者前来竞聘。在这近5000名应聘者中，经过层层挑选，最终有十位选手成功进入到终极挑战，在这十位选手中，他们有担任过经济师、注册会计师、汽车工程师、销售总监、商务总监等职务。他们中将有一位选手能够成为企业的营销总监。 在终极挑战中，十位选手被分成红、黄两组，各组分别由一名选手当秘书在“枪林弹雨”中运送文件到指定位置。红队选择的是身材高大的加拿大人温小龙作为秘书，其余四人负责保护他不被击中而将文件送到终点，在这过程中，温小龙被击6次，红队屡战屡败，屡败屡战，采用快速突破的策略最终以13分26秒结束挑战。而黄队则采用人墙战术和缓慢前进的策略致秘书文飞只被击中2次，但最终以25分13秒结束挑战，结果失败。从这一挑战过程来看，不难看出在一个团队里，每个人都要有团结协作的意识及能力。正如红队中温小龙和高速的合作，就是一个很好的很值得借鉴的例子。分配任务的时候，把打字的任务交给了使用过老式打字设备的温小龙，而打字的过程中，没有让秘书小龙直接看着文稿打字而是让英文比较好的高速念给小龙听，这样在这一块上缩短了很多时间。把这两个人各自的长处都发挥得恰到好处。而红队获胜结果也证明了，人尽其用扬长避短的做法，是打造一个优秀团队的关键。只有把所有队员的长处全部集合起来充分利用，才能更高质高效的完成工作。 可是一个人无论他是多么的优秀，他的思维、阅历、生活背景、受教育程度及掌握的信息等总是有限的，纵使像毛泽东那样的大人物也不例外，所以很多时候我们需要集体的智慧来决策事情，这样才能尽量避免决策的重大失误。但是，团队决策也存在很多问题，所谓仁者见仁、智者见智、而且每个人出发点不同，想法不同。那么，又怎样决策出最有效率的决策呢？ 如果要做好团队决策，首先要建立一个优秀的团队。这里说的“优秀团队”，
影响公共政策的主要因素 按照系统论的观点，可以把公共政策看成是一个开放的系统。影响政策的除决策制度、决策方法外，还有其直接的工作环境，以及更广阔的如社会、经济、文化、法律等一般环境。 一、政治制度与决策制度 政治制度一般指统治阶级用以统治国家的方式和方法，如政体制度、国家结构形式、政党制度、选举制度、官吏制度、决策体制与程序等。而决策制度是指党和国家制定政策法令所采用的方式方法，涉及到最高决策权是什么，最高决策者是谁、决策需经过什么样的合法程度、需要遵循什么原则等。它们都对政策具有重要影响。从本质上说，不同的政治制度以及相应的决策制度对政策的影响，主要是通过决定谁是最高决策者、什么是最高决策权体现出来的。并且，由于决策制度还涉及到决策程序和原则的问题，而决策程序和原则又决定了所采用的决策形式和决策方法，因而政治和决策制度还会通过这一系列的传递作用影响到所制定政策的质量，即政策的科学性、有效性和可行性。 二、直接决策者 直接决策者是指依据法律或传统在决策机关中占有决策职位因而直接参与决策的人，一般包括执政党组织、各级政府中有关的立法、行政、司法人员等。正是由于直接决策者直接参与政策的制定，因而他们对政策具有最为重要和明显的影响。作为个人，不同的决策者其眼界、主张，以及他们的政治和业务素质，必然会对政策的制定与执行产生很大影响。 三、人民大众 从根本上说，人民大众是公共政策制定和执行的基础。在现代民主国家它表现得更为明显。首先，人民可以通过选择直接决策者而间接地影响政策。其次，人民大众可以通过对政策的接受与否来影响政策。第三，人民群众可以通过各种信息渠道向政府反映自己的意见和要求，从而影响政策。第四，人民可以通过自己的代表间接参与政策的制定。第五，人民大众有权对政策的执行情况进行监督、评估。总之，人民大众作为间接决策者，在政策过程的各个阶段都对政策发生着重大影响。 四、利益集团与政党 政党作为一种层次更高、组织更严密更正规、肩负的责任更大也更有影响力的政治组织，是最重要、对政策的影响最大的代表一定社会阶级、阶层、集团根本利益的团体。 利益集团对政策的影响方式，首要的是通过代表本集团利益的直接参与决策的人员提供政策备选方案、支持或反对某个政策方案等途径直接影响政策；其次是影响公众舆论，利用大众传媒宣传鼓动民众支持自己的主张；第三，在资本主义国家里，还通过形成"压力集团"，通过游说等方式说服直接决策者或对他们施加压力，以影响公共政策。 值得注意的是，在我国这样的社会主义国家，由于人民群众根本利益的一致性，因而不存在资本主义国家那种相互争权夺利的利益集团。但现阶段我国也存在着国家利益、集体利益和个人利益之间的矛盾，也还有在各地区、各行业、各部门之间的利益分配问题，因而不同群体之间利益的差异也是客观存在的，所以客观上也存在不同?quot;利益集团"。他们也要通过各种方式表达和争取自己的利益，同样也会对公共政策产生重大影响。我国的民主党派对共产党和政府的各项政策也具有重大影响 。 五、大众传播媒介（社会舆论） 社会舆论可以促使大众所关心的重大问题及时进入政策议程，它表达和反映人民群众的愿望、呼声和要求，对政策制定起到一种中介推动作用，因而对政策具有十分重大的影响。但社会舆论要通过大众传播媒介的广泛传播才能形成。这些信息载体，潜在的却是深刻地影响着人们的价值观，影响着人们对外部世界的认知，因而也影响着人们的判断与选择，影响着社会舆论乃至整个社会的行动。 大众传播媒介对公共政策的影响主要是通过对直接决策者和间接决策者的影响来实现的。 六、经济制度 经济制度是整个社会制度的基础，它规定着社会生产中人与人之间的关系，规定着社会的生产、分配、交换以及消费的形式，规定着生产资料的所有制形式。经济制度通过作用于政治制度和决策制度对政策发
试论影响团队的因素 单位：西北大学2010 陕西西安 摘要：在经济发展的全球化趋势下，企业之间的竞争越来越激烈，组织所处的环境变化也越来越快，不确定性大大增加，传统的科层组织受到挑战。目前，组织内的很多工作都兼具复杂性和分工协调性的特色，仅仅依靠个人的力量根本无法完成，只有依赖员工组成的团队，集合团队中的每个人的能力和特征、整个团队的齐心协力才能完美的完成任务。因此，如何让员工组成恰当的团队，并互相合作已成为组织成功的关键。 关键字：团队领导力目标管理影响因素 一、背景 （1）团队的渊源 自从有人类以来，群居便是人类赖以生存的方式，为了自卫、打猎、维持族群的繁衍，便逐渐形成聚落。二千多年前中国发明封建制度，更把人类的组织变成国家化，大型化。 20世纪六、七十年代,有一个小小岛国迅速成为世界经济大国,创出了经济腾飞的奇迹,就连一向自大的美国人,也不得不暗自称颂,这个小小岛国就是我们的邻国日本。人们对之产生了极大的兴趣,经研究发现,其强大竞争能力的根源,是那弥漫于日本企业的、无处不在的“团队精神”。1962年日本科学家及工程师协会注册了第一个质量小组,以此为标志,日本被认为是最早在企业中引入团队工作模式的国家。日本人的团队精神是值得称赞的。日本社会和企业最推崇的精神是为了团体的利益而万死不辞,这种团队精神使团队的每一个成员都能全力以赴地工作。于是,欧美大力学习日本的团队建设经验,建立起一个个团队,努力培养团队精神。 其实在中国古代我们就已经认识到了团队的重要性，比如在传统文化中的四大名著之一的《西游记》中，唐僧师徒西天取经的队伍就是一个相当符合古典团队建设理论的例子。（2）团队的重要性 你知道克林顿就任总统后所采取的第一项措施是什么？是对他的主要行政人员关于团队精神的训练，这种团队精神的训练的目的就是让团队成员理解：自己应如何让团队成员理解自己、如何运用自己的个性特征更好的为团队做出贡献。20年前，当沃尔沃、丰田、通用食品等公司把团队精神引入他们的生产过程中时，曾轰动一时，成为媒体的焦点。现在，情况迥然不同了，团队精神已成为企业管理的一种时尚，惠普、克斯莱斯、苹果电脑乃至百事可乐等许多企业都特别强调团队精神。 在经济发展的全球化趋势下，企业之间的竞争越来越激烈，组织所处的环境变化也越来越快，不确定性大大增加，传统的科层组织受到挑战。目前，组织内的很多工作都兼具复杂性和分工协调性的特色，仅仅依靠个人的力量根本无法完成，只有依赖员工组成的团队，集合团队中的每个人的能力和特征、整个团队的齐心协力才能完美的完成任务。因此，如何让员工组成恰当的团队，并互相合作已成为组织成功的关键。 越来越多的组织发现：团队运作模式为协助组织解决问题，增加员工对组织的认同感，提高员工工作的潜能和快速响应环境变迁与顾客需求提供了一个有效的方法，因此，组织愈来愈多的运用团队来完成组织目标，增加组织效能和提高生产力。有人在不久前做过调查：80%的“财富500强”企业有一半甚至更高比例的员工在团队中工作，此外，68%的美国小型制造业在其生产运营管理中采用团队的方式，几乎所有的高科技企业都是使用项目团队的组织，团队运作模式还被广泛的应用在制造业、零售业。 事实证明：如果某种工作任务的完成需要多种技能经验，那么团队来做比个人来做要好。通过团队的成员的共同努力，能够产生积极的协同作用，使团队绩效远远大于个人绩效
决策的影响因素 决策的影响因素包括以下几个方面： （一）环境的影响 环境对组织决策的影响是双重的。 首先，环境的特点影响着组织的活动选择。组织决策要面临的环境包括企业经营的微观环境和宏观环境。微观环境是指与企业产、供、销、人、财、物、信息等直接发生关系的客观环境，是决定企业生存和发展的基本环境。 其次，对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。环境发展趋势基本上分为两大类：一类是环境威胁，另一类是市场机会。企业的管理者可以利用“环境威胁矩阵图”和“市场机会矩阵图”来加以分析、评价。如图1所示。 图1 市场机会与环节威胁矩阵 由图1中机会矩阵可知：1的机会最好，实现的概率大，对企业具有吸引力；2的机会也好，但发生的概率小，需要创造条件来实现；3、4的机会影响弱，但发生的概率大，企业应注意加以利用；5、6的机会影响弱，发生的概率也小，企业可以不予考虑。同样，由图中威胁矩阵可知：在7、8位置处，威胁程度强，发生概率大，企业应特别重视；9的威胁虽强，但发生的概率小；10影响小，但极有可能发生，企业要加以关注； 11、12、13威胁程度与概率都小，企业就可以不考虑。 由此可见。环境机会和威胁因素对组织决策具有重要的影响。 （二）过去决策的影响 在大多数情况下，组织决策不是在一张白纸上进行初始决策，而是对初始决策的完善、调整或改革。组织过去的决策是目前决策过程的起点。过去选择的方案的实施，不仅伴随着人力、物力、财力等资源的消耗，而且会给管理者心理和情感上带来变化，甚至会伴随着内部状况的改变，带来了对外部环境的影响。过去决策所带来的良好效果和记忆必然给未来的决策以有益的借鉴，过去失败的决策必然给未来的决策带来心理的阴
详谈团队管理决策的5个“有利于” 凌冰:中国名人演说家协会高级讲师 北京大学、清华大学特邀专家 实战派人力资源管理专家 课程：NLP企业管理人员教练技术培训 打造高绩效学习型团队 高绩效团队建设与管理技能培训 高绩效团队建设与管理技能提升培训 中基层管理人员全面管理技能培训 在新经济时代，团队管理决策应该受到重视并获得迅速发展。因为团队管理决策可以充分发挥集体的智慧，由多人共同参与分析并决策。因为团队管理决策的科学过程实际上是基层一线的调研人、真正意义上的执行代表、相关专家、经验丰富的老兵、权威人士、企业决策层与实际工作者的一个互动过程。在这个过程中，参与决策的主体与客体以大局为重，相互配合，形成了一个科学决策的过程，自然而然，参与决策的人组成了决策团队。 蒋巍巍先生在《提升团队管理决策力的51条法则》中提到：团队管理决策是团队民主化的充分体现，是发挥群策群力作用的一种方式。团队管理决策可以避免在决策者在决策时时用权威去压制别人的意见；可以促使我们的领导方式要从单一型向团队型转化，由过去的自我决策向科学决策迈进；可以避免感性因子干扰决策行为；可以使决策依据更具说服力，决策方案更多；可以促使团队成员共同成长；可以把不同的观点放在一起，取长补短比较各自的优劣势，避免决策失误，保证决策的科学性。书中还提到5个有利于供大家参考： 1.有利于集中集体智慧 团队管理决策有利于集中不同领域专家和团队成员的智慧，应付日益复杂的决策问题。通过这些专家成员的广泛参与，可以对决策问题提出建设性意见，有利于在决策方案得以贯彻实施之前，发现其中存在的问题，提高决策的针对性。 2.有利于增加信息渠道 团队管理决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。由于决策团队的成员来自于不同的部门，从事不同的工作，熟悉不同的知识，掌握不同的信息，容易形成互补性，进而挖掘出更多的令人满意的行动方案。 3.有利于决策的全面性 团队管理决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。具有不同背景、经验的不同成员在选择收集的信息、要解决问题的类型和解决问题的思路上往往都有很大差异，他们的广泛参与有利于提高决策时考虑问题的全面性，提高决策的科学性。 4.有利于决策的实施
影响行政效率的主要因素有那些？ ——结合我国实情浅谈影响行政效率的主要因素 [内容提要] 所谓行政效率，是指国家行政机关及其行政工作人员从事行政管理活动所得到的劳动效果、社会效益同所消耗的人力、物力、财力、时间的比率关系。行政效率是行政管理活动的出发点和归宿，提高行政效率是政府全部行政管理活动追求的最高目标。当今世界，各国政府都在想方设法，采取各种改革措施来提高行政效率，都认识到行政管理在促进经济发展上起着决定性作用。行政部门的作用效果在很大程度上为经济发展奠定了有利条件，有效地保证了政治和整个社会的凝聚力，行政效率直接影响着国民经济效率、技术和组织革新的频率。提高行政效率，对生产力不发达、人口众多、资源相对不足的我们社会主义国家来说，具有特别重要的现实意义。列宁指出，劳动生产率，归根结底是保证新社会制度胜利的最重要、最主要的东西。 [关键词] 加强政府机构管理提高行政效率促进经济发展 绪论 目前，我们同发达国家之间劳动生产还存在相当大的差距，我国社会主义制度面临着严峻的挑战。因此，必须极大地提高行政效率，来保证我国能够及时快速地运用世界发达国家的先进技术和科学成果，有效地开发和利用现有的资源，创造一个公平合理的竞争环境，不断地提高全社会系统的整体效率，逐步赶超发达国家。行政效率关系到我国社会主义现代化事业的进程，直接影响到我国在日趋激烈的国际经济竞争中能否占有重要一席之地，更关系到我国在世界上的发言权。提高行政效率对当前我国来说具有重要的战略地
位。那么，什么是行政效率?影响我国行政效率的有那些呢? 一、影响我国行政效率的主要因素 现代政府在社会发展中的作用是不容忽视的。无论是秩序导向型政府还是发展导向型政府，政府都在一定程度上主宰着当今社会的发展走向。公共行政效率作为政府能力的主要表现，是衡量政府工作状况的基本综合指标。我国中央政府和各级地方人民政府分别是全国最高权力机关和地方各级权力机关的行政执行机关，是社会行政管理活动的主体。衡量政府行政效率，不仅要分析政府行政办事效率，还要分析政府行政行为的结果即社会效率。因而，分析影响我国政府行政效率的因素，也要从政府职能发挥和政府行政决策运行过程及社会效果方面进行综合考虑。当今，影响我国行政效率的因素大致有以下几方面：(1)行政机构的设置是否合理。(2)行政职位的设置是否合理。(3)管理方式是否科学。(4)行政人员的素质状况与使用状况。(5)国家机关及其行政人员在工作中所遵循的原则和运用的方法如何等等。 (一)行政机构的设置是否合理是影响我国行政效率的主要因素之一。 什么都管的政府往往什么都管不好。在市场经济条件下，政府的作用应该是掌舵；而不是划桨。中国现在面临的最大挑战在于促进市场良好运作的间接经济管理手段，关键又在于建立一个保证经济稳定的、在间接管理下活跃发展的市场及全面经济环境。目前中国政府职能与商业职能的混淆日益加重。应明确规定社会主义市场经济中哪些属于政府管辖范围，哪些由政府与非政府机构共同管理，哪些应归非政府机构自行管理。由于现实及潜在的利益冲突，目前中国出现协调机构卷入它们所调节的商业活动等等不正常的现象。按照党的十五大报告提出的目标，到20lO年我国建立起比较完善的社会主义市场经济体制的要求，必须大力推进机构改革，精简机构和人员。机构设置是使行政权力得以运行的组织保证，也是综合地影响到行政效率的成本、时间、效果的重要因素。建国以来，我国以精简机构为主要内容的行政体制改革先后进行过5次，从指导思想上看。几次机构改革始终没能摆脱计划经济体制的影响，主要是在机构的收放分合和编制增减上做文章，未能从
《管理学》课程论计 题目：影响决策的因素 专业年级： 学号： 学生姓名： 提交日期:
影响决策的因素 所谓决策，是指组织或个人为实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向，内容及方式的选择或调整的过程。决策是为组织的运行服务的，科学决策是现代管理的核心，决策贯穿整个管理活动。决策是决定管理工作成败的关键，决策的正误优劣影响企业的走向利益，关乎企业的命运。好的决策可以促进沿着正确方向，顺利健康的成长和发展，提高企业竞争力和适应外部环境的变化，使企业获得良好的经济效益为社会做出更多的贡献多的。反之则会给企业带来巨大的损失，甚至使企业破产倒闭，该社会带来灾难。因此做出好的决策至关重要，而研究影响决策的重要因素对于做出重要决策又必不可少。下面我们逐一以找出影响决策的因素比照出相应的对策。 一．环境因素 企业是出于社会这个大背景中实体，企业的生存和发展都不同程度上受到环境的影响。当环境趋于有利于企业的发展时，决策便轻松得多；当环境趋于不利于企业的发展时，决策可能变得异常复杂和困难。换精明的因素主要包括三个方面：环境的稳定性，市场的结构和买卖双方的市场地位。具体来说，决策应更具环境变化程度，本企业在市场的竞争力和同行的垄断程度以及市场需求进行决策。当环境剧烈变动时，决策者应对决策的方向，内容与形式进行及时的调整；当竞争程度激烈时决策者因密切关注市场动向，推出新产品品；当企业处于市场需求大时，决策者因提高自身的生产能力和生产条件；当市场需求不足时，决策因更具市场的需求状况，改变产品生产等。组织的社会环境一般包括一下几个方面。 (1)政治环境。包括社会的一般政治气氛、政权集中的程度等。 (2)经济环境。包括社会的经济发展状况、财政政策、银行体制、投资水平、消费特征等。 (3)法律环境。包括法律的性质、关于组织的组成及控制方面的特殊法律。 (4)科技环境。包括与组织生产相关的技术、工艺等科技技术力量。 (5)社会文化环境。包括人力资源的数量、性质，教育科学文化水平，民族文化传统，社会的伦理道德、风俗习惯、价值取向等。 (6)自然环境。包括自然资源的性质、数量和可利用性。 (7)市场环境。包括市场的需求状况、发展变化的趋势等。 例如，2008年世界经济危机出现以后社会需求不足，企业产品销售困难大多企业面临破产的危险。面对危机，国家提出鼓励企业发展方向，实现经济转型的策略。企业如果能够抓住这一政策优势及时作出战略决策的调整，便能够在恶劣的环境中生存下去，而且为企业发展提供可持续发展的动力与活力。大危机的经济环境极其恶劣但如果决策者不失时机的抓住国家战略这一大的机遇，摆脱危机的可能性也是很大的。 二．组织自身的因素 决策是为组织服务的，同时组织自身也存在着促进和制约决策制定的因素。组织对决策的影响首先是组织文化带来的影响。在保守型的文化中，决策者趋于保守，他们不会轻易容忍失败，他们的决策旨在维持现状。相反，进取型的则欢迎变化，通过创新宽容的对待失败。组织的信息化程度决定对决策也会产生巨大的影响，影响决策的效率。一个信息化程度较高的组织能够快速获取高质量信息，并通过有限的信息做出较好的决策。组织对环境的应变能力影响决策。对一个组织而言，其对环境的应变是有规律可循的，随时间的推移一个组织的应变能力趋于平稳，形成组织对环境的特有的应变模式。组织文化，组织的信息化程度，组织对环境的应变模式都影响着决策者的决策，有时他们中的一个起作用，有时他
达成高质量的团队决策 Hessen was revised in January 2021
引言 许多重要的商业技能因为团队合作而具有全新的价值，决策制定技能在这一点上表现得尤为突出。而且，您将发现这个技巧的掌握是团队内部互动的关键。 我们把这个单元命名为“风眼力量”——这正是团队决策的真实写照。毕竟，飓风的威力来自于风眼的动力，这正如团队的效力来自于您以及团队其他成员的决策。所以， 实力团队的一部分，就是增加决策的频率，甚至是加强决策本质特性。团队决策需要一整套新的技巧和流程，可能对于您来说是全新的。它如同飓风一样，有时非常猛烈。 有这样一个实例，1992年，一家大型保险公司的信息服务（IS）部门进行重组。新团队形成后，首要工作之一是检查和合并服务软件——其包括700多种不同的应用程序。他们又分成若干个小组来整合不同类型的软件，如应收帐目、法律和索赔等。也就是说，他们的工作就是分出“保留”和“丢弃”。工作一段时间后，他们召开了一个为期“决策制定是团队互动 的核心”
完成决策 团队决策制定的五种方式 根据团队的参与程度，其决策制定有五种方式。请注意，每一种方式都没有错。它们适用于不同的情况。 个人决策 即由一个人作出决策。其他有关人员赞同某个人来做决策，并且同意来遵守这个决策。以下情形中个人决策是最好的方式：某个人处于行动的最前沿，或有制定这项决策的技巧、兴趣或经验。在紧急情况下通常以这种方式进行决策。 团队参与度：非常低 实例：联邦快递公司(Federal Express)的一名员工做出一项决定——即雇用一架直升飞机为一位被大雪围困的客户空递一件包裹。(因为这项决策与公司对客户的承诺相符，决策者因此被树立为公司模范)
团队激励的三个步骤 在销售调查栏目当中进行了调查，同时也问了身边的朋友，大家感兴趣的话题有很多，今天来说说如何进行销售团队激励。 销售队伍中肯定会出现明星团队和落后团队，落后团队的销售经理会感到压力，如何激励自己的团队走出低落的泥潭，是考验销售经理能力的一大难题。 落后团队可能遇到如下的问题：团队成员经验不足、市场环境不好、产品不好。作为销售经理一定要找准“要害”，一一击破。 第一步：了解团队 销售经理既要保持在团队成员当中的领袖心理地位，也要靠近成员，了解他们的心理状态。过多的接近或者过远初中数学https://www.doczj.com/doc/ab5041842.html,初中数学的疏离，都可能造成团队成员心理上的不稳定。进一步了解团队成员的需求，将成员的个人需求和整个团队的目标挂钩。了解团队是团队激励的第一步，这里的难点就在于成为一名值得信任的领导。 第二步：分析落后原因 团队的落后，可能是成员业务素质不够、考核机制不完善、团队管理不严格，或者是销售策略不合适。到底哪里出了问题，作为销售的第一线，要找准病因！如果团队成员个个都是销售能手，销售额不佳的原因就应该从销售策略入手，如果销售队伍的其他团队能够很好的完成销售，那么你的团队问题大多出在“人”的因素上。销售经理要把好脉。 第三步：建立榜样 我们在其他团队激励的文章中，经常会看到引入竞争的道理，我们在这里总结为建立榜样。一个没有竞争的队伍很难有前进的动力。保持团队成员的危机感，奖励成功的成员，树立榜样，惩罚、剔除落后的成员，对不负责任、懒散的成员形成一种威慑力。对于手里掌握薪金奖罚的销售经理而言不是一个难题。 重塑高层团队
高层团队很少像一个严谨的团体那样整齐划一地展开工作，而是更多地依赖于：团队成员 各自的非正式网络，他们最大程度利用这些关系的决心以及他们组建次级小组解决特定问 题的能力 想想你所知道的那些高层团队，他们的价值真的来自他们组织的会议以及做出的决策吗？还是来自于其他什么？在很多公司，“高层团队”都被误解了。 公司若想提升高层团队的表现——这将带来全组织上下绩效的改善，就需要首先认清高层团队真正的价值所在。一个优秀的高层团队里，每一名成员都应该是一系列社交关系与联盟的公认的非正式代表。由此，高层团队将汇集起更大规模的专业知识和更多的问责，而高管们所构建的次级小组也能够解决问题，快速、敏锐地做出令高层团队以及全公司上下满意的决策。 对关系网络的分析显示，高管获得并据之采取行动的信息有90%来自他们的非正式网络，而不是正式的书面报告或者数据库。一个典型的高层执行委员会形式上就如同一个集中会议点：让大多数高管在此接洽，给出绩效结果和其他近期的信息，批准已经做出的决定。作为集中了公司中最具影响力的那些人的团队，高层团队的价值很少源自会议等正式活动，而更多地来自其非正式角色，来自其调动下属协调共进的能力以及关系网的影响力。 从这个观点出发不难发现，若想改善公司高层团队的效力，可以抓住以下三点：1。与其将精力放在改善高层团队的整体互动，不如设计更小更具专注度的次级工作小组，并令这些小组按需从公司中吸收其他人；2。投资于提高高层团队成员与公司其他部门人员之间的
影响管理者决策的因素 决策活动是人类社会发展进程中的重要现象．上至国家要事、下到百姓生活，都涉及决策问题。目前，面对技术进步、全球化和国际竞争的挑战，组织所面临的决策问题也日益复杂多变。面对新的决策问题，决策过程和决策方法没有固定的规律可以遵循．决策者受组织内外部环境的影响，再加之决策者性格、生理因素、认知能力等使其在决策过程中产生认识上的偏差，即认知偏差( CognitiveBias)。认知偏差是指生理心理状态均正常的决策者，由于知识水平的匮乏而对决策问题缺乏明确的预期和把握时．出现的认识上的种种偏差，比如“代表性”偏差、“易得性”偏差、过度自信等等。这种认知偏差在行为经济学和行为金融学的研究中被证实，且在市场营销、人力资源管理、宏观政策制定等方面也取得很好的效果。本文针对决策过程和决策方法没有固定的规律可以遵循的非结构化和半结构化的决策问题，研究管理决策行为认知偏差的影响因素及其相互作用． 一、决策理论与模型 1．完全理性决策。经典决策理论(Classical DecisionTheory，CDT)假设人是理性的，其决策过程和决策方法有固定的规律可以遵循，能用明确的语言和模型加以描述．并可依据一定的通用模型和决策规则实现决策过程的基本自动化。决策者在决策之前能考虑到一切行动及其影响；然后根据决策者自身的价值标准，选择最优的行动为对策。CDT认为决策本质上是完全相同，能够设定标准进行比较。事实上，行为证据暗示人们在决策过程中存在着认知偏差，并不总是根据决策者自身价值标准（如期望效用最大化的原则）选择最优的决策策略．并不能完全遵循一个标准模型来决策。由于CDT假设条件的局限性，不能完全解释现实世界中的行为与决策，例如St. Petersburg悖论和Allais悖论就是违背期望效用理论的典型决策。 2．有限理性决策。决策者足有限理性的，面对不确定性决策问题时，决策过程和决策方法没有固定的规律可以遵循，也没有固定的决策规则和通用模型可依，决策者容易受到知觉偏差的影响．直觉的运用往往多于逻辑分析方法的应用。在风险型决策中，与经济利益相比，决策者对待风险的态度更为重要(Heath，1998)。行为决策理论主要研究决策者的认知和主观心理过程，关注决策行为背后的心理解释，而不是决策的正误。行为决策不仅仅研究决策者的直感判断或决策思维过程，而且研究含有行为变量的决策模型。通过研究决策者在判断和选择中信息的处理机制以及决策者所受的内外部环境的影响，提炼出行为变量，修正和完善传统决策模型。通过心理学实验、观察、访谈等实证研究方法．揭示人们决策过程中的判断和抉择行为，其中包括信息获取、处理、输出和反馈四个环节，研究心理因素在“判断”和“抉择”每一个环节的作用。 Kahneman和Tversky(1979)运用认知心理学修正了经典决策理论的基本假设，提出了充分展示人类决策行为复杂性和不确定性的“前景理论”(Prospect Theory)，发现了许多偏离传统最优行为的决策偏差．如不确定性效应(Certainty Effect)、反射效应(Reflection Effect)，锚定效应（Anchoring Effect），后悔理论、过分自信等，发现人们在面对“获得”时倾向于风险规避，而当面对“损失”时，则倾向于风险偏好。另外．Thaler的心理账户、Shefrin的行为生命周期假说以及Hsee的衡量能力等理论，增强了对决策行为的解释力和预测力(Heath，1998)。 在实际管理中，完全理性决策和完全的行为决策这种极端情况很少见，绝大多数是这两种方式相互交替、共同作用来完成决策。根据问题的性质以及环境确定性程度的不同，两种决策方式发挥的作用也不尽相同。比如，在操作层面并有现成或常规解决方案的决策问题．多以理性决策为主，而对于高层管理者所面对的新的、结构不清且涉及面广的复杂问题，则多以依赖直觉判断的行为决策为主。总之，在复杂多变的环境中，组织需要处理某些非结构化或半结构化决策问题，由于决策者的主观行为（学识、经验、直觉、判断力、洞察力、个人偏好和决策风格等），决策者认知行为存在偏差，决策行为多为有限理性的。 二、管理决策行为认知偏差的影响因素 1．决策者自身因素。 (1)情绪方面。情绪在决策中起着重要作用，是决定决策过程的非常重要的因素之一．是直觉决策的关键成分(Key Component)，也是风险型决策的基本要素(EssentialElement)。积极情绪状态的决策者有规避损失的倾向，而消极情绪
团队领导的决定因素及其角色探讨 20世纪60年代到70年代中期，日本迅速成为世界经济强国，企业国际竞争力跃居世界首位。经过研究人们普遍认为，日本企业强大竞争力的背后，不仅在于其员工个人能力的卓越，而且在于员工整体“团队合力”的强大，起关键作用的还是日本企业之中的那种新型组织形式一一团队。从此，一股团队建设的飓风在世界范围内浩浩荡荡展开，激荡不已。然而团队建设失败的情况却屡有发生。研究人员经过多方分析，发现无效的领导是团队建设失败的主要原因之一。由此，人们开始意识到团队领导在团队建设中的重要作用。 一、团队领导与传统领导理论 传统领导理论将领导视为一种行为风格、个体差异、个体领导者与下属的交互作用。认为领导即各级主管适应部属的心意与需要，运用思想沟通、人格感召、职能表现及管理措施，促使之踊跃热烈的共赴事功，以协同一致的努力，有效地完成使命与任务。在这个意义上，领导是个人性逻辑的，不可避免地与承担领导职责的特定个体有关，考虑周到的领导者对其下属亲切热情；惯于构建体制的领导者则为下属提供目标、标准、方向和进度安排。
而人们对团队领导理论的关注是在研究团队为何失败的过程中 产生的。团队的特点决定了团队领导与传统的领导有所不同。由于团队内部高度的互依性，使得队员在应对外部持续变化的作业要求时，其沟通方式、信息流动和行为反应必须保持同步一致。所以，决定团队有效性的关键因素是使队员行动一致，同步、连贯的团队协作技能。这时，团队领导就承担起了训练队员的团队协作技能的职责。此外，团队领导是一种“共享式领导”，领导者和由其下属组成的团队共同承担领导责任。团队成员积极主动，充分参与团队事务，并愿意为此承担责任；领导者打破传统的独自负责与控制一切的观念，帮助团队成员采取创造性的方法解决问题，为其提供必要的指导和支持，并在本团队与企业其他团队、部门以及上级领导者之间充当桥梁作用，担当“跨界管理者”。 二、团队领导职能的影响因素 团队领导职能是由客观的团队运作环境、微观的团队任务目标、团队资源和自身的能力决定的。本文主要从微观层面，即从团队内部来对团队领导职能的决定因素进行探讨。在团队的不同发展阶段，团队的构成，以及作业特征的差异等使得团队领导的职能的相对重要性及其作用机制有所不同。 1.团队发展阶段
消费者受营销和环境的刺激产生需求直至最终作出购买决策的整个过程。因此除了个人因素之外，网络消费行为还受到外部环境因素的影响。 （一）自然因素 外部环境对网络消费者产生的影响首先会受到广告所在的自然情境作用，即网络广告发布的季节、时间、声音、天气等一系列因素的影响。有关研究认为，自然情境会影响个体对广告的情绪，进而影响对广告产品的态度。例如，一则保暖内衣的广告，放在网上购物网站首页时，有意将广告置于所处的寒冷的环境之中，来为网络营造一种温暖安全的印象，从而增加了销售。再如一些针对女性消费者的网上购物商店的网页装饰通常设计为较为可爱、女人味十足的画面，这样就会引起女性网络消费者的注意，增加消费者网络点击率，从而达到增加销售的目的。 自然因素对网络消费者心理与行为影响以消费者所处的时节周围环境的因素最为突出。网络消费者周围的社会环境、自然环境和现场环境的许多特点单独或整合地对消费者行为产生冲击，这些特点包括：灯光、过道宽度、商场零售环境、冷暖度、拥挤程度等等。这里我们不仅要讨论网络消费对网络消费者在产品或服务便利和优惠的方面产生的特有作用，还将考虑到网络消费者在复杂的实体零售环境中对购物的认知以及网络消费者周围现有商圈的影响程度。 普遍认为，销售地点是决定零售组织成功与否的最重要因素。如果像商品成本和使用价值这些其他的因素没有差别，人们会到最近的商店去购买所需商品，在可选择的情况下，附近最大的那个商店会成为首选目标。然而，当所需商品变得更具诱惑力从而使购买成本提高时，这两个因素（远近和规模大小）对选择购买地点的作用就变小了。而这正是网络消费的便利在自然环境因素中的最显著的体现。因为网络让运输和采购商品的费用问题得到解决。 （二）文化因素 文化因素中包括文化、亚文化和社会阶层三个方面。它们对购买行为起到了决定性的作用。文化是决定人类欲望和行为最基本的决定因素。亚文化是在大文化背景下形成的区域文化、团队文化和少数民族文化等小文化，也是更具体的认同感和社会化。它更是差异化营销的基础。社会阶层是指在一个社会中具有相对的同质性和持久性的群体,其中的每一阶层的成员具有类似的价值观、兴趣爱好和行为方式。由于社会阶层的不一样,他们所具有的消费欲望和消费价值观也不一样,企业应针对不同的社会阶层实施不同的营销策略。 大量的研究表明，亚文化对消费者决策的影响要远远大于主流文化。由于文化是一个具有相对稳定和长期影响力的客观影响因素，再加上近十年间网络的蓬勃发展，商家通过网络广告的形式往往能够达到塑造产品和品牌文化的。而互联网用户借助于网络进行交流和沟通,逐渐地形成了普遍认同的网络文化,比如网络礼节、对开放和自由的信仰以及对创新和独特的事物的偏好等等。在互联网中还存在着诸多的亚网络族群和相应的亚网络文化,比如那些出于共同的兴趣或爱好(网络游戏、音乐等)而形成的新闻组、虚拟社区、聊天室等,这些亚网络族群中的成员往往具有相同的网络价值观并且遵循相同的网络行为准则，逐渐形成一种网络文化。尽管，网络文化只存在于虚拟的网络空间中,但必然会影响到网络消费者的实际消费行为。随着电子商务向纵深发展,网络消费者的结构变得较为复杂,网络文化开始表现出丰富多样的特征,消费行为也趋向于多样化,所购买的商品中信息技术类产品的比例逐渐下降,而其它种类产品的比例则逐渐上升,商品组合开始出现多元化的趋势。 （三）社会因素 社会因素包括网络消费者家庭、网络消费者在社会所担当的角色与和网络消费者相关群体。进行网络营销的前提就是要识别目标顾客的相关群体。家庭对消费有巨大的影响,不同的家庭结构有着不一样的消费方式。举例来说,很多地区都有成千上万的未成年人上网,他们往往是家庭消费的核心,向他们展示产品往往会得到意想不到的结果。而角色是指一个人所
影响团队凝聚力的因素 （一）凝聚力的概念凝聚力指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引。也有人把凝聚力定义为：团队使成员积极从事团队活动，拒绝离开的吸引力。团队的凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有重要作用。一个团体如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。 （二）影响团队凝聚力的因素 一个团队的凝聚力大小是多种因素的结合： 1．成员与成员之间的吸引力。成员利益一致，关系和谐，互相关心、爱护和帮助，吸引力就大；反之，吸引力就小，甚至相互反感，相互排斥。 2．团队活动对成员的吸引力。团队活动的内容、形式、频率适合成员，吸引力就大；反之，活动不受成员的欢迎，吸引力就会降低，甚至会令成员产生厌倦、反感心理，从而脱离该团队。 3．团队对满足成员个人需要的吸引力。团队满足成员个人的各种物质和心理需要，是增强团体吸引力的最重要条件。 （三）凝聚力与生产效率之间的关系
团队凝聚力与团队工作效率之间的关系有人作过大量研究。结果表明，凝聚力的大小对生产效率有重要的影响。一般情况下，凝聚力强的团队比凝聚力弱的更有效率。凝聚力与团队工作效率之间的关系很复杂，还会受其他因素的影响，罗宾斯等人曾对此进行过研究，认为团队凝聚力与团队工作效率之间的关系存在以下四种情形， ①团队目标同组织目标一致程度高，则团队的凝聚力虽然低，也能提高生产率 ②团队目标同组织目标一致程度高，团队的凝聚力也高，会大大提高生产率； ③团队目标与组织目标很不一致，但团队的凝聚力却很高，那么，生产率就下降； ④团队目标与组织目标一致程度很低，如果团队凝聚力也低，它对生产率不会产生明显的影响。 可见，凝聚力对生产率的影响还与团队目标同组织目标一致性有关。当团队与组织的目标一致时，增强凝聚力会大幅度提高生产率。研究者证实最好的团队的生产率是最差团队的至少4倍，不同的团队完成同样的项目需要的时间会有2.6:1的差距。1993年美国的一项研究中，B. Lakhanpal报道了在31个软件项目中团队的凝聚力、个人能力和经验如何影响整个项目业绩。项目持续时间从16个月到14个月不等，项目团队有4-8人，B. Lakhanpal发现项目团队的凝聚力要比个人能力和
决策得过程及影响因素 一、决策得过程 1、判断问题——认识与分析问题 决策就是为了解决现实中提出得需要解决得问题或者为了达到需要实现得目标。决策就是围绕着问题而展开得。没有问题就不需要决策;问题不明,则难以作出正确得决策。 决策得正确与否首先取决于判断得准确程度,因此,认识与分析问题就是决策过程中最为重要也就是最为困难得环节。当然在一个组织中总就是存在许许多多得问题。例如在一个企业中,存在着企业如何在市场竞争中发展自己、开发什么样得新产品、开发新产品得资金如何筹措等问题需要解决、在一个具有两个或两个以上层次得组织中,仅仅将问题提出来就是不够得,还必须在提出问题得基础上,对众多得问题进行分析,以明确各种问题得性质,弄清楚哪些就是涉及组织全局得战略性问题,哪些只就是涉及局部问题,哪些就是非程序性得问题,哪些就是程序性问题,由此确定解决问题得决策层次,避免高层决策者被众多得一般性问题所缠绕而影响对重大问题得决策。现代管理要求管理人员运用现代管理科学得“望远镜与显微镜"以及分析问题得系统化技术,揭开纷繁得现象,显示其本质与核心,以使管理决策立足于真正问题之源上。 作为一个高效率得管理者来说,必须时刻注视形势得变化,以免使自己因毫无思想准备而陷入被动状态。环境因素得许多暗示都会预示着就是否面临决策得问题、管理者还应对环境得变化进行认真得分析,只有通过对各种预兆进行分析,才能透过表象瞧到环境变化得本质,才能找到造成问题得真正原因,对事物得发展作出超前得、正确得预计。不过,因为对形势得分析会受到决策者个人行为得影响,因此对同一现象,不同得管理者就可能得出不同得结果,自然也就作出了不同得决策。例如,日本索尼公司得盛田昭夫经常讲一个故事:两个买鞋得商人旅行,来到非洲一个落后得农村地区,其中一个商人向她得公司发电报,说“当地人都赤脚。没有销售前景";另一个商人也向她得公司发电报,内容却就是“居民赤脚,急需鞋子,立即运货”。 因此决策得第一步就要求决策者必须主动地深入实际调查研究,及时发现并提出新问题进而解决问题,以保证组织得健康发展。 2、明确决策目标 在所要解决得问题及其责任人明确以后,则要确定应当解决到什么程度,明确预期得结果就是什么,也就就是要明确决策目标、所谓决策目标就是指在一定得环境与条件下,根据预测,对这一问题所希望得到得结果。 目标得确定十分重要,同样得问题,由于目标不同,可采用得决策方案也会大不相同。目标得确定,要经过调查与研究,掌握系统准确得统计数据与事实,然后进行一定得整理分析,根据对组织总目标及各种目标得综合平衡,结合组织得价值准则与决策者愿意为此付出得努力程度进行确定。 3、拟订可供选择得行动方案 决策实际上就是对解决问题得种种行动方案进行选择得过程、为解决问题,必须寻找切实可行得各种行动方案、各种行动方案都有其优点与缺陷,决策要求以“满意原则”来确定方案。 在制定备选方案既注意科学性,又要注意有创造性。无论哪一种备选方案,都必须建立在科学得基础上。方案中能够进行数量化与定量分析得,一定要将指标数量
团队活动—你最喜欢谁 团队管理的重要方法就是利用团队的资源进行群策群力，产生出创造性的构想和更准确的决策方案，首先体会一下个人决策和群体决策的构成。 请阅读教材附带(工具表单)的材料“你最欣赏谁？”完成个人决策和群体决策的构成练习，然后进行小组讨论，达成小组一致的意见。 这个游戏要求做出两项决定：个人的决定和小组的决定。个人决定相对比较容易，因为每个人都会用自己的价值观去判断、衡量；而小组达成一致意见比较困难。 在个人决定中，由于人们的价值观和判断的基准不同，常常导致不同的结论，但是团队又希望能达成一致的结论，所以在组建团队的过程中，能否在众多不同的个人价值观基础上形成团队的价值观意义重大。 团队决策中不应该执着与主张个性的表现，有时要试着改变自己的意见和态度，需要互相妥协、认同。拥有弹性的态度或协调性，在实际团队工作中是不可或缺的条件。 问题研讨—团队决策的好处 群体决策是一门学习、适应和掌握的工作技巧，在抱团打天下的时代，更需要掌握有效的群策群力方式。领导方式要从传统型向参与型转化，从过去自我决策、拍拍脑袋就可以决 (1)信息量不断扩大，知识随之增长； (2)多种不同的观点在一起擦出更群体与个人决策的优劣 群体决策过程是群体成员一起对问题分析、讨论和争议、缩小分歧，并达成一致的过程，它在决策速度、准确性、创造性、效率和风险上与个人决策有很大的差别。 【练习】 在面对团队的不同阶段、不同素质的团队成员时，群体决策与个人决策各有什么利弊？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________